懂得珍惜，更要善于创造
——刘东华 正和岛创始人兼首席架构师
抗“疫”战争中，众多同胞正在用健康和生命的代价，让我们更加珍惜自由的可贵和寻常生活的美好；也让我们更加懂得，哪有岁月静好，只不过永远有人在为我们负重前行而已。
残酷的现实是，为了更有效、快速地控制住疫情发展、避免更多人的生命健康被病毒所戕害，政府、社会不得不采取的一系列“战时”措施和疫情本身带来的各种连锁反应正在对另外一种生命体，企业的生存构成重大威胁。而中国千千万万企业的生存发展，正是我们“岁月静好”生命状态不可替代的强大支撑。
意识到问题的严重性，自上而下、各级政府都在纷纷出台保护企业尤其是中小企业的各种政策措施。那么企业自身怎么办？“金之在冶”的企业家精神在这种特殊时期应该有怎样的呈现？
中国创业板第一股创始人、中国最大的汽车充电生态企业特来电创始人、正和岛山东岛邻机构主席于德翔和他的团队推出的“新开工模式”，给全国岛亲乃至更多企业和企业家做出了一个很好的示范。
“新开工模式”诞生后，德翔主席已经在正和岛平台和正和岛微信公众号、“春暖花开”微信公众号上与众多岛亲和全国企业家们进行了大量互动和广泛传播，并受到正和岛首席管理学家陈春花老师的高度评价。
通过面对疫情挑战激发团队更大的创造创新动力，用新技术、新方法、新模式超越疫情影响，克服组织懈怠，真正做到转危为机，我想这是每家企业、每个有追求的企业家都希望做到的。
既然德翔主席已经带领他的团队在这条新路径上做出了新榜样，我们何不迎头赶上，根据自身企业的特点推出更适合自己的“新开工模式”呢？
岁月静好，需要我们懂得珍惜，更需要我们善于创造。
与时俱进的工作模式可以高效支撑企业成长
——陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA院长、正和岛首席管理学家
组织管理中，最怕的情形之一就是“组织懈怠”，在这个特殊的春节假中，延长的假期有可能就会带来“组织懈怠”，而且因为疫情的缘故，人们在心理上也会有很多不同的变化。
如何帮助员工收心，如何帮助员工安定自我，恢复正常生活和工作状态，也是组织管理者需要面对的问题，特锐德的实践，可以给我们以启示。
虽然特锐德是为了2020春节这个特殊时期推出“新开工模式”，但是我更在意这种工作模式所呈现的新特征，就是如何面向不确定性和面向数字化，而这一特征，是我特别强调和主张的，所以我把特锐德新开工模式在“春暖花开”微信公众号推出，当天便获得10万+的阅读量，特别感谢特锐德的实践贡献。
现在我拿到一本更详尽的操作手册，也很愿意向大家推荐它。
每个企业所处的行业不同，所具有的业务特征不同，员工所承担的任务也不同，企业具有的基础条件不同。但是积极规划和设计自己的工作模式，让组织成员能够通过有效的工作模式，跟上变化，让企业组织具有活力，让工作行为围绕着企业成长而展开，是企业组织管理者的职责所在。
特锐德“新开工模式”操作手册
一、 新开工模式的组织管理与基本原则
这次疫情是挑战，对很多的企业更是打击，面对严峻的疫情形势，也引发我们管理的思考。传统的企业运作模式已经历经百年，在互联网大潮下我们很多的商业模式开始改变。但这次疫情也对企业管理运作提出了更高的要求，那就是在极端条件下企业如何生存？
特锐德、特来电提出的新开工模式，需要坚持的原则：
1. 新开工模式既是抗击疫情，也是抗击组织懈怠
2. 在保证员工在家隔离、保障员工安全的条件下在网在线工作
3. “能线上就线上、能提前就提前”的原则，实现开弓（工）就放箭
4. 遵循三个导向：以问题为导向、以目标为导向、以客户为导向
5. 灵活运用我们自创的“336工作方法”，聚焦重点、难点、关键点
6. 有针对性的制定可执行、可量化、可考核的目标和落地措施
7. 保证全员参与、分类分级原则，科学部署做到自动自发
8. 所有开工的项目或工作必须求实效、接地气、能闭环
9. 坚决反对和打击形式主义、敷衍了事的行为做派
二、新开工模式的方法及信息化工具
新开工模式的方法，具体体现为：“三在、三补、一研究、一提升”
1. 三在：让员工“在家上班、在群上岗、在线培训”
2. 三补：补齐2019年还未来得及完善的总结分析、补充完善2020年战略落地的工作思考、补足平时没有时间做的反思和措施
3. 一研究：提前研究2020年战略落地工作部署，把上半年的一些工作提前到现在来进行研究，把它研究透彻，并做出落地的措施和考核目标
4. 一提升：利用这段时间，通过学习，提升个人能力，研习专业课程，做到个人综合素质的提升
5. 成立相应的“虚拟组织”，以问题为导向，研究解决方案
打破部门与职责限制，成立跨部门“虚拟组织”，把强相关人员组织到一起，5-9人为宜，线上充分讨论，制定措施，形成方案，闭环落地。
关键点：一个小组一次只聚焦解决一个问题；组长的选择非常关键。
6. 利用信息化工具作为新开工的手段
网络会议工具：推荐全时网络会议系统（软件、多方）、宝利通会议系统（软件+硬件、稳定）；
远程办公工具：开通VPN，可实现远程连接到公司内网和个人电脑上进行办公；
在线办公工具：OA、钉钉、企业邮箱、预算管理系统、HR系统、文档管理系统等；
在线讨论工具：微信、钉钉，设立群组、头脑风暴、充分讨论；
应用软件工具：ERP、CRM、技术支持系统、SRM、SMS、BI系统、任务管理系统等。
三、2019年工作反思复盘及2020年战略落地
1. 补齐2019年还未来得及完善的总结分析
2019年春节比往年来的早，公司各单位、各部门进行19年各项总结的时间较短，也不够充分。正好利用这一时间，组织各级团队，充分反思、充分总结，布置在线总结会议，补齐和完善2019年的总结工作，分析得失、亮点与不足。
2. 补足平时没有时间做的反思和复盘
反思文化是特锐德管理干部提升组织能力和个人能力的重要手段，特锐德、特来电每季度、月度都在做反思复盘，中层召开反思会。平时部分高管与核心管理层经常奔波于出差、会议、拜访客户，时间总是不那么充裕，利用这段时间，有针对性的组织反思、项目复盘，补足功课。
3. 提前研究2020年战略落地的工作部署
公司的2020年战略，花费几个月的时间，运用“336工作方法”，聚焦重点、难点、关键点，通过问题、目标、支撑措施三个方面主要内容，核心管理层反复的研讨已经定稿。
利用这段时间，提前展开战略落地的工作部署，每条战略设置牵头负责人，组建虚拟团队、设定任务、研讨战略落地措施，分解相应的行动项至各承接单位、部门，输出相应结果。
4. 把上半年的一些工作提前到现在来研究和安排
公司整体部署，将影响2020年战略目标达成的工作重点、难点、关键点问题，提前研究，提到这一阶段来研究和安排，早一步行动，拉长研究时间，做深做透。
5. 用网络的方式补充做好高中层干部的述职
春节前各项工作紧张开展，原定春节前开展高中层干部述职工作延期到节后，刚好利用这段时间，以在线会议的形式，展开各级高中层干部的年度述职工作。
各级干部述职分为：个人主管工作总结、个人成长与自我评价、2020年度个人主管工作重点、2020年度个人能力提升重点等几个方面。总结得失、亮点、不足，制定计划。
四、政府政策研究及供应链部门的新开工模式
1. 深入系统研究并利用好中央及各级政府对民营企业对支持政策
特锐德、特来电在全国90个城市创立了150家法人公司，集团成立跨集团的虚拟的政府政策研究临时组织，由财务、金融、公共关系、总裁办、市场部等部门联合组成，深入研究各城市对于民营企业、对于新开工模式给的支持和激励，把政策对上位、对上缝，用好用足政策，保证企业健康发展。
2. 紧密跟踪市场与客户要求，提前部署生产计划
跨部门组建“生产调度与计划指挥部署小组”与供应链影响评估与应对预案小组，实施线上办公，联动营销、售前部门对未来2~4月份内客户潜在需求与订单执行情况进行动态追踪落实，编制未来三个月排产计划，定措施补充产能缺口。
3. 提前启动紧急项目技术设计，梳理预测关键物料清单
梳理紧急项目清单，启动工程技术设计工作，在线远程操作，组织方案线上评审，完成设计图纸、工艺文件、作业指导书等工作。
物资供应，BOM先行，排查梳理各事业部库存情况，了解物料报缺时间，提前预判做好补救措施，对于项目专用物料以及周期较长物料，提前梳理并出具采购BOM，供应链采购人员提前准备相应的协议与合同，复工令下，立即发出，对于可以线下签单的供应商，采取线下签单。
4. 预判供应商物资供应能力，动态跟踪互通有无
对核心以及主要供货商，逐一核实其复工与预排产能情况，详细记录制表跟踪，动态掌握各供货商库存及复工后供货进展，提供物料保障。
5. 做好供应商的评价、评估、筛选
集团供应商数千余家，利用此机会供应链部门分工部署，对供应商进行系统性的评价、评估。
依据其供货质量、价格、交货周期、售后服务、技术实力以及其商业信誉等维度进行综合评价，对供应商予以分类分级。
筛选战略合作供应商、质量可靠免检供应商、技术联合开发供应商等深入加强合作，对于综合评价度较差的予以评定降级或不予以合作。
五、技术研发部门的新开工模式
1. 将部分研发项目往前提，提前进行技术设计工作
特锐德坚持“并不是客户需要什么我们就开发什么，而是我们创新什么客户就需要什么”的创新理念，用一步领先、步步领先践行创新思维。
基于2020市场发展和公司战略需求，聚焦核心研发项目，成立网络项目群，紧急研发课题计划前移，员工居家在线制图；紧急工程订单技术设计预先启动，图纸、BOM、工艺文件远程在线办公，为正式开工做好准备。
2. 组织研发人员，提前进行产品研发需求及规划讨论
创新研发遵循IPD集成研发体制，跨部门跨组织建立研发课题组。按照既定计划年度研发任务均已进入开题与设计输入阶段。利用在线办公模式，项目经理牵头组建工作组在线沟通，做好活动策划与部署，进行网络会议线上组织头脑风暴会议、梳理研发立项设计需求、开展新产品新技术的设计概念评审工作。
3. 进行技术创新点和技术标准化实施方案研讨
各专业负责人组织研发人员成立钉钉或微信专业讨论群，分别对主流产品系列展开讨论，包括功能创新、结构改善、外观优化、成本节约，找到创新点，设定改善指标，落实到改善负责人，为正常上班后的技术工作推进打下基础。
4. 以老带新，总结分享，在线培训
按专业分工，由各专业的高级及专业工程师编写培训教材，分别针对全员制定产品和技术普及课程，针对本专业新员工制定能力提升课程。利用钉钉直播或全时云等在线工具进行全员培训，并通过线上考试落实培训成果。
5. 查漏补缺，完善规范、工艺等基础文件
在线组织讨论，复盘质量问题、复盘工作障碍、复盘模棱两可、复盘日常工作环节中需要补充和完善的职责、流程、标准、规范及工艺。列出行动计划、挑选业务骨干，将优秀和更合理的工作经验固化，形成文件，检查公示，擦枪修箭，开工即战！
6. 团队远程协作，全面启动软件研发工作
疫情的出现，让软件研发人员开启了在家办公模式，还节省了平日浪费在路上的通勤时间。软件研发团队通过已建成的在线研发管理及协作平台，对每一位研发人员制定了明确的工作目标和计划，对任务进行闭环管理，对交付内容进行线上审查和验证；各开发团队通过视频会议等形式召开每日站立会，保证远程办公效果。
此外，通过在线运维监控平台，对云平台服务实施7*24小时不间断监控，全力保障云平台的稳定运行。
六、市场营销部门的新开工模式
1. 利用各种方式和工具建立客户信任关系
疫情影响产品、项目及服务的交付，进而给客户需求和业务带来风险。务必以客户为中心、换位思考，出台服务保障或弥补措施以及客观告知，打消客户顾虑、获得客户认同与信任。
2. 为客户做一次送口罩或送感动活动
在符合疫情防控标准的前提下，努力开展力所能及的客户关怀行动，共克时艰。赠送口罩等防疫物资是最佳选项，若无条件则可采取其它方式甚至一声问候。非常时期，我们付出点滴真心，客户得到温暖在心。
3. 完善既定的业务策略
年底年初是业务策略的制订阶段，利用当前时间对业务策略进行再分类、再评估、再细化和再创新。过程要点如：让业务骨干人员深入参与甚至主导；管理者、相关行业或业务线人员参与点评；使用统一的问题分析方法、工具和业务语言。
4. 开展战略传达和业务培训
利用这个时机开展更深入细致的信息传达，特别是企业战略与业务策略的调整、优化等信息，有效提升全员的战略战术认知。业务培训必不可少，适当采用离线和在线模式，如读书、产品技术及市场资料学习、钉钉直播培训等。通过读后感、在线签到、在线考试等方面保证培训效果。
5. 疫情下的市场变化分析与业务应对规划
积极开展疫情背景下市场变化分析与业务应对规划，进行集体讨论、多轮讨论、头脑风暴、集思广益，对分析维度、视角等进行持续归纳总结，使分析和应对规划更细致科学。
应对机制应分类目标市场、客户群体、业务模式，并应长短期结合。根据应对规划要立即进行后续工作和动作的开展。
6. 客户分类链接与业务开展线上化
市场与客户开发不能因防控而停止，应建立“业务开展线上化”的机制，使市场人员持续贴近客户。提前建立工具和方法论，将客户、合作伙伴进行多维度分类分析；通过公众号、APP、社交群等线上手段有针对性建立线上链接，并有针对性地进行客户关怀、产品推介与业务推进。
七、生产质量部门的新开工模式
1. 每个生产工艺人员提出一项质量提升的小改小革计划
利用一线员工对产品和工艺应用熟悉的特点，以质量为主线，对“车间生产现场、售后服务现场、工程施工现场”的作业过程开展改善提案活动。
内容包括小改小革和合理化建议、QC小组课题、工艺改革提升建议及细节提升与工艺改进等四大方面，员工扫二维码提报改进计划，由质量工艺中心评定并立项推进，明确时间节点、管理负责人并带有相应激励措施。
2. 每个生产工艺人员提出一项效率提高的小改小革计划
以班组为单位，组织在线阳光吐槽会，列举上一年度在实际制造业务流程中存在的问题，制约生产效率的问题等。
每一位生产工艺人员在产线效率提升、流程改善、精益改善等三个方面任意挑选一个方向提出效率提升改进建议，部门整理采纳后形成各车间各产线的效率提升行动项，并明确责任人及完成时间，要求开工后尽快落地实施，并跟踪实际完成结果。
3. 每个生产工艺人员提出一项成本降低的小改小革计划
推进节能降耗为主线的小改小革提报计划，以班组为单位展开讨论，内梳理，外对标，以结果为导向，全员参与发掘降本点。以岗位为单位，每一位生产工艺人员在原材料耗材应用、工器具选择、水电气暖能源消耗等几个方面进行定量应用分析和对比，上报部门试行，根据实施结果部门进行相关奖励。
4. 复盘产品实现过程，组织梳理产品质量链，问题归位分析找到解决方案
根据“智能制造+集成服务”新业务模式定位，基于产品数据和产品体验两个维度，围绕上一年度突出质量问题进行头脑风暴，复盘产品实现过程，组织梳理产品质量流。深入分析，挖掘问题根源，总结得到最关键的TOP3环节和问题，制定根治方案。应用“红线管理”办法，逐一找到归属责任，并讨论制定解决措施，明确时限，责任到岗，明晰目标与绩效。
5. 班组技能在线学习与分享，每日培训加考核，跨技能培养工匠和多能工
以班组为单位，策划“在线学习”培训计划并执行，内容涵盖安全管理手册、工艺要求和作业指导书、岗位技能手册及精益生产等。除了本岗位培训外，组织跨岗位和跨工序进行技能培训，培养一专多能。利用“全时云会议”模式线上培训，并进行线上测试，通过培训过程选拔和发掘优秀的讲师，挑选和培养工匠。
八、管理及流程再造部门新开工模式
1. 依据业务模式发展变化，模拟讨论实施组织变革与流程再造方案
公司战略的制定重点在于探讨业务模式应对内外部环境、政策、市场变化的适应性，适时做出改变，并开展组织变革与流程再造工作，以提升公司运营效率。
坚持如下原则：以公司主业务模式为依托，组织的设计高效服务业务链；建立以高效实现“市场→利润”的利润价值链组织形态；弱化分工、强化协作，弱化职责、强化负责。
2. 组建虚拟组织，进一步讨论研究岗位任职资格、岗位胜任力素质模型
建立人才战略发展委员会，对公司的关键人才、核心骨干、高潜力人才进行盘点与梳理，编制人才盘点报告。根据公司主业务链定位，进行定架构、定岗位、定编制的“三定”工作。消除冗余的组织和岗位，进行组织减枝，“活水计划”，提升组织活力。
3. 流程梳理，化繁为简，合并缩减流程30%，聚焦主业务链流程的实现
基于主业务链模式，通过梳理从中标到发货的C2C业务流程，建立“市场→利润”快速反应机制，对冗余、重复、低效的流程进行缩减。通过流程写实和优化，建立更高效的流程体系，最终达到聚焦业务，提高运行效率，缩短交货期的目的。
4. 研究讨论客户价值需求，打造顾客与公司间的高效闭环价值链流程
关注客户价值，充分体现在“产品好、质量优、服务好”上，并体现在组织与流程上。通过在线研讨，重塑客户价值导向型管理组织，优化实现客户价值的主业务流程。建立快速响应客户需求的机制与流程，合理匹配资源、有效赋能授权、给予面对客户终端的强有力资源支持。
5. 部门接口讨论，弱化分工强化协同，理顺绑定在同一利润价值链的流程
由指挥调度部门牵头组织在线研讨，聚焦效率提升，理顺利润价值链，淡化组织边界、强化合作协同、弱化部门独立绩效、强化业务链利润共担。聚焦业务模式的升级，解放思想，统一认知，最大限度提升公司运营效率。
九、户外运营、运维部门的新开工模式
1. 组建虚拟团队，讨论疫情期间充电场站需运营、运维工作的场景
疫情期间充电场站可能会遇到以下需响应的场景：场站断电或限制出入，导致电站无法正常运营；与业主的结算延期及场地租金减免；电站暂停运营和政府监控平台的信息对接；用户活动变更及通知；用户问题响应及处理；维修设备部件更换；充电故障处理。
2. 新开工模式下，不同场景在各公司不同的处置原则和流程
坚持安全第一，以线上指导为主、线下服务为辅的原则；与业主的沟通采用线上原则，确定电站开放性、延期结算、减免租金及交通出行车辆的充电支持保障；每个公司根据当地政府公示要求，可关闭一些电站以减少人员流动；电站变更及时通知用户，以线上为主，通过APP、微信公众号及粉丝群通报优选电站；与政府建立线上沟通渠道，做好电站停运信息变更的备案并确保400热线7*24小时在线服务，保障客户反馈问题的通道；通过智能运维平台远程监控设备状态，提前发现并解决问题，对无法线上解决的充电问题，启动赴现场的应急处理机制并登记；外出处理问题专人专车，做好消毒和防护，现场服务过程做好登记和备案。
3. 新开工模式下，总部、分子公司联动的运营运维每日值班安排
利用线上值班系统，安排运营、运维正常值班。线上值班监控，保证实时在线，通过智能运维系统远程监控场站设备状态，线上或现场排除异常问题。
4. 新开工模式下户外作业的安全防护措施
外出人员必须经过防疫培训，全程必须佩戴N95、医用外科级别以上口罩；作业时尽量与服务客户保持距离，不得小于1.5米，严格按照操作规程作业，禁止违章作业；作业完毕后，整理好现场、排除所有隐患后方可撤离；回到公司后，对车辆、手套以及人员手部面部消毒、清洁，并完成服务信息登记。
十、新开工模式下员工培训及企业文化宣贯与根植
1. 用好用足这段时间，把全年的学习计划提前实现
补足平时没有时间进行的学习，和静心思考，提前实现全年的学习计划。
2. “以终为始”的学习目标设定，确保取得实效，赋能各条业务线
紧盯企业发展的战略和各业务条线的需求，以更好的满足客户需求为导向，进行系统性和全员性的培训课程设计，让培训更有“功利性”。
3. “两分两合”的方案设计
分类策划：根据岗位类别将培训版块分为战略贯彻、管理提升、业务赋能、短板补齐四类，分类进行培训策划，赋能各业务线。
分层实施：高中层以战略解读、目标分解及领导力提升为主，旨在夯实组织中坚力量。基层以业务赋能为主，提升其快速响应客户需求的能力。
契合需求：基于现有实际业务需求及员工能力短板，设定有针对性的培训及辅导计划，练内功、夯基础、提绩效。
结合实际：鉴于疫情期间的实际情况，充分利用已有的特锐德大学网络课程、微课堂、电子书、案例集、视频和语音会议等资源，快速整合资源响应培训需求。
4. 用好特锐德大学”网络学习工具，提前完成“特锐德大学”课程学习
通过特锐德大学网络学院已有的课程和培训模式、辅助钉钉视频、微信语音及电话会议等形式，将全国各地的特锐德、特来电人链接在一起，实现云端培训、线上赋能、提前完成课程学习。
5. “三位一体”的实施保障，每日总结、每日考试、每人输出一个案例
321总结：结合当日所学内容及工作改善做好每日总结：3个收获、2个改善方向、1个行动方案；每日一测：每日结合所学所思所做进行测试并对当日学习成果进行公示；最佳案例：每人需结合实际工作改善与优秀经验整理输出一份“最佳实践案例”。
6. 用交叉讨论、虚拟组织、交流分享等模式，根植和融合特锐德企业文化
通过企业文化视频分享、交叉讨论、读后感分享、故事征集等方式，抽精髓、集案例、树标杆，突出党员作用和工匠精神，实现全员参与、全员践行的文化宣贯。
十一、新开工模式的效果评估与激励考核
1. 成立不同级别的应急指挥小组，及时掌握动态，形成快速反应机制
公司成立集团级、子公司级应急指挥小组，协调各类物资保障、业务保障、人员保障、应急资金保障等工作，及时掌控动态，制定不同级别的应急预案，形成快速反应机制。
2. 建立三级日清日结制度体系，确保每个环节、每个员工都在工作状态
公司建立公司级、部门级、员工级日清日结制度，对整体工作计划进行日清日结。员工级，由各部门员工每天汇报给部门负责人；部门级，由部门负责人每日汇报；公司级，由总裁办公室负责组织和统计汇报。多级日清日结制度，确保每个环节，每个员工都有计划、有目标、有监督、有总结。
3. 确保目标不打折、工作不打折、进度不打折，工作闭环见实效
新开工模式，必须坚持所有开工的项目或工作求实效、接地气、能闭环的原则。公司提出，所有年初制定的任务目标不打折，这就要求这阶段所有人的工作不能打任何折扣、进度不能打任何折扣，真正做到闭环，见成效。
4. 建立各级目标考核机制，以工作目标和结果为导向，从严考核
确保目标不打折、工作不打折、进度不打折，必须设定相应的目标考核机制。特锐德、特来电，针对新开工模式组织的工作计划，均设定了相应的目标和考核机制，从高管到中层、到各基层员工，人人身上都扛着目标、背着任务，以结果导向，从严、从重考核。
5. 特锐德大学课程日事日毕，评选优秀讲师与学员给予激励
特锐德大学课程利用线上网络学院，其优点是能监控到每一个人的在线学习时间、学习内容，还能在线评分、在线考试，系统内一目了然。公司设置相应的激励措施，对优秀的讲师和成绩优秀的学院进行精神和物质激励，提高大家的学习积极性，提高学习效率。
6. 对员工的合理化建议、QC以及细节提升等评选并予以奖励
新开工模式阶段，公司设置相应的合理化建议征集通道，全员参与。对提出的好的建议，采纳了有采纳奖；采纳实施后有较大效果的，有效益改进奖。充分发挥全员主人翁的精神，真正站在企业的角度考虑问题。
十二、新开工模式与中小企业生存之道
1. 深挖洞、广积粮，多存钱，度饥荒
刚挺过特朗普贸易战，突如其来的疫情又给经济蒙上了阴影，让企业活下来成为企业家对国家最大的负责与担当。活下来就是要保证企业的业务流不能断、现金流不能断、客户流不能断、核心骨干人才不能断，利用好国家疫情后的政策，尽快的融到资金或借到钱，有粮就可以度饥荒，有钱就可以寿命长。
2. 专主业、少跨界、控风险、不扩张
在经济下行不确定情况下，只能专注聚焦自己擅长的主业，因为你知道你的产业难在哪？坑在哪？可能死在哪？除非你的产业和企业已经面临生死的危险，那只有壮士断腕了；转型到一个新行业危险和机遇同在，跨界新行业你是新人、新公司，从零起步，在2020竞争惨烈的环境下，容易成为跨界的牺牲品。
3. 稳开源、巧营销、选客户、保回款
稳开源就是不盲目开源，不盲目开辟新市场，开辟新市场前期要先花钱的。疫情之后要研究国家及产业变化、客户的变化，巧妙的推动新的营销模式。聚焦优势市场，引领差异化竞争，维护好优质客户，坚决放弃劣质的风险大的客户。要确保每一比业务都能回款，现金流为王。
4. 强节流、降成本、少支出、保利润
强制企业节流，老板要冲到成本一线，快速堵住资金和成本流失的漏洞。减少不必要的支出，降低质量和服务导致的成本损失。提高资金的使用效率，剪掉不产生绩效的组织，剪掉不创造价值的员工，保证企业当期赚钱。
5. 做投资、不贪婪、找风口、挣小钱
投资比转型容易，在2020新的经济下行环境下，创业创新型企业的生存空间越来越小，投资的风险也加大。一般性的投资只能选择确定的产业和稳定的企业，确定的产业就是国家新兴战略产业，确定的企业就是行业的前3名。
6. 要合作、选生态、找对人、多抱团
从平台型企业向生态型发展已经是大势所趋，企业单打独斗很难长远。合作是新模式下的新选择，合作要选择好产业大生态。找到找准自己的定位，同时要找对人、找对志同道合的群主，实现强强联合、优势互补，共赢发展。
附件：具体问题及应对措施问答
1. 新开工模式能覆盖到全员吗？没有覆盖的怎么办？
答：新开工模式必须也完全能覆盖全员。首先必须是一把手重视，并且深度参与，各级领导都在线、提供有力的组织保障；其次是有系统的信息化办公系统和工具支撑（例如，企业大学网络版、ERP、OA等等），若中小企业没有则可借助钉钉、微信等社会化社交工具实现大部分功能；最后是新开工模式必须在线呈现阶段性成果，坚持在线评价和在线输出的时效性。
2. 疫情期间如何让员工工作在家里，思想在一线？业绩在线？
答：用工作日志（个人填写、领导批复，一对一）、每天总结会（钉钉语音会议、微信语音会议等，多对多）、关键节点盘点（领导实时在线、时刻关注重点，一对多）、直属领导实时在线沟通（情感关怀，营造虚拟团队氛围）、每日点评评优（在线评价、强调时效性）等方式实现。
3. 员工在家如何评估出勤率和工作效果？
答：按正常上班下班时间在线打卡，着工作装拍照发到部门群，用时间和工作形象、状态提醒自己和约束自己；工作效果的保障在保证出勤率的基础上需要落实好第1、第2两个方面工作。
4. 什么是虚拟组织？怎么组织？解决什么问题？
答：虚拟组织就是为了解决一个重大问题或难题，跨部门、跨公司的组建一个临时组织。指定一个临时负责人，以问题为导向，优选线上模式解决问题，也可通过线下集中会议，问题结束后组织解散。虚拟组织解决跨部门、跨公司、边界相对清晰、简单的问题，或者解决一个技术创新、一项制度等。
5. 在线培训怎样组织更高效、更有效，如何验证效果？
答：“以终为始”设定学习目标，让学习的效果能更直接得赋能各条业务线，让学习“更有功利性”；利用现有和快速能整合起来的培训资源，分类策划课程、分层分人实施，最快时间有针对性的动起来；利用特锐德大学网路学院的课程体系和培训架构，辅助钉钉视频在线培训、微信语音及电话会议等形式，实现云端培训、线上赋能、提前完成课程学习；“三位一体”的效果保障，每日总结（3个收获、2个改善方向、1个行动方案）、每日考试、每人输出一个案例。
6. 特锐德336工作法是什么？有什么要点？
答：特锐德336工作法是一套聚焦解决问题、高效实现目标的方法，可用于战略制定和重大项目及难题解决。通过发挥团队智慧，以目标和问题为导向，明方向、找关键、抓根本、治大病，聚焦问题，分类管理，把复杂事情简单化，高效实现目标。
3个问题：问题要聚焦难点、痛点、关键点
3个目标：针对问题提出目标，目标要可测量、可实现、可激励、可考核
6个措施：措施要精准、高效、可执行、可落地、可闭环
【要点】分类：管理最有效的方法是分类，可以避免大而全，眉毛胡子一把抓；聚焦：问题聚焦，目标聚焦，集中资源，高效解决问题。
■ 中国创业板第一股（300001），2004年创立，2009年上市
■ 中国最大、最专业的箱式电力设备研发生产基地
■ 青藏铁路全线和高速铁路60%的箱变为特锐德制造
■ 智能模块化预制舱变电站在电网和新能源行业市场占有率60%
■ 拥有员工6000人+，年销售规模100亿+
■ 拥有川开电气、一拉得、晋能科技等6大基地
■ 特锐德团队建设三次纳入哈佛大学和清华大学教学案例库
特锐德目标：打造世界箱变第一品牌
打造智能制造、充电运营、数据增值服务的价值闭环充电网大生态
■ 数量：规模中国第一，总投资60亿，投建26万个充电桩，已建成并运营15万个，全国公共充电市场份额41%
■ 电量：累计充电量40亿度，2019年21亿度，市场占有率42%，日最高充电量900万度/天，节油18亿升+，碳减排410万吨+
■ 流量：行业第一，APP用户243万+，服务车辆90万+，充电网和人、能源、汽车电池交互大数据50亿条/天（日均6TB），成为行业最大的新能源汽车充电大数据公司
■ 技术：充电网技术世界领先，创新“无桩充电、无电插头、群管群控、模块结构、主动防护、柔性充电”六大技术体系，研发团队1000+，技术专利1200+。实现“设备网、控制网、能源网、数据网”深度融合
■ 安全：保护汽车安全的充电网“两层防护”，对汽车“可监视、可预警、可控制、可追溯”，预防烧车
■ 智能：世界首创人工智能充电弓，实现“900kW超级秒充+无人驾驶”的全智能充电
使命：实现新能源车充新能源电，让尾气和雾霾远离人类，成为新能源革命的引领者
