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班组长如何抓质量.ppt(新)1【精品PPT】
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如何做好班组长
工作能力培训――当好组长第一遍孙 保华1当今市场特点品种多 批量小价格低当今市场 交期短 要求特征服务好2质量优全球化企业竞争? 世界500强企业平均寿命为40~50岁 ? 美国每年产生50万新企业，10年后 剩4% ? 日本的企业命过10年的为18.3% ? 中国当今企业的平均寿命为7~8岁3对企业生产管理要求 产量成本质量生产管理 交期士气 安全4组长TWI课程? TWI （Training With Industry） ――用于制造业的培训 ? 组长是生产现场第一线管理者,直接把握着 产品制作过程。 ? 组长的工作涉及到人员、设备、产品、材 料、工艺制作、生产进度、现场管理等诸 多方面因素。 ? 组长是企业的骨干群体。5组长的工作使命1. 负责承接班组的生产任务，安排人员，布 置作业，关注产品质量、纠正偏差，按计 划完成生产任务； 2. 充分理解来自于管理和技术部门的相关的 规章和要求，并于以执行。如发现问题， 立即反馈自己的疑点或提出改善意见。 3. 掌握工作教导方法，指导并监督组员作业， 确保使产品技术、质量要求能够被组员所 理解、执行。 4. 带领班组贯彻上级指示，执行日常行政管 理，实施考核；关心组员，了解他们要求。 做到上令下达、下意上传，起“桥梁作 6组长应备的五项能力1、专业技术技能 2、现场管理技能3、工作教导技能4、工作改善技能 5、班组领导技能7一、专业技术技能 ――胜任岗位职务所必须具备的专业技术知识、技能。1。专业技术知识技能在班组中领先。 2。作业经验较丰富，全面掌握班组 内各岗位的操作方法。 3。接受能力强，学习新工艺、新方 法既快又好。8权限；掌握工作方法 ；管好本班组生产。1。学习一些基本的管理知识（生产管理、 质量管理、日常行政管理等）。 2。熟悉本厂的规章制度、熟悉生产流程， 了解流程各环节之间的连接关系。 3。具备一定的文化水准。 4。有口头表达能力。9二、现场管理的技能 ――熟悉现场管理的要求；明白责任与三、工作教导的技能 ――教会组员掌握新的作业方法和作业技巧，提高作业效率。 1。对新的产品，新的作业方法，要事先学 会搞懂。要懂得彻底。 2。要会对一个完整的作业过程进行分解， 合理地分成多个步骤。并能抓住每一步的 重点。 3。自己按分解的步骤做几遍，不可有误。 体会并记住要领，分步教会他人。 4。要耐心细致，诲人不倦。 10四、工作改善的技能 ――能敏锐发现问题，加以研究分析、找出对策，有效解决。能开创新局面。1.树立改善的意识。 2.掌握基本的改善步骤。 3.善于观察、发现问题，抓住关键点。 4.能提出有效的解决办法。 5.有一套推动执行的方法。 6.能巩固成果，总结经验，推广运用。11五、组领导的技能处置人际关系，使部属同心协力配合工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 知晓自己责任，尽心尽力工作。 善于沟通四方，掌控全面情况。 洞察事态准确，思维逻辑清晰。 工作方法灵活，解决问题顺畅。 言辞说理有据，为人处世有方。 正直以善为人，办事公平公正。 以身作则行事，带头执行规章。 和谐团结为重，挥手号召力强。12――树立威信。善解人，团结人，和谐重视学习，提高能力培训课的三部分――工作方法 工作教导 工作关系13工作方法? ? ? ? ? ? ? ? ? 生产进度管理 作业工艺管理 质量管理 设备、工具管理 材料、成品管理 生产成本管理 现场5S管理 日常事务工作 人员管理 我们的工 作涉及这 些领域吗？问题分析与改善方法 及 各类QC手法运用14干特图生产计划产品 品 产 种 量人 机 料 产能配置生产管理看板管理生产控制进度编制 厂 车 部 间 班 组 人 员生产调度 进度控制 作 业 协 调 人 机 调 整 产 量 / 人 天 产 量 / 工 段 入 库 量 / 天15单件流生产计划及完成情况一览表日期款号 第 组计 划 实 际1 2 3 4 5 6 7 8 91 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1款号第 组计 划 实 际款号 第 组计 划 实 际款号 第 组计 划 实 际16车间 第组前一日与当日作业信息日期：
作业效率 % % 合格率 % % 换款时间款号计划数产量节拍时间 工作时间昨日 信息 记录 款号：当日 信息 记录 时段8:00~10:00分时段产量记录数10:00~11:30 12:30~14:30当日计划数：14:30~17:00 18:00~19:00 20:00~22:00合 计产量不良 数17完成交付产量质量实现 进度控制 生产计划 产能（人、机、料、法、环）18组生产进度管理（1）目的―― ? 维护生产计划（制度）的严肃性 ? 确保整个生产系统的正常运行 ? 实现对顾客（内部、外部）交货的承诺 依据―― ? 生产计划要求（数量、时间） ? 自身的生产能力（知道潜在的能力吗？） ? 外部因素（材料、能源、技术保障等）19组生产进度管理（2）测算―― 产品加工过程时间测算 员工个人作业能力测算（评估） 控制―― ? 生产稳定化 流程效率 换款效率 ? 生产平衡化 标准作业时间 平衡效率20生产稳定化? 稳定化状态有一个量化的判定标准―流程效率， 即单位工时内的实际产量与该段时间内按标准节 拍理想化产量之百分比。其中标准节拍是指流水 线上用时最长的工位标准作业时间。单位工时内的实际产量? 流程效率 L = ―――――――― * 100% 单位工时 / 标准节拍时间（单位工时：小时或工作日）21更换品种效率―? 批量小、品种多（包括型号规格多）， 生产周期短，使生产线频繁更换产品。 更换过程往往造成生产不稳定，管理难 度增加，给作业、质量带来不利影响。 ? 更换品种后，生产进入稳定状态的时间 越短越好，注重提高换款效率是使生产 稳定化的重要环节。22实现稳定化的条件? ? ? ? ? ? ? 人员：量才适用，合理安置，发挥特长，稳定心态。 设备：合理配置，维护有章，消除隐患，速灭故障。 材料：数量确保，质量受控，及时供给， 满足要求。 方法：管理规范，工艺合理，技术熟练，操作有序。 环境：场地充裕，布局适宜，整理整顿，有条有理。 信息：资讯准确，及时通达，传递规则，各方明确。 理念：树立目标，激励自我，不懈努力，追求上好。23实现稳定化的方法? 管理人员应到现场观察，找出障碍，分析各 种障碍的原因并设法清除它们，使生产线尽 快稳定，这是首要的工作。 ? 在使生产线进入稳定化状态的过程中， 我们可以使用许多QC方法去发现问题， 寻找肇因，设置对策，实现改善。 ? “IE”方法，是对人员、材料、设备、作业 进行的综合研究，同时采用各种分析手段剖 析作业，优化作业，减少浪费，提高工作效 率。24生产平衡化? 生产平衡化，就是要减少各工位、工序 之间的作业时差。 平衡效率? 把流水线上各工位标准作业时间之和与最长作 业时间乘以总工位数之积相比，就可得出平衡 效率值P。 各工位标准作业时间总和 P = ――――――――――――― * 100% 最长 标准作业时间 * 工位数总和25提高平衡效率的切入点? 到现场观察 秒 并进行时间分 200 析，找到“瓶 150 颈”。 ―― 100 堵塞点在哪里？ 谁的作业时间 No. 作业 长？ 工序 ? 通过测试获 名称 人数 得数据。时间12345678910114021301160121021501135116011501175115526设定标准化动作? 对作业动作分析，按基本原则要求进行 改善后，设定标准化动作，训练作业人 员按标准动作要求进行操作，以至熟练 掌握标准动作。使作业达到规范化要求。 ? 由有经验的工艺技术人员设定，采用优 化作业方法和规范动作去完成工序要求， 它能充分发挥作业者的人体功能效率， 避免无效动作发生，做到动作标准化。27标准动作和标准时间标准动作的含意指：合理有效的既定动作方 式 、姿态和动作顺序。标准时间指科学的时 间设定。动作标准化的确定和动作的时间分 析，是作业平衡化的基础。若通过深入 细致的收集积累，建起了标准化动作及 时间资料库（或是采用了相关的软件产 品），那将能给工艺设计提供资讯，为 平衡化的作业设Z奠定基础。?28作业工艺管理依据―― 作业指导文件(Sop) 要求―― 标准看板：含作业内容、操作步骤和方法、 技术质量要求、使用设备工具、 注意事项、图示说明等（适用）。 执行―― 作业程序科学性、规范化 作业动作合理性、标准化 作业改善29作业改善? 通过分析找到问题点，确定改善目标。 ? 作业现场 重排 常用ECRS 改善方法： ?去除 Eliminate 改善 去除 结合 目标 ?结合 Combine ?重排 Rearrange ?简化 Simplify 简化30质量管理（1）? ? ? ? ? ? ? ? ? 质量管理体系标准（国际标准） 企业质量方针 企业质量目标 企业质量手册 相关的管理程序文件 作业指导文件 产品质量标准 产品检验规范 质量记录31质量管理原则―― a) 以顾客为关注焦点 b) 领导作用 c) 全员参与 d) 过程方法 e) 管理的系统方法 f) 持续改进 g) 基于事实的决策方法 h) 与供方互利的关系32质量管理（2）? 质量的定义：? 一组固有特性满足要求的程度。? 特性――可区分的特征 注： ? 1）特性可以是固有的或是赋予的。 ? 2）特性可以是定性的或是定量的。 ? 3）有各种类别的特性，如：物理的、感官 的、行为的、时间的、人体功效的、功能 的等等。33? 要求――明示的、通常隐含的或必须履 行的需求或期望。 ? 注： ? 1）“通常隐含”指符合惯例的、不言而 喻 的需求和期望。 ? 2）特定的要求可以加定语。 ? 3）要求可由不同的相关方提出。34质量与顾客满意度顾客满意程度（满意）魅力质量（不充足）（充足）一元质量质量 特征理所当然的质量（不满意）狩野（日本）Kano模型35质量管理（3）? 产品制作过程质量的控制： ? ――好的产品质量通过控制产品实现过 程各环节来保证，决非靠事后检验而获 得。事后检验只是一项防过失措施而已。 ? 控制产品实现过程： ? ――指对产品设计、制作工艺策划、设 备保障、材料管理、加工程序管理、作 业人员操作管控、产品的性能功能检测 等一系列关联因素的控制。36人人 意识? ――各环节（部门）负责自身职责的质 量管理，杜绝“不合格”向后传递。 ? ――制造过程检查 ? 首检：批首件、日首件 ? 自检：全数、定件、定时 按产品 ? 终检：全数、抽样 特征定 ? 反馈：及时、畅通、记录37设备、工具管理――设备使用和保养： ? 使用方法有说明，特殊操作须持证； ? 安全保障应落实，日常保养立规定。 ? ――工具管理 ? 公用工具专人管，个人工具定期查； ? 放置方式有要求，便于操作是原则。38材料、成品管理? ? ? ? ? ? ? ? 材料―― 领用确认专人管，规格数量凭单据。 使用控制不浪费，质量状况时关注。 异常情况即通报，不可懈怠酿事故。 生产现场妥安排，定位放置需维护。 （半）成品―― 品种规格与数量，记录标识须清楚。 日期批次不混淆，入库转交办手续。39丰田观念生产成本管理? ? ? ? ? ? ?杜绝七大浪费―― 制造不良（太可惜） 多余动作（不合理） 无功搬运（应避免） 库存过多（最为弊） 过度加工（没必要） 制造过早（也不宜） 停工等待（更浪费）？40现场环境管理开展5S管理活动? 整理 ? 整顿 ? 清扫 ? 清洁 ? 素养SEIRI （日语发音） SEITON SEISO 5S SEIKETSU HW PLANT SHITSUKE415S的基本内容整理：分离有用和无用之物，随时清除 无用之物整顿：合理有序放置物 品，做到需用即 得（30秒内）素养：养成自觉执 行标准要求 的习惯清扫：人人负责清扫工作 场所和物品清洁：保持设备、工具 材料物品、环境干净整洁 （实施标准化管理）425S的来源? 5s活动源于日本。在日本民间，传统性 的勤于对物品和环境进行整理整顿、善 于把事情做得有条有理的理念和习俗是 萌发5s活动的基础。 ? 为了获得可贵的空间，确保作业安全， 日本企业很早就重视开展经常性的整理 整顿活动。在二十世纪50年代曾提出过 “安全始于整理整顿，终于整理整顿” 的宣传口号。整理整顿（2s)活动为企业 管理带来了收益。43? 而后，在企业管理发展过程中，在整理 整顿的基础上，又加添了“清扫、清洁、 素养”的要求。二十世纪80年代中期， 有关5S的管理著作问世， 5S理念和方法 开始获得传播。44整理、整顿的意义? 整理、整顿是基础管理和创建良好环境 的先决条件和基本方法。 ? 整理、整顿是管理好物品的必要手段。 能及时清除无用物品，使需用的物品随 手可得。 ? 整理、整顿能使工作环境井然有序，使 有用物品都放Z得条理清楚，为标准化 管理打好基础，为安全提供保障，为提 高效率创造条件。45清扫、清洁的意义? 清扫、清洁是保持工作环境干净整齐、维护 所有物品安全，并使之受控管理的办法 ? 在整理、整顿的基础上，每一位员工都参与 清扫，保持环境卫生，维持整理、整顿的成 果。 ? 清扫、清洁要形成制度，制定规范的要求， 达到标准化程度。应严格执行、一丝不苟。 这样就能为提升企业的综合管理水平奠定基 础。使员工都能精神饱满、顺利快捷、心情 愉快地工作。 46素养的意义? 通过坚持不懈地推行整理、整顿、清扫、 清洁的活动，使员工逐步养成习惯，进 而变为一种自觉的行动，持之以恒地维 护和巩固所得成果，这便是形成了“素 养”的意义所在。 ? 日本的企业在开展5S活动时，由于内容 简单、目的明确、要求具体、措施实在， 并将整套系统活动简化概括为5个单词的 组合，同时给出了非常明确的定义，使 员工不但易懂，而且会做。475S与其他管理工作的关系5S管理为企业其他各项管理工作打基础：a)物料物流管理 （仓库、半成品、采购、配送等） b)产品质量管理 （物品的区分、不合格区别等） c)设备工具管理 （保管、放Z、使用、维护） d)生产现场管理 （实施作业标准化、IE改善活动） e)营销管理 （顾客验厂） f)生产计划管理 （提供确切数据支持） g)成本核算管理 （提供确切数据支持） h) 绩效考核管理 （展示效果和提供确切依据） i)日常行政管理 （行为规范、标准化管理）48日常事务工作? ? ? ? ? ? ? ? 晨会 考勤 考核 报表 安全 沟通 总结 汇报汇报总结 晨会沟通班组 建设考勤安全考核报表49人员管理? ? ? ? ? ? ? ? 观察 交流 安排 帮助 教育 培训 激励 评价评价 激励 观察培训提高 士气交流教育安排帮助50各类QC手法运用? 前人在实践过程中创造了这些。 ? 经过多年传播，在全世界各类企业中推 广应用。 ? 各类手法可以用于帮助发现、分析、解 决不同的问题 ? 容易学会，使用方便。 ? 已有专用的应用软件供计算机帮助处理 数据和作图。51简易QC手法手 法容易管理1……图 形1 2…… 3…… 4…… 5…… 2 3 4 5用 途1. 安排、检查进度 2. 表达工序衔接时间 3. 日常计划管理用备 注最容易有效的工 作进度管理工具。 可制成看板展示。 说明工作过程/内 容的简单表示方 法 提示从多方面周 密考虑问题，可 获事半功倍的效 果 一种用简单措施 防止差错的方法52甘特图一目了然流程图1. 说明工作过程内容 2. 展示流程内步骤之 间顺序和逻辑关系5W2H思维要领： 1. 全面提问方法 What 对象、When 何时、Who谁、 2. 分析任何问题都需 How状态/手段、Why原因/目的、 考虑的要素 Where地点How much 费用 3. 面面俱到防止遗漏 1. 直观提示 2. 可使工作轻易简 化 ，人人可做 3. 防止出错简便、一目了然、 愚巧法 不易生错的方法手 法雷 达 图 条 形 图图形直观 易表达 对比 清楚40 30 20 10 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月用途● ●备注●1. 效果的比较 5 ● S ● 2. 目标达成情况 3. 多项分层别比 较表达效果和 数据差异的 一种方法1. 数据一目了然 2. 容易对照、比较 应用最普 遍的报表 3. 容易发现异常1. 显示变化趋势 2. 显示变化规律 3. 时段差异比较 了解数据变 化，应用很 广53推 移 图显示 变化老QC七大手法手 法 因素 分类10 0%图形用途备注鱼骨图1. 分类分层解析 可应用反转法， 事物关系 由找要因变换为 2. 肇因分析 找对策方法 1. 排列比较 能提供主次 2. 寻找主要问题 顺序依据 3. 显示主次 1. 日常管理 2. 收集数据 3. 改善管理1 0 0 %柏拉图 主次 （直方） 排序1 2 3 4 5查检表实况 记录1…… 2……0.1 1 0.2 23 0.2 0.2 4 0.3 0.23……4…… 5……0.5 30.2 2 0.2 21 0 0 %4 0.1 0.24 0.3 0.2 4 0.3 0.3有明确目标地 完成数据收集层别图比较 作用1. 应用层别区分 法，找出数据 差异的原因 2. 以5M1E层别借用其他图形， 本身无图形 54手 法图形用途备注散布图直观易懂1. 了解两种因素 （或数据）之 间的关系。 2. 判断原因对结 果的影响 1. 掌握制程现况 的品质 2. 发现异状即时 采取行动需要有大量的对 应数据，应用范 围较受限制控制图趋势变化生产过程品质稳 定状态的一种管 制情报直方图分布状况1. 2. 3. 4.了解分布 了解制程能力 与规格比较 同批品质情况了解一批产品品 质状态分布55新QC七大手法手 法 图 形 用 途 备 注关联图明了 关系1. 寻找各类因素 间的关联关系与特性要因图功 能类似，适用于 大问题的要因展 开 目的、手段循环 的一种展开法。 常与特性要因图 转换使用树图关联关系 层次分析1. 组织架构 2. 事物分类展开 3. 问题归类汇总亲和图 化繁为简 (KJ 法) 同类相归1. 把繁杂的文字 描述分类组合 2. 用于问题分析 认清事实语言文字收集， ⑾嗷ス叵狄砸 览表的构架组合 56手 法简单明了图A1 A2 A3 A4形B1 B2 B3 B4 B5用途备注矩阵图进度掌握1. 应用系统展开 应用很广，从二元 2. 工程不良原因追查 或三元配置中找出 3. 多元性思考，可明确 解决问题的构想 找出问题 1. 找工作中的要径路 线法 2. 用于掌握rg，可 降低成本 1. 寻找最佳决策 2. 目标管理的策定 3. 系统上的预测及对 策的策定 1. 复杂工程的解析 2. 复杂多变量的品质 评价 3. 数据的解析分析 甘特图的扩大应用， 有效管理进度的方 法。箭头图事先考虑PDPC 法由数据求真理是过程决策计划图， 可使其过程达到结 果的方法矩阵数 据解析f妻瞿冈ux表 身材 才 身材 性 富 智慧小 小方8A437小 琦是矩阵图上要素间 的定量化，多变量 解析法之一57小琦6C755 香 香小7A342 小 方 小 香香3B288小5D654富5W 2H法的应用??可用于设法处理已发生的问题，也可用于 研究防止不良问题的出现。 在调查处理已发生的问题过程中，可沿循 5W 2H法去进行追究。先弄清发生了什么 样的问题，在什么情况下发生的(What)， 发生的时间(When)、地点(Where)，与什 么人有关系(Who)，为什么会发生(Why)。 现状怎样？影响如何？(How)， 需要多少 资金投入(How much)。58雷达图雷达图是模仿雷达扫描显 示仪图像形状的一种图形， 可分层表明多重事项对比状 况。例如它可用于检查和显 示工作成效，可对多种项目 进行分层比较，很直观。59理想水平(大圆弧)一般水平(中圆弧) 表示各 项目 (射线)不理想水平 (小圆弧)60图形的结构形式???图形基本构架由几个同心圆弧和若干条从 圆心向最外端圆弧连接的射线组成。 不同直径的圆弧对应着不同的绩效，直径 大的弧表示绩效好(可量化)。 每条射线代表着特定的项目或考核内容。 按项目达成的结果，在相对应的射线上确 定点位。用直线连接相邻射线上的点，形 成一个多边形，该多边形的各角顶点的位 置即可反映对应各项目的绩效成果.61雷达图的应用如图示，三个圆弧分别表示工作绩效 水平，(如果绩效水平可测得量化数据， 也可标出数据)。 ? 射线的数量按对应 的项目多少而设定。 例1：某生产车间二 个班组综合绩效状况 的雷达图 。?5S 工时效率 ● ● 总产量 ● ● ● ● 直通率 最终合格 率按时入库率625S 工时效率● ●10按时入库率总产量●0● ●●直通率最终合格 率63例2：某生产车间上半年每月人均产值绩效 图一月二万/人 三万/人二月六月一万/人三月五月四月64条形图??条形图简介 条形图(也称柱状图，是一种常用图形。 许多报表采用这种形式。它简单易作， 直观明了，能获得对照比较的效果。 条形图的结构形式 条形图由柱状条形构成。横座标上设定显 示内容的要素(可多元)，纵座标表示各要 素的量值。每一柱状条形代表一种要素， 条形的高度显示其量值(或比率)，代表不 同要素的条形应以不同颜色或附加不同网 纹以示区别，并应附加注明。 65条形图的应用图例，是反映某公司三个营业网点上半 年每月营业状况的条形图4 0 万 3 0 万 2 0 万 1月 月 2月 3月 4月 5月 6第 一 网 点第 二 网 点第 三 网 点66推移图??推移图简介 推移图，也称折线图或波动图，它是一种最常 用的表示某特性参数随时间变化状况的图形。 推移图的结构形式 推移图是在平面上描点连线而成的图形。横座 标是时间参量，单位时间可按需设定(时、日、 月、年等)。纵座标是所需表示的特性参数值。 随时间推移记录即时量值，先在对应时刻上方 描点，再用线段依次连接各点，形成推移图形。 测量频率越高，图形与实际变化状况越接近。67推移图的应用?推移图反映某变量随时间变化的状况，从图形可 清楚地看出数据变化的状态，看出发展趋势。苹 果 销 量1日 2日 . . . . . .30日68甘特图??甘特图简介 甘特图是一种用于工作进程安排、直观 地显示完成各项工作内容时间要求的图 形。在制定工作计划，推动、检查工作 进度及实施日常工作管理方面都很实用。 甘特图的结构形式 甘特图为表格形式，左端纵列为若干项 工作项目或要求，首行自左至右逐格按 单位时间顺序进程标注时间或日期(小时、 日、周、月等)，备注栏中可注明项目责 任人或特别提示等内容。69某新产品试样进程甘特图日项目246810 12 14 16 18 20 22 24 26材 料 准 备 零 件 制 作 部 件 装 配 整 体 安 装 试 验 鉴 定70流程图?流程图是将一个过程(如产品制作过程)的步骤用图的形式表示出来的一种 图示技术。在分析一个过程时，能帮 助研究该过程中各步骤之间的关系， 便于发现问题所在，以利改进。在指 导一个过程实施时，能清楚地展示过 程中各环节的关联关系，能使各步骤 的执行人明确本职岗位在过程中的位 置，以便发挥承上启下的作用。71流程图的结构形式流程图的结构形式图中的特定标志符号。 ? 流程开始 和结束标符： ? 过程中某步骤 的活动说明标符： ? 需对某事件作出 判断步骤的决策标符：72依序连接过程中 关联步骤的流向标符： ? 用以表示属于该过程的 电子储存信息的数据库标符： ? 用以表示属于该过程 书面信息的文件标符： ? 在复杂的流程图中， 表示相互联系的步骤 之间连接关系的连接标符：?73标志符号相关的文字说明在流程图的各种标志符号内(旁) 加注扼要的文字说明，以表示该步骤 的执行内容和要求。 a)决策标符 “ ”的输出 端应注明“是(y)” 或“否(N)” b)数据库标符 “ 明该数据库的名称代号。 ”内应注74??标志符号相关的文字说明?c)文件标符 “”内应注明该文件的名称编号。?d)过程中关联步骤各自延伸出的表示 应相互连接的连接符 “ ”内，应注上相同的字母或数字。75流程图的类型及举例?上下流程图是常用的表示上下步骤顺序关系的图形。供应商 N 开始 顾客 订货 计划 采购 材料 技术 准备 文件 材料 验收 Y 入库 A生产相关数 据库名Y A 入库 交付产品 检验 N结束76矩阵流程图顾客 开始 订货 营销部 采购部矩阵流程图是一种不仅表示出上下步骤关系，而且还表明执行相关步骤责任部门的图表。供方 技术部 品质部 仓库 生产部接单计划 材料 采购退换N 材料 提供 技术 准备 技术 文件 验 收 N 产 品 检y 验 yA 料库B生产电子数据交付结束A B成品77头脑风暴法?头脑风暴法，也称畅谈法、集思法。它是美国人奥斯本于1941年提出的。 这种方法采用会议的形式，让与会者 围绕一个中心议题，积极思维，畅所 欲言。然后归纳整理，集思广益，获 取有价值的见解加以采纳。它是一种 利用众人的创意，在交流中使智慧的 火花产生碰撞，发生连锁反应，激荡 出理想成果的好方法。78头脑风暴法的方法（1）?准备阶段???确定中心议题，事先公布，或发书面通 知。 选择一位干练的主持人，能激发与会者 的思想，掀动会议热浪。 尽量邀请思维敏捷、富于创想、心直言 快的人员参与。?准备一块记录扳，用大字简要录示发 言人的核心语。79头脑风暴法的方法（2）?会议阶段 ? 鼓励标新立异，提倡打破陈规。 ? 让发言人尽情讲述，不要打断，不能评论， 更不许批驳，但可以随后补充自己的想法。 ? 与会者互相平等，让大家都能发言，直到 无人再发表意见为止。 ? 记录所有人的讲述内容。 ? 结束前把每个人的发言要点重提一次，获 取本人的认可。80头脑风暴法的方法（3）??整理阶段 ? 去掉重复内容，去掉与中心议题无关的 意见。 ? 将各种有益意见进行比较，加以综合互 补，提炼取精。 ? 提出最有价值的可行方案。 日本的川喜田二O(kJ)发明的亲和图就是在头 脑风暴法基础上创造出来的，它是把收集到 的各种有关某特定主题的意见、观点、想法 或问题，按它们之间相互接近程度加以归类 汇总的一种工具图。 81头脑风暴法的方法（4）?头脑风暴法的应用头脑风暴法可应用于各个领 域。例如组织研讨企业发展；为 开拓市场献技献策；新产品开发 设想；寻求改善，策划提高工作 质量、服务质量、产品质量的措 施等等。82饼分图???饼分图也称圆形图 它是一种按百分比划分圆面积、直观 显示各项比率数据的图形。 饼分图的构成 圆总面积为100%，各项目按比例以 扇形分割该圆，在各扇形中填 注项目名 称及比率，各扇形可用不同色彩填充。 饼分图的应用 饼分图应用广泛，很常见。83资金分配预算：10% 35%25%新品开发 其它 购设备 工资30%84某公司员工受教育水平状况35%12%8%10%35%大专 本科 中专 高中 初中以下85愚巧法运用愚巧法，可以理解成“为了避 免一些因人为不慎(愚)而造成的失误， 设计采用某种办法(巧)，提示或迫使行 为运作规范化，以制止相关失误发生” 的方法。也可以理解成“只要设置了 一种好的方法(巧法)，即使是由只接受 简单培训的人(愚者)进行操作，也不会 发生失误”。86愚巧法是一种应用广泛的工具，应把握以下几项要点：????利用事物的形状、大小、颜色、声音、状 态等特征使之容易被判断辨认。 设计制作专用工具，使操作简单化、规一 化，避免错误发生。 规定某种作业方式或顺序，防止出现混乱 而免于乱中出错。 巧设关卡，使偶发的错误不能进入下道程 序而能被及时排除。87愚巧法的分类???讼撸河眯涯康难丈晗撸⒐娑ú 同线条的特定含意，以提示特别注意 (如物品放置区，人行区、作业区)。 看板：以看板中的图文表符等内容达 到广而告之的作用，(如作业进度状况， 不良品状况等)。 颜色：用不同颜色显示特定的状态， 直观、醒目、明了(如绿色表示合格品， 黄色表示待返工的不良品，红色表示 废品等)。88?简单规一化工具： 所谓这类工具，是针对特定的作 业要求，专门设计制作的。如专用夹 具，靠模之类设备，它能使操作简单 规一化，而且不易出错［如要求在产 品的某一规定位置上打孔，为了简便 操作，省去每次测量定位的手续，可 设计专用“靠模”定位，既方便操作 提高工效，又确保准确(质量)］89?简化检测手段的工具：设计专用工具，用简单的方式对产品 的某种特性进行即快又准的检测。?警示灯、蜂鸣器提示： ?设定装置，用警示灯闪亮或蜂鸣器发声进行提示故障的发生。90???唯一性对应安装：这种愚巧法从产品设计时 即加以考虑，使装配，维修时不会发生错装 情况(如电视机板上的接线排插。设计时可采 用不同规格，不等距的方式，使插头插座唯 一对应，而不会发生错插事故)。 定数法：指按定的数量装配，事先确认数量， 完成作业后无余缺，(例：飞机制造厂装配飞 机时，某道工序使用的铆钉数严格按规定数 领出装配，工序完成后必须不多不少，以确 保工程质量)。 特殊设装置：为安全所设定的一些设备装置 等属此类，如冲床上的双手键启动装置，就 是一种安全措施。操作人必须双手同时按键 才能启动冲床，防误动作事故。 91愚巧法的提出步骤愚巧法提出前的准备 ? 弄清要解决的问题及发生原因。 ? 确定要达到的目的。 ? 掌握与问题相关的现状。 提出适用的愚巧法 ? 提出方案(可以是几种) ? 进行试验比较。 ? 确定合适的愚巧法。92问题分析与解决――持续改善企业如航船―― 决策是舵， 改善是帆。93推行改善的障碍观念排除障碍观念 ?我们一直这样做的， 形成改善文化 为什么要改？ 迈上更高台阶 ?想得容易，做起来可烦了，获得良好效益还是省点事吧！ ?改得不好,自讨苦吃，别找麻烦。?花力气，改好了我有什么好处？?问题不在我这里，与我无关。?眼前事忙不过来，还搞什麽改善！? 如此种种……94改善步骤1.确定问题：主动发现问题，寻求改善机会； 对问题进行界定，提出改善目标。 2.寻找原因：依照因果推理逻辑，探索各种可 能肇因；对于复杂难辨的问题，可提出肇因 假设，采集证据，验证肇因。 3.决定对策：拟制纠正和预防措施，确定对策。 4.实施改善：确定人员，制定计划，采取有效 行动，实施对策，获得改善成果。 5.验证效果：通过测量，验证改善结果； 6.巩固成果：总结成效，纳入常规；防止再发， 予以推广 。继续改进。95解决问题对策表序 问题 号主题现状 描述改善 肇因 目标 分析对策 方案担当 人选完成 检查 时间 结果12 3 456 7 896(一)定义问题（1）1. 选择课题a)指令性问题：法律法规、顾客要求、上级决策 等必须要解决落实的问题。(往往已给出目标） b) 显性障碍问题：已明显对工作系统或某个环节 产生不良影响，或已造成坏结果的问题。 c) 隐性障碍问题: 隐埋在企业经营管理的各流程 中，对系统的运行产生各种干扰、阻碍目标达 成的各类难以一眼见底的问题。 需采集与人员、设备、物料、方法、环境 、 管理等因素相关的信息，用5W2H法多角度观察 事态，去发现这类问题。97(一)：定义问题（2）2. 识别问题 调查问题的现状和历史,弄清其性质、影响范 围和程度、严重性、急迫性、复杂性以及权责 关系。评估投入成本、价值和可行性。 3.设定目标 设定解决某项问题后以期达到的目标。目标 要求可分阶段提升，在持续改善过程中逐步优 化。 4.描述问题 对上述三项内容加以描述说明。981.把各类问题分别归纳在表中2.对问题作出描述，可从What、Where、 When、Who、Why、How等方面说明. 3.评定问题的重要程度、影响大小以及紧迫性序 问 题 号 主 题 问 题 描 述 （ 5WI H） 问题 性 质大中 小 急 缓 慢99问题描述对观察和测量的事物做明确易解的陈述，以 使所有的人，都能一致理解问题，聚焦於相 同的要点之上。 应 需要定义的内容：陈述问题状况 1）存在经常延迟发货的状况 2）顾客提货等待的时间漫长 3）D-21型产品交付后被发现 有缺陷 4）这批材料问题太多 需要定义 “经常延迟” “时间漫长” “缺陷”具 体 描 述100数据 “问题太多”(二)：分析原因? 原因分析的过程通常被分解为：探索、假 设、验证三个步骤； 1) 从现有的记录中搜集分析信息，由执行面 和系统面分别探索各种可能原因； 2) 按因果推理逻辑，从各种可能的原因当中， 挑选(假设)出最可能的肇因； ? 运用推理、采样统计分析或实验等方法来 检验假设，确认真因。101寻找主要肇因? 影响问题的原因常是多方面的，其中有主要原 因，也有次要原因。 ? 采用因果图、系统图、关联图等工具，通过分 析比较，找出主要肇因。（可能多种） ? 对于暂时看来处于次要地位的原因，也要逐条 分析： 1）是否为难以克服的？（进口材料周期） 2）是否会发展成长，乃至今后可能质变为 主要因素？（如材料、能源影响因素等）102对肇因的验证和确认? 通过分析，初步判断找出的问题原因（主 次分类）都应获得充分证据支持。 ? 必要时，应进行现场验证。再次采集相关 资料，加以证实。这对于验证方法类的因 素很重要。 ? 对于技术类的因素，模拟实验是验证的有 效方法。 ? 一些涉及到人、管理等方面的复杂因素， 必须进行深入调查获取有效证据才行。103半成品、在制品过量因果图计划衔 接失控内部工序衔接失 控 外发加工周期失控 超订单量投产 不良品 搁置 半成品不合格 成品返工 库退 客退流程中搁置 过程物流管理混乱预测订单投入失效半成品 在制品 过量顾客订单缩水流 程 不 畅 积无定单 预投104物原料辅料 配错放乱机人 多头指挥 指令不一 执行不力 理念守旧生产待用 供不及时放置不妥 配置不全规划不周 要求不明 法尚不熟练 配合不善欠5S管理 要求不严生产 混乱环布局不妥 放置混乱105欠管理程序 责任心 差 忽视要求原始交待（如文件）错误能力不够设计 不符设 备 差信息 出错产品不 符要求信息传递失误缺 人缺 经 验工艺不符 缺 培 训制作 不符材料 不符材料用错人为因素关 联 图材料不良106原因分析阶段 分析原因常用的工具? 鱼骨图? 亲和图? 树图 ? 关联图 ? 柏拉图 ? 散布图原因探索和假设阶 段原因验证阶段107(三)制定对策措施? 制定消除肇因的对策措施，首先应针对主要 的，但也不放过次要的。按急重轻缓的顺序 完成策划。 ? 对策措施方案可由个人初拟，再集体讨论补 充完善。也可采用“脑力激荡”法，由团队 创造。 ? 针对一种肇因，可提出多种方案，加以比较 选择确定。必要时可设置准备措施。 ? 对措施方案的有效程度应给与评估。108制定对策措施的要求（1）? 所策划的对策措施，应以原定达成的改善 目标为目的。（但可以是分步实现的） ? 无论是针对主要肇因，还是针对次要肇因 的对策，都要尽可能周密完善，不可粗略 马虎。策划得越细越好。 ? 策划时，就应考虑实施部门或人选；应考 虑资源的需求和可得性；应让实施者力所 能及。109制定对策措施的要求（2）? 对于分步实施的对策，应清晰地规划出各阶 段的措施内容和步骤，以及对应达成的目标 水平。 ? 应估计到实施对策时可能出现的干扰因素， 并对其策划必要的预防措施。 ? 方案初定后，应征求相关方面的意见，作进 一步修改，使之更加完善。 ? 对策措施方案都应形成详细的文件，用以指 导实施。其中要点填入《对策表》相关栏。110单件流工作抽样（WS）记录统计某厂“单件流”试验车间生产某款式产品时的工作抽样统计结果： （排列图）频次 单件流工作抽样记录统计（一） 15分钟1 次 抽样周期 170 160 133 109 98 6422 19 14 12 缝后整理 有活停干 设备待修 找工具44090 总数：缝烫画剪缝前整理节拍中等拿筐取料自我检查推筐送料自己返工换线离岗闲聊111解决对策? 经过分析，发现“换线”所占比例较高的 原因是由于同款产品按尺寸归类,几种颜色 交替输入流水线，迫使换线频繁。针对此 现象，改成了以颜色归类，将同色产品集 中输入的方法，并对每道工序增配了梭芯， 预绕了各色线，使“换线”动作的频次和 时间减少，降低了非主体作业时耗，提高 了效率。112(四)实施对策措施? 选定实施对策的部门或人员，明确交待项 目要求，并获得受权人的承诺。 ? 执行人应编制实施计划，可采用《干特图》 规划实施进度。 ? 执行团队应作分工安排，明确责任权限。 ? 实施过程中需要进行上下左右的沟通。 ? 实施过程也同时是对方案的检验过程，发 现方案不足应对方案进行及时调整。 ? 实施过程中需要进行记录并予以保存。113(五)验证结果? 实施改善后，应对改善结果进行验证。 ? 调查事实状况、收集相关证据，与改善前 进行对比，与原要求的目标对比。评估改 善的效果。 ? 改善难以一步到位，只要有进步，就算有 成果。重要的是应当持续实施有效方案， 不断推动进步，形成良性循环。 ? 对于验证过程中所发现的波动，应加以关 注，进行分析，及时防止逆向发展。114(六)巩固成果? 改善取得效果后，要采取措施，巩固成果。 ? 应总结经验，回顾取得成效的过程，以作为今 后的借鉴。对于改善过程中的有功人员应给与 表彰和奖励。 ? 将确认的有效方法、规定等纳入常规管理要求， 予以确定。 ? 对于影响较大的易发问题，应制定预防措施， 防止再发。 ? 在局部范围取得的成效，可予以推广，使之获 得广泛的效益。115持续改善方法――采用“戴明圆环”逻辑方法解决问题， 实施改善。戴明博士是美国著名质量管理专家，它 提出的“P-D-C-A” 循环逻辑方法，在质 量 管理领域获得广泛运用，常被称作“戴 明圆环”。在其它管理活动中，这种逻辑 方法也具有重要指导作用。116?P（Plan）计划：?C（Check）检查：确定课题、目标、方案。 对比结果与目标的差距。 ?A（Action）处置： ?D（Do） 执行： 按计划运作。 巩固成果，查清不足。 准备进入下一个循环。P D戴明圆环A C117工作教导教导能力 工作分解 执行教导掌握要领教导演练传教他人118教导能力（1）识别教导对象，了解不同特征对象不同，教导的方式方法也应不同，不可 “一视同仁”。必须因人施教，才会效果良好。? 无工作经历的新员工 对工作一无所知；不认识设备工具； 听不懂行业术语；没有安全知识；不了解 规章制度；无忌或胆怯；遇到障碍问题没 法应对。119对待无工作经历的新员工――? 应消除他们的紧张心理状态，鼓励他们 大胆地边学边做。 ? 先学做简单的、基本的工作。 ? 教导时应特别耐心，讲得慢些，通俗易 懂点，反复多讲几遍。 尽量避免使用一 连串的行业技术术语。 ? 多示范几次，让他看个仔细。 ? 做得不好不要指责，做得不错立即鼓励。 ? 涉及安全的事，要反复强调再强调！120有其它行业工作经历的新员工 具有一些工作经验；对于新行业一窍 不通，需要从头学起；带来的理念和习惯 可能会良莠皆备。注意观察并让他们发挥 特长，肯定其好的理念和习惯。 ? 有同行业工作经历的新员工 会有一定的经验；说不定还会了解 或掌握一些先进的方法；也可能自以为 都懂，对学习不太在乎；老的习惯使他 （她）对新的要求不以为然。 可以用相互交流的方式对他（她） 传教，提出新的要求。121教导要点? ? ? ? ? ? ? ? ?教导能力（2）告知他该做什么； 教会他该如何去做； 一步一步地将做法讲明白； 让他知道该做到什么程度才对； 向他说明为什么一定要这样做； 一眼就能看清他的方法存在的问题； 能指出他做法不妥的道理，使他心服口服； 当你自己动手示范时，结果就不一样； 他只要按你教的去做，准没问题。122教导能力（3）? 教导时的注意事项1）辅佐说明：准备文字、图像资料 ，描述、 演示工作步骤和要求，帮助理解和记忆。 2）启示辅导：对胆怯的学习者给与启示。宜 用安抚鼓励言辞：“你的想法有一定的道 理”、“可以先试着做做” …… 3）推进辅导：能者，学得快干得好，就向他 （她）提出更高的要求。 4）激励辅导：强者，过程自学，查验结果， 多岗多能，鼓励创新。123防止工作教导中的弊端教导方面的问题? ? ? ? ? ? ? ? 自己都没搞清楚 教导前准备不充分 教导过程思路混乱 要点没说清楚 缺乏耐心 指责学得慢的人 不管是否已经教会 ……学习方面的问题? ? ? ? ? ? ? 还没打算要学 不知道为什么要学 没入心，搞不懂 一知半解没掌握 记不住 刚开始不行就没信心 ……124员工能力成长过程该知道些什么？ 如何让他知道？ (工作教导) 如何让他懂得而且愿 意做得更好？ (工作改善)工 作 章 法不 懂知 道做 到熟 练变 巧工 作 绩 效知道就能做到？如 何保证让他能做得 到？ (工作督导)什么程度叫做好？ 每次都能做得好？ (工作领导)125工作分解 的必要性工作分解（1）自己做得好与把别人教好不是一回事 1、自己对工作很熟悉，容易忽略其中的要点。 工作分解的过程就是提炼要点的过程。 2、要研究如何教会别人的方法，考虑教导 的效果，避免直到教导时才发现缺乏有效 的办法。工作分解能帮助你理顺思路。 3、有些细节，自己也未充分掌握，直到教 别人的时候，才发现不熟悉。工作分解过 程是使你加深细化了解的过程。126工作分解 的目的工作分解（2）?工作分解是将某项工作的主要步骤、要点和注意事项按顺序思理清楚，一一写入《工作分解表》，作为工作方法的说明书，用于工作指导。? 工作分解是教导者自己使用的一种备忘录。它能使教者严谨地按部就班执行教导，不易发生遗漏或差错。127工作分解表（可依此制作个人看板）序号 步骤名称步骤描述步骤要点备注制表人：制表日期：128工作分解的作法?自己做一遍所要教导的工作，要将主要 步骤按顺序列出来： 先考虑好总的过程，再着手试做。做的过 程中，思考动作的段落，做到何处可以切 割分段？ 如果认为可以切分成一个段落，那么它就 是一个主要步骤，给它一个名称，再将名 称和这个步骤的动作说明填入工作分解表 内。 依照上述方法，再往下切分其它各步骤。 按顺序自导自演一遍，加以验证。129?? ?执行教导? 为了让教导方法更有效，我们把教导活 动分解为四个阶段：1. 2. 3. 4.准备阶段 传授阶段 试作阶段 考察阶段130四阶段工作教导法? 第一阶段――学习准备 1) 告诉他将做什么工作(作业名称内容)。 2) 向他说明这项工作的目的和重要性；营造 使他乐于学习的气氛，使他精神集中。 3) 用轻松温和的语气，请他讲述个人看板 （作业指导书）上的工作步骤，了解他对 工作的认识程度。 4) 让他知道所需用的工具设备和材料。131? 第二阶段――传授三步1) 第一步展示：将样品展示给他看；2) 第二步讲步骤：将主要步骤一步一步讲给 他听(简单明了、希望记住)；3）第三步示范操作：在做给他看的过程中， 将每个主要步骤的要点一一说给他听。 清楚地、完整地、耐心地传授，不要超过 他的理解和记忆能力。132? 第三阶段――试做四步1) 第一步：请他复述主要步骤。尽可能让 他自己努力思考和回忆； 2) 第二步：让他试做一遍。每做完一步说 出这步的要点，并进行自检(一定要让 他自说自检，因为动手和动口都能帮助 他思考、体会和记忆)； ? 第三步：让他再做一次；观看他动作的 全过程。作必要的指导或纠正。 1) 当正确做完第三、四件后，确认他已经 基本掌握。133? 第四阶段――考察1）开始连续作业； 2 ）仔 细 检 查 第 5件 和 第 6 件产品 ， 关注其作业质量。 3）在后续工作中检查熟练度，134教导演练? 分成若干组，每组选派一位教导员。 ? 教导员到场外先学习“十字节”编扎方 法。 ? 教导员作准备：填写分解表―分解步骤、 注明每步的要点。 ? 教会组员“十字节”编扎方法。 ? 交流教导方法，评一评谁教得好。135产品十字结的合格标准正面是这种 形状，背面 是十字1上下两段 的比例为 1：2 2两条流苏一 样长136工作关系? 人员管理 ? 人际关系 ? 人的素养137人员管理管理―― 有效运用资源（人、财、物） 去实现目标的过程管 理 者 资 目有效运用源充分实现标以充分发挥人力资源作用为主导的系统管理过程138介绍几种管理理念特点? 泰勒（）的“科学管理”方法 ? “科学管理”理论的代表泰勒等人对管理思想和 管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实 践产生深刻影响。他们着重强调管理的科学性、 合理性、纪律性，但是未对人的因素和作用给以 足够重视。他们的理论基于：社会是由一群群无 组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力 争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即 为“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职 工个体或个体的简单总和。基于这种认识，他们 重点在于研究作业的动作和时间的科学性，以此 充分发挥生产效率。工人只是被安排去从事固定 的、枯燥的和简单的工作而已。139? 法约尔的行政管理理论（14项组织 管理原则――1908年）1）分工：作业专业化及管理人员的分工 2）权威和责任：皆赋予各级领导人 3）纪律：强调纪律并要求明确公正 4）统一指挥：组织内服从一个直接的上级 5）统一领导：为同一目标统一计划行动 6）局部利益服从整体利益 7）酬劳：合理兼顾各方利益1408）集权：必要的集权与合理分权 9）权力等级链：建立明确关系的权力等级 10）秩序：每人都有明确的岗位 11）公平：建立公平公正的制度和关系 12）个人任期的稳定：给每个人适应工作 的时间 13）主动性：激发工作热情靠主动 14）集体主义精神： 强调配合与协作141梅奥的以人为本管理思想（1930年代初） ? 梅奥（GeorgeE.Mayo）等人开启的人际 关系理论的重要贡献主要有四个方面： ?发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应； ?职工是社会人； ?企业中存在非正式组织； ?新的领导能力在于提高员工的满意度。142梅 奥? 梅奥（George Elton Myao，1880－ 1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家， 哈佛大学教授，人际关系理论的创始人， 美国艺术与科学院院土，组织完成了著 名的霍桑试验，主要代表著作有《组织 中的人》和《管理和士气》等。143霍桑试验人的积极性对提高劳动生产率的影 响和作用逐渐在生产实践中显示出来， 并引起许多企业管理学者和实业家的重 视。但是对此进行专门的、系统的研究， 进而形成一种较为完整的全新管理理论 则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理 学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。 这项在美国西部电器公司霍桑工厂进行 的、长达九年的实验研究，揭开了作为 组织中的人的行为研究的序幕。144霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环 境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从 1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照 明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和 对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意 料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、 厂房内温度高低等）是否改善，试验组和非试验组 的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率 的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工 人有意限制自已的产量，否则就会受到他人的冷遇 和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的 那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两 年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束 地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所 改变，生产率相应地得到了提高。145对这种“传统假设与所观察到的行为之 间未料的不相符合”，梅奥做出了如下 解释： ?影响生产效率的根本因素主要不是工作 条件，而是工人自身。参加试验的工人 意识到自己“被注意了、是一个重要的 存在”。因而怀有归属感，正是这种人 的因素导致了劳动生产率的提高。 ?在决定工人工作效率因素中，工人为团 体所接受的融洽性和安全感，较之奖励 性工资有更为重要的作用。146工人是“社会人”而不是“经济人”? 梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求 金钱的动机，还有社会方面的、心理方面 的需要，即追求人与人之间的友情、安全 感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重 要。因此，不能单纯从技术和物质条件着 眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理 的组织与管理。147企业中存在着非正式组织企业中除了存在着古典管理理论所 研究的为了实现企业目标而明确规定各 成员相互关系和职责范围的正式组织之 外，还存在着非正式组织。这种非正式 组织的作用在于维护其成员的共同利益， 使之免受其内部个别成员的疏忽或外部 人员的干涉所造成的损失。为此非正式 组织中有自己的核心人物和领袖，有大 家共同遵循的观念、价值标准、行为准 则和道德规范等。148梅奥指出，非正式组织与正式组织有 重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为 其行为规范；而在非正式组织中，则以感 情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是 根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情 逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率 的提高和目标的实现。因此，管理当局必 须重视非正式组织的作用，注意在正式组 织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之 间保持平衡，以便管理人员与工人之间能 够充分协作。149新的领导能力在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置 于首位的因素是工人的满意度，而生产 条件、工资报酬只是第二位的。职工的 满意度越高，其士气就越高，从而产生 效率就越高。高的满意度来源于工人个 人需求的有效满足，不仅包括物质需求， 还包括精神需求。150只有满意的员工才是有生产力的员工富有生产力的员工才是企业真正的人 才，才是企业发展的动力之源。 企业的管理者既要做到令股东满意、 顾客满意，也要做到令员工满意。 要悉心分析他们的思想，了解他们的 真正需要：不仅要满足必要的物质需求， 还要满足更深层次的文化需求；应让他 们受到尊重，受到重视，能够体现其自 我存在的价值。151和谐沟通能获得积极效果管理是讲究艺术的，对人的管理更是 如此。新一代的管理者更应认识到这一点。 那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心 的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试 验中，梅奥已注意到用亲善的沟通方式， 不仅可以了解到员工的需求，更可以改善 上下级之间的关系，从而使员工更加自愿 地努力工作。152倾听是一种有效的沟通方式具有成熟智慧的管理者会认为倾听别 人的意见比表现自己渊博的知识更重要。 他要善于帮助和启发他人表 达出自己的思 想和感情，不急于发表自己的观点，善于 聆听别人的意见，激发他们的创造性的思 维，这样不仅可以是使员工增强对管理者 的信任感，还可以使管理者从中获取有用 的信息，更有效地组织工作。153赞 誉适时地赞誉别人也是管理中极为有 效的手段。在公开的场合对有贡献的员 工给予恰当的称赞，会使员工增强自信 心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。 采用“与人为善”的管理方式，不仅 有助于营造和谐的工作气氛，而且可以 提高员工的满意度，使其能继 续坚持不 懈地为实现企业目标而努力。154人际关系学说----霍桑试验的研究结果否定了传统管 理理论对于人的假设，表明了工人不是 被动的、孤立的个体，他们的行为不仅 仅受工资的刺激；影响生产效率的最重 要因素不是待遇和工作条件，而是工作 中的人际关系。 （这一观点也遭到许多反对意见）155霍桑试验对古典管理理论进行了大 胆的突破，第一次把管理研究的重点从 工作上和从物的因素上转到人的因素上 来，不仅在理论上对古典管理理论作了 修正和补充，开辟了管理研究的新理论 ――人际关系学，并为现代行为科学 （组织行为学）的发展奠定了基础，而 且对管理实践产生了深远的影响。156人际关系人在组织中工作,离开了他人,离开了群体, 是不可能独立行事的。为此,就必然要与别人 建立联系,与别人交流信息,形成各种各样的关 系,产生复杂的行为。组织中的各种人际关系, 例如上下级关系、师徒关系、管控关系、协 作关系的形成是组织活动的需要。 正确处置与维护好各种关系，是确保组 织健康运行的必要条件，同时也是人们各自 工作和发展的实际与心理需要。因此,明确人 际交往的规律与原理,明确人际关系建立和发 展的过程,明确个人在群体情境下的行为表现 要求以及群体的特征是非常必要的。157人力资源――企业的首要资源? 最重要、最关键 、最有力、最复杂。 ? 涉面广、变数多、影响大、管理难。 ? 能管理好人力资源的管理者，才是优秀的 管理者。 ? 人力资源管理差的企业不是好的企业。 ? 人力资源的潜在能量是巨大的，有效激发 其获得连锁反应的效应，可给企业带来核 能般的力量！158管理者的作为――在对待人的方面? ? ? ? ? ?理解人性，掌握人心； 尊重人格，维护人权； 了解人需，给与人助； 通达人情，广结人缘； 慧识人才，发挥人长； 关怀人生，倡导仁爱。159人的性格表现（例）勤奋 好友慷慨 乐观直率谨慎活泼 踏实开朗随和温顺勇敢朴实懒惰孤僻自卑圆滑 放纵迟钝内向 固执粗野 虚荣吝啬胆却浮夸160人的性格有哪些类型？性格类型，是指在某类人身上共有的、一些性格特征相结合构成的类 别。通常按照一定的原则对性格加以分类。（1）理智型、情绪型和意志型。按照理智、情绪、意志三种心理机能， 在性格结构中何者占主导地位，可把人的性格划分成理智型、情绪型和意 志型。理智型的人，遇事通常以理智来衡量一切，以理智支配和调节自己 的言行，并且深思熟虑地处理问题；情绪型的人，言行举止受情绪控制和 支配，不善于冷静思考，情绪体验深刻；意志型的人，行动的目标非常明 确，积极主动，勇于克服困难，果断、自制力强。除了上述典型的类型外， 还有大量为中间型。 （2）独立型和顺从型。独立型的人善于独立地发现问题和解决问题， 不易受次要因素干扰，在紧急情况下不慌张，善于发挥自己的力量。但这 类型的人，有时喜欢将自己的意志和意见强加于他人，带有支配倾向。（3）外向型和内向型。外向型和内向型也称外倾型和内倾型。外向型 的人心理活动倾向于外部，表现为情感流露于外，对外部事物十分关心， 活泼、开朗、善于交往、不拘小节；内向型的人，心理活动倾向于内部， 表现为做事谨慎、深思熟虑、待事沉着、冷静、孤僻不合群、反应缓慢， 社会或环境适应能力较差。161与指纹一样，每个人的性格都不完全一样。各有特点：A：乐群性 B：聪慧性 C：稳定性 E：特强性 F：兴奋性 G：有恒性 H：敢为性 I：敏感性 L：怀疑性M：幻想性 N：世故性 O：忧虑性P：实验性 Q：独立性 R：自律性S：紧张性162个人价值观享受 财富 健康 家庭 贪利 平安 权力 勤奋 情义 孝敬 承诺 知识外貌人格 名誉品行163人之需求个人价值 发展关爱和尊重机会努力提高生活质量 获得平等社会权利基于良好的人际关系 维持生理生存的基本需求（个人及家庭责任的）基良好于良好的人际关系164良好的人际关系基于？? 人的素养:人品、心态、气度、为人、 处事 、能力。 ? 人品：道德、情操、举止、言行。 ? 心态：功利观、群众观、民主意识、 ? 气度：能承受压力（工作、舆论）、正确 对待不同观点、批评。 ? 为人：亲和、正直、公平。 ? 处事：主动性、协作精神、和谐方法。 ? 能力：文化、知识面、工作方法。165领头人 的威信 与号召力谅 解个人积极性发挥 相互协作配合支持谅 解组织内部的团结基于良好的人际关系良好的人际关系 基良好于良好的人际关系166碳原子的不同组织结构金刚石相同元素不同组织结构石墨167如何使组织成为“金刚石”？? ? ? ? ? ? ? 组织内部的团结 相互之间协作配合与支持 个人积极性的发挥 争取共同向上的氛围 领头人的威信与号召力 先进的管理和技术 谅解基于良 好的人 际关系168169170171172173174175176177