怀念过去的同事，怀念以前工作生活的地方_百度宝宝知道
怀念过去的同事，怀念以前工作生活的地方
嗲声奶气童稚话
宝宝1岁9个月LV.11
时间过得好快呀，离开原来的单位都一年多了。我时常会想念他们，想念原来一起工作和生活过的我可爱的同事们。这是我毕业踏入社会的第一份工作，我在那里工作了将近四年。如果我不是结了婚有了孩子，我想我愿意一辈子都待在那里。虽然那个地方很偏很不方便，虽然那里的工资也不算很高，但是那里有我可爱的同事和很好的领导，在那里生活的很单纯很放松，可以说没有一点压力和烦恼。虽然以前也有诸多的抱怨，现在有了对比才觉得以前的工作真的是很幸福的。& &&&公司坐落在广东顺德工业园区，周围到处都是厂房，人烟稀少，出门很不方便的。刚去的时候同事们就很热心的告诫我，出门注意安全，不要带包，晚上不要出门，不要在路边打手机等，说有很多抢包抢手机的，而且是大白天。在内地而且一直都待在校园，我真的都不怎么信会有这样的事。因为没有经历所以也不是很上心。不幸的是在我去半年以后的某天，就在公司旁边很多人都在乘凉的路边，众目睽睽之下我的包被不知从哪里突然窜出的人抢走了，我本能的往回拉，带子断了，并且把我也拉倒在地。丢了包我不是很心疼，包包很便宜，手机也是白色TCL，用了一年多了，还有几十元钱，关键是我被吓得不轻，可以说一晚上都惊魂未定，就像没睡着一样。一两天心情才平复下来。以后我出门也很老实的不带包了，就用一个方便袋，以至于我来内地的很长时间也不习惯背包，后来工作带东西需要勉强买了两个换用。
& & 我们公司是个很大的私企（后来上市了），公司总部、研发中心和工厂都是分开的，我刚过去的时候研发中心五层的大楼只有十几个人，每个人一个硕大的办公室都还要空出很多，每个人都有专门配备的电脑，自由上网，领导基本不来，大家都是自由自觉的工作，工作量不是很大，基本感觉不到多大压力。因为人少，比较容易组织活动，大家经常会用一些公共费用或者AA制出去野餐、烧烤和公园一游等，大家都很积极，纷纷出谋划策，有车的提供车，有家属的可以带家属，每次都玩的非常开心。在我们公司，大家都是各做各的事情，每个人之间都没有名利的纷争，所以也不存在勾心斗角，大家几乎都是透明的坦荡的，所以交往起来非常轻松愉快。因为领导在公司总部上班，如果没有事情或需要开会几乎不过去，大家没事还可以聚在一起聊天，或者自己上网等等。有时候还会用卖废纸垃圾的钱买一些水果零食等在中间休息时刻大家共享，这是最开心的时候，大家七嘴八舌的谈天说地，每每都是笑声不断，大家都非常非常的开心快乐！后来因为公司渐渐扩大上市，增招了不少人，以前的老员工也陆续走了几个，而且工作量也比以前多了很多，就很少有这样的活动了。因为少了交流，我们这些老员工和新来的那些人感情就没有以前那么深厚了，感觉有点人心涣散吧，就算每个月一次的例饭都很多人不愿意去。能谈得来的还是以前的几个&老人&，唉，真的挺想念他们的，希望他们都能过得好！
& & 很怀念原来的单位，除了同事们很好之外，还因为我在那里经历了人生的重要阶段，经历了初踏社会的迷茫，经历了结婚、怀孕、生子，离职时我的儿子都两岁半了。因为和爱人两地分居，一个人白天上班晚上带孩子，其间的酸甜苦辣都是我这辈子难以忘怀的。我永远都会怀念这个地方，怀念那些给过我理解、支持和帮助的领导、同事和邻居们，感谢他们的一路相伴，感谢他们陪我走过人生的艰难阶段！也许今生再也见不到他们了，我会心里永远记住他们，感谢他们！愿他们永远健康平安！感谢命运让我们共同经历了一段岁月，感谢生活给我们一段共同的美好回忆！
怎么没人给偶加点分呀呜呜，为了挣分看帖真不容易啊呵呵呵
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　　华为，2006年销售收入65亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。
联想，2006销售收入1389亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。
还有一家企业，改革开放20年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来，2006年，它销售收入4125亿元人民币，是华为的6.26倍、联想的3倍。
它就是富士康科技集团。
在台湾，它又叫鸿海。
走进富士康
写富士康是会有麻烦的，会有大麻烦。
当我写这本书的时候，《第一财经日报》的一位记者和一位编委因为揭露富士康的所谓“劳工门”而被富士康告上法庭，索赔3000万元人民币，闹得整个国内新闻界如临大故，如不是中宣部出面调停，富士康会把官司打到底，媒体的败诉恐怕在所难免，因为以化名来写批评报道，恐怕连呈堂的证据都难以被确认。
接下来，台湾《壹周刊》记者臧家宜写了一本郭台铭的传记，据称因以披露所谓隐私为由向郭台铭进行勒索，被逮了个正着，而被台湾检方拘捕。
而揭秘富士康经营的《虎与狐》一书的作者张殿文，据称也被郭台铭告上了法庭。而这本书的第一页就有郭台铭的亲笔的题词。
当我听到张殿文先生被告的消息，大为不解，询问为什么答曰：这本书披露了太多富士康不愿向外界道出的东西。
富士康把自己包裹得太严，虽然在国际上名声显赫，但多年来在大陆却很少为人所知。除了两岸关系紧张的因素之外，最重要的原因是，郭台铭不愿别人窥视他的独家秘籍，更不愿被别人端出来示人。这也是惹出《第一财经日报》“劳工门”风波的原因，因为，此前这位财经记者并不知道富士康是一家什么样的企业。
与以上情形相比，我这本书惹“麻烦”的可能性更大。
因为这是大陆第一次系统披露富士康经营秘籍的书。如果说其他书是从门缝里偷窥了几眼，而这一本则是悄悄打开了富士康的大门，闯进里面，细细浏览，并坐到椅子上，仔细品味了一番郭台铭自家精心醇制的经营美酒。
不要认为是郭台铭总裁邀请我走进他的殿堂的，我没有那么幸运。富士康对我的拒绝是坚决的，大门关得死死的。
去过富士康的人，都领教过它的不近情理。不事先联系经过批准，在门口没有里面的下单通知，你就领不到进门证。走进富士康，你也无法在里面乱转，更进不了车间；出门时，你的包会被打开，你的车会被检查，如果你无意识地将照相机带进了厂区，那就麻烦大了，首先要被没收，然后经过好多部门申办手续，书面证明你是无意识带进去的，并没有拍任何照片，才有可能被领回来。这个过程最顺畅，也要几个小时。
由于我是写企业书的，我的那些富士康朋友们对我就格外提防，饭可以吃，酒可以喝，热情照旧，但你不能写一个字，他们也不会向你提供任何可能惹麻烦的信息资料。富士康有一本《鸿桥》刊物，我申请翻阅一下，也不被允许，其实它是一本向外界公开赠阅的企业刊物。不过功夫不负有心人，我还是发现了富士康向外界敞开的一扇小门，于是大摇大摆登堂入室。如果有一天郭台铭先生到法院告我偷偷走进了他的家里，拿走了他的秘籍，我就会拿出他亲手写的“这里是富士康，欢迎您进入参观”的牌子，来证明那扇小门是他不小心向外界开放的。
一个写企业书的财经作者，首先要避免法律上的麻烦，言之有据，持之有故，并且是白纸黑字的证据，人家说的东西也不能随便用，如果他翻脸说：“这些话不是我说的”，那你就麻烦了。
我可以向郭台铭总裁说，这本书所有的故事、细节、思想、资料，都是富士康向外界公开发布的，只是非常零散，并且是十多年来零零散散陆续发布的，没有人能够这么用心、系统地收集起来，而我却巨细无遗地收集起来，这些资料摞起来可能比我还要高。当然，不到法庭上，我也不会告诉郭总裁我是用什么方法、从什么地方拿到这些“公开”资料的。我不需要隐私，也不需要内幕，有您的这上百发言稿，您的智慧已经光芒四射，有上千万字的富士康每月重大事件以及点点滴滴的记录，加上我的分析归纳梳理，一个完整的富士康就呈现在了人们面前。
我还想对我所敬仰的郭台铭总裁说：“您是有志振兴中华的华人企业家，您充分利用、发挥了大陆的优势，创造了制造业的奇迹和神话，您应该毫不保留地向中国企业传授您做大做强的成功之道，让大家分享受益。尽管有比亚迪那么几个企业不断地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但从力量的悬殊来看，目前没有哪一家企业能够与富士康竞争，并构成威胁。”
寻找企业成功的答案
我为什么要冒险来写富士康？
使命使然！
在这个经济学家丛生、管理学者到处指点江山的年代，却鲜少有人俯下身子走进企业，因为企业太微观了，而我们那些饱学的经济学家和殿堂中的管理专家，都是宏观和理论的大师，他们大都不屑于做这种琐碎细微之事。于是记者，就成了中国企业实证和案例研究行列中为数不多的一小部分人。
2006年，我出版了《三九陷落》一书，我给它加了一个副书名：“中国企业20年危机的‘关’与‘坎’”后记的标题是“中国企业20年的反思”。我认为，从创业到高速发展，从停滞到衰败，曾经并购重组过上百家企业的三九，最终走上了被别人重组的道路，三九走过的20年历程可算是中国企业的一个标本和缩影。为什么中国企业多灾多难？为什么赵新先这些名动一时的企业家会以悲剧命运收场？
我要寻找一个答案。
答案就是富士康。
我们可以说，中国大陆企业不能和日本企业比较，也不能和欧美的大企业对比，因为我们文化背景不同，成长的时间也不同。但是我们没有理由拒绝与富士康进行比较。1988年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，规模可能还比不过三九，现在的很多大陆品牌企业都比当时的富士康强大，但是20年以后，高下已经截然不同，恐怕没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、华为这些大陆最知名的企业。
富士康的成功之道，反证了有些企业的失误之处。
在富士康面前，我们没有了任何骄傲的理由，只有汗颜。
但是，我们无法回避它，只能勇敢地面对它，让它来拷问我们。
富士康悖论
近来，《华为的世界》一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？”
华为之所以成为国内财经作者追捧的对象，先后有《华为真相》、《走出华为》等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大够强。“从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为营收60亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。
但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收500亿美元的巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是1988年在深圳设厂的。
富士康为什么能够做大做强？
做大做强的途径被认为有四条：
第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等，每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的，成功者廖若星辰。
第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。
第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来了一系列问题。但富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。
第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康却给大家提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。
还有一个问题，经过20年的高速增长，大陆企业大多出现了这样那样的问题，更有不少企业家纷纷落马。特别是前些年，30%、50%甚至100%的高速增长没有了，企业出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个“天花板”。的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1000亿元营收也是“瓶颈”，1000元亿规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。
而富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50%，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50%以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。本书试图解读富士康的这些“悖论”，让大陆企业分享其成功的经验和理念。
　　2006年，销售额超过500亿美元台湾《天下》杂志统计的数据为1.65兆新台币，即4125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
让日本人又恨又怕
日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。
日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（Hon Hai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现在硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击。
索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：富士康威胁日本的制造优势。
富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇，无疑是最大的鼓励。
但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为为大量生产，冲击非常大。
日本人害怕的，不仅在于金属加工的量大生产，模具是另一个冲击。索尼PSP机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：富士康有效压低管销费用。
富士康的管销费用仅占营业额的4%，比日系企业的平均值22%低许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节的魔鬼”的精神，例如要求员工爬楼梯别搭电梯等。
威胁三：富士康的全球知名度极高。
富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，2006年是软体银行第5名的。
威胁四：富士康的年增长率太惊人。
有人预测，富士康年的营业额增长率每年为30%，如果顺利，2008年富士康的营业额会达到5000千亿人民币，将超越现在的东芝，紧追索尼。
四大核心竞争力
第一，模具IT化。富士康因为有24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海战术，让模具的研发生产24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”——富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10~15%，但是富士康高达到30%，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
第四，事业多元化。富士康涉足数码相机、液晶电视之外，还投资乙醇产业与镁合金原料。
五个成功秘诀
秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。
不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目——这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。
富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。
富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工厂。
富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三：模具设计力与速度优势。
富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立关系企业Fine Tech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。
手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，康士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以24小时运作。
秘诀四：短期交货的供应链管理。
在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，因为政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。
秘诀五：郭台铭独特的领导力。
郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。
超越美国企业，成为全球代工大王
富有士康不仅让日本人感到威胁，又恨又怕，也让美国公司沮丧。
在全球代工领域，富士康的竞争对手是总部设在美国的伟创力和美商旭电。过去，伟创力和美商旭电都号称全球最大的电子产品制造商。但2004年，全球代工大王已经移位富士康。
2004年，不论在大陆还是在台湾，富士康尾牙年会都举办得格外隆重。文艺演出，中奖面宽的现金摸奖，几十辆宝马、奔驰被作为抽奖节目的压轴戏，另外，还有上百万的现金大奖。上台演讲的郭台铭更是意气风发。
郭台铭为何如此开心，这么高兴？
台湾媒体一则名为《鸿海哥干掉伟创力：郭叔很高兴，后果很严重！》的报道，或许可一窥了郭台铭的心迹。
“大陆电子业界的首富是谁？相信只有天知道！因为，真正的大佬都作潜水状。那么，台湾电子业界的首富是谁？相信谁都知道，郭大老板！
“2004年度，鸿海集团表现极度出色，据外资机构预估，其每股纯益上看9块，稳居台湾电子五强之冠。由此，鸿海老董郭台铭身价再度暴涨，由2003年的776亿元新台币增至787亿元新台币，这个数量级与广达林百里的232亿元新台币、华硕施崇棠的100亿元新台币、联发科蔡明介的57亿元新台币、威盛王雪红的21亿元新台币相比，真是一条名副其实的‘大鲸鱼’。
“事实上，最令郭大叔感到扬眉吐气的不是自己的持股身价，而是鸿海集团首度击败伟创力，提前达成全球头号EMS专业代工厂的目标！
“据统计，鸿海集团2004年度营收达4123亿新台币，较2003年度的3279亿增长26%，若合计其拟于2005年1月于香港H股挂牌的FIH手机事业群1000亿及鸿准、广宇、广辉、首利等子公司的营收，鸿海集团2004年度全年营收突破5600亿大关，不但突破电子业界营收5000亿的天险，也首次超越全球EMS第一厂伟创力（营收4700亿），一跃成为EMS领域全球一哥。”
这是一场巨人间的较量。
富士康、伟创力、美商旭电在深圳都设有工厂，并且都在深圳宝安。深圳成为三巨头角力的一个战场。
首先败下阵来的是美商旭电。2004年其全球裁员的消息震惊业界。由于受到销售不佳、业务需求大幅下滑的影响，美商旭电精简全球共8200位员工，同时调降财测。旭电董事长西村表示，在无法维持原有雇佣水准的前提下，裁员是遗憾且必然的措施。旭电除调降第三、第四季财测外，裁员8200人，约占全球总员工数79000人的10%。
伟创力同样慑于富士康的追赶。2004年6月，伟创力首席执行官马克斯旋风般访问台湾，接受媒体采访时，他一再强调伟创力在手机制造方面的优势。他表示，伟创力在全球有2500名手机研发人员，每年投资5亿美元扩充实力：其中1.5亿美元花在机构零组件上，1.5亿美元投在“全球运筹”上，其他则花在“增加产能”上。
马克斯试图阻截富士康在进入不久的手机代工领域的增长。
伟创力的公司总部设在美国，是一家为科技公司提供运营服务的全球性电子制造EMS服务供应商，在五大洲29个国家及地区开设有设计、工程、制造和物流等业务服务。公司拥有大约95000名员工，2003财年的总收入为134亿美元。伟创力作为曾经排名世界第一的EMS供应商，能够为客户提供端到端的服务，包括创新产品设计、测试方案、制造、IT专业技术以及物流服务。
无可奈何的是，2004年，伟创力终于失去了全球电子产品代工的第一把交椅，富士康坐上了全球代工大王的宝座。
压倒韩国LG和三星
2005年，富士康业绩显赫，各项排名名压群芳。
2005年台湾各大电子厂商营收陆续公布后，电子五强排名落定。
鸿海精密初估非合并营收可望以6500亿~6600亿元，稳居第一；广达则以4032亿元居次；华硕初估约在3500亿元，紧追其后；仁宝以2209亿元排第四；明电则在1500亿元左右。而品牌大厂宏，合并营收突破3000亿，以3168亿元可挤入前四名。
　　展望2006年度，其中鸿海、广达进入内定的“天险”数字，法人预估鸿海非合并营收上看9000亿元新台币，合并营收上看1.2兆元，是第一家突破兆元大关的大厂。广达则在NB的大增长下，可望突破5500亿元大关；华硕挑战5000亿元关卡；仁宝则有机会挑战3000亿元大关；明电在合并西门子之后，合并营收将出现大跃升。
台湾和韩国同为亚洲四小龙。有一个时期，台湾超过韩国，但近几年韩国超过了台湾。但在企业方面，富士康却让台湾企业界扬眉吐气。2005年，富士康营收超过了韩国LG和三星。
美国《商业周刊》每年都举行一次“全球IT百强排名”评选。2003年，富士康排名第八；2004年排队名第四；2005年一跃成为“全球IT百强”第二名。
2005年，美国《商业周刊》公布全球百强IT企业排行，其中由拉丁美洲重量级的电信业者America Movil夺得冠军，排名第二至第五名的分别为富士康、LG电子、Google及三星。第六、第七名分别为苹果和戴尔。数家知名、具分量的IT业者受到价格竞争压力及市场需求下滑等因素的影响，2005年均榜上无名，其中包括超微（AMD）、eBay等大企业。
国内企业之首
如果和国内电子信息企业比较，我们可更清晰、准确地了解富士康的规模。
2004年，富士康的合并营收为5600亿新台币，2005年比上年增长63%，即9128亿新台币，约为2282亿元人民币，285亿美元。
2005年，中国电子信息百强企业排名，联想夺得第一名，它在收购IBM后，销售收入1082亿元人民币。也就是说，富士康是联想规模的两倍多。
深圳华为被公认为最成功的科技企业。华为和富士康都是1988年在深圳设厂的，现在两家企业比邻，中间只隔了一条梅观公路。2005年，华为在中国电子信息百强企业中排名第五，年销售收入469亿元。也就是说，富士康的规模接近于五个华为。
2006年，富士康增长劲头不减，仅富士康精密营收就达到330亿美元，其他子公司加起来，合并营收超过500亿美元。
2003年国家统计局公布的“中国企业1000强”中，富士康名列第三，紧跟在大庆油田和江苏省电力公司之后。而入选的富士康仅仅是描其深圳公司，即富士康精密。像中国一汽、上海大众、宝钢这些国内大企业都排在富士康之后。
2006年公布的2005年“中国企业1000强”，富士康没有参与评选。第一名是宝钢集团，销售收入1761亿元人民币，联想名列第六。如果富士康参加这次评选，相信，将高居榜首。
另一个对比坐标是，国家商务部的“中国大陆出口200强”中，从2002年起，富士康连年夺冠。
如果要建立一个国际坐标，2004年的世界500强企业排名中，富士康名列第371位，2005年排第206位，前进了65位。
全球员工50万人
“一家企业相当于一座中等城市”。这是日《深圳商报》一篇关于富士康的报道的标题。
深圳龙华，过去是一个乡镇，现在叫办事处，但它的规模差不多相当于内地一个中等地级城市。而富士康则占据了龙华的近一半面积。
英国《星期日邮报》记者在关于“iPod之城”的报道中写道：“富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座‘iPod之城’比英国纽卡斯尔的人口还要多。”
2007年初，富士康高层披露出来的数字是富士康大陆员工达到45万人。龙华之外，在深圳的西乡、黄田、观澜，富士康也有工厂，富士康在深圳的员工总数已经达到33万人；而20世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二落脚点昆山，富士康员工也已达6万人；近几年分流到山东烟台、山西晋城、广东惠州等地的员工总数也已达到7万人。
2007年以来，富士康仍然大举招兵买马，在海内外进行扩张。年初，深圳龙华基地一次抽调干部3000人支援烟台基地，而筹备多时的越南两个工厂也于5月1日开工，开工时员工人数达到两万。
1997年底，富士康达到17000名员工。郭台铭说，10年后，富士康的员工可能会达到3万人。而事实是，10年后的现在，富士康的员工比他当年想象的超出了10多倍。
富士康自1988年投资大陆以来，不断扩充与完善布局，如今已创建了七大科技园，主要分布在大陆经济最活跃的华南、华东、华北等地区。这七大科技园分别为：
深圳龙华科技园：日启用。全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地，国内最大的计算机、游戏机、服务器、主机版、网络配件、光通讯组件、液晶显示器、精密模等具的综合生产基地。跻身2003年度中国第三大工业企业的鸿富锦公司就座落在这里。
江苏昆山科技园：1993年开幕，1995年启用。1998年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。
杭州钱塘科技园：2003年3月启用。融研发、设计与生产为一体的无线通讯产业基地。主要生产小灵通手机。
北京科技园区：2000年开建，2002年投入运营。集团全球天线通讯事业总部，有效整合集团华南、华东地区的零组件制造能力，向客户指供从关键零组件到系统组装的全方位制造与客户服务。
山西太原科技园：2003年10月开建，2004年5月首期工程启用。是山西最大的引进外资项目，重点发展3C产品机构件、合金材料、精密模具、汽车零部件等产品。烟台科技园：2004年开始进行投资设厂之前置筹备工作，现已建成山东半岛最大的3C科技产业基地，目前已有数万员工。
山西晋城工业园：由1994年创办的模具人才培训中心发展而来。集团模具基础人才培养基地之一，模具制造、3C产品机构件、光通讯元件生产基地。
上海松江科技园：集团大陆重要研发制造基地，主力耕耘PC产品和网络产品的机构件、半导体设备等。
2005年以来，富士康又在武汉、淮安、辽宁、河北投巨资建设生产基地。另外，富士康在美国、捷克、芬兰、墨西哥、巴西等国家也建有上千人的工厂。
科技成果层出不穷
“这个镜片的材质并没有特别之处，但它的加工精密度却是纳米级的，光洁度误差要小于5纳米，一根头发丝的直径是8万纳米，也就是说误差要小于头发丝的二万分之一。”
2006年10月，深圳第八届高交会上，富士康李军旗博士手中举着一片小小的手机照相机镜片向人们介绍他负责研制的SGT-n纳米级超精密加工机。千万不要小看这台纳米加工机，镜面光洁误差小于头发丝的二万分之一，打破的是日企技术垄断的格局。
中国已经取代日本成为全球彩电制造大国，但是留意一下就会看到，数码相机、打印机、传真机、复印机这些办公自动化设备有97%以上由日本企业生产。佳能、理光、爱普生、富士施乐、奥林巴斯等企业也在中国深圳等地设有生产基地，且都是日本独资企业。原因之一就是我国加工的精密度还不够，不能生产高精密度光电元器件。
生产镜片要先做模具，只有模具达到精密程度，生产出的镜片才能达到技术要求。SGT-n超级磨、车、削纳米级仪器就是制造镜片的纳米级模具的专用设备。这种设备全球没有几个公司能够生产，对中国是进行技术封锁的，这才使得精密光学元器件大多掌握在日本公司手中。比如数码相机镜头的最大厂商就是日本的HOYA公司。
李军旗介绍，纳米级模具制造技术最早起源于美国的阿波罗登月计划，后来日本在民用领域领先使用，使得复印机、打印机、传真机、数码相机等光机电一体化产品迅速普及。富士康采取软硬集成，材料、加工、测量、控制技术系统取优的方法，在较短的时间内研制开发出SGT-n超级磨、车、削纳米级仪器，占据了光机电一体化产品技术和制造的制高点。
富士康已经将纳米级模具广泛应用在数码相机、打印机、传真机、复印机、扫描仪、手机、汽车、医疗设备、镜头镜片、镜头球面、传感器、DVD读取器、滤波器等光机电一体化产品领域。
也许是由于2006年9月刚刚经历了所谓“血汗工厂”的媒体风波，富士康对高交会特别重视，隆重出场。展台上的大标语展现了展览的主题：“科技、自主、创新——富士康永远的承诺”和“扎根深圳的科技富士康”。
本届高交会，富士康重点向外界呈现企业所搭建的三大平台——科技创新的平台、产学研合作的平台和跨领域科技整合的平台。其展馆主要分为“机器人与精密机械”、“半导体热传导技术与能源”、“先进纳米级制造技术”、“数字家庭多媒体”、“未来纳米技术”、“先进生产力”以及“知识产权成果展示”等七大展区。
通过展览，人们了解到富士康鲜为人知的科技成果。
1995年，富士康的专利申请量为270件，专利核准量为160件。截止日，富士康全球累计专利申请量达到32400件，核准量17250件。不到11年间，专利申请量增长118倍，核准量增长108倍。
2006年4月被全球顶级专利品质评鉴机构（IPIQ）专利积分卡评定为全球电子与仪器领域专利前三强。
在全球华人企业当中，富士康的专利申请和核准量也都名列第一。
2005年，富士康获大陆专利申请量第二名，专利核准量第一名，获台湾地区专利申请量和核准量双料冠军。
富士康以做电脑连接器起家，连接器专利已经累计达到8000件。近年来，在一些新兴科技领域的专利也有了大量积累。热传导2600件，纳米技术600件，网络通信400件，无线通信1200件，平面显示3000件，镜头模组900件，在3C领域也有大量的专利积累。
富士康副总何友成先生感叹说：“有人质疑，深圳实乃贸易、房地产和加工工业的繁荣之城，其他别无所长；更有人质疑，富士康乃加工工业的代表企业，其他胜长无多。此论之见偏与识谬，诚非三言两语可以导正，十年前的眼光看不透十年后的景观，是正常不过的事情，而今日深圳和今日富士康的景观，若非其建设事业的亲历者，不会有深切的感知。”
富士康做大做强，并不仅仅依靠大陆劳动力的低成本、靠拼劳动资本的优势所得，而是靠高科技的提升。富士康不仅是制造的富士康，也是高科技的富士康。
令人瞪目结舌的高速度
仰头看着富士康的销售收入每年直线上扬，确实让许多企业家瞪目结舌。人们无法想象，富士康为什么会保持这么长时间的高增长速度。
1974年，24岁的郭台铭在台北建设部门登记成立了“鸿海塑料企业有限公司”。折合人了币7.5万元的资本额中，2.5万元是他的母亲给的。30年后，郭台铭成了台湾首富。
富士康的30年，可以分为六个阶段：
第一阶段：1974年~1984年，生存阶段。苦苦挣扎，求的是生存，并没有什么建树，年销售收入不超过亿元新台币。
第二阶段：1984年~1995年，专注产品阶段。掌握产品核心技术，建立专利系统，突出关键零部件的研发。销售收入稳定在每年10亿元新台币左右，1995年，营销收入达到25亿元新台币。
第三阶段：1996年~1998年，产品逆向整合阶段。一地设计，台湾、大陆两地制造，亚洲、欧洲、美洲三区交货。1998年销售收入达到125亿元新台币，差不多每年都翻一番。
第四阶段：1999年~2001年，产品横向整合阶段。一地设计，三区制造，全球交货。销售收入突破500亿元新台币。三年中增长率达到100%。
第五阶段：2002年~2003年，产品多元整合阶段。两地设计，三区制造，全球弹**货。两年中，销售收入从500亿元新台币超过1000亿元新台币，也是成倍增长。
第六阶段：2004年至今，竞争力全面提升阶段。2005年，增长率仍然保持了63%的高速度。
富士康的高速成长是在最近这10年，从1995年的25亿元人民币到2006年的4000亿元人民币，年销售收入增长了100多倍。平均每年增长率为50%以上。
世界上恐怕还没有一个大企业能保持如此长时间的高速度增长。
　　“阿里山上的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道的。”
这是郭台铭的话。
全球代工大王来自何方？把镜头拉回到30年前，富士康不过是台湾一家十几个人的小工厂。那么它近10年的成长力来自哪里？默默无闻的前20年它又做了一些什么？
7.5万元起家
华为总裁任正非有一篇流传很广的文章《我的父亲母亲》。任正非说到最困难的三年自然灾害：“我们家当时是每餐实行严格分饭制、控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”“我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着的，我也不敢去随便抓一把，否则也会有一两个弟妹活不到今天。后三个月，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课。我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。”
大陆第一代创业者，即使今天身价再多，谈及父母，都会有一种与任正非相同的感恩之情。“我当年创业的钱，是我母亲标会来的10万（台币）块钱。”每每提起他的母亲，一米八个头析北方大汉郭台铭总会露出难得的温柔。
因此，郭台铭在富士康大讲“感恩文化”。
郭台铭祖籍山西晋城，父亲叫郭龄瑞，母亲初永真是山东蓬莱人。1949年，国民党退守台湾，在军队当兵的郭龄瑞携家眷来到台湾。作为第一代外省人，郭家的生活不但不安定，甚至颇为艰难。郭台铭兄弟姐妹四个，全家六口人的生活全靠当警察的父亲的薪水维持。所幸郭台铭头脑聪明，而且很能吃苦，在学校是孩子王。郭台铭点子多，说服大家富有煽动性，被同学们称做“锅盖”。他在家里对弟妹也有号召力，从很小的时候起，郭台铭就带着弟弟半工半读，每年暑假都会打工，赚取下学年的学费。
1974年，24岁的郭台铭在部队服完役，正要开始做事，寻找机会，有个熟悉外贸公司的同学，打听到有一笔塑料零件订单，正在找公司承接。于是，郭台铭就和几个朋友商量办厂，把这笔订单接下来。于是郭台铭到台北建设部门登记注册了“鸿海塑料企业有限公司”，注册资本7.5万元，是大家凑的。
郭台铭当时刚从部队回来，没有什么钱，他的2.5万元是母亲标会得来的。
但是公司开得并不顺利，经营非常困难，第二年，合伙的朋友决定撤资不干了。于是郭台铭又向岳父借了17.5万元，硬是把工厂顶了下来，公司也登记更名为“鸿海工业有限公司”。
相信30年前，母亲和岳父出资支持郭台铭创业，既是出于亲情，也是看到郭台铭是一个做事业的人。当时女儿林淑如坚持要嫁给郭台铭，岳父认为门不当户不对，并不愿意接受这门亲事，但是他对郭台铭的能力还是认可的，因此，也才能借钱支持。
不过，当年那些撤资的朋友，看到今天郭台铭成为台湾首富，鸿海成为全球代工大王，心里一定追悔莫及。
一头扎进制造业
近年来，企业界出现了一种企业DNA的理论。DNA是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息都贮存在DNA分子中。企业的“DNA”是一个企业区别于另一个企业的本质，是企业在变化的市场中基本不变的核心。当然，DNA是与生俱来的，在公司最初的行动中表现出来，并影响到以后的行动。
因此，我们可以通过分析郭台铭创业初期的轨迹，来理清富士康后来走向成功的那些最基本的因素。
其实，郭台铭完全可以有不同的生活和道路。创业之前，郭台铭以中国海事专科学校航运管理科毕业的背景，进入当时台湾前三强的船务公司复兴航运，在当时有“台湾华尔街”之称的馆前路上班，担任排期及押汇工作，每天穿衬衫打领带，也就是今天的“白领”。当时正赶上美国对台湾的纺织品实行配额管理，下一年的配额要由前一年的输出量来决定，而输出的额度就要看船期的安排，船期越多，意味着明年的生意更大。因此，当时的航运公司掌握着许多纺织公司的命脉。郭台铭的工作就是负责船期的规划，是一个很吃香的差使，几乎每天中午都有人请他吃饭。
但郭台铭没有流连于这种风光的生活中，而是选择了自己创业。按理说，有了在航运公司一年的经验，郭台铭应该深知海外贸易一转手就可以赚钱的奥妙，即使是去创业，也应该进入自己熟悉的外贸行业。但是，郭台铭看到的是贸易背后面的东西：几乎所有的贸易产品，不是工业品，就是农产品。
生产才是根本，才能带动服务业。因此，他决心去开工厂。
即使是开公司，也会有各种各样的诱惑，也不一定非要进入制造业。这种诱惑就出现在郭台铭的面前。
1977年，鸿海的资本额增加到50万元人民币，他准备投资模具机器，盖一间属于自己的模具厂。
这50万元来得相当不容易。创业初期，每月出货的塑料成品加工值约1万元，全年营业额12.5万元，当时的15名员工就挤在租来的83平方米的厂房里工作，就像现在深圳出租屋里的那些遍地都是的小家庭作坊，并且还是最差的。特别是经历了全球第一次石油危机，原料大幅度上扬，景气下降，经营困难，公司处于严重的不稳定之中。
这时候，有一个机会降临了。
正当郭台铭筹集资金建模具厂的时候，一个土地掮客找上门来，向他兜售一块地。那是一块在土城永福宫后面的土地，1平方米才卖290元人民币。
那是20世纪70年代末期，台湾土地开始进入狂飙的年代。如果抓住这次机遇，郭台铭有可能进入房地产业。
另外，当时制造业开始起飞，原料也很缺货，有的工厂老板干脆拿钱买原料，囤积起来牟利。
这时郭台铭开始犹豫，到底要把这第一笔钱拿去盖模具厂、买土地，还是买原料来囤积？如果从赚快和钱多的角度去想，买土地和屯积原料，都好过盖模具厂。
“当我以一个工业经营者的心态做出决定时，就开始看得比较长远，想把公司的基础打好。”郭台铭作为经营者的心态和理念，直接决定了企业的成长模式。
郭台铭最后还是决定把第一笔资金投入打造自己的塑料模具厂。然而，不到半年时间，永福宫后面的那块地涨了三倍，而原料价格也大幅上扬。“我的塑料模具厂才刚刚开始建立，设备是新的，工作人员也是新的，我还记得有一次机器装不起来，大家都相对无言。”郭台铭说。有人可能说，郭台铭完全应该先抓紧住买土地的机遇，先大赚一把，然后再回来建工厂。
其实，制造业的人都清楚，如果当时郭台铭一犹豫，去买了土地，就再也不可能回到制造业来了，也就不会有今天的富士康了。
对此郭台铭认为，当一个创业者做出重大投资决定后，就不要去理会土地市场、股票市场、外汇市场的变化，如果没有一股埋头向前的冲劲，必会产生心理不平衡的现象。“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。”
在郭台铭眼中，外在环境让许多人的价值观产生混淆，无法分辨是非。当时有相当多工厂不肯专注追求本身的专业技术和产业领域的提升，反而从事炒地皮和股票买卖等投机行为，或许这样赚钱比较快，也比较轻松。反观投入工业所要花费的精神和心力，要比玩金钱游戏辛苦数倍，甚至数十倍，而且这样的投入和产出回报还未必成比例。
制造业是工业的根本，是基础。但要想在制造业里扎根，必须耐得住寂寞，经得住诱惑。富士康在前10年打拼得非常艰苦，如果没有这种扎根精神，是坚持不下去的。
三头六臂，亲历亲为
现在，我们可以说，郭台铭就是改变世界制造业格局的人。但是，他能在制造业中发挥作用，就因为他在早期的创业中，身临其境，亲身体验、洞悉了制造业的奥秘之所在。
机械业是最早的工业，也是最成熟的工业，要从中看到问题，必须是具有慧眼之人。郭台铭就有这种天分。光有这种天分还不行，他必须走进那种具体的环境、接触那种氛围，并融化其中，才能体悟出要害、改变所在。
有一次，一个国际大公司的职业经理人和年轻的郭台铭交谈。
经理人：“你有没有上过面试技巧的课？你如何决定聘用一个人？”
郭：“没有。我对人有直觉。”
经理人：“你有没有上过时间管理的课？你怎样安排你的行程？”
郭：“没有。我的行程随着需要安排。”
经理人：“你有没有学过经营管理领导统御的课？”
郭：“没有。”
经理人：“那么你怎样管理鸿海？”
郭：“如果有小混混到公司来要保护费，你怎么办？”经理人：“从来没有想过，不知道怎么处理，也许去报警吧。”郭：“如果有员工在工厂的生产线上打架，你怎么办？”经理人：“不知道......”郭：“如果你们有客户赖账，货交了却收不到钱怎么办？”经理人：“不知道，我们法务部门会告他们吧。”郭：“如果公司的支票到期，而银行存款不足，你会赶三点半吗？”经理人：“不会。”郭：“那么你身为一个总经理，公司是怎样经营管理的？”
原来，管理公司就是要做一些杂七杂八的事务与现代管理科学差别很大。而“要害”和“核心”就在这些不起眼的琐碎事务之中。有人可能认为，郭台铭的这些心路历程，叙述的是创业的艰难。而深入探究，却发现这是他成功的奥秘所在，因为只有在公司的最前线、身处第一现场，才能把握企业的心跳，洞察事物的本质，捕捉到改变企业命运的那个“结”、那个“点”。这就是企业家为什么要亲历亲为的根本原因。
制造业的改变，就发生在郭台铭骑着摩托车心急火燎地赶往台北三重河堤的路上。
跳下摩托车，没有熄火，一米八个的郭台铭弯腰走进河堤旁的五金模具店里，一手奉上点燃的新乐园香烟，一脸堆笑地对模具师傅说：“拜托拜托，这套模具请一定要在今天做出来，客户明天就要了。我这里有两张电影票，今天把模具完成，晚上请你们看电影。”
这是出现在郭台铭创业第二年的画面。当时公司承接了一些黑白电视机旋钮的生意，连模具组都买不起，只能求这些模具店的师傅帮忙。
而这些模具店的师傅，往往耍大牌。再加上他们都是凭手工经验开模，不但慢，而且质量不稳定。但当时的制造业就是这种现状，大家也都安于这种现状，并不认为有什么不合理的地方。
然而，郭台铭却认为这是不合理的，必须改变。
模具是工业之母，模具业也是最传统的行业，而郭台铭却把它改造成高技术行业，并打造出富士康的密秘武器，从而让现代工业对模具刮目相看。
颠覆模具行业的陋习
创办公司的第二年，郭台铭就领悟到了模具的重要性。1976年，鸿海迁至板桥厂房，主要从事“电视机用高压阳极帽组件”的加工制造。当时黑白电视还是主流，鸿海生产零件用的主要模具，大都是“委外”。
所以郭台铭为了准时交货，常跑到三重河堤旁大大小小的模具工厂，拜托模具师父帮他赶工。郭台铭发现，模具行业一直实行的师徒传授制存在相当大的问题：经济景气，人们就开工生产，人才流动快、质量不稳定、小厂林立，每个人都想当老板，而不是技术过硬的模具师。鸿海未来要成长，绝不能依赖这些人。
因为产品的开发和加工速度攥在模具师的手里，质量也攥在他们手里。
这样不但交货没有把握，而且产品质量没有保证。特别是如果要接一些大厂的产品，结构复杂、精密性要求高，做不好模具是不行的。
“天下没有最好的办法，但有更好的办法。”郭台铭不但有洞察力，能洞悉要害所在，而且善于行动，找到解决问题的具体办法。挣到第一笔钱，他就决心投资建设自己的模具厂。他从大学招进一批机械系的学生，提出要按照标准化生产流程来开发模具，改变师傅带徒弟的经验传承模式。这就要求那些有经验的员工公开技术，而这些员工却认为这是端了他们的饭碗，不但集体抵制，甚至集体辞职，可见改变旧的观念和模式是多么困难。郭台铭一横心，干脆一律聘请外面刚毕业的学生，全部重新教起。
这样做付出的成本是很高的。因为要培养出一个模具师，没有几年的磨炼是不行的。因此，郭台铭的模具厂经营得很辛苦，成本又比别人高。
但是，郭台铭知道，机械行业比的就是模具，只有改变台湾模具行业的陋习，才能建立起适应现代工业的模具产业，从而全面提高产业竞争力。因此他一再强调，一天不自我累积模具技术，便一天要受制于人。
坚持走自己的路，过了6年，郭台铭才开始收获改进模具的成果。因为有了自己的塑料模具机器，郭台铭就有能力和更大的公司合作，也更积极地投入OEM塑料精密零组件。1979年，鸿海和大同公司“合作开发”彩色电视用“返驰变压器”的“高压线框组线”，其他的OEM产品，还有“美式电话座零组件”等。
瞄准电脑连接器
1980年，郭台铭在日本大阪度过了30岁的生日。
　　三十而立，在三菱公司吃过饭，一个人回到旅馆后，郭台铭禁不住感慨成千。那天晚上他到底想到了什么？他后来披露说，当时他是为了购买模具机器亲自到日本去的，参观了日本人的实验室，看到日本大厂长期扶持“配合厂商”，教他们开发新零件、做市场计划，让小厂在技术、质量和数量方面都成为稳定的“卫星工厂”。而台湾的大厂对小厂只会杀价，订单、产量也不稳定，导致大企业做内销、小企业做外销的局面，让小企业在生存线上挣扎。
现在猜测，郭台铭只说出了一半。另一半应该是，日本这种“大鸡带小鸡蛋”的办法，让小企业处于稳定之中，但也让小企业安居乐业、不思进取，很难长成大树，永远做“卫星工厂”。而台湾的环境，却逼使小企业自力更生，奋发图强，赶超大企业。当然，一切都得靠自己。
从日本回来后，郭台铭就开始了新的布局。当时，鸿海主要生产电视机和收音机的零件，随着20世纪80年代电视和收音机厂家的相继倒闭，鸿海也受到波及。下一步应该选择什么产品？电脑连接器进入郭台铭的视野。
郭台铭经常去日本买机器，也对未来的市场趋势，做了一些细致的市场调查，他认定，电子游戏机和计算机是未来的成长主流，特别是个人电脑将有大的发展。
怎样才能切入电子游戏机和电脑领域？郭台铭聚焦到连接器上。“我们估算在计算机连接器的制造过程中，鸿海至少有40%~50%的相同技术。”他鼓励员工，“从50%出发，和从零出发做比较，我们选择至少已经掌握了一半关键技术的连接器。”
郭台铭的“运气”总算来了。鸿海开发的连接器正好搭上台湾信息产业急速成长的好势头。1981年，IBM推出第一台个人计算机。此外，当时电视游戏机风行，鸿海业绩颇好，员工扩增到300人，资本额从1982年的400万元人民币，一下子增加到了1983年的1150万元人民币，成长了三倍。
1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成计算机业使用的计算机连接器，鸿海开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的第一步。
一直到了1985年，鸿海中高层举行了一次为期两天的闭门会议，进行竞争策略的规划研讨，研究第一个“五年计划”。
参与这次会议的有关专家认为，郭台铭非常重视技术开发与专利保护，形成了精密模具的开发技术与专利。虽然电脑连接器只是鸿海产品的一部分，但由于其拥有精密模具的开发技术，让鸿海面临许多新的市场机遇。比如生产照相机、家电、机械工具，甚至化妆品所需要的精密零件。而个人电脑已进入萌芽阶段，很可能会成为90年代成长最快的高科技产品。
两天的闭门会议使鸿海上下达成共识：专注于个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，5年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。
也许，当时生产电脑连接器是从掌握50%的技术出发的，而以后则显示连接器在整个电脑制造中的地位越来越重要，成为电脑产品的“神经系统”，而富士康则通过“神经系统”把整个电脑连接起来，从而称霸全球电脑产业。
时任惠普和台塑合资公司惠台总经理的程天纵曾经参与了1985年鸿海的闭门战略规划会。他后来回顾说：“根据我两天的观察，这样的结论与郭台铭对产业的了解和对市场趋势的掌握有着密不可分的关系。从今天鸿海的发展来看，当时的决定是极为关键。从个人电脑连接器切入电脑机壳，创造出独一无二的CMM零组件模组动态模式，接着进一步跨入通信网络及游戏机。当初的第一步如果走错，是否会有今天的鸿海帝国？”
如果说，5年的模具功夫让鸿海站了起来，而接下来的5年则让鸿海看清了正确的方向，专注于电脑连接器使鸿海迈出了第一步。
不惜成本购买好机器
1980年，鸿海进一步扩充中和连城路的工厂来生产家电产品，并且成立了化学电镀部门。
1982年，鸿海终于在土城中山路买下了自己的厂房。这间厂房占地约2200平方米，主建筑物是四层办公室和三层厂房，厂房区隔成“冲压厂”、“模具制造厂”、“电镀厂”、“插座接头零件装配厂”、“D型计算机连接器装配”及“仓库”和“餐厅”等。不过，厂房面积不够大，射出成型还要在外面另行租厂房。
除了扩建厂房，郭台铭还尽力购买国外最好的设备。1979年，郭台铭就认识了美国最大的游戏机公司亚泰瑞公司的采购人员方国健。亚泰瑞是鸿海的第一个海外客户，郭台铭一直想跳过代理商和亚泰瑞直接做生意，但这要冒得罪中间商的危险。有一次郭台铭声称：“我有‘秘密武器’，能把产品成本一举大幅下降到‘吓死人’的地步。”后来有一天，郭台铭神秘兮兮地把方国健他们邮到板桥厂二楼，向他们展示了一台圆形机器，它利用震动来推动螺旋轨道上的顶针，并调整为同一方向，然后再落入塑料质连接器的针槽里，可以省掉用人工一根一根插针的费用，大幅降低生产成本。同时，这种机器还能保证产品质量。就连方国健这样见过大世面的人，也为鸿海有这样先进的设备称奇。
1983年，鸿海购买日本设备，生产计算机业使用的计算机连接器。1984年，为了建立金属电镀单位，直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近250万元人民币，大约是鸿海当时营业额的1/10。
1986年，购买瑞士高速连续冲床，进一步引进日本精密机械制造设备和技术。
1987年鸿海一口气再投资了2500万元人民币，买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机。当年鸿海的资本额也不过4500万元人民币，这笔投资超过资本额的一半。接着郭台铭又连续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工的自动化”和“Cable测试仪器”及“Cable去皮机”的自行开发和制造。
当时鸿海的九成设备都购买海外设备，而外国设备的价格比本地货要高出一倍以上。但由于许多零件属于“高硬度玻璃纤维特殊工程塑料”，所以郭台铭宁愿选购更耐磨的机器，而国外机器除了耐磨性佳，也更为精密，寿命也比较长。郭台铭认同：“工欲善其事，必先利其器”的道理。
引进海外管理理念
引进国外先进的机器设备，大大提升了鸿海的加工能力，同时，鸿海也在悄悄做着另一件事情——提高管理能力。郭台铭强调：“跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实。你知道少林寺和尚武功千变万化，是过去多少年挑水上山的结果吗？”
和引进设备相比，提升管理是看不见的慢功夫。郭台铭的办法是鼓励员工直接实验摸索。“学习的方法，就是在工作中学习，学习后工作。”
鸿海提高管理的方法，也是从国外公司引进的。日本的设备好，管理也不错。1988年，鸿海就推行了日本的“5S”管理，在“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”上下工夫。同年还以“颜色管理表”首度获得宏公司“卫星体系工厂”第二名的成绩。
那时候，郭台铭经常借机会找一些国外大公司的高管聊天，向他们请教企业管理的思维方式以及外国公司的运作体系，常常一聊就是几个小时，表现出一副求学若渴的态度。
鸿海也重视引进国外的现代管理手段。例如，与美国迪吉多和麦克唐纳公司签约引进了CAD/CAM软件系统，用来进行管理和成本控制，降低生产成本。
当然，最重要的还是大力投资培训员工，提高员工素质。例如1987年，鸿海公司支出219万人民币教育训练总经费，占总营业额的1.67%。也在这一年，员工人数1000人的鸿海派到国外受训研习的干部即超过200人次以上。
1988年，由于员工教育训练方面的优异成绩，还获得了台湾工业总会颁发的“教育训练绩优厂商奖”。郭台铭认为：“训练工作是公司成长最主要的基础。”
1988年，鸿海员工人数达到1000人，营业额正式突破2.5亿元人民币。
这一年鸿海第一次设立“世界级企业”的目标。这时鸿海经过了十多年的淬炼，已不再是当年那家担心撑不过明年的小公司了。
1989年，鸿海继续获得神达计算机“免检入库合格”的供货商资格，以及宏颁发的“优良协力厂商”奖。这一年，郭台铭对内公布了“二十二职等”的晋升管道，称做“职务系统前程规划制度”，强调借着人事公平、公开原则，让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己前程，同时，也借着这项前程规划制度，了解公司的发展目标。这也是鸿海内部走向制度化的最重要一步。
鸿海的管理也在日新月异，逐年提升。
交通银行雪中送炭
中小企业遇到的困难中肯定少不了资金的困难。
“我想任何企业的经营，都会有顺境，也都会有逆境。在逆境时，尤其需要银行服务……如果经营不好，不一定是公司经营方法不对，有可能是时机不好，所以我们更希望银行了解企业的困难，提供信息、加强联系、协助企业渡过难关。”这是郭台铭早年接受媒体采访时说的一段话。由于中小企业资源不多，申请贷款困难是一个普遍的现象。
多少年以后，郭台铭还记得最早银行给他支票，是一次发10张，用完再发。而郭台铭常对外界讲的笑话是，当年台湾还实行《票据法》，小企业退票，老板要坐牢。于是有些老板在登记注册企业时，就把负责人的名字写成老板娘的。一旦出了事，老板娘去坐牢，老板在外面继续张罗生意。而对鸿海之所以设在土城，郭台铭开玩笑说，是因为离当时专门关票据犯的“土城看守所”很近，万一他因为鸿海退票被抓去坐牢，家里探监方便，他也可以顺便交待公司业务。
中小企业贷款困难，也就会对支持自己的银行念念不忘，感恩不断。富士康到大陆投资以后，台湾金融界要抽公司的银根，郭台铭索性只留下台湾交通银行，其他的贷款项目都转向海外银行。因为台湾交通银行，是最早支持郭台铭的银行。
1979年以前，鸿海拥有的“厂房”只不过是租来的两间小店面，根本不敢奢望走进交行的大门申请贷款。1981年，交通银行成立了中小企业服务处，开始扶持中小企业。郭台铭便抱着试一试的心情，找到当时中小企业处的杨襄理，没想到杨襄理不但耐心听完郭台铭的说明，还亲自参观工厂。杨襄理看到鸿海的模具做得比别人小而精密，于是很快就核准了郭台铭的贷款申请。
1986年，郭台铭接到大量订单，需要扩厂，于是再次向交行申请贷款。当时第一线经办人员要求鸿海提供更详细的资料，而郭台铭希望能亲自和张天林经理做简报、向他介绍鸿海的计划。张天林人很严肃，提的问题也很尖锐。汇报完了，张天林说一星期会有回音，结果四五天就核准了。
这是一笔很关键的贷款。用这笔资金，工厂从6600平方米扩增到13200平方米。当时整个投资金额是1.75亿元人民币，因为这个厂整合了计算机生产一贯作业。宏董事长施振荣曾评价说：“鸿海不但是全台湾第一，即便在全球较大连接器领导厂商中可以与之相提并论的，也不超过十家！”
郭台铭之所以能够获得台湾交通银行的货款，主要是因为他的信誉，及每一笔贷款使用的效果都非常好。因此，交通银行的内部刊物还专门采访了郭台铭，把鸿海列为银行的优秀客户。
郭台铭获得贷款的另一个原因是，他总能绘声绘色地描绘出公司的蓝图，打动银行业务人员的心。并且，他的蓝图总能实现。因此，银行都愿意跟他打交道。
“富士康”出世
“富士康”这个名字出现在1985年，也就是鸿海开始迈向第二个10年的时候。
经过了10年的创业，鸿海已经大幅度提升了管理技术进行了产品转型，郭台铭一直在考虑一个问题：“如果鸿海做得出精良又便宜的产品，为什么只能卖给台湾厂商？既然台湾厂商也是帮海外大厂代工，鸿海为什么不直接和海外客户接触？”
为此，郭台铭自创品牌“FOXCONN”，以此品牌直接在国外市场进行销售。“FOXCONN”一词，“FOX”代表模具Foxcavaty，“CONN”代表连接器。“FOXCONN”体现了鸿海两方面最有代表性的竞争力。当然，“FOX”也是英文“狐狸”的意思，取这个名字，也喻意着公司像“狐狸”一样智慧而敏捷。
“FOXCONN”音译为“富士康”。郭台铭进军大陆以后，即将公司命名为“富士康科技集团”。20年后，“富士康”已经成了世界着名的企业品牌，但人们对“FOXCONN”还是各有各的理解。
　　2004年9月，台湾经济高层人员何美（王月）在鸿海土城研发中心动土典礼上说，她终于了解鸿海为什么叫“FOXCONN”了，因为鸿海做的许多产品，别人都不知道，而且布局很深、策略灵活，像狐狸一样。郭台铭听后会心一笑，频频点头。
郭台铭自己的解读是：“富士则康，聚才乃壮。”这是2004年郭台铭写的一幅春联，并以此与刚进富士康的大学生们共勉。
而一般人则把“富士康”解读为“财富”的创造者和强有力的竞争者。
富士康为招募大学生而印发的宣传材料上写道：“掀起你的盖头，揭开富士康的神秘面纱。秩序与效率的创造者，财富与梦想的耕耘者，快乐与健康的拥有者。他们，为全球6C产业领跑，为21世纪中国科技业筑梦，他们期待与您同步成长。”
当然，“FOXCONN”品牌的确立，开始是为了直接进行国际营销。当时鸿海对外采取的是两阶段的营销策略：第一阶段，先和当地的专业厂商结合，以对方的服务网及品牌进入市场，待FOXCONN产品的质量受到当地使用者肯定之后，便进入第二阶段，以自创的品牌营销。为此，“FOXCONN”不但在美国注册，还同时在其他21个国家注册，这也是鸿海国际化的第一步，并首度成立美国办事处，加强美国市场销售网络及掌握信息。
小企业要想开拓国际市场、创造国际品牌，困难很大，风险也很大。因此，郭台铭鼓励自己说：“当你决定要做一件事时，一定要有执着、冒险、犯难的精神！”郭台铭还说：“如果能在台湾开车，就能到全世界开车。”
1985年创立“FOXCONN”品牌之后，郭台铭第一次前往美国，并且顺利争取到美国电信客户的订单。鸿海迈出了国际化的第一步。
进军大陆建厂
1996年，可以看做是富士康近十年来高速成长的起点。这一年的6月6日，富士康深圳龙华工业园建成使用。从此，龙华成为富士康全球运作的大本营。
富士康进入大陆是1988年，在深圳西乡崩山脚下开办了百十来人的工厂，工厂名叫“富士康海洋精密电脑插件厂”，建立了进军内地的桥头堡。
现在的富士康在深圳龙华占据了大半个城区，在深圳名气很大。富士康的员工到市区的餐厅吃饭，只要亮出富士康的工牌，就能得到最大的打折优惠，老板还会亲自出面张罗服务。前些年，如果进出深圳关口忘了带身份证，一般的人会罚款400元，而如果自报家门：“我是富士康的”，关口的武警就扬扬手让过去了。
但是，刚进入内地的时候，富士康太小，也没有什么名气。现在富士康的员工都感觉很牛，而当时的郭台铭却神气不起来。有一件小事曾让富士康的高层至今耿耿于怀。深圳福永有一个码头，有一次，郭台铭坐船从码头上岸，天正下着雨，司机想把车开到码头门前，但站在门口的公安却不让靠近，并与司机争执起来，而且动手动脚，态度蛮横。大个子的郭台铭上去劝解，并亮出自己的身份，但公安并不理会，仍然动粗，郭台铭也挨了一脚。找他们的领导理论，对方也不予理睬，态度很不好。对这件事，郭台铭非常气愤，一直写信反映到北京，直到最后当事人被做处分才算。
郭台铭进入大陆，冒了很大的风险。但是，他当时看清楚了内地的优势，做出了明智的选择和布局。
在20世纪80年代末期，台湾人的基本工资已超过每月2500元人民币，而内地的作业员则是每月500元人民币，两者相差约5倍左右。特别是在台湾有钱也请不到人，而内地工厂的门外，随时可见打工仔、打工妹排队找工作，而且这些人年轻，眼明手快。
另一个问题是，20世纪80~90年代经济起飞、台湾土地价格节节上扬。反观内地土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”放宽至“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年的税只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠，特别是深圳经济特区是中国改革开放的窗口，建设开发热火朝天。
内地的土地和机会，为郭台铭提供了巨大的舞台，成为富士康国际化战略的重要布局。
1988年，还只有少数台商到大陆探路，郭台铭就是其中之一。1992年，***南巡，在深圳发表“南巡讲话”。大陆整个经济开放日趋积极，拓宽吸引外资的步伐，包括宝成集团、台达电集团等台湾有名的公司都开始到大陆投资。
1993年，郭台铭加快在深圳的布局。当时土城的一些台湾自行车厂也来到深圳龙华，上下游企业集体在龙华买下大片土地。郭台铭也看中了紧靠深圳市区的龙华，当时，那里是一片荒野，野草长得比人还高。郭台铭站在一个高处，振臂一挥，对当地的政府官员说：“看得见的土地我全要了。”
划完红线，就开始建厂，紧接着赶工生产出货。1996年，富士康开始向龙华搬迁，以后每年都有新厂房建成，一直到今天，富士康已经在龙华建成1400多亩土地的工业园区，并且还在不断地买地，还在建设。
进军大陆建厂，成为富士康最重要的转折，威震世界的“富士康科技集团”就这样在大陆诞生了。
1991年，鸿海股票在台湾上市，是鸿海的又一标志性事件。不过鸿海的上市也是一波三折。
上市的前两年，鸿海的资本额已增加到1.15亿元人民币，FOXCONN还连获外销大奖。施振荣在鸿海的上市说明书中说：“几乎台湾主要的个人计算机厂商都采用其产品，鸿海公司在过去数年的发展，对台湾计算机工业的成长环境，以及包括宏本身的成长过程，都有不可忽视的贡献。我们需要这种工业在台湾生根茁壮。”
但是崛起的鸿海准备公开上市时，还是受到了不少黑函攻击，投诉其海外投资公司的问题。当时鸿海为了投资先进技术，在美国设立公司，有人怀疑鸿海在美国投资的公司，是“假华侨，真避税”。虽然郭台铭迅速把海外的股权全数买回避嫌，但由于有些股权在美国人手中，所以还是晚了一个月才上市。
最后的上市审查投票结果是七票对六票，鸿海以一票之差过关，非常惊险。日，当时台湾第一大、亚洲第六大的连接器公司——鸿海以每股约合11元人民币的价格挂牌上市。
公司上市，鸿海不仅获得了市场资金的注入，也推动鸿海走向全球市场。鸿海以上市公司的身份，可以争取国际一流公司的订单，最最重要的，是鸿海告别了过去买机器、买厂房的年代，有了股票，鸿海可以真正开始“买人才”，吸引更多工程师，展开接下来15年的发展。
鸿海上市之前，郭台铭曾信誓旦旦地说：“有了钱，我要去买德国的模具，买日本的精密陶瓷。”但上市后，他更多地是吸引人才。
上市，融得大量资金，也让鸿海度过了一次危机。鸿海上市时，正值海湾战争石油禁运，台股大幅震荡，许多公司都撑不下去，也可以想见鸿海上市前三年的大幅度投资，会带来多少经营负担。如果上市没有成功，后果将难以想象。
股票上市，对鸿海的意义是非常重大的，甚至是决定命运的一举。如果不能上市，不但可能做不大，而且生存也会成为大问题。以致后来，那些在竞争中纷纷败下阵来的企业，一直耿耿于怀：“要是当初鸿海上市没有成功就好了，因为鸿海很可能会倒掉，要是没有鸿海，大家的生意就会很好做了。”
其实，鸿海上市是一种必然，由郭台铭通盘操作的上市，别人是挡不住的，今年不上，明年也会上。
富士康走过的30多年，前15年可以说是默默无闻，并不为人关注。上市后又过了5年，鸿海终于发力，直冲云霄。
《史记》记载：“齐威王之时喜隐，好为淫乐长夜之饮，沈湎不治，委政卿大夫。淳于髡说之以隐曰：‘国中有大鸟，止王之庭，三年不蜚又不鸣，不知此鸟何也？’王曰：‘此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。’”
富士康近10年的表现，正可谓一飞冲天，一鸣惊人。
毅力、傻劲和智慧
为什么鸿海能够成功？它对中小企业，特别是创业者有什么可借鉴之处？郭台铭自己也有一些告诫。
有一次郭台铭带台湾模具公会到新加坡参加亚洲模协大会，新加坡劳工部长请吃饭，向郭台铭问起台湾中小企业为什么会这么强？为什么新加坡的中小企业都辅助不起来？郭台铭说：“因为新加坡政府太好了。这就好像一个小孩，一岁的时候就要吃奶，三岁以后除吃奶外还要吃维生素，一切的生长过程都由父母照顾保护，没有机会受到刮风下雨的锻炼。新加坡的工业好像机场旁的两排大树，都是从马来西亚深山里运来移植的，没有向下扎根。新加坡没有台风，没有地震，要不然那两排树早就倒了。”
郭台铭说，台湾中小企业要成长，一定要先有个磨炼的环境。第一，政府效率一定很差，没有辅导，只有找麻烦；第二，没有金融资源，只有退票坐牢；第三，政府把所有资源都用来照顾大企业、国营企业；第四，护照在海外没有用。
在艰苦的环境中，中小企业如何靠自己的力量打拼壮大？郭台铭讲了三点：毅力、傻劲和智慧。对此，《数位时代》杂志的张殿文先生对郭台铭的观点进行了总结：
毅力：经营企业，许多外在环境因素变化得太快太大，以自己有限的经历和能力要应付日常各种变化，是非常辛苦的。尤其是中小企业所能够控制的资源相当有限，幕僚群也有限，本身的基础相当薄弱，因此，面对外界信息与经济情况的变化，经营者必须随时有能力去应付、接受这些突如其来的冲击，所以郭台铭认为“创业者”一定要具备坚强的毅力。
傻劲：郭台铭说：“一个工厂，既然已经投资下去了，就算是花一生的精力去经营，也未必能保证经营得好或经营成功，更不是说公司经营者做到什么时候，或是公司的技术达到什么水平就算完成，它是随着时代的进步和科技的发明而不断改进和成长的。所以，我敢说，一家公司一辈子是改善不完的，经营者必须有继续经营的执着观念。”
智慧：一定要智慧，而不是只有聪明。郭台铭将“聪明”和“智慧”细分，“聪明”是比“智慧”小的一项，每个人都有“聪明”，但不一定有智慧。
聪明是说一个人做事情的反应很敏捷、很快，也具备相当程度的掌控力，而“智慧”则是指具有正确分析判断问题的一种“能力”，做应该做的事。可是所做的决定是不是正确，又是另一回事。所以，一个创业者要具备能够正确分析事理的智慧。
稳扎稳打，步步为营
雄心勃勃的郭台铭，能按捺自己20年，这正是他的大志向、大胸怀、大气魄之处。
郭台铭认为，做企业就像练武功，要从扎马步、站木桩开始打基础，冬练三九，夏练三伏，日日苦练。练功还要找个僻静的地方，特别是在夜深人静时，闭目打坐。只有练上多年，才能练成一身功夫行走江湖。练武不仅要吃苦，更要耐得住寂寞，磨炼心志。如果心不平静，总想出去试试身手，是非吃亏不可的。
台湾的中小企业自20世纪50年代起步，比大陆早了30年，一直延续到20世纪末。台湾的背景是岛内未全面发展重工业，而以出口导向为发展策略，生产流程则以加工装配为主。中小企业的经营特点是：对环境的应变能力佳，处理困难的韧性强；充分运用人际网络关系，满足资金需求及情报汇集；精于把握机会、分散风险；弹性及有机式组织；冒险犯难，勇于开拓市场。这些特点与大陆中小企业有不少相同之处。
台湾中小企业经营存在的问题是：劳动力不足，土地成本上涨，贷款融资极为困难，研发能力薄弱。
台湾《数位时代》杂志张殿文先生研究鸿海生存成长之道，认为其采取的是稳扎稳打、步步为营的策略。
策略一：努力加上意志力，投入所有资源，不是大的成功就是大的失败。具体的做法，就是不断地投资设备。
策略二：创造性地模仿，攻击竞争者最薄弱之处。具体做法，以低价多样产品取代进口产品。
策略三：寻找避免被挑战的位置，确保产业生态位置。产品选择从电视机旋钮改做电视游戏机电脑配件。策略四：设定价格，创造效用，为顾客增加更多的价值，改变产品或市场性格。具体的做法，发展模具技术，确定重点客户。
反观大陆中小企业的发展坎坷颇多，这种坎坷主要来自定性不够，往往急躁冒进、急功近利。主要表现是：在发展战略上，热衷于资本运作，在实力不够和条件不成熟的情况下实行多元化；在竞争策略上，往往重视抓机会抓机遇，而不愿在产品和管理上下笨工夫；在经营环节上，重规模生产，轻品牌塑造；在营销环节上，高度迷恋广告战和频繁地进行价格战；在资源配置上，以终端取胜，把宝全部押在市场销售上；在研发环节上，舍不得投入，以致缺乏核心技术等等。最终因为一个决策失误导致企业失败，或者缺乏核心竞争力，不能长期发展。
　　郭台铭说：“我只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。”
但是这个“地瓜生根”的策略，却让富士康在全球产业重新分工、结构重新调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区（亚、欧、美洲）制造、全球交货”。
30年前，郭台铭种下的那颗让富士康成长为产业大树的种子只是一个小小的零件——连接器。
连接器电脑的神经
所谓连接器，就是电子讯号之间的连接零件，也就是电子讯号之间的“桥梁”。这种“桥梁”用于“电子讯号”和“电源”的连接组件及其附属配件，电脑、手机、影碟机、音乐播放机等，几乎所有的电子信息产品都有这样的组件。电脑中有芯片、内存、线路板、冷却装置、电源等系统，这些系统之间就是由连接器来联结的。这些连接器直接放置在各个系统上，组装时将连接器对准插上就OK了，电脑组装变得非常简捷，并且能够自动化流水线生产。如果没有连接器，全部靠电源线联结，就有蜘蛛网般的电源线裸露，且要焊接，线路可能出错，焊接质量也无法保证。特别是焊接工艺会阻碍产品的流水线组装，无法实现大批量生产。我们使用的电子产品外接电源和设备的USB接口实际上就是一个连接器，它的体积算是比较大的。
形象地说，连接器就是电脑的神经，通过连接星罗棋布的线路，让中枢的意志可以顺畅的传达到周边各个角落部位，让大脑中枢的每一个信号所指挥的部位都能够迅速及时地响应。如果中枢系统的信号不能及时传达，出现故障，那么整个电脑就可能瘫痪了。
有专家评价：“连接器如果质量不佳，不仅会影响到电流与讯号输出的可靠性，也会影响电子设备整体运作的质量。”因此，连接器是电脑和其他电子产品质量的“咽喉”。1991年台湾鸿海上市时，宏电脑董事长施振荣在上市说明书上介绍鸿海的连接器说：“连接器”对计算机有“举足轻重”的影响，鸿海表面上卖的是连接器，而实际上却是在卖“信赖性”。
连接器变化多端的小精灵
在电子元器件之间，能够在不同的元器件之间传输信号或电力的零件，都属于连接器的一种。例如记忆体之间的连接器、开关系统的连接器，以及英特尔中央微处理器和主机板连接的基座等，都是连接器。一台电脑需要使用数十个连接器。
富士康的连接器产品主要分两大类：I/O（InPut/Output）类与Interconnection类。I/O类连接器是用于电脑主机与周边设备的连接，连接移动硬盘的USB接口就是此类连接器。Interconnection类，主要用于主机各系统内模组件电气讯号的连接，以及电子零件装载与电路印刷板的连接。
连接器虽是小零件，但要求非常精密。比如富士康最主要的连接器产品——主机板上的插槽，实际上就是内存和线路板之间的连接器，不到1厘米宽、5厘米长，却可以布满多达400多个针孔般的小洞，让传输讯号的铜线能够穿过，只要一个洞不通，整台电脑就无法运作。
从1995年开始，郭台铭就强调，计算机与通讯结合的时代，“联机功能”
和“轻薄短小”将是连接器产品的发展趋势，此类产品已经陆续研发成功。
有些连接器是很特别的，例如笔记本电脑的蓝牙系统，不用接线就能在办公室里“ICQ”。这种新一代无线传输规格的相关产品，富士康早已经开发出来，并在产品中应用。另外，将光转为电的高速连接器，富士康也早已推向市场。
连接器产品的更新换代也是相当快的。不管什么产品都有生命周期，连接器虽然有多种用途，但是，一旦一种产品周期结束，就要马上跳到另一种产品。例如，富士康先从“电子组件”对“电路基板”的连接器发展到“回路模块”对“回路模块”的连接器，再到“系统对系统”和“系统对线缆组配”的连接器，还有以后的滤磁波连接器、IC记忆卡连接器等，连接器的新品种层出不穷。
由于连接器的精密度非常高，对产品质量的要求也非常苛刻，生产制造也特别复杂，必须买进更多设备来建立高速冲压、射出成型、电镀及装配零件模具制造等技术。在生产设备方面，为了让连接器的金属表面处理均匀，当年的鸿海在一开始的电镀过程中，就购买使用了当时世界上最先进、仅有日本能够生产的“连续选择性电镀设备”，再配合精密仪器来分析镀液，如“SPC品管系统”及“X光荧反射仪”，来保证产品电镀的质量。为了保证产品的稳定性，在1981年就购买了48台无人全自动化生产监控系统BDE。这种BDE监控系统具备“成型条件储存”、“生产监控”、“生产排配”等功能，能配合自动运料系统、机械手臂分离器等。
康士康：全球最大的电脑连接器供应商
早期台湾电子工业的起点也不高，电源座、电源线组装等低阶产品起家。连接器算是高端产品，在1975年前后，由美商杜邦、美商莫仕在台湾设厂引进。1980年，个人电脑兴起，台湾许多公司逐步进入这个产业，替代原来的海外厂商。台湾公司的规模都不大，毕竟连接器的单价不高，从几毛到几美元。一直到现在，台湾的200多家连接器厂商，有85%集中在资本额不到1250万元人民币、员工人数不到50人的公司。
鸿海创立10年后，员工人数就超过1000人，已是业界楚翘。鸿海利用低成本、高效率及长远日标，发展出竞争力，营业额达2500万元人民币，并和不同的竞争者区分开来，甚至在台湾地区的销售上压过日本企业。
不过，富士康连接器成大气候是在大陆设厂之后。初期工厂设在深圳西乡崩山脚下，生产电脑及电器连接器，随后逐步向线缆、模具和初步的机构件延伸。1993年，富士康在昆山设厂，部分连接器生产转移到江苏昆山。
目前，富士康专业生产计算机和网络通讯连接器的事业群被称做“NWInG（Net Work Interconnecter Group）”是富士康科技集团最早成立的事业群之一。富士康对该事业群的对外介绍如下：
源流：1988年富士康悄然落户深圳，5年之内，它的一个制造处，逐渐演化出专业生产计算机连接器的NWInG事业群。1993年集团开始全球布局，北上昆山，辟地1400亩，建设“富士康-昆山信息科技工业园”。从此，NWInG进入飞跃式发展之阶段。10年打拼，NWInG在昆山建成了全球最大的个人计算机连接器生产基地，员工逾6万人的工业城，主要有富士康（昆山）电脑接插件有限公司、富士康电子工业发展（昆山）有限公司、富弘精密组件（昆山）有限公司、富瑞精密组件（昆山）有限公司、富钰精密组件（昆山）有限公司、鸿准精密模具（昆山）有限公司、康准电子科技（昆山）有限公司等企业，成为富士康在华东地区的重要战略据点。
目前在深圳观澜新建成员工规模达3万人的新工业园区——宝源科技园。如今，NWInG宝源科技园和昆山两大生产基地齐头并进，事业群体飞速扩张。目前宝源科技园将持续扩大生产规模，展望不久的将来，必将成为一个全球化的专业精密连接器制造大厂。
产品：NWInG事业群的产品从当初单一的计算机连接器，发展到今天广泛涉足计算机、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域如P4SOCKET、P5SOCKET、Memory socket、Header、SWITCH、HIGH SPEED、FLAT CABLE、WIRE HARDNESS、FPC、BTB、I/O、BATTERY&amp；ANTENNA、SIM CARD等，形成了完整的产品体系，满足了客户的多元化需求。其产品以卓越的质量赢得了英特尔、戴尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉、苹果、惠普、UT斯达康、康柏等世界IT巨子的信赖，成为他们的长期供货商。
据称，从1998年起，富士康就已经是全球最大的电脑连接器供应商，占据市场份额为60%。
电脑双雄：富富士康＋英特尔
当年，郭台铭选择连接器，首先是看好了个人电脑的发展趋势；其次，认为自己拥有连接器50%左右的技术。不过，郭台铭已经隐隐约约地洞察到连接器在电脑产业以及电子信息产业中的“连接”和“桥梁”作用。
第一，连接器在质量上的特别要求，让富士康与各大电脑企业建立起特殊的信任关系，这种关系一旦确立就会产生依赖性，并且非常牢固。这对开发和维护客户是非常有利的。富士康与全球IT大公司建立和保持的深厚关系，与连接器的功用密不可分。
第二，连接器是连接系统和部件的零件，通过这种连接非常容易做到系统集成，富士康正是靠这种逐步的系统集成，一步步提升，最后做到了整个产品的制造。而连接器建立起来的牢固和信任的客户关系，让大的电脑企业无可争辩地接受了富士康制造。
第三，随着科技的发展，电脑功能变得越来越强大，但制造变得越来越简单，几块板子插起来就行了，比做衣服还要简单。以往，电子电路的配线功能设计，是主机板公司的强项，但当功能集中到芯片之后，机械制造强的公司就占了上风。因此，在电脑生产中，除了芯片之外，机械制造就是最重要的。因此，在电脑领域里，英特尔和富士康并称双雄。
2001年，富士康接下配套英特尔市场主流CPU的P4连接器，就是电脑双雄的完美结合。
P4连接器技术是这样的：超过10万小时的研发投入，全球第一颗通过英特尔公司认证合格、使用于新一代英特尔P4微处理器的mPGA连接器，在全系产品的设计及技术上取得了近180项美国、台湾及大陆专利；这颗球闸阵列式连接器之锡球承座采用革命性的弹性浮动式设计，可克服主机板与连接器底座闸的热膨胀差异，在500次以上最严厉的温升循环测试下，仍能保持锡球及其介面的完整性；与CPU接脚接触的端子采用高挠曲性的双臂式设计，可承受50次以上之重复插拔及严格的环境测试而不变形。此两项特点保证了连接器的最高稳定性及信赖度，其稳定的LLCR（Low level contact resistance）再搭配端子的低电感性，可有效减少主机板上去耦合电容的使用数量，达到节省成本的目的。另搭配独特的抗震式设计，可抵抗50G机械脉冲波及150磅以上的静载压力，其优秀的电气性能及机械特性为一般竞争商品所难以企及。
2003年起，富士康每月生产500万个PC主机板连接器，一年6000万个，占全球PC连接器的1/2，此后每年大幅度增长。
因此，电脑领域权威人士评价说：“在连接器领域，鸿海的价值就像处理器领域的英特尔。”
　　48小时开一副手机模具！一旦诺基亚提出手机设计方案，48小时后，富士康的样机就可以摆到诺基亚公司主管的办公桌上。
制造业的人理解48小时开模的意义。因为一般情况下开一副模需要几个星期，甚至几个月。48小时开模，而且这个时间还在缩短，这就是富士康的竞争力所在。
称霸全球PC代工市场的诀窍
郭台铭创业之初，是做塑料零件出口的，接下来又做电视机的旋钮，这些零件都需要做模具，然后才能生产。当然，他绝不会满足于做这些低档货，但要做高档产品，首先就是模具要好，而当时，受制约的就是模具。因为台湾“黑手”模具师傅师徒传承的小作坊制作，全靠手工和经验，不但技术上难以提高，而且速度很慢。因此，郭台铭有了一点积蓄之后，首先投资的就是模具厂，并且是在抵御住房地产和贸易屯积的高利诱惑的情况下这么做的。
有5年的时间，郭台铭在产品上并没有什么大的进展，一直做一些不起眼的小东西。但是到了第5年，他的模具人才能技术大大提高，已经能担当大任了当个人电脑业务兴起的时候，他果断地选择了电脑连接器这个产品。因为，他认为已经掌握了50%左右的技术，实际上大部分是模具技术。
当然，当时郭台铭的模具能力也可以去做手表、照相机、化妆盒等造型奇特或非常精密的产品，但是他选择连接器看到的就是其以后的延伸能力。
随着电脑技术的日新月异，连接器也日益精进，迫使郭台铭不断地提高模具开发能力，从而让富士康保持在连接器领域的绝对优势。2001年下半年，台湾和日本有多家公司相继推出Socket478连接器，与富士康抢市场，价格一上来就比富士康低出很多。而富士康凭借其质量优势，并不降价，而市场牢固。当时，富士康有关负责人卢松青自信地表示：与Socket370比较，Socket478绝对是另一个层级，若台湾同业连Socket370的品质都无法克服，遑论Socket478。事实上，富士康的连接器由于接脚是球状设计可适应未来处理器时脉达到2GHz以上的需求，被主机板产业的研发人员认为，稳定性确实较其他厂好得多。
依靠强大的模具开发能力，富士康提升的是制造的能力和水平。向上延伸，富士康逐步囊括机壳、电路板、内存、光驱、电源器、中央处理器等关键零部件的连接器生产。在“复合式”、“模块化”、“光电”、“高频”、“表面直接黏着”的趋势下，富士康的连接器成为电脑小、轻、薄、短