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对于法师来说，想要加快在9377 王者传奇刷图产品中的速度，那么法师的技能组合就是一个重要的因素。虽然法师的技能多而且都是很厉害，但把技能组合在一起使用就很奇怪了，并不可以将技能的威力施展出来，下面要给大家分享一下法师的高攻击力的技能组合应该是怎样的。
法师的技能火墙+抗拒火环+雷光地狱在这手机游戏中的知名度也是挺高的了，想必大家听过也见识过这个组合的厉害之处。这些技能组合的最大特点就是攻击性够强大，法师的远程攻击技能虽然强大，却并不适合打BOSS，用来刷刷图还是可以应付得过来的。
此外这技能组合的场所是比较多的，也很广泛。使用这个技能组合是最有效，效果也很好的一个升级方法。因为技能的最高等级才是发挥出来的最高伤害，所以我们要不断的去修炼技能的最高级，把这些组合的技能的等级都提到最高了，才是最强大的时候。建议法师最好加上魔法盾，魔法盾的防御作用可以让法师在作战时尽可能地避免伤害。
以上便是9377王者传奇法师技能组合的高攻击力介绍。希望朋友们阅读完本文之后可以收获到不少的经验，更加了解王者传奇，邀请能朋友更多们走进这个手机游戏。更多9377王者传奇最新资讯和实用攻略，请前往9377王者传奇官网。更多好玩的手机游戏，敬请留意9377手游平台。更多高大上的手游尽在9377手游网！
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广告公司如何打造核心竞争力
　　摘要：近年来，我国广告业蓬勃发展，竞争激烈。较之国际上的4A型广告公司，我国的大部分广告公司却还处在起步的阶段。如何提升管理水平，打造核心竞争力，仍是摆在所有广告人面前的一个难题。本文从公司业务定位、核心竞争力的打造、企业文化建设、领导者素质等方面进行了较详细的阐述。 中国论文网 /1/view-5158832.htm　　关键词：广告 管理 创意 整合营销 　　一、广告管理的概念 　　广告管理有广义的广告管理和狭义的广告管理之分。 　　广义的广告管理包括广告公司的经营管理和广告行业及广告活动的社会管理两方面的内容。前者是广告公司对自身内部及经营活动的管理；后者则是政府职能部门、广告行业自身和社会监督组织对广告行业及广告活动的指导、监督、控制和查处，是对广告本身的管理。 　　狭义的广告管理专指对广告行业及广告活动的社会管理。 　　一般意义上来讲，广告管理是为了适应社会经济、政治、文化和广告业发展的需要，采取一定的手段协调广告从业人员的共同劳动，合理地组织广告活动，从而达到沟通产销、促进生产、指导消费、繁荣经济和推动社会主义精神文明建设的一种有目的的活动。美国学者R.巴拉特认为：广告活动的开发和管理是广告管理的主要出发点，广告管理的重点是分析、计划、控制广告主决策的决策行为。广告主是整个广告管理范畴的中心结构，因为“是他们支付（广告费）提供了对广告业规模的判断基础。”。以广告主为导向的实质就是以市场为导向。 　　二、经营目标定位及业务拓展方式的设定 　　近年来，广告业正变成一个越来越炙手可热的行业，因而其竞争也变得越来越激烈。与西方发达国家相比，我国广告业的营业额在我国GDP和第三产业中所占的比重较低，不难发现这是一个具有潜力的行业。各广告公司应随时关注市场，根据市场的变化和需求对公司的不合理制度进行调整，促进公司的不断发展和壮大。广告公司在制定广告经营目标时，应考虑本经营区企业分布状况和对广告的需求状况以及市场发展的趋势，理清公司的既有业务基础、公司的资金实力及现有的核心专长和机构情况，做到以市场为依据、以公司核心竞争力为主导，在充分进行市场调研、借鉴同行业领先者的基础上，确定公司的主营业务和拓展方式。 　　三、打造核心竞争力的5种方式 　　从广告运作流程看，一个广告公司的核心竞争力可以从以下几个方面来构建： 　　1、通过提高咨询策划能力提升核心竞争力 　　中国的营销成本是全世界最高的，这里面存在着巨大的营销成本的浪费。市场经济的深人发展催生了对策划业的巨大需求，洋咨询公司纷纷涌占中国市场，像麦肯锡、盖洛普、兰德安达信等咨询公司。美国兰德公司是美国也是全球咨询策划业的巨无霸，它拥有1000名专家教授，1000名兼职专家教授，业务范围大至中美复交、海湾战争，小至业务培训、商品推广，每份报告可获利3亿元人民币。与这样的跨国巨头相比，中国的中小广告企业可算小打小闹。 　　但我们有我们的优势，国内咨询策划机构对国内市场有独到的调查与判断，有适合于中国人自己文化、生活习惯的策划方案，未尝不是一种资源优势。但是，目前以咨询策划为核心竞争力的广告企业限于有较大影响和得到公众认可的广告企业。具有知识、智慧，对政治、经济、文化大势以及市场高度敏感的人才是以咨询策划为核心竞争力的广告企业的重中之重。要把这一块做大做强，还需要一段很长的路要走。 　　2、以创意设计为核心竞争力 　　电视、电影、绘画、摄影等艺术工作者是最早进行中国广告实践的人士，成为新时期我国广告业的开路先锋。创意设计是广告业发展最为充分的领域，从海报、报贴、橱窗、路牌到其他一切平面及影视表现，从抽象主义、超现实主义到未来主义表现手法，中国广告人运用起来，得心应手、游刃有余。 　　创新是广告的灵魂，只有好的创意才能成就广告公司的成功，广告公司要想得到客户的真正认可，就必须不断维持着创意的源远流长。广告作品要让消费者从无动于衷转为实际的消费欲望，没有策划导向的创意，即使“诡异”、“与众不同”、“有独特风格”，都不能算是好的创意。对于一个大家耳熟能详却无法促进销售的广告，其实只能算是无效的广告，实在浪费客户的预算。 　　创意的成功必须贯彻顾客导向，尊重客户，以顾客的需求为主导，积极与企业的领导人沟通交流，制定出符合顾客需求的广告。要多加强与客户公司的上级领导联系，通过必要的交往留住客户，使之成为公司的固定客户。 　　要想有效的经营管理广告公司，我们必须将三种因素融合考虑：一、充分尊重广告主诉求；二、对产品潜在消费者进行深入研究；三、创意出兼备市场号召力和审美水平的好作品。 　　3、以制作为核心竞争力 　　这类公司是广告业中拥有固定资产量最大、从业人员最多的特别一族。突出代表是喷绘公司、印刷广告企业。要使创意设计吸引消费者从而达到传播广告主的信息目的，离不开制作环节。尽管制作看起来不如创意设计含金量高，但却能以质优量大取胜。一个创意设计可能被制作到上百米长几十米高的喷绘长卷，也可能被印制成几万、几十万的印刷品。看似广告运作流程的低端环节，实际上营业额的流水量是很大的。以制作为核心竞争力的广告企业，要注意高科技产品的投入使用以及产品的质量与成本的性价比具有竞争力。 　　4、以媒体为核心竞争力 　　今天的广告市场已经发生了很大的变化，随着卫星通信技术和数字压缩技术的应用，媒体资源不再紧缺而是过剩，绝大多数媒介处于吃不饱的状态。媒介直接寻找广告客户的成本大大增加，委托广告企业销售广告版面或时间能够使交易成本大大降低。作为广告主，面对大量出现的媒介和媒介信息，自己直接处理的成本太大，因此也很有必要委托广告企业代为计划和购买广告版面和时间。这样媒介购买广告企业的需求就产生了。 　　我们知道在综合性广告企业的收入中，媒介计划与购买的营业额是最大的，占到广告企业总收入的70%左右，所以，媒体关系好又有媒体计划与丰富购买经验的广告企业，或者自创媒体的广告企业以媒体为核心竞争力是明智的选择。媒介第一集团自然是报纸和电视，媒体特性决定了其优势无可比拟，其广告业务优势突出，如鹤立鸡群。第二集团是广播、杂志、路牌、机场、火车站等媒体板块。第三集团便是自创媒体系列，如社区派遣印刷物、电梯媒体开发者等，良好的媒体开发创新意识使他们获利亦丰。
　　5、以信息为核心竞争力 　　这类公司包括市场调研公司、媒体监控公司、效果测评公司、同行对比分析公司等，他们既是以广告主为客户提供信息买卖的机构，又是对广告企业进行评估的公司，其业务侧重点在于信息的采集整理与分析，为广告活动决策或调整广告战略策略提供决策支持。以信息为核心竞争力的广告企业最重要的是要保证信息的准确性与可信度。 　　当然广告企业的核心竞争力就其运作流程来说是极为丰富的，各种之间有一定的交叉融合，或者一种之内又有更细的划分作为核心竞争力。也就是说，既有可能一家广告企业有两个甚至三个核心竞争力，也有可能一家广告企业只把媒体中的报纸版面购买作为核心竞争力，或者仅将电视广告制作作为核心竞争力。上述五种方式只是最具有代表性的。 　　四、营造竞合发展的良性企业文化 　　企业文化是指一个团队对某种价值观的认同和共识。IBM前董事长Thomas watson认为：“我相信公司的成功与失败，真正的不同点在于一个组织如何带动员工的精力和能力。”广告公司人员流动现象非常频繁，要从根本上解决员工频繁流动，特别是中高层管理人员的跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题，除了加强人员的培训之外，还应从系统的角度来考虑，即通过加强公司内部的管理，创造优良工作环境，完善员工激励机制，营造既竞争又合作，既分工又协作的良性的企业文化，最终增强整个公司的凝聚力和员工的归属感。 　　台湾奥美总经理庄淑芬女士认为：“因为奉行这些价值所结晶的信念，会使我感到一种荣誉、安全及不断成长的快乐。”只有树立一种理念，才能凝聚有共同专业知识、共同追求和信仰的团队。 　　五、整合营销决胜未来 　　在竞争日益激烈的市场环境中，刺激着广告客户迎接前所未有的挑战。在这种情况下，广告代理商必须能尽力为客户提供各种整合市场行销的解决方案，只有如此，代理商才能成为客户行销的事业伙伴。 　　所谓整合市场行销并不是说在公司里增设直销部门或者促销部门就可以了，而是决策层必须正确、客观地判断客户的市场需求，并且为他们提供整合市场营销的适应对策，组合不同的媒介投放、针对不同社会圈层设计不同的营销活动，以多种渠道、一个声音传递关于产品或服务的最清晰最能打动消费者的信息，整合每个独立的环节，使客户的每一分钱都能发挥出最大的效用。 　　国内外的管理大师们，著有众多有关管理模式的著作。但由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖“目标市场”的专业知识的行业，一个关于“创造力”和“创意能力”的行业，通常的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日中国的广告业。以上所提出的管理方式，供广告从业者参考，如何行之有效地运用还要每个人、每个公司在实践中不断探索。
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猎豹移动联合创始人兼CEO，关注创新创业、人工智能、机器人
零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
前不久，我读完《三体》，几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
《傅盛：一家公司的CEO该如何做战略？》全文如下：
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？
我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好的设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？
有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？
我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测
预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：
第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？
我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。
第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。
战略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业技能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。
作者：傅盛
原文标题：傅盛：一家公司的CEO该如何做战略？
来源：微信公众号：CEO必修课（ID：ceobixiuke）
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猎豹移动联合创始人兼CEO，关注创新创业、人工智能、机器人
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