全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。

全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。

预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。

服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。

科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

宣传、培训、管理成本较高。

* 鼓舞员工的士气和增强质量意识

* 提高市场的接受程度

内涵：是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。　

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

第一支柱 成本控制及时全面

浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存等等，消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。

第二支柱 持续改进自动化

持续改善是另一种全新的企业文化，实行全面质量管理，由传统企业向精益企业的转变并且享受精益生产带来的好处，贯穿其中的支柱就是管理自动化。这也是ISO9000∶2000所强调的质量管理工作八大原则之一。

全面质量管理的常用七种工具

所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人套用到生产实际中。

1.统计分析表法和措施计画表法

质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。

排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

1）收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。例如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

2）进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反覆出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。

3）进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。

4）作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连线，从而作出帕累托曲线。

因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。

画因果分析图的注意事项：

1）影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干箇中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以採取措施为止。

2）讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不準打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。

分层法又叫分类法，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。

企业中处理数据常按以下原则分类：

1. 按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类。

2. 按操作人员分：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类。

3. 按使用设备分：如按不同的工具机型号，不同的工夹具等进行分类。

4. 按操作方法分：如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类。

5. 按原材料分：　如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类。

6. 按不同的检测手段分类。

7. 其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。

总之，因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以，分类方法多种多样，并无任何硬性规定。

直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据範围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。

散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关係，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。

在生产实际中，往往是一些变数共处于一个统一体中，它们相互联繫、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变数之间存在着确定性的关係，它们之间的关係，可以用函式关係来表达，如园的面积和它的半径关係：S=πr2 ；有些变数之间却存在着相关关係，即这些变数之间既有关係，但又不能由一个变数的数值精确地求出另一个变数的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在坐标图上，然后观察这两种因素之间的关係。这种图就称为散布图或相关图。

全面质量成本管理提供一种货币度量的工具，把质量的成本和收益用全公司都能理解的沟通语言进行表达，并建立起系统性的管理方法持续地对质量所发生的成本进行测量、分析并持续改进。

清晰质量、成本概念及战略性意义

掌握质量成本账户结构及核算方法

掌握质量成本管理的计画、控制、分析、报告和改进技巧

掌握建立质量成本管理体系的方法和技巧

质量成本管理体系的建立及常见缺陷

在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户，“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。

所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。

全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。

全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。

全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。

以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。

科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并採取正确措施。

1。在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。

2.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标準；b.评价标準的执行情况；c.偏离标準时采了纠正措施；d.安排改善标準的计画。

3.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。

4.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。

5.质量管理的基本原理适用于任何製造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。

6.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户传送产品，并且进行安装和现场维修服务。

7.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。

8.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。

9.质量成本是衡量和最佳化全面质量管理活动的一种手段。

10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。

11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。

12.从人际关係的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。

13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那幺，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。

14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。

15.应该认真地在公司的範围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计画。

16.全面质量管理工作的一个重要特徵是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。

质量控制一般分为四个阶段：

第一个阶段称为计画阶段，又叫P阶段（Plan）

这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计画指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计画等。

第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）

第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。

最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。

主要是根据检查结果，採取相应的措施。

“每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”

——本田汽车的企业愿景宣言。

PDCA是一种在实践中发现问题并解决问题的方法。

1、有计画中有变化，在这种情况下PDCA方法很能体现出成果，但面对变化多的情况，往往越往后对变化的处理能力越弱。

2、计画中无变化，计画被完美的执行了，下一步怎幺办？制定更高的计画目标？还是继续按原来的计画进行？

事实上实践中经常会遇到上述问题。

PDCA循环管理的特点。

1．PDCA循环工作程式的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

2．每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

3．阶梯式上升，循环前进。

全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的着名专家费根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。

TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作採取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作中的责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量的总体水平。根据对“各类企业通过ISO9000认证的比例”的统计（如图1），我们看出企业对质量管理的重视程度。

图1：各类企业通过ISO9000认证的比例

在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。国家标準（GB/T idt ISO）对质量下的定义为：一组固有特性满足要求的程度。更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研製生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

首先我们需要确定质量的主体，主要包括：

（1）产品和/或服务的质量；

（3）设计质量和製造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。

质量控制理论的发展可以概括为五个阶段。

（1）本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。

（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产製造出来的，质量控制的重点应放在製造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到製造阶段。

（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。

（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和线上质量工程学（线上工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是製造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从製造阶段进一步提前到设计阶段。

（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。藉助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。

全面质量管理的发展与兴起

全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它套用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产製造过程，而且要管理採购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。

我们要形成一种这样的意识，好的质量是设计、製造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。

1．为什幺要进行TQM？

TQM为什幺能够在全球获得广泛的套用与发展，与其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说，TQM可以为企业带来如下益处：

全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。ISO8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、製造和售后服务，把企业内各部门的研製质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：

强烈地关注顾客。顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试製、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。

改进组织中每项工作的质量。TQM採用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地回响顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关係。

精确地度量。TQM採用统计度量组织作业中人的每一个关键变数，然后与标準和基準进行比较以发现问题，追蹤问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。

向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地採用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。（如图2）

图2：TQM推动企业变革

全面质量管理的相关问题探讨

PDCA循环亦称戴明循环（如图3），是一种科学的工作程式。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计画；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。

第一个阶段称为计画阶段，又叫P阶段。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计画指示等，搞清楚用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计画等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标準进行产品设计、试製、试验、其中包括计画执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计画执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计画的预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。主要是根据检查结果，採取相应的措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。在全面质量管理中，通常还可以把PDCA循环四阶段进一步细化为8个步骤。

2．美国式全面质量管理概念

图4：美国式全面质量管理

上图4是美国式全面质量管理的思路，其思想与日本的TQC有许多类似之处，但最大的区别在于，美国的TQM活动都是建立在社会大网路的基础之上。也就是说，美国的质量管理目标正在发生转移，正逐步从“追求企业利益最大化”向“体现企业的社会责任”转移。

3．全面质量管理的系统思考

下图5描述了全面质量管理与顾客完全满意（Total Customer Satisfaction）之间的系统关联性。有关顾客完全满意的内容，我们下面将详细叙述。

图5全面质量管理与顾客完全满意

TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM的显着特点：

拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；

减少劳动分工，促进跨职能团队合作；

实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；

最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；

最佳化资源利用，降低各个环节的生产成本；

追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；

焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；

不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。

全面质量管理与ISO9000的对比

1．ISO9000与TQM的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。

2．ISO9000与TQM的不同点。首先，期间目标不一致。TQM质量计画管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计画管理活动，虽然是在上一次计画管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重複与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标準现状。其目标值为定值。其管理活动是重複相同的方法和作业，使实际工作结果与标準值的偏差量儘量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标準为中心。再次，两者执行标準及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标準是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果发布等）。ISO9000系列标準是国际公认的质量管理体系标準，它是供世界各国共同遵守的準则。贯彻该标準强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。

TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标準和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。

企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标準。应该说，“认证”是企业实施标準的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标準、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。

全面质量管理与统计技术

4.20要素，包含了五大统计技术：显着性检验（假设检验）、实验设计（试验设计）、方差分析与回归分析、控制图、统计抽样。这仅是统计技术中的中等统计技术方法，它在质量管理中的套用只有60多年历史，经历了二个阶段：统计质量控制和全面质量管理。统计质量控制起源于美国：1924年，美国贝尔电话公司的休哈特博士运用数理统计方法提出了世界上第一张质量控制图，其主要的思想是在生产过程中预防不合格品的产生，变事后检验为事前预防，从而保证了产品质量，降低了生产成本，大大提高了生产率；1929年，该公司的道奇与罗米格又提出了改变传统的全数检验的做法，目的在于解决当产品不能或不需要全数检查时，如何採用抽样检查的方法来保证产品的质量，并使检验费减少。全面质量管理的主要理论认为，企业要能够生产满足用户要求的产品，单纯依靠数理统计方法对生产工序进行控制是很不够的，提出质量控制应该从产品设计开始，直到产品到达用户手中，使用户满意为止，它包括市场调查、设计、研製、製造、检验、包装、销售、服务等各个环节，都要加强质量管理。因此，统计技术是全面质量管理的核心，是实现全面质量管理与控制的有效工具。

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一生产力，而质量则是社会物质财富的重要内容，是社会进步和生产力发展的一个标誌，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关係到一个国家在国际社会的声誉。中国企业的成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济的大潮中生存、发展呢？这离不开有效质量体系的建设。

建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了“空中楼阁”。质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程式、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设定必要的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并採取适当的控制办法，使影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量体系。

一个好的质量体系的建设，企业首先必须保证质量体系建立过程的完善；其步骤通常包括：分析质量环、研究具体组织结构、形成档案、全员培训、质量体系审核、质量体系複审等几个步骤。其次，企业要抓住质量体系的特徵，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发挥作用。最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。

全面质量管理的战略计画

我们在推行TQM时，首先应当制定相应的战略计画，当然不同的企业规模和类型会有不同的计画。我们举其中一种战略计画的例子，如下：

建立与供应商的伙伴关係

建立以顾客需求为依据的产品设计质量标準

实施质量管理培训和教育

在部署和实施质量管理战略计画时，需要各层管理者担任起不同的责任。首先作为最高管理者，应当具有责任感和使命感，阐明企业存在的价值，确立企业的发展目标，建立组织内外的沟通渠道，以及在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间建立密切的联繫和起桥樑作用。其次，作为中层管理人员，应当推动企业在各方面的改进和发展，应当肩负重任，成为企业获得成功的柱石，并承担具体项目的管理责任，负责跨职能部门的交流，以及确保企业内部的工作质量符合或超过标準。

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、製造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

设计过程质量管理的内容

製造过程的质量管理的内容

製造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的製造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。

辅助过程质量管理的内容

辅助过程，是指为保证製造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资採购供应，动力生产，设备维修，工具製造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资採购供应（包括外协準备）的质量管理，保证採购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具製造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资採购的质量管理也将日益显得重要。

使用过程质量管理的内容

使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。

进行全面质量管理必须要做到“三全”，即：

（1）内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。注重採用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。

（2）全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产準备、採购、生产製造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。

（3）全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。这也是TQM的三个主要特点。

在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施：

通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，製造良好的企业文化氛围，採取切实行动，改变企业文化和管理形态。

制订企业人、事、物及环境的各种标準，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。

做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值準确和统一，确保技术标準的贯彻执行的重要方法和手段。

做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的资料库。

建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。

QC旧七大手法指的是：排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表

旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的套用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术套用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。

QC新七大手法指的是：关係图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网路图法。

相对而言，新七大手法在世界上的推广套用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。

在介绍顾客完全满意之前，我们先来界定一下顾客。顾客有两种界定标準，一种是“具有消费能力或消费潜力的人”，另一种是“任何接受我们的产品或服务的人”。顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显着型和隐蔽型两种。显着型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显着顾客。

顾客最关注的是卓越的产品质量、优质的服务、货真价实，以及按时交货。顾客眼中的价值是从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益。收益主要包括：所获效用；实用性，购物享受等；成本主要包括：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便等。而顾客所获得产品的功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含的个性化需求。

而“顾客完全满意”就是倡导的一种“以顾客为中心”的文化。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。

我们可以通过对比不同的竞争优势获取策略，来分析企业建立“顾客完全满意”的长期优越性。不同的竞争优势获取策略主要有以下几种：

商品策略——假定该企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争；

技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位；

质量导向——重视产品质量，促进消费者购买；

服务导向——通过提供服务，给产品增加额外的价值；

顾客导向——把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。

其中，“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得的将是一种长期的效果：永远留住顾客。

建立“顾客完全满意”的企业，其组织结构将发生重要的变化，如下图：

专家对全面质量管理的展望

以下是世界上着名的质量管理专家就21世纪的质量管理理论和实践的展望：

着名质量管理专家朱兰博士指出：过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的世纪。质量是全民的事业，与人有关、人人有责。必须全民参与质量活动，全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。

菲根堡姆博士提出：质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量的广泛性，树立“大质量”概念。要求未来市场竞争的全面质量管理技术的支撑，它们是质量成为全面强调整个公司向顾客提供服务的竞争纪律的一种方式——所谓顾客是指最终使用者，或你旁边桌子和工作檯的员工。他们使质量成为同时达到顾客完全满意、人力资源和低成本的公司的行为方式。

美国行销学家菲利普科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。绩效质量是产品的绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含的工程技术水平来衡量的质量，而不考虑质量的市场定位；吻合质量是指由市场定位决定的，与目标市场的需要相一致的质量。

日本着名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营的一种思想革命，新的经营哲学。

国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。他对全面质量管理有十分精闢的见解是：

（1）全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高质量、降低消耗和增加效益的目的；

（2）全面质量管理关键是质量管理工作的协调和督促，而这件事最后只有一把手有权去做。TQC是“大QC”；（3）管理的历史就是从管人到尊重人。

我们坚信，全面质量管理（TQM）必将成为21世纪质量管理创新的焦点。

1． 毛春元．全面质量管理与统计技术．连云港：数理统计与管理，2001．

2．王卉，江传富．全面质量管理——21世纪质量管理创新的焦点．北京：电子标準化与 质量，2001．

3． 邓卫华．质量体系认证与全面质量管理（TQM ）．北京：冶金标準化与质量，2002．

4． 孙吟．试论全面质量管理在国有企业中的推行．北京：经济师，2001．

所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量管理标準于1987年问世。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。

* 鼓舞员工的士气和增强质量意识

* 提高市场的接受程度

* 系统工程与管理（系统工程）

* 完善的技术方法（控制工程）

* 有效的人际关係（行为工程）

由于出现了上述种种情况，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法是很难保证与提高产品质量的，同时，把质量职能完全交给专业的质量控制工程师和技术人员，也显然是不妥的，因此，自20世纪50年代开始，许多企业就有了全面质量管理的实践。

案例：纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术

纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。

市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重要性是认同的。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比，纽约市的计画是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做，儘管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。

为了对付预算削减，并能维持庞大複杂的公园系统，该部门的策略包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算；发展公司伙伴关係以取得更多的资源等等。除了这些策略，该组织採纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱乾更多的事”。

因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项目和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。

有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元。总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。

在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。

该部门是政治任命的。以前的**落选了，新一任**就任后，TQM执行计画被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学，认为只是前任遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但却没有沿用前任採取的工具，其採用的是私有化、绩效管理等手段。

Recreation)的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和娱乐方面的兴趣。该部门面临着如何以较少的资源提高服务绩效的问题。在前期该部门将“全面质量管理”（TQM）确定为一项重要举措并取得了一定成效。但是到后期因为领导人变更而放弃该工具改用其它工具。我们也用上述的理论框架做简要的分析：

首先，公园与娱乐管理局的目标是在面临预算削减的情况下，继续维持庞大複杂的服务系统。该局面临的问题是减少的预算和增加的顾客需求。市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此，公众对该部门重要性是认同的。但是在採用何种方式实现其使命，及该城市应投入多少资源去实施其计画却很难达成共识，为设施维护和运做投入的预算从1994年到1995年削减了4.8%。因此该局的目标是以最小的成本达成目标。

其次，公园与娱乐管理局在前期採用的最重要的一项政策工具是“全面质量管理”。“全面质量管理”有以下三个核心理念：

1．工作过程中的配备必须为特定目标设计；

2．分析职员的工作程式，以进行路线化的组织运作并减少过程变动；

3．加强与顾客的联繫，从而了解顾客的需求并且明确他们对服务质量的界定。

实践证明，“全面质量管理”是一种有效的工具。有关分析显示了该局实施“全面质量管理”所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元，总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。

第三，公园与娱乐管理局在运用“全面质量管理”技术时考虑到组织路线的影响。在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此该局的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中。这种训练提供了全面质量管理的理念，和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在一些问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。

第四，公园与娱乐管理局在后期因环境改变而放弃“全面质量管理”工具。“全面质量管理”强调主要领导者的作用，这在政府部门是一个挑战。委任的领导人经常会落选，继任者都想证明他们的工作较之前任要有所改进，这常常会使新的管理者抛弃其前任的管理方法。在“全面质量管理技术”执行五年后，情况出现了变化，以前的**落选了。新一任**就任后，只把“全面质量管理”看作是前任遗留下来的东西，其大部分成员也没有完全理解或赞成TQM哲学。儘管同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但该局却没有沿用前期採取的工具，而是採用是“私有化”、“绩效管理”等手段。

在该案例中，儘管“全面质量管理”这一工具与该局以“较少的成本维持庞大的服务系统”的目标是匹配的，而且该局在运用“全面质量管理” 这一新工具时也考虑到组织路线的影响并採取了一定策略以减少推行该工具的阻力，从而使该工具在经过一段时间尝试后被证明是达成目标的有效工具，但最终却因为领导人的变更而被抛弃。可见，决策者选择政策工具并不完全是理性的，这个案例的意义在于展现了政策工具选择面临的政治压力。

世界级质量的12个特徵

美国着名的管理专家汤姆·彼得斯（Tom Peters）在其名着《乱中取胜——管理变革手册》（Thriving on Chaos：Handbook for a Management Revolution）中用“压倒一切的质量问题”、“长期被忽视的事实：质量等于利润”、“质量必须用客户的感觉来评价”等语句来描述对质量现状的诊断，并开出了他的处方：发动一场质量革命！

他说：“一场质量革命意味着在吃饭、睡觉和休息时都念念不忘质量。”但是如果不是诚心诚意、全力以赴，即便口头上宣称“质量就是我们的一切”也无济于事；过不了一年半载，所谓“世界级质量”或“卓越绩效模式”就会演变成又一个例行公事式的“本年度计画”，变成一个徒有虚名的花架子——看来，“运动式”变革也并非中国所独有呢！

他用几年的时间读遍了所能够找到的有关这个主题的材料，并仔细地研究了IBM、泰能、米利肯等公司的质量革命成果，总结出来世界级质量的12个特徵：

1．管理者着迷于质量。质量是从感情上的依恋开始的，没有“如果”、“那幺”或“但是”可言。

2．有一套思想体系或思想方法作为指导。

3．质量是可以衡量的。

4．高质量要受到奖励。

5．每个员工都应在技术上受到培训，以便评估质量。正如日本人所说：质量，始于培训，终于培训。

6．利用包含跨职能部门或跨系统的团队。必须从思想认识上把我们的管理哲学从敌对转移到合作上来。

8．提供不断的刺激。创造无止境的“霍桑效应”；质量革命是一场关注琐碎细节的战争。

9．建立一个致力于质量改进的平行组织结构——“影子质量组织”。

10．人人都发挥作用。尤其是供应商，但销售商与客户也同样必须是质量改进过程的一部分。

11．质量上升会导致成本下降，改进质量是降低成本的关键所在。

12．质量改进永无止境！每件产品或服务，每天都是相对地变好或变坏，但绝不会停滞不前的。

本专业培养适应社会主义市场经济和会展事业发展需要、德才兼备、熟练掌握会展实际运作，能够在会展业、旅游业、广告业、大中型企事业单位、政府宣传部门从事会展策划和管理以及展览设计的高级套用型人才。

管理经济学、企业管理学、国际贸易概论、市场行销学、市场调查和预测、展览实务、会议组织和管理、展示设计、计算机辅助设计、场景製作、会展设备管理、会展礼仪、广告学、公共关係学、商务谈判等。

主要学习会展的基础理论与基本技能，注重外语套用能力特别是口语能力的培养，强化计算机套用能力的教学，培养学生从事各类会展的市场调研、策划、组织管理和运作能力以及展台设计能力。

毕业生可在会展业、旅游业、广告业、机关企事业单位的宣传部门、公共关係部门与发展开拓部门，从事会展的市场调研、策划、组织管理和运作工作。

第一支柱 成本控制及时全面

及时全面化在全面质量管理中之所以能够发挥更大的作用，核心还在于充分协作的团队工作方式，此外企业外部的密切合作环境也是一个必要且独特的条件。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等，要向精益化转变，基本思想是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。

第二支柱 持续改进自动化

持续改善是另一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。实行全面质量管理，由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，使得那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处，而贯穿其中的支柱就是自动管理化。所有注重全面质量管理的企业要获得成功就要用好持续改善这个支柱。