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PMP考点精粹
《PMP考点精粹》是2012年出版的图书，作者是高屹。
PMP考点精粹作者简介
高屹，1996年毕业于哈尔滨工业大学，长期从事通信领域的工程交付与服务工作，目前在一家国内大型通信设备制造企业任职。参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设、国家广电总局会议电视系统、铁通东北环干线传输网络、国家电网公司核心交换机建设与扩容改造、中国电信骨干传输网络建设等。曾担任维护工程师、子项目经理、项目经理、物流总监、售后服务总监、竞情分析总监等职务，2008年通过考试。
PMP考点精粹内容简介
《考点精粹》以PMBOK指南为主线，根据历次PMP考试，尤其是2011年PMP考试新的考题分布及考题类型分类，对PMBOK指南中的知识点进行了全面的梳理。
《考点精粹》对很多意思相近、容易混淆但分别属于不同知识领域章节的概念进行了集中对比和辨析，并辅以一定数量的模拟题，有助于考生深入、透彻地理解和掌握相关概念，并熟悉考题题型。其中，PMI观点、专家观点、答题技巧是作者对历年PMP考试的系统总结与提炼，有助于考生顺利通过PMP考试。
PMP考点精粹媒体评论
《PMP考点精粹》几乎涵盖了所有PMP考试的知识要点，并对每个要点都进行了较为详尽的解释分析。对于PMP考试涉及的关键知识点，书中标注了指南中的对应章节段落，这样既省去了对知识点的累述，又增加了对知识点的分析及应用。
——国家开发银行 王先生
《PMP考点精粹》重新梳理了PMBOK指南中的概念和知识，重点介绍了PMBOK指南及其他同类参考书上没有详细描述的各个过程组的工作流程。在我参加过的一次PMP考试中，考题中出现了很多变更流程的场景题，非常庆幸的是自己看了这本书出版之前的内部培训版，并顺利过了PMP考试。
——世纪科怡 姚先生
《PMP考点精粹》把PMBOK指南和PMP考试中的重点知识全部串联起来，有助于考前整体复习，并进一步强化基础知识。
——神州泰岳 李先生
《PMP考点精粹》全面介绍了PMBOK指南中的知识点，并将其与PMP考试的考点进行了分类汇集。其中PMI观点、专家观点与答题技巧三章，总结得非常完整与到位，对考生的备考起到了很好的指导作用。
——用友软件 王先生
PMP考点精粹目录
第1章 如何备考 1
第2章 关键概念 5
2.1 项目 5
2.2 项目管理 6
2.3 项目集、项目组合与项目管理办公室 6
2.4 事业环境因素 8
2.5 组织过程资产 9
2.6 启动过程组 10
2.7 规划过程组 10
2.8 执行过程组 10
2.9 监控过程组 11
2.10 收尾过程组 11
2.11 项目章 程 11
2.12 项目管理计划 12
2.13 绩效测量基准 13
2.14 项目管理信息系统 13
2.15 配置管理系统 13
2.16 工作授权系统 14
2.17 工作分解结构 14
2.18 范围基准 15
2.19 100%规则 16
2.20 关键路径 16
2.21 资源平衡 16
2.22 项目进度计划 17
2.23 沉没成本 18
2.24 现值 18
2.25 投资回收期 18
2.26 投资回报率 18
2.27 内部报酬率 19
2.28 效益成本率 19
2.29 内部收益率 19
2.30 投资收益率 19
2.31 折旧 20
2.32 质量成本 21
2.33 质量测量指标 22
2.34 组织机构图 22
2.35 风险 23
2.36 风险效用函数 23
2.37 风险登记册 24
2.38 SWOT分析 24
2.39 应急计划 25
2.40 弹回计划 25
2.41 权变措施 25
2.42 次生风险 25
2.43 残余风险 25
2.44 合同 25
2.45 索赔 26
第3章 工具应用类题目 27
3.1 访谈 27
3.2 头脑风暴法 27
3.3 名义小组技术 28
3.4 德尔菲技术 28
3.5 问卷调查 28
3.6 观察 28
3.7 控制图 29
3.8 流程图 29
3.9 因果图 29
3.10 直方图 30
3.11 帕累托图 30
3.12 趋势图 30
3.13 散点图 30
3.14 龙卷风图 30
3.15 蒙特卡洛分析 31
第4章 固定参数类题目 33
4.1 项目经理用于沟通的时间 33
4.2 管理层承担的质量责任 33
4.3 WBS的分解层数和工作包大小 34
4.4 正态分布的偏差概率 34
4.5 成本估算的精确程度 34
第5章 重点概念辨析 35
5.1 标准和制度的区别 35
5.2 项目集管理和项目组合管理的区别 35
5.3 渐进明细和范围蔓延的区别 36
5.4 项目需求和产品需求的区别 37
5.5 项目生命周期、项目管理生命周期、合同生命周期和产品生命周期的区别 37
5.6 项目进度管理计划和项目进度计划的区别 38
5.7 项目与日常运作的区别 39
5.8 主要项目干系人的区别 39
5.9 组织结构的区别 41
5.10 项目联络员和项目协调员的区别 42
5.11 项目管理过程组和项目阶段的区别 43
5.12 焦点小组会议和引导式研讨会的区别 44
5.13 观察法和原型法的区别 44
5.14 项目工作说明书、采购工作说明书和项目范围说明书的区别 44
5.15 工作包和活动的区别 45
5.16 产品范围和项目范围的区别 46
5.17 产品核实、范围核实及质量控制的区别 46
5.18 人力投入量、分立型投入和分摊型投入的区别 47
5.19 节点图（紧前关系绘图法）和箭线图的区别 48
5.20 强制依赖关系和外部依赖关系的区别 49
5.21 类比估算和参数估算的区别 49
5.22 资源日历、资源直方图及责任分配矩阵的区别 50
5.23 活动资源需求和资源分解结构的区别 51
5.24 关键路径法和关键链法的区别 52
5.25 总浮动时间和自由浮动时间的区别 52
5.26 赶工和快速跟进的区别 53
5.27 直接成本和间接成本的区别 54
5.28 制约因素和假设条件的区别 54
5.29 应急储备、管理储备、项目预算及项目资金需求的区别 55
5.30 偏差分析和趋势分析的区别 55
5.31 完工预算、完工估算和完工尚需估算的区别 56
5.32 质量和等级的区别 56
5.33 精确和准确的区别 57
5.34 规格上下限和控制上下限的区别 57
5.35 实验设计和敏感性分析的区别 57
5.36 属性抽样和变量抽样的区别 58
5.37 质量保证和质量控制的区别 58
5.38 预防和检查的区别 60
5.39 公差和控制界限的区别 60
5.40 人力资源计划和人员配备管理计划的区别 60
5.41 绩效报告和工作绩效信息的区别 60
5.42 发布信息和报告绩效的区别 61
5.43 纵向沟通和横向沟通的区别 61
5.44 风险分解结构和风险概率影响矩阵的区别 61
5.45 消极（不利）风险应对策略的区别 62
5.46 积极风险（机遇）应对策略的区别 63
5.47 风险承受力和风险门槛的区别 64
5.48 不同合同类型之间的区别 64
5.49 合同收尾和行政收尾的区别 67
5.50 质量审计、风险审计和采购审计的区别 68
第6章 与项目经理相关的题目 69
6.1 对项目经理的要求 69
6.2 谈判的能力 72
6.3 管理的能力 73
6.4 解决冲突的能力 74
第7章 顺序类题目 77
7.1 实施整体变更控制的顺序 77
7.2 干系人分析的顺序 78
7.3 采用偏差分析工具的顺序 79
7.4 为解决合同争议而采取的措施顺序 79
7.5 团队建设经历的阶段顺序 79
7.6 冲突来源重要程度的顺序 80
7.7 项目经理处理冲突时应遵循的顺序 81
7.8 项目经理权力应用的顺序 81
7.9 时间管理的顺序 82
7.10 成本管理的顺序 83
7.11 质量管理的顺序 84
7.12 风险管理的顺序 84
7.13 采购管理的顺序 85
第8章 计算类题目 87
8.1 项目时间管理中的计算 87
8.2 三点估算及偏差/概率的计算 91
8.3 挣值类计算 92
8.4 沟通渠道数量计算 94
8.5 预期货币价值分析计算 95
8.6 决策树分析计算 95
8.7 合同类计算 97
第9章 PMI观点 101
9.1 谁负责为具体项目选择适用的知识 101
9.2 《项目管理协会道德与专业行为规范》描述了项目工作者的基本义务 101
9.3 项目什么时候结束 102
9.4 通用项目生命周期结构通常有什么特征 102
9.5 里程碑一定在关键路径上吗 103
9.6 管理层的职责是什么 103
9.7 项目失败的最主要原因是什么 103
9.8 什么是镀金 104
9.9 什么情况下合同可以终止 104
9.10 合同收尾阶段要做哪些工作 104
9.11 项目活动中，什么样的行为应该得到奖励/鼓励 105
9.12 项目管理中的职业道德类题目 105
第10章 专家观点 111
10.1 质量管理专家 111
10.2 人力资源管理专家 112
第11章 答题技巧 115
11.1 伪概念 115
11.2 混淆概念 116
11.3 审题技巧 116
11.4 情境题的审题 118
11.5 PMP&考试中的“潜规则” 120
11.6 超纲题目 120
第12章 PMP&模拟考题 123
12.1 PMP&模拟考题一 123
12.2 PMP&模拟考题二 160
附录A PMP&模拟考题一答案 197
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图解项目管理吴永达第一章 概论吴永达，PMP吴永达PMBOK的价值复 杂 性个性化的项目特有的企业特有的行业特有的通用的职业标准（PMBOK） 适用性吴永达项目特点临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration吴永达练习题? 自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法? A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 ? B.不适合要建造的产品 ? C.认为项目团队将比本项目要长寿 ? D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的吴永达项目和运营项目 工作性质：独特，创新 Project工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化 目 的：结束项目运营 Operational Work工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营吴永达练习题? 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？? A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 ? B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 ? C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复 的 ? D.运作工作不能被定义为项目吴永达练习题? 下列哪个不是项目的特点？? A.被有限的资源约束 ? B.需要规划，执行和控制 ? C.创建独特的产品或服务 ? D.是持续的重复的吴永达项目与运营比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 项目经理 项目组 一次性 独特性项目 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营运营实现目标结束项目管理追求效果效率吴永达什么是项目管理思想流程工具与方法体系与模板吴永达练习题? 在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________? A.项目组合管理 ? B.按项目管理 ? C.目标化管理 ? D.例外管理吴永达目标的SMART具体 量化合理/可实现远近结合相关有时间限制吴永达练习题? 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？? A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 ? B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 ? C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 ? D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制吴永达项目管理过程组监控各过程 规划各过程启动各过程收尾各过程执行各过程吴永达项目制约要素范围 Scope进度 Time成本 Cost吴永达质量 Quality项目管理环境项目组合管理 （Portfolios）项目集（Programs）承办奥运会 奥运体育馆建设项目（Project）羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造项目子项目 子项目 子项目 吴永达项目组合、项目集、项目管理?战略与优先级 ?渐进明细 ?治理 ?处理请求的变更 ?其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响最高层 项目组合?战略与优先级 ?渐进明细 ?治理 ?处理请求的变更 ?其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合?绩效报告 ?变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响?绩效报告 ?变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 ?战略与优先级 ?渐进明细 ?治理 ?处理请求的变更 ?其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合?绩效报告 ?变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合吴永达项目、项目集与项目组合管理之比较项目 项目集 项目组合范围项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化明细变更 项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中 规划 项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划 管理 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 项目组合经理监督综合绩效和价值指 项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备 项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更务或成果的工作进行监控分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益标吴永达战略、运营和项目管理的关系战略管理选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现运营管理支持项目管理吴永达练习题? 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？? A.市场需要 ? B.客户需要 ? C.法律要求 ? D.技术改进吴永达项目管理办公室&项目经理PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体成果重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标控制资源 内容共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达项目管理与运营管理运 营 管 理项 目 管 理吴永达练习题? 整合由谁来完成：? A.项目经理 ? B.团队 ? C.出资人 ? D.干系人吴永达练习题? 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理 知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项 目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？? A． A ? B． B ? C． C ? D． D吴永达项目经理项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能 Interpersonal Skills应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations常规管理知识技能理解项目环境吴永达谁是合适的项目经理? 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？? A. Mary ? B. Dave ? C. Jason ? D. Tom吴永达项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理IT行业工程 项目 质量 改进建筑行业产品 研发 HR 项目生产经营行业市场 营销 信息 技术咨询培训行业大型 活动 咨询 项目做 事项目管理PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）做 人吴永达优秀的项目经理如何培养? 最成功的项目经理通常：? A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 ? B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 ? C．在他们的领域中被认为是技术专家 ? D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴永达事业环境因素工作 授权 系统项目管理 信息系统市场 条件组织文化项目与 项目经理人事 管理 制度基础设施政治氛围商业 数据库吴永达练习题? 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了_________? A.公司信誉 ? B.人员管理程序，包括培训记录 ? C.现有设施和固定设备 ? D.项目干系人风险容忍度吴永达第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达项目周期中成本与人力投入水平执行工作 组织和准备 启动项目结束项目成 本 与 人 力 投 入 水 平项目管理 的输出项目章程项目管理计划时间验收的可交付成果 存档的项目 文件吴永达项目生命期特点-项目干系人影响干系人的影响力、风险与不确定性高程 度变更的代价低项目时间吴永达练习题? 下列哪个不是项目生命期的特点？? A.风险和不确定性在项目开始最高 ? B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 ? C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 ? D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降吴永达产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段吴永达练习题? 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品：? A.不是项目生命期的一部分 ? B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 ? C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 ? D.将变成其它项目吴永达单阶段项目-电信网络安装管理监控过程启动过程计划过程执行过程收尾过程吴永达三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理设施停用监控过程启动过程计划过程执行过程收尾过程废弃物移处/清理监控过程启动过程计划过程执行过程收尾过程环境美化监控过程启动过程计划过程执行过程收尾过程吴永达阶段交叠项目的例子-新工厂建设设计阶段监控过程启动过程计划过 程执行过程收尾过程施工阶段监控过程启动过程计划过 程执行过程收尾过程吴永达练习题? 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：? A. Kill Point ? B.阶段关卡 ? C.阶段退出 ? D.上述所有吴永达项目干系人项目干系人 运营经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 职能经理 项目 团队 其他成员项目组合 经理卖方/ 业务伙伴项目 管理办公室客户/用户项目吴永达练习题? 下列哪项总是项目干系人？? A. 一个不希望项目完成的人 ? B. 将使用项目产品的装配线上的工人 ? C. 工程设计部门的职能经理 ? D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人? 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？? A、项目经理 ? B、高级管理层? C、发起人? D、客户吴永达练习题? 组织文化：? A.通常是相似并难以形容的 ? B.通常是独一无二并难以形容的 ? C.对清楚定义的项目没有影响 ? D.通常对项目有直接的影响吴永达练习题? 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？? A.职能组织 ? B.弱势矩阵组织 ? C.项目化组织 ? D.平衡矩阵组织吴永达职能型总裁项目协调职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达练习题? 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运 营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他 们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目 中使用的是什么类型的组织？? A.集中办公 ? B.项目型 ? C.矩阵 ? D.职能型吴永达矩阵型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A 项目经理B 项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达项目型项目协调总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达练习题? 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之 间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构， 可能的选择方案是：? A.矩阵型 ? B.紧密矩阵型 ? C.职能型 ? D.项目型吴永达混合型总裁项目协调职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达项目组织结构组织结构 职能型 项目特点 项目经理权力 很小或没有 矩阵型 项目型弱矩阵有限平衡矩阵小~中等强矩阵中等~高 高到全权资源可利用性 谁控制很小或没有有限小~中等中等~高高到全权职能经理项目预算 项目经理角色 项目管理 兼职 行政人员 兼职职能经理混合项目经理项目经理兼职全职全职全职兼职 吴永达兼职全职全职组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案吴永达第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达项目管理过程组监控各过程 规划各过程进入阶段/ 开始项目启动各过程收尾各过程退出阶段/ 结束项目执行各过程吴永达过程组之间的交互启动过程组规划过程组 执行过程组过程相 互作用 的程度监控过程组 收尾过程组开始完成吴永达项目管理过程组之间作用项目启动者 或发起人项目工作说明书 商业论证 合同采购文件启动过程组干系人登记册 干系人管理策略 项目章程组织过程资产 事业环境因素规划过程组项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准监控过程组企业/组织合作协议项目文件资源日历执行过程组客户 需求卖方建议书采购合同 授予最终的产品、服 务或成果 卖方收尾过程组批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方验收的可交付成果 采购文档吴永达过程组与知识领域关系知识领域4.项目整体管理启动过程组4.1制定项目章程规划过程组4.2 制定项目管理计划执行过程组4.3 指导和管理项目 执行监控过程组4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制 5.4核实范围 5.5控制范围 6.6控制进度收尾过程组4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 7.1估算成本 7.2 制定预算 8.1规划质量 9.1 制定人力资源计划 8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望6.项目进度管理7.项目成本管理7.3控制成本8.项目质量管理 9.项目人力资源管理8.3 实施质量控制10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购 12.2 实施采购11.6监控风险12.项目采购管理12.3 管理采购12.4 结束采购练习题? 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计 划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中 识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？? A.启动 ? B.执行 ? C.监控 ? D.收尾吴永达练习题? 在结尾，收尾过程组：? A.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 ? B.来确定项目的产品被满意的完成 ? C.项目管理计划被项目出资人取消 ? D.新的变更请求被启动吴永达练习题? 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？? A.开始完成工作包 ? B.完成核实范围 ? C.开始整体变更控制 ? D.开始创建管理计划吴永达练习题? 执行过程组：? A.获得项目或项目阶段启动的认可 ? B.协调人和其他资源完成项目计划 ? C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 ? D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动吴永达练习题? 实施采购属于下列哪个过程组？? A. 启动 ? B. 规划 ? C. 执行 ? D. 监控吴永达项目边界项目边界规划各过程监控各过程规划各过程项目启动者 项目输入 启动各过程 发起人执行各过程收尾各过程最终成果客户收尾各过程执行各过程项目记录组织过程 资产吴永达启动过程组项目整体管理项目沟通管理4.1 制定项目章程10.1 识别干系人环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。吴永达规划过程组项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 6.1 定义活动项目时间管理6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.5 制定进度计划项目成本管理7.1 估算成本 7.2 制定预算6.2 排列活动顺序项目整体管理项目质量管理8.1 规划质量项目采购管理12.1 规划采购4.2 制定项目管理计划项目HR管理 项目风险管理11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对项目沟通管理10.2 规划沟通9.1 制定HR计划吴永达环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。执行过程组项目HR管理9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队项目沟通管理 项目质量管理8.2 实施质量 保证项目整体管理4.3 指导与管理 项目执行10.3 发布信息10.4 管理干系人 期望项目采购管理12.2 实施采购环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。吴永达监控过程组项目范围管理5.4 核实范围 5.5 控制范围项目时间管理6.6 控制进度项目成本管理7.3 控制成本项目整体管理4.4 监控项目工作项目质量管理8.3 控制质量项目采购管理12.1 规划采购项目沟通管理4.5 实施整体变更控制 10.5 报告绩效项目风险管 理11.6 监控风险环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。吴永达收尾过程组项目整体管理项目采购管理4.6 结束项目 或阶段12.4 结束采购环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。吴永达第四章 项目整体管理吴永达，PMP吴永达4.1 制定项目章程输 入 工具与技术 输 出1. 项目工作说明书2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产1. 专家判断1. 项目章程吴永达练习题? 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理 权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？? A.资源授权文档 ? B.工作分解结构 ? C.项目章程 ? D.项目范围说明书吴永达项目启动者 或发起人项目整体管理项目工作说明书 商业论证 合同5.1 收集需求4.1 制定项目章程组织过程资产 事业环境因素5.2 定义范围4.2 制定项目 管理计划企业/组织10.1 识别干系人吴永达选择项目指标项 项目优先级 NPV（净现值） 含义 项目重要程度代表获得资源的能力 按一定的折现率将各年净现金流量 折现到同一时点的现值累加值，和 EPV（预期现值）的区别，NPV考虑 了风险。 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内 部为收回投资每年的净收益率 越高越好 越大越好 对项目含义IRR（内部收益率）越大越好Payback（回收期）BCR（收益成本分析） ROI（投资利润率） SV CV 工期绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）分动态、静态两种，收回成本所需 时间Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益 Return on investment利润除投资 进度偏差 成本偏差 EV/PV EV/AC越短越好越大越好 越大越好 0 0 大于1意味着进度提前吴永达大于1意味着成本节约NPV计算演示年份 每年收入成本01 3002 3003 3004 3005 300投入成本现金流 （1+i）-n 现值=终值*（1+i）-n1000-00 300 0. 300 0. 300 0. 300 0. 300 0.现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吴永达练习题? 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为 1．4，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为1．2；项目2 的SPI 为1．1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1．1；项目3 的 CPI 为1．2，SPI 为．893，收益成本率为1．6，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为．82，一个任务有33 天的浮差，分配到 任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？项目 项目1 项目2 项目3 项目4 吴永达 0.82 BCR 1.4 1.1 优先级 高 低 CP长度 （月） 16 CPI 1.2 1.1 0.893 SPI决策陷阱名称 含义 举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机 会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就 是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于 沉没成本吴永达练习题? 由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为： 项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多 少？? A.$21,200 ? B.$11,000 ? C.$19,500 ? D.$30,500吴永达练习题? 沉没（淀）成本（Sunken costs）是指：? A．管理储备中没有用于投资的资金 ? B．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 ? C．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 ? D．已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果吴永达4.2 制定项目管理计划输 入 工具与技术 输 出1. 项目章程2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素1. 专家判断1. 项目管理计划4. 组织过程资产吴永达练习题? 下列哪项不是项目管理计划的一部分？? A.采购管理计划 ? B.过程改进计划 ? C.进度基准 ? D.资源需求计划吴永达项目管理计划范围管理计划 进度管理计划成本管理计划质量管理计划 沟通管理计划风险管理计划人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划采购管理计划成本基准进度基准 资源日历 风险登记册质量基准范围基准吴永达5.2 定义范围 5.3 创建WBS 企业/组织项目范围说明书 范围基准 组织过程资产 事业环境因素 需求文件 需求管理计划 成本基准5.4 核实范围项目整体管理4.1 制定项目章程 项目章程 4.2 制定项目 管理计划5.5 控制范围 6.6 控制进度5.1 收集需求7.2 制定预算 6.5 制定进度表 8.1 规划质量 9.1 制定HR计划 10.2 规划沟通 11.1 规划风险管理 12.1 规划采购7.3 控制成本项目管理计划 4.3 指导与管理 项目执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体 变更控制 4.6 结束项目 或阶段 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.3 发布信息进度基准质量管理计划 过程改进计划 人力资源管理计划沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 10.5 报告 绩效项目管理计划更新 11.6 12.2 监控 实施 风险吴永达 采购 12.3 管理 采购 12.4 结束 采购10.4 管理干系人 期望4.3 指导与管理项目执行输 入 工具与技术 输 出1. 项目管理计划2. 批准的变更请求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产1. 专家判断2. 项目管理信息系统1. 可交付成果2. 工作绩效信息 3. 变更请求 4. 项目管理计划 （更新） 5. 项目文件（更新）吴永达项目整体管理 项目文件企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 4.2 制定项目 管理计划 项目管理 计划（更新） 4.3 指导与管理 项目执行 4.5 实施整体 变更控制 批准的 变更请求 变更请求项目管理计划项目文件（更新）可交付成果8.3 实施 质量控制工作绩效信息5.5 控制 范围6.6 控制 进度7.3 控制 成本8.2 实施 质量保证10.5 报告 绩效11.6 监控 风险12.3 管理 采购吴永达4.4 监控项目工作输 入 工具与技术 输 出1. 项目管理计划2. 绩效报告 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产1. 专家判断1. 变更请求2. 项目管理计划 （更新） 3. 项目文件（更新）吴永达项目整体管理4.2 制定项目 管理计划 10.5 报告绩效 绩效报告 项目管理计划 项目管理计划（更新） 4.4 监控项目 工作 项目文件（更新）项目文件变更请求 4.5 实施整体 变更控制组织过程资产 事业环境因素企业/组织吴永达4.5 实施整体变更控制输 入 工具与技术 输 出1. 项目管理计划2. 工作绩效信息 3. 变更请求 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产1. 专家判断2. 变更控制会1. 变更请求状态 （更新）2. 项目管理计划 （更新） 3. 项目文件（更新）吴永达主要项目管理工具自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等项目管理系统 工作授权变更管理系统配置管理系统项目管理信息系统系统作用： 1、识别产品或组成部分功能 和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合 要求构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责； 辅助完成变更控制活动吴永达练习题? 你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链 接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的 技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足 管理层需求？? A.配置管理 ? B.整体变更控制 ? C.范围控制 ? D.变更管理计划吴永达Work Authorization System 工作核准制度? 属于项目管理制度的一部分 ? 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成 ? 确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成吴永达练习题? 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某 个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而 且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？? A.组织图 ? B.RACI矩阵 ? C.沟通管理计划 ? D.工作授权系统吴永达常见引发变更请求的原因含义 一个外部事件 An external event举例 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的 变更产品范围(Product scope)定义的一个软件需求分析时，对某个模块定义不清楚过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问 题，不能如期执行或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的 市场研发出了新的材料，可以替代原来材变更 应对风险的紧急计划或回避计划 (contingency plan or workaround plan) 料，而且成本低 由于发生特定风险，需要调整项目计划吴永达变更控制流程图开始 3 将评估结果 通知变更发起 人（客户） 4 CCB 审批 7 分发新文档 6 记录变更 实施情况 5 执行变更 取消 2 PM和团队分 析影响 NO1 产生变更想 法YES结束吴永达练习? 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你 发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但 这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？? A． 评估此决定的影响 ? B． 为了做出决定和客户讨论影响? C． 赶工或快速跟进这个项目? D． 修改项目计划反应新的预期交付日期答案：B 解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A 已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都 是变更以后的事情。 吴永达练习题? 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不 得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了 项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是? A． 正式通知干系人 ? B． 修改公司的知识管理系统 ? C． 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 ? D． 准备一个业绩报告吴永达变更应对分析变更申请 项目阶段 变更影响大小 应对策略大遵循变更控 制程序计划、执行期小提交变更申请遵循变更控 制程序 签订新合同大后期或收尾小 说服客户取 消吴永达练习题? 你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效 SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。 在这种情况下你最好应该做什么？? A.会见出资人 ? B.召开会议讨论对项目的影响 ? C.遵循变更控制系统 ? D.重新谈判合同，将新的变更包括进来吴永达练习题? 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客 希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最 佳方式是：? A、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 ? B、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 ? C、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 ? D、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更吴永达企业/组织 组织过程资产 事业环境因素项目整体管理4.4 监控项目 工作 变更请求 4.2 制定项目 管理计划 项目管理 项目管理计划 计划（更新） 4.5 实施整体 变更控制 变更请求 工作绩效信息 项目文件 （更新）项目文件5.4 核实范围 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施 质量保证12.3 管理采购4.3 指导与管理 项目执行变更请求 状态（更新）8.3 实施 质量控制12.1 规划采购9.4 管理 项目团队10.4 管理干系人 期望10.5 报告 绩效11.6 监控 风险12.2 实施采购吴永达4.6 结束项目或阶段输 入 工具与技术 输 出1. 项目管理计划2. 验收的可交付成 果 3. 组织过程资产1. 专家判断1. 最终产品、服务 或成果移交2. 组织过程资产 （更新）吴永达5.4 核实范围项目整体管理4.2 制定项目 管理计划验收的 可交付成果项目管理计划组织过程资产4.6 结束项目 或阶段企业/组织组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交客户吴永达收尾步骤开始1 确定收尾程 序2 移交项目成果3 执行内部收 尾程序6 资源遣散5 项目归档4 完成经验总结结束吴永达练习题? 在项目收尾时最后应该做的是：? A．完成经验总结 ? B．提供给客户所有相关的文档 ? C．更新档案 ? D．解散团队吴永达第五章 项目范围管理吴永达，PMP吴永达需求、成果与目标产品 规格 （产品 范围）想法用户 需求项目 需求项目 范围说 明书吴永达练习题? 下列哪个因素对客户满意影响最大？? A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 ? B.友好的项目经理和有效的项目后服务 ? C.项目效率，项目经理的能力 ? D.与项目需求一致，成果适用吴永达练习题? 项目需求必须在哪个过程确定？? A、项目审核 ? B、范围控制 ? C、创建WBS ? D、收集需求吴永达5.1 收集需求依 据 工具与技术1. 访谈成果1. 项目章程2. 干系人登记册2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术 5. 群体决策技术 6. 问卷调查 7. 观察 8. 原型法1. 需求文件2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵吴永达访谈-麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导让被访者上司安排 两个人去访谈 聆听不要指导 复述，复述，复述旁敲侧击的方式不要问太多 结束后：要写感谢信吴永达QFD-目标优化矩阵教学质 量 信息 实用 条理 感染 通俗 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 信息 实用 0 条理 1 1 感染 1 1 0 通俗 1 1 1 1 合计 3 4 1 2 0 级别 2 1 4 3 5将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不 重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。吴永达案例练习? 找一张白纸 ? 请使用目标优化矩阵对下列内容排序? 价值观排序： ?健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习? 找出当前最重要的事? 首先列出当前需要完成的事情 ?例如：学习、工作、休息、生活、娱乐? 使用目标优化矩阵进行排序吴永达QFD-目标优化矩阵-集体判断指标个体判断得分 3 4 1 2 0 计个体判断排序 2 1 4 3 5集体判断得分 123 166 102 68 41 500集体判断排序 2 1 3 4 5权重 25% 33% 20% 14% 8%信息量 实用性 条理性 感染力 通俗性 合100%吴永达QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户 需求 价格 舒适 安全 相对 重要 性 9 8 8 满足需求的要素（措施） 定价 9 3 绿化 1 6 公交 1 2 保安 1 1 8 设计 2 4 施工 质量 4 4 1 物业 管理 1 5 6 水电 气 1 5 学校 3 4 超市 3 4 医院 2 4 2美观生活配套 交通方便 维护方便 教育配套 适用性 医疗配套 加权总分 难度等级65 4 4 3 3 252 1 2 1 1 1 165 161 1 8 2 122 1112 2 616 1 6222 81 2 8 1 112 5 62 4 86 5 103 3 88 3 211 150 5 93 5 88 2 89 38 104 2吴永达群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术吴永达练习题? 下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？? A.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织 ? B.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议 结束才过滤和组织 ? C.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的 观点来讨论某个主题 ? D.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循 项目经理的原则吴永达练习题? 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。 只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师-学生” 或“管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评 估中不会出现独裁的观点？? A．同级评审 ? B．SWOT（态势）分析 ? C．德尔斐技术 ? D．预期值计算吴永达思维导图吴永达需求跟踪矩阵ID 需求描述 理由 所有者 优先级 状态吴永达项目范围管理需求文件 需求管理计划 4.2 制定项目 管理计划4.1 制定项目章程 项目章程 5.1 收集需求 需求文件 5.2 定义范围需求文件干系人登记册12.1 规划采购10.1 识别干系人需求跟踪矩阵5.4 核实范围5.3 创建 工作分解结构5.5 控制范围吴永达5.2 定义范围依 据 工具与技术 成 果1. 项目章程2. 需求文件 3. 组织过程资产1. 专家判断2. 产品分析 3. 备选方案识别 4. 引导式讨论会1. 项目范围说明书2. 项目文件（更新）吴永达练习题? 在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付 成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了：? A 价值工程 ? B 价值分析 ? C产品分解 ? D利益/成本分析吴永达水平思维-六顶思考帽蓝冷静逻辑性思维跳跃创造性思维绿黄乐观积极思维项目感性直觉思维红白中立客观性思维谨慎消极性思维黑吴永达备选方案的方案目标：提高经营效益 1：增加产量 2：降低成本 3：提高价格1）外包非核心竞争性的部件 2）设备技术改造，降低消耗 3）裁减员工或降低员工工资 4）培训员工，提高工作效率5）批量定购原料，降低单价6）改用可以降低成本的原料吴永达练习题? 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必 须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程 被考虑？? A.创建WBS ? B.活动定义 ? C.开发项目管理计划 ? D.定义范围吴永达项目范围管理 项目文件5.1 收集需求4.1 制定项目章程项目章程需求文件 4.2 制定项目 管理计划项目文件（更新） 5.2 定义范围 项目范围说明书组织过程资产6.2 排列活动 顺序6.4 估算 活动历时 6.5 制定项目 进度表企业/组织5.3 创建 工作分解结构吴永达11.3 实施定性 风险分析11.1 规划风险 管理5.3 创建WBS依 据 工具与技术 成 果1. 项目范围说明书2. 需求文件 3. 组织过程资产1. 分解1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 3. 范围基线 4. 项目文件（更新）吴永达项目范围管理 项目文件企业/组织5.1 收集需求 需求文件5.2 定义范围 项目范围说明书组织过程资产5.3 创建 工作分解结构项目文件（更新）4.2 制定项目 管理计划 6.1 定义活动范围基准7.1 估算成本12.1 规划采购11.2 识别风险8.1 规划质量7.2 制定预算吴永达分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可 步骤： 1、识别可交付成果和工作 2、确定分解结构 3、将上层分解为下层 4、分配标识号 5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果 其他： 在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是： 在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词吴永达WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统项目管理培训数据飞行器支持设备设施 基地 大楼测试与评价系统工程 管理 支持性 项目 管理活动设备 培训技术 命令机身 引擎 通信 系统 导航 系统 消防 系统 吴永达组织 层次的实物 模型设施 培训服务 培训工程 数据管理 数据中间 层次的补给站 层次维护 设施运作 测试开发 测试项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网吴永达WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行 版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试规划 会议软件 用户文档软件 用户文件软件 用户文件软件 用户文件管理培训资料培训资料培训资料培训资料这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意 味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达工作分解结构文艺演出节目 策划 编导 排练剧务 化妆 道具 灯光后勤 交通 就餐 住宿经营 广告 销售 票务表演音响安全财务吴永达? CWBS ? RBS? PBS? OBS ? PSWBS ? BOM吴永达WBS字典-简化版WBS编码 缩写 描述 标准 历时 费用 负责人 备注吴永达工作分解结构词汇表控制账户编码代号：SA12 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 此任务工作内容包括 … 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某，研发部 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5月1日,完成…. 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5月 月1 1日，完成 日,完成…. 进度里程碑清单： 2006 年10 2006 年 5 月 1日，完成 日,完成… …. 进度里程碑清单： 2006 年 10 月 1 … 2006 年 5 月 1 日 , 完成 …. 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成 … 2006 年 5 月 1 日 , 完成 …. 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成 … SA11 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成 … SA11 参考工作包： SA13 SA11 参考工作包： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO….吴永达5.4 核实范围依 据 工具与技术 成 果1. 项目管理计划2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 确认的可交付成 果1. 检查1. 验收的可交付成 果 2. 变更请求 3. 项目文件（更新）Inspection review product review Audits walkthroughs吴永达练习题? 你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将 接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？? A.检查 ? B.审计 ? C.影响分析 ? D.团队评估吴永达项目范围管理 项目文件4.2 制定项目 管理计划 5.1 收集需求 需求文件 范围基准 确认后的可交付成果 8.3 实施质量控制 4.6 结束项目 或阶段 5.4 核实范围 项目文件（更新） 变更请求 4.5 实施整体 变更控制验收后可交付成果吴永达5.5控制范围依 据 工具与技术 成 果1. 项目管理计划1. 工作绩效测量结果2. 工作绩效信息3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产1. 偏差分析2. 组织过程资产（更 新） 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更 新） 5. 项目文件（更新）吴永达? 在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行 方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度， 这意味着什么？? A.项目是不合格的 ? B.项目是不成功的因为发生了镀金 ? C.项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用 ? D.项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意吴永达练习题? 某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项 目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的 范围评估后下一步项目经理应该做什么？? A. 问干系人是否还有更多变更 ? B. 完成整体变更控制 ? C. 确保干系人理解变更的影响 ? D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因吴永达项目范围管理 项目文件4.2 制定项目 管理计划 项目管理计划（更新） 5.1 收集需求 需求文件 需求跟踪矩阵 项目文件（更新） 工作绩效信息 5.5 控制范围 变更请求 4.5 实施整体 变更控制项目管理计划4.3 指导与管理 项目执行组织过程资产 企业/组织 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新）10.5 报告绩效吴永达练习题? 下列哪个说法是不正确的？? A.产品分析是定义范围过程的工具和技术 ? B.分解是创建WBS所使用的工具和技术 ? C.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术 ? D.检查是核实范围所使用的工具和技术吴永达第六章 项目进度管理吴永达，PMP吴永达6.1 定义活动依 据 工具与技术 成 果1. 范围基准2. 事业环境因素 3. 组织过程资产1. 分解2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断1. 活动清单2. 活动属性 3. 里程碑清单吴永达活动列表-基本信息活动ID 1 2 3 4 5 6 7 名称 历时 描述 负责人 成果 备注吴永达练习题? 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中 识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法 都是正确的除了：? A.活动列表必须包括项目要执行的所有活动 ? B.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分 ? C.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作 ? D.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分吴永达练习题? 下列哪个不是活动属性的有特色的内容？? A.执行进度活动的负责人 ? B.进度活动的标识符，代码和描述 ? C.进度活动的前置活动和后续活动 ? D.分配到进度活动的成本基准吴永达活动属性活动标志： 控制账户编码代号：SA12 活动编号： 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 控制账户编码代号：SA12 活动名称： 工作说明书 控制账户编码代号：SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 先行活动： 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 后续活动： 负责人：张某 进度里程碑清单： 负责人：张某 负责人：张某 逻辑关系： 进度里程碑清单： 2006 年5月1日,完成…. 进度里程碑清单： 进度里程碑清单： 提前或滞后： 日,完成…. 2006 年10 月 1日，完成 … 2006 年 5月 1 完成 …. 2006 年 5 1日 日,, 完成 …. 资源要求： 2006 年 10 月 1 日，完成 … 2006 年10 10月 月1 日，完成 … 参考工作包： 2006 年 1 日，完成 … 强制日期： 参考工作包： 参考工作包： SA11 参考工作包： 制约因素： SA11 SA11 SA13 SA11 假设： SA13 SA13 参考技术文献： SA13 执行人： 参考技术文献： 参考技术文献： GB….. 参考技术文献： GB….. … GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. ISO….吴永达5.3 创建WBS 范围基准 组织过程资产 里程碑清单 6.2 排列 活动顺序项目进度管理6.1 定义活动 活动清单 活动属性 6.4 估算 活动历时企业/组织6.3 估算 活动资源6.5 制定进度计划吴永达6.2 活动排序依 据 工具与技术 成 果1. 活动清单2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产1. 紧前关系图 （PDM）2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和 滞后 4. 进度网络模板1. 项目进度网络图2. 项目文件（更新）吴永达三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行吴永达练习题? 最佳实践通常涉及什么？? A.一套标准的成果，如计划、报告和检查单 ? B.一系列工具和技术，项目经理必须精通 ? C.运用到项目管理上的技术发展水平的概念 ? D.特定次序的工作，用软逻辑来描述吴永达练习题? 在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子：? A.自由依赖 ? B.外部依赖 ? C.强制依赖 ? D.范围依赖吴永达活动逻辑关系表达完成-开始（FS） 活动A 活动B 滞后（Lag） 2天 活动A 活动B开始-开始（SS） 活动A 活动B活动A完成2天后，活动B才能开始提前（Leading） -2天 活动A 活动B活动A完成-完成（FF） 活动B活动A完成2天前，活动B就开始吴永达活动列表-顺序分析活动ID 成果 紧前活动 紧后活动 限制因素 假设 备注1234567吴永达前导图PDM活动B开始活动A活动C活动E结束活动D活动F1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大吴永达箭线图ADM3活动B 活动A1 2活动C4活动E6活动F活动D51、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动吴永达练习题? 你是Alpha网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。 你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法 是正确的？? A.PDM又被称为AOA绘图法 ? B.PDM又被称为AOD绘图法 ? C.PDM又被称为AON绘图法 ? D.PDM又被称为ADM绘图法吴永达练习题? 什么是虚活动？? A．出现在PDM中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 ? B．箭头出现在ADM中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实活 动内容 ? C．活动，可以由最低智商的成员完成 ? D．出现在PDM中不需要团队成员执行吴永达练习题? 前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前 导图：? A.可以使用PERT ? B.有四种活动的逻辑关系 ? C.只有完成-完成关系 ? D.可能使用虚活动吴永达条件绘图法 CDM活动B 是否活动A活动C活动E活动D是否活动F1、允许分支和回路 2、与图形评审技术（GERT）共同使用吴永达练习题? 一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历 时7周。活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活 动开始1周后开始。则该项目最短工期是多少？? A. 12周 ? B. 13周 ? C. 14周 ? D. 16周吴永达练习题A B C67 814吴永达练习题? 前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为 前导图：? A.可以使用PERT ? B.有四种活动的逻辑关系 ? C.只有完成-完成关系 ? D.可能使用虚活动吴永达项目进度管理6.1 定义活动 5.2 定义范围 范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 6.2 排列 活动顺序 项目网络图项目文件（更新）项目文件企业/组织6.5 制定项目 进度表吴永达6.3估算活动资源依 据 工具与技术 成 果1. 活动清单2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产1. 专家判断2. 替代方案分析 3. 出版的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件1. 活动资源需求2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新）吴永达练习题? 活动资源估算过程的输出包括：? A. 工作描述 ? B. 工资表 ? C. 识别和描述的需要资源的类别和数量 ? D. 类比估算吴永达资源需求资源ID 名称 所参与活动 预计使用期 限 1 数量 费用 备注234567吴永达9.2 组建团队项目进度管理6.1 定义活动12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素活动清单 活动属性6.3 估算 活动资源项目文件（更新） 资源分解结构项目文件活动资源需求 9.1 制定 人力资源计划企业/组织6.4 估算活动历时6.5 制定项目 进度表12.1 规划采购吴永达6.4估算活动历时依 据 工具与技术 成 果1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动资源需求 4. 资源日历 5. 项目范围说明书 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产1. 专家判断2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析1. 活动历时估算2. 项目文件（更新）吴永达9.2 组建团队 6.1 定义活动 12.2 实施采购 活动清单 活动属性 资源日历 组织过程资产 事业环境因素项目进度管理6.3 估算 活动资源 活动资源需求6.4 估算活动历时项目文件（更新） 资源分解结构项目文件活动持续时间 11.2 识别风险企业/组织 范围说明书 5.2 定义范围6.5 制定项目 进度表吴永达练习题? 类比历时估算是：? A.自下向上估算法 ? B.当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时 ? C.与多历时估算类似 ? D.推理估算吴永达参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花 费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建 设10座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6吴永达三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间= （60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达三点估算法50%+68%/2=84%65分80分Te68% 95% 99.73%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图 位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”吴永达练习任务 A 持续时间的悲观估计为 36 天， 最可能估计为 21 天， 乐观估计为 6 天。 那么任务A在16到26天之间完成的概率有多大? A.55.70% B.68.26% C.95.46% D.99.73%吴永达练习题? 某个活动，最乐观的估算是12；最可能估算是16；最悲观估算是18。 下列哪个说法是正确的？? A.有68.26%的概率活动将在15到17天之内完成 ? B.有95.44%的概率活动将在15到17天之内完成 ? C.有68.26%的概率活动将在14.67到16.67天之内完成 ? D.有93.73%的概率活动将在15到17天之内完成吴永达练习题? 一个开发者每天可以写100行代码。5天可以写500行代码。这里的估 算方法是：? A.专家判断 ? B.类比估算 ? C.参数估算 ? D.三点估算吴永达6.5 制定进度计划依1. 活动清单 2. 活动属性 3. 项目进度网络图 4. 活动资源需求 5. 资源日历据1. 2.工具与技术进度网络分析 关键路径法成果1. 项目进度计划 2. 进度基准 3. 进度数据 4. 项目文件（更新）3. 关键链法 4. 资源平衡5. 情景模拟分析6. 活动历时估算7. 项目范围说明书 8. 事业环境因素 9. 组织过程资产6. 调整提前和滞后7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具吴永达七格图ES：最早开始日期 EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期 LF：最晚结束日期 FF：自由时差 TF：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1ESDUEF活动IDLSTFLFLS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活动的EF）+1 LF=取最小值（后续活动的LS）-1 总时差=LS-ES=LF-EF 吴永达练习题? 某活动最早开始日期（ES）是第3天，最晚开始日期（LS）是第13天， 最早结束日期（EF）是第9天，最晚结束日期（LF）是第19天。这个 活动：? A.在关键路径上 ? B.有个滞后 ? C.被提前 ? D.不在关键路径上吴永达活动列表-关键路径计算活动ID1DUESEFLSLFFF234567吴永达关键路径法CPM活动B开始活动A活动C活动E结束活动D活动F1、关键路径可能有一条或多条 2、越多意味着风险越大 3、总时差 TF决定进度安排灵活性 4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性 5、路径时差=总时差-自由时差吴永达练习题? 时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。 又被称为：? A.时差 ? B.总时差 ? C.路径时差 ? D.关键路径吴永达选择不同的进度制定方法活动排序逻辑 有分支和回路排序方法 CDM活动历时确定性 无论是否确定制定项目进度方法 GERT需要使用开始-开始关系 或结束-结束关系PDM使用确定值估算CPM使用三点估算PERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算CPM使用三点估算法PERT吴永达进度压缩开始 A 10天 B 5天 结束 总历时为15天开始A 5天B 5天结束总历时为10天A 10天 开始 B 5天 结束 总历时为10天1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 吴永达练习题? 项目计算后发现在计划的完成日期后4天才能完成。你不能获得额外 的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是1.6，依赖顺序是 优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？? A.从活动消减资源 ? B.让更多活动并列进行 ? C.转移优先关系的资源到外部逻辑关系上 ? D.从项目去掉活动吴永达练习题? 赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过...? A.重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目 ? B.重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行 ? C.缩减产品特点数量从而减少开发工作 ? D.缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力吴永达练习题? 在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最 好的赶工方式包括考虑：? A.赶工每个活动的风险影响 ? B.客户对哪个活动去赶工的意见 ? C.老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 ? D.项目生命期阶段中哪个活动会出现吴永达资源平衡96 1 2 3 06 1 2 3 03 1 1 0 7596 1 2 3 06 1 2 3 03 1 1 0 751、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2、导致：进度计划延长 吴永达关键链? 关键链? 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务 的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间? 解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲 ? 接驳缓冲Feeding buffer ? 项目缓冲Project buffer? 资源缓冲 Resource buffer? 提出者? 艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) ? 物理学家 ? TOC制约理论? 参考书目：? 《关键链》，电子工业出版社吴永达练习题? 当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可？? A. 项目出资人 ? B. 项目团队 ? C. 职能经理 ? D. 客户吴永达练习题? 项目经理必须公布项目的进度，活动，开始和结束日期和资源已经被 识别。项目经理接下来需要做什么？? A.根据沟通管理计划发布项目进度 ? B.确认可利用的资源 ? C.根据更多实际成本信息对项目管理计划进行调整 ? D.公布横道图显示时间线吴永达横道图活动1日期1、可以显示活动历时长短 2、适合向管理层汇报吴永达甘特图与里程碑NO 任务/日期技术论证招聘员工 员工培训 软件开发 加工样品 模拟测试 制作模型 申报检验 通过检验 委托加工 试点安装 试点验收1月2月3月4月5月6月12 3 4 510 20 30 40 3067 8 9 10 11 121020 3 30 20 20 3里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限 吴永达练习题? 你的组织面临管理项目的困难时期。你被要求帮助高层管理者理解这 个情形，下列哪个类型的报告可以帮助向高层管理者提供摘要信息？? A.详细的成本估算 ? B.项目管理计划 ? C.横道图 ? D.里程碑报告吴永达练习题? 你在软件项目的开发阶段，你在会见开发团队来收集项目状态。你想 向团队成员展示不同任务之间的逻辑关系。哪个进度工具可以用在此 过程（选择最好的答案）？? A.里程碑 ? B.流程图 ? C.网络图 ? D.甘特图吴永达项目进度管理6.1 定义活动 9.2 组建团队 活动清单 活动属性 6.2 排列活动顺序 12.2 实施采购 项目进度网络图 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 6.5 制定项目 进度表 6.3 估算 活动资源 活动资源需求项目文件6.4 估算活动历时 活动持续时间 项目文件（更新） 进度数据7.1 估算成本7.2 制定预算项目进度计划 12.1 规划采购 6.6 控制进度 8.1 规划质量范围说明书企业/组织5.2 定义范围进度基准吴永达4.2 制定项目 管理计划6.6 控制进度依 据 工具与技术1. 绩效审查成果1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产1. 工作绩效衡量结果 2. 组织过程资产（更新） 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更新） 5. 项目文件（更新）2. 偏差分析3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析6. 调整时间提前量与 滞后量7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具吴永达4.3 指导与管理 项目执行项目进度管理工作绩效信息 6.5 制定项目 进度表项目文件4.2 制定项目 管理计划项目进度计划 进度基准 项目管理计划 6.6 控制进度 项目文件（更新） 10.5 报告绩效项目管理计划（更新）组织过程资产 企业/组织 组织过程资产（更新）工作绩效测量结果变更请求4.5 实施 整体变更控制吴永达? 识别并记载特定的被执行的工作和识别工作包层面的工作都同样重要， 这是哪个过程的一部分：? A.活动定义 ? B.分解 ? C.定义范围 ? D.活动排序吴永达第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达成本类别名称 直接成本 含义 可以从项目上找到直接出 处 举例 技术人员工资间接成本固定成本多个项目分摊不会随着产品生产数量而 增加水费、房租、管理费用计算机可变成本可控成本 不可控成本随着生产产品的数量增加 原材料 而增加项目经理可以控制的 项目经理不能直接控制 直接、可变 间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成 设计、生产、运维、处置 本吴永达练习题? 团队培训属于哪个类型的成本？? A.直接成本 ? B.NPV ? C.间接成本 ? D.固定成本吴永达? 你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通 过电离子直接作用于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。由于项 目在技术上非常复杂，使得你必须对成本进行严格地跟踪和控制，其 中主要包括直接成本和间接成本(企业一般管理费用)。你发现对间接 成本的管理特别困难，这是因为它:? A． 是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的 ? B． 只代表直接的劳动成本 ? C． 只代表项目需要的设备和原料 ? D． 项目经理不能控制这部分成本支出吴永达练习题? 你负责一个大型公司的聚会活动，你预期有1000多人会参加。你租借 了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。你为礼堂花费 了1000美元。下列哪个是正确的？? A.800美元是直接成本，200美元是间接成本 ? B.800美元是固定成本，200美元是可变成本 ? C.1000美元是固定成本 ? D.800美元是可变成本，200美元是固定成本吴永达? 如果生产1个单位的可变成本是100美元，所有固定成本为2 500美元， 那么另生产10个单位的成本是多少？? A．$3 500 ? B．$1 000 ? C．$3 600 ? D．$1 500吴永达资产折旧与税收名称 双倍余额递 减法 （Double declining balance） 直线法、平 均年限法 （Straight line） 年数总和法 （Sum of the years digit） 特点 不考虑固定资产 残值，最快 公式 年折旧率=2/预计折旧年限 ×100% 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=固定资产账面净值 ×月折旧率 年折旧率=（1―预计净产残值 率）/规定的折旧年限×100% 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=固定资产原值×月 折旧率 对税收影响 享受税收优惠 多每期折旧额均是 等额的，最慢享受税收优惠 少将固定资产的原 年折旧率=尚可使用年限/预计使 值减去残值后的 用年限的年数总和×100% 净额乘以一个逐 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=（固定资产原值― 年递减的分数计 算每年的折旧额， 预计残值）×月折旧率 居中 吴永达? 下列哪种折旧方法享受的税收优惠最小？? A．双倍余额递减法（Double declining balance） ? B．直线法（Straight line） ? C．年数总和法（Sum of the years digit） ? D．折余值（Salvage value）吴永达? ABC公司通常用年数总和法来计算资产的折旧。他们花1.7万元买了 一台计算机，估计三年后能卖2000元。那么第三年的折旧是多少？? A. 5000元 ? B. 4500元 ? C. 7500元 ? D. 2500元答案：D 解释：折旧公式：= 15000 第一年折 ；第二年折 ；第三年折=2500。 吴永达7.1估算成本依 据 工具与技术1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 自下而上估算 5. 三点估算成果1. 范围基准1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件（更新）2. 项目进度计划3. 人力资源计划 4. 风险登记册 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产6. 储备分析7. 质量成本 8. 项目管理估算软件 9. 卖方投标分析吴永达成本估算等级估算类型 初步估算（量级估 算）ROM何时做 可行性研究目的 选项决策提供成本 估算精度 -25%~+75% -50%~+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计 划-10%~+25% -10%+15%确定性估算项目实施前为采购提供详情， 估算实际成本-5%~+10%吴永达练习一个项目在启动阶段的估算为 $100 000。当用这一估算来作是否继续进行项目 的决策时，我们期望估算的精确度可以在：A．-50%到+100 %B．+25% 到 - 10% C．+10% 到 - 5 % D．+10% 到 - 2 5 %吴永达? 你是一个项目经理负责在沿河建造房子，在雨季，由于河水上涨房子 被冲垮对项目造成了损失。你需要应对这个风险，为此你可以自由动 用下列哪部分的资金？? A 管理储备 ? B 应急储备 ? C保险费 ? D项目成本预算吴永达项目成本管理5.3 创建WBS 范围基准项目文件6.5 制定进度表项目进度计划9.1 制定项目 人力资源计划人力资源计划7.1 估算成本项目文件（更新）活动成本估算12.1 规划采购11.2 识别风险风险登记册 活动成本估算 活动成本估算 估算依据企业/组织组织过程资产 事业环境因素7.2 制定预算吴永达7.2 制定预算依 据 工具与技术1. 成本汇总成果1. 活动成本估算1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新）2. 估算依据3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产2. 储备分析3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡吴永达成本预算构成ID 8 7组成部分 成本预算 管理储备 = Σ（3）+5+7说明65 4成本基线应急储备 项目总成本= Σ（3）+5= Σ（3）32 1控制帐户工作包 活动 吴永达= Σ（2）=Σ（1）? 介于成本基准和成本预算之间的费用被称为：? A．管理储备 ? B．应急储备 ? C．项目成本估算 ? D．成本账户吴永达? 成本应急储备是：? A 不报告管理层，防止不被批准。 ? B 追加到每一项任务中，以免客户知道储备成本的存在。 ? C 管理层持有，为了防止超支。 ? D 追加到项目成本基线中，为了应对风险。吴永达成本预算切段分配NO 任务/日期 第1月 第2 月 第3 月 第4 月 第5 月 第6 月12 3技术论证招聘员工 员工培训10 2045 6软件开发加工样品 模拟测试30 40 301078 9制作模型申报检验 通过检验203 30 201011 12委托加工试点安装 试点验收203250， 000250， 000成本预算累计预算150， 000400， 000200， 000600， 000100， 000700， 000150， 000850， 000100， 000950， 000吴永达成本基准700 600 500 400 300 200 100 0一月 二月 三月 四月 五月 六月成本预算吴永达成本基准0050500累计成本400 200100 2500一月 二月 三月 四月 五月 六月吴永达? 下列哪个最好的描述了成本基准？? A．成本基准总是转换以时间分段的成本信息到费用数据在活动或工作包 层面上而创建 ? B．成本基准是批准后的按时间分段的预算用来测量和监控项目的成本绩 效 ? C．通过必要的来自真实项目成本的信息，绘制成本基准上的数据可以容 易的获得和更新 ? D．成本基准通常显示为从项目开始到项目结束日期的逆S曲线吴永达项目成本管理5.3 创建WBS 范围基准 7.1 估算成本项目文件6.5 制定进度表项目进度计划活动成本估算 估算依据9.2 组建团队 资源日历 合同 12.2 实施采购7.2 制定预算项目文件（更新）成本绩效基准12.1 规划采购项目资金需求 8.1 质量规划 7.3 控制成本企业/组织组织过程资产4.2 制定项目 管理计划吴永达7.3 控制成本依 据 工具与技术1. 挣值管理成果1. 项目管理计划1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更新） 4. 变更请求 5. 项目管理计划（更新） 6. 项目文件（更新）2. 项目资金需求3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产2. 预测3. 完工尚需绩效指 数 4. 绩效审查 5. 偏差分析 6. 项目管理软件吴永达EVM实现值分析? PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； ? BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled ? 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线） ? AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本； ? ACWP =Actual Cost of Work Performed ? 从哪里来的？实际统计 ? EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值； ? BCWP =Budgeted Cost of Work Performed ? 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达EVM实现值分析? 您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个 工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？? PV=2000；EV=1000；AC=2000吴永达EVM实现值分析? CV（Cost Variance）成本偏差? CV=EV-AC? 大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算? SV（Schedule Variance）进度偏差? SV=EV-PV ? 大于0代表进度提前；小于0代表进度落后? CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数? CPI=EV/AC? SPI（Schedule Performance Index）进度绩效指数? SPI=EV/PV吴永达? 项目实现值分析数据如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000； 下列哪个结果是正确的？? A．CV: +120,000; SV: +100,000 ? B．CV: +100,000; SV: +120,000 ? C．CV: -100,000; SV: -120,000 ? D．CV: -120,000; SV: -100,000吴永达EVM实现值分析? XYZ公司有一份要生产10，000个小部件，价格为$100,000的固定总价合同。 直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是＄9。 所有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了9，000个，实际制造成本为$90,000。在这个例子中，成本绩效指数是多少？? CPI=EV/AC。这里AC=90，000；EV=，000；所以 CPI==81/90=0.9。吴永达使用EVT分析绩效CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV偏差分析 成本偏差（CV） 进度偏差（SV） SV和CV同时 偏差分析 CV为正；SV为负偏差为正：&0 节约成本 工期提前（货币单位） 成本节约，工期提前偏差为负：&0 成本超支 工期滞后（货币单位） 成本超支，工期滞后 原因分析资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正绩效分析 工期绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效指数&1 工期提前（货币单位） 比计划成本节约 绩效指数&1 未完成计划（货币单位） 比计划成本超支吴永达? 你正打算接手某个项目，你发现如下信息：活动Z最早开始日期是第 15天，最晚开始日期是第20天。活动Z是很困难的活动。成本绩效指 数（CPI）是1.1，进度绩效指数（SPI）是0.8。有11个干系人在这个 项目，基于这些信息，下列哪个是你最关心的？? A.进度 ? B.时差 ? C.成本 ? D.可利用资源的数量吴永达如何监控项目成本月份 成本基准 1 100 2 200 3 300 4 400 5 500 备注 PV实际成本（累计）实际完成工作预算值10050200100ACEV? 从现在到项目结束还需要多少？ETC ? 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算吴永达预测EAC完工尚需估算（ETC） 完工估算（EAC）累 计 成 本实际费用（AC）完工预算（BAC）计划价值（PV）实际价值（EV）当前日期吴永达预测未来还需要多少费用月份 成本基准 实际成本（累计） 1实际完成工作预算值 2实际完成工作预算值 3实际完成工作预算值 1 100 100 99 50 100 2 200 200 199 100 300 3 300 4 400 5 500 备注 PV AC情景 如果没有偏差或偏差不典型 如果有偏差，且偏差典型 以前估算假设不成立 EAC=AC+BAC-EV EAC=BAC/CPI计算公式EAC=AC+ETC（自下而上重新估算） CPI=EV/AC吴永达EVM实现值分析? 1假设BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而 且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？ ? 2在你的项目里，数据如下：BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ 150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生 的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？? 项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为： EAC=200/0.666 ? 由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）= 250,000吴永达? 在你的项目内，在项目进度和成本方面的估算由于发生了几个变更， 原来的估算假设已不再有效。下列哪项是你这个项目的完工估算？ BAC=$300,000；AC=$100,000；EV=$150,000；CPI = $ 1.2； ETC = $ 120,000?A ?B ?C ?D $ 250,000 $ 220,000 $ 280,000 $ 300,000吴永达EVM实现值分析-如何计算EV? 如何对某个工作包进行估算实现值（EV）？ ? 三种实现值规则 ? 50-50 ?最常用，两种解释 ? 0-100 ?最保守 ? 100-100 ?最冒进吴永达4.2 制定 项目管理计划项目成本管理项目管理计划 7.2 制定预算项目文件项目管理计划（更新）项目资金需求4.3 指导与管理 项目执行组织绩效信息7.3 控制成本项目文件（更新）工作绩效测量结果 成本预测10.5 报告绩效