如何制定生产计划，在职场上的时候，工厂在制作某一样产品的时候，都会实现制定好生产计划的，然后才会进行生产的，小编为大家整理好了如何制定生产计划的相关资料，一起来看看吧。

　　如何制定生产计划1

　　弄清所生产产品的清单：

　　对于产品型号少、型号固定的企业，产品清单列表很容易弄清楚；但是对于研发型的企业，产品型号可能非常多，少的几十个，多的几百个、上千个，这就需要专业的生产计划人员去收集制表。

　　摸清产品和材料的库存信息：

　　库存的信息是否准确直接决定着生产计划的准确性，不管是成品、产成品、还是半成品，数据一定要相当准确、及时，这需要仓库人员的配合；做生产计划时，首先要摸清楚各种库存信息。

　　大型的企业一般都有ERP，ERP是个庞大的系统，其中最基本的数据就是BOM，所谓BOM就是产品的材料清单；如果BOM不准，那产品所用材料就有可能 买错、买少、买多，不仅浪费资金，最大的害处是影响生产计划的准时交货率，正确的BOM是生产计划的基础，编制生产计划要搞清楚成品要用到哪些半成品，在下成品的计划前，提前准备半成品的生产计划。

　　弄清楚每种产品的在制生产信息：

　　车间产品的在制生产信息是非常重要的，数据一定要准确、及时，这个与库存数据一样，是编制生产计划的基础；在ERP中在制信息可通过生产工单查询，查询生产状态。

　　分析客户订单的数量：

　　生产的产品最终要发往客户，所以客户订单是非常重要的，生产计划员要定期分析每种订单的年、月发货量、月均发货量、发货频次，制定出合理的安全库存；如果是固定产品，可以批量下达计划生产； 如果是新品、非标产品，最好收到订单后再下达生产计划生产，以免造成呆滞库存。

　　考虑采购物料的到货周期：

　　有的产品的材料清单有几百、上千种，这就要求采购物料一定要及时，但每种器件的采购周期是不一样的，这就要求生产计划员考虑，如进口件，一般价格贵，采购周期长至30-50天，这就要求提前下达部件计划。

　　如何制定生产计划2

　　建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

　　在工厂内，我们常见的一些生产现象：

　　1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。

　　2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。

　　3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

　　4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。

　　5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

　　6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。

　　7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。

　　8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。

　　9、交货经常迟延，影响公司信誉。

　　产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。

　　因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？

　　一、规范生产管理制度

　　很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

　　对产能分析、了解不足，凭经验拟定的.《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

　　比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。

　　1、短期的产能调整

　　在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：

　　2、长期的产能调整

　　机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。

　　三、均衡销售计划与生产计划

　　按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

　　现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。

　　这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

　　每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。

　　除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。

　　生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

　　4、编制生产计划前准备事宜

　　（1）物料是否齐备；

　　（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；

　　（3）材料使用途径；

　　（4）了解市场需求；

　　（5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况；

　　（6）生产进度的有效跟踪与控制；

　　（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；

　　（8）信息需及时反馈与跟进；

　　（9）适当考虑异常情况；

　　（10）了解车间产能；

　　（11）管理好独立需求；

　　（12）质量情况及品质控制；

　　（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；

　　（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；

　　（15）了解物料的性能；

　　（16）物料的采购周期及到料情况跟进；

　　（17）合理地调配人员；

　　（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；

　　（19）与工程、技术部门联系技术支持；

　　（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

　　四、日程安排（订货生产型）

　　1、日程表，从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：

　　(1)整个流程如何衔接。

　　(2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。

　　(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：

　　A销售部门接订单的标准交货前置时间。

　　B生产管理做生产计划的依据。

　　C各班组进度控制的指针。

　　订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。

　　2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。

　　1、生产进度管理内容

　　从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：

　　(1)事务性的进度

　　接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。

　　采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。

　　物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

　　委托外协单位加工、生产时程的控制。

　　由制造部门及生产管理双重控制。

　　较常用的进度管制法有

　　生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。

　　此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。

　　3、生产进度管理基本流程

　　（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。

　　（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。

　　（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。

　　（4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。

　　（5）采购人员核实并跟催进料进度。

　　（6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。

　　（7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。

　　如何制定生产计划3

　　第一、编制科学的生产计划，首先要做大量的调查研究。制定某个企业的生产计划之前，要对企业经营内外部环境进行调查研究，充分扎实的收集各方面的信息资料，比如国内外市场资料、预测、上期的产品销售情况等等。

　　第二、编制科学的生产计划，要提出初步的生产计划指标，做到每一步的统筹安排。初步拟定几套方案，并从中选出一个最为满意的方案来照做。比如产量指标的优选和确定，产品生产进度等作出安排。

　　第三、编制科学的生产计划要对各个产品的品种合理搭配生产。将企业的生产指标分解到各个分厂、各个部门以及各个车间。采用绩效管理的模式，任务做到层层分解，实施检查核对结果和完成质量。

　　第四、编制科学的生产计划，要综合平衡、编制计划草案。由于在拟定和优化方案时，往往由于一些原因不可能把所有约束条件和各种目标都考虑进去，因此需要围绕生产任务进行全面反复的综合平衡。

　　第五、编制科学的生产计划，通过综合平衡阶段，对计划做适当调整，正确制定出各项指标。并需要报送公司高层领导或者上级主管部门批准执行。其中包括生产指导思想、主要指标、完成计划的重点以及难点等。

　　第六、编制科学的生产计划，编制人员需要懂管理并熟悉某项生产的具体业务流程，即使或不是你干的，但你一定要知道这个生产应该怎么干。其实就是让专业的人做专业的事。

　　第七、对于生产计划的实施，在实施的过程中一定要做好过程中的控制，发现计划偏差立即采取纠偏措施，不能让错的计划错的任务影响整个企业对于生产的要求而降低生产标准。

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