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50位最具价值CIO获奖者名单公布（二）
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周应：有请香港铁路有限公司资讯科技主管孙耀达先生上台领奖！万宁：他认为科技是银行业务发展的根本，也是银行业务发展的发动机，他从无到有，为这家股份制银行打造了电子银行业务系统，电子银行客户超过了六百万户，信用卡发卡量突破了2500万，电子银行对门店替代率高达90%，未来还将实现线上线下的呼应。周应：这位获奖者是广发银行股份有限公司首席信息官王兵先生。万宁：在电信行业激烈竞争的市场环境下，他建成和推广了新一代业务支撑系统，以及融合CRM、融合计费、融合帐务的建设，成功实现系统由单一支撑移动业务向支撑全业务互联网业务流量型转型，形成了面向全客户、全产品、全渠道的高运营体系。周应：这位获奖者是中国移动通信集团浙江有限公司信息化管理部总经理王鼎先生。万宁：他对公司IT架构的顶层设计支撑了集团多业务快速发展，他领导的去IOE战略带来了中国IT界的新思潮，筹建阿里云、领导开发中国自主研发的移动手机操作系统，他无疑是中国云计算的布道者。周应：获奖者是阿里巴巴集团首席技术官王坚先生。谢谢两位颁奖嘉宾！有请下一组颁奖嘉宾，台湾奇讯科技股份有限公司总经理、台湾CIO&&IT经理人杂志总编辑林振辉先生，台湾CIO&&IT经理人杂志执行总编王家佩女士。万宁：他在出版社内部培养员工数字出版思维，推动人人都可以做数字出版的产品策划，通过流程的透明化，由各流程自动调配资源提升整体出版效率，利用政府资金探索数字产品创新以及渠道创新，成为了国家认可的行业创新典范。周应：这位获奖者是华东师范大学出版社有限公司副社长、新媒体总监王建先生，有请！万宁：他将每一位矿工当成一个经营者，通过物联网、大数据等新技术应用，打造出一个智慧化矿山，他还是这家特大型能源化工企业的信息化创始人，从无到有，构建了集团信息管控体系，打通了从总部到基层生产单位的管理渠道，支撑了企业迈进了千亿的门槛。周应：这位获奖者是陕西煤业化工集团有限责任公司企业管理部副经理夏良先生。万宁：他在这家IT创新起步较早的房地产集团，带领团队紧扣移动互联网创新，推出了移动审批、移动门户、移动质量管理等全方位的移动应用，他在业界首推移动质量管理，通过移动客户端进行验房，任何质量问题、整改过程都可实现可追溯、可查询，各方职责分明，后续还可以进行统计分析。周应：这位获奖者是建发房地产集团有限公司信息部总经理谢伟先生！万宁：在信息化和管理水平较低的建工行业，他主持研发的建筑行业管理解决方案成为了行业管理的原形，他在预算管理、项目管理等领域推广的创新管理模式最终成为了建筑行业项目周期管理，提供了灵活性和可延续性，为后期物业管理提供了数据支撑。周应：这位获奖者是上海市安装工程集团有限公司信息总监徐新先生。万宁：他在证券商业首次提出了证券云的定义，在互联网金融浪潮中他领导打造了全新的企业综合平台，技术上打破了原有的系统壁垒，业务上支持了公司级的全市场、全客户、多渠道、跨部门的客户服务体系，成为了证券转型的利润增长点。周应：这位获奖者是民生证券股份有限公司技术总监颜扬先生。万宁：他在工程制造业从事信息化近30年，领导团队启动了信息系统平台的项目，在企业整体架构规划中引入了服务理念，为敏捷业务结构打下了基础，他正在用IT将一个老牌的机械化制造企业实现精益化、科技化、自由化。周应：获奖者是山东工程机械有限公司信息总监、信息化部长杨昌平先生。有请山东CIO联盟秘书长陆陈西先生和中国中钢股份有限公司信息管理部动经理李红先生。万宁：作为福建两化融合的典范，他率先实现了卫浴陶瓷生产的全过程管理，方便了管理者第一时间掌握和了解产品质量及生产进度分布情况，他打造了行业领先的电子商务，通过带运营商和多品牌分销商私有云对接，实现了供销双方信息流、订单流无缝连接。周应：获奖者是九牧厨卫股份有限公司叶火龙先生。万宁：他建立了全球银行联线系统，支持海外分行当日结算全球分行帐务，帮助公司积极拓展海外市场，以决策支持分析系统为后盾，协助公司实时掌握全球财务分析、风险控制以及经营管理，与此同时，他所建制的网银系统获得多项奖项。周应：获奖者是彰化银行咨询出处长张方明先生。万宁：她去年进一步开发出云计算商业勘探系统、移动化商业勘探系统和云计算商业管理系统，让公司发展中更智能的情报反馈机制，成功整合了业务和客户需求，为公司下一个十年做好了准备。周应：这位获奖是梵轩集团资讯系统事业处处长张婷佳女士。万宁：他改制IT部门，设置了以精益研究和策略分析为核心的研策中心，用大数据战略支撑企业商业逻辑和业务模型的转型，他搭建了符合购物中心行业特色的商业信息管理系统，通过数据优势，为各个业务部门提供决策支持，并通过微博、微信等工具应用，以极低的投入获得不可估量的商业价值。周应：这位获奖者是中粮置地大悦城商业总监张岩先生。万宁：她带领着团队在这一个千亿级保险集团中建立了首个面向客户一站式综合金融保险服务平台，平台服务范围涵盖了寿险、财险、企业年金等综合业务，实现了各类金融保险业务的综合服务、综合销售和统一宣传功能，大大提升了企业管控水平和综合服务水平。周应：获奖者是中国人寿保险有限公司信息服务部朱红宁女士。万宁：他全面负责赛论集团信息化整体规划工作，主导了集团BI和ERP系统不同层面信息系统建设，多次参加国家科技部、发改委信息化课题，他领导开发的赛轮生产制造执行系统通过了质量控制和生产效率提升，可以年创造1400万以上的收益。周应：这位获奖者是赛轮股份有限公司副总经理朱晓宾先生。谢谢两位颁奖嘉宾，非常遗憾，今天有4位CIO由于工作原因未能到场了解，他们是中国南方航空股份有限公司总信息师胡臣杰先生，亚太电信股份有限公司咨询长张岳腾先生，香港凤凰集团股份有限公司信息及管理部副总监王红波先生，惠阳银行股份有限公司CIO杨新先生。各位来宾，在刚才揭晓的50位最具价值CIO基础上，评委们通过深入剖析每位参选者的亮点，从领导力、优化、创新三个纬度分别评选出了五个单项奖和两个最佳团队奖，这五个单项奖获得者是CIO当中的杰出代表，接下来的颁奖环节会为这五个CIO各准备一个现场提问。首先，为大家揭晓的是最佳领导力奖，请万总阐述一下最佳领导力奖的内容。万宁：一开始的分析上我们已经讲了，我们是从三个纬度评价一个CIO的领导能力，主要是分析评估需求，设计制定IT战略，以及推动整个战略规划的执行，从这几个纬度上，我相信评选出的几位应该是当之无愧的。周应：获得最佳领导力奖提名的有哪几位呢？大家请看大屏幕。杨昌平先生，王兵先生，胡臣杰先生，夏良先生，孙耀达先生。这五位到底哪位是最终得主呢？万宁：他加入这家股份制商业银行三年以来重新梳理了组织架构和体系，让IT回归技术，提升自我掌控能力，他一手抓信息化建设，一手抓管理技术，比如已经更名为网络金融部的电子银行业务，他倡导从科技为战略服务转化为科技为业务发展服务，站在业务角度思考，成立了创新小组和创新实验室，定期组织头脑风暴，为这家企业提供了多方位、多角度的创新资源。周应：请两位颁奖嘉宾为我们揭晓最佳领导力奖得主。我颁布，2013年中国技术商业评选最佳领导力奖得主是广发银行股份有限公司首席信息官王兵先生。周应：王总，请留步。万宁：王总，我们的记者给我们的反馈是您来到广发三年就已经一手抓信息化工作、一手抓电子银行，业务和IT两不误，有什么诀窍可以跟在座的各位分享吗？王兵：其实本身业务和技术就不是矛盾的，我想我们的技术就是为战略服务、为业务服务，只要这个原则不变的话，平台一旦弄整齐之后，在支持业务基础上，有能力和业务一起把业务做好，这一点是一致的。周应：接下来为大家公布最佳优化奖。万宁：从四个纬度考虑，包括持续提升效率、控制成本、推动流程和管理改造以及整合&&机构内外部资源，从四个纬度观察每一个CIO在优化企业流程方面的价值和作用。周应：获得最佳优化奖提名的CIO有谁呢？请看大屏幕。王坚、李诉、韩军、刘欣欣、王顶。万宁：他认为技术一定要引领业务，以业务KPI考核IT人员，为高速发展的网上超市打造自动经营为主、人工干预为辅的高度智能化经营系统，建立了客户服务的水平优化机制，通过技术不断给客户制造惊喜，优化客户体验，满足企业连续三年300%的高速增长诉求。周应：请颁奖嘉宾为我们揭晓得主。最佳优化奖得主是1号店CIO兼技术部副总韩军先生。万宁：刚才一直说获奖理由要靠自动的调价系统而人工干预为辅的系统，你怎么获得业务部门的信任？韩军：这是一个很痛苦的过程，其实我花了将近一年的时间说服我们业务部门，首先，我们一开始做试验田，做完以后发现销量有增长，毛利有增长，使得业务部门没有理由。第二，业务部门又会制造一个理由，说有些东西我促销，有很多很多规则，技术人员一个一个地把这些理由铲除了。万宁：非常感谢！谢谢韩总！周应：接下来为大家公布最佳创新奖得主。万宁：每次设计整个纬度过程中，也希望能够体现现在互联网化转型的特点，这次围绕这个重点提出了这样一个评选，请看大屏幕。张岩、刘大为、刘成刚、杨鑫、王宏波。万宁：他带领这家大型保险业务集团实现了95%以上的保单通过电子化投保，保险营业员实现了Pad、手机展示产品，15分钟完成了全投保流程，而且他还创造了第一个保险业业内实现3G理赔的寿险公司。周应：请颁奖嘉宾揭晓最佳创新奖得主。2013年中国技术商业评选最佳创新奖得主泰康人寿保险股份有限公司助理总裁兼首席信息官刘大为先生。万宁：我们都知道互联网金融是2013年最热的主题，作为传统互联网金融方面的试水者，你们也做了很多互联网的创新，包括3G理赔、电子投保等等，接下来有什么策划？刘大为：其实我今天来这个会场之前正好是泰康所有高管集中在郊外讨论今后泰康互联网金融或者金融互联网战略布局。我们把今后互联网金融对我们保险业造成的冲击视为危及到我们行业生死存亡的高度，我想可能整个保险行业都会积极应对给我们带来的挑战和机会，我们会全力以赴和这些互联网企业友好合作、友好竞争。周应：谢谢刘总！最具价值CIO评选在评委会的大力推动下，还特别设立了商业价值评委会大奖，旨在奖励在领导力、优化、创新三个纬度当中综合表现最为突出的CIO和企业，现在我们为大家揭晓商业价值大奖最终获得者。万宁：第一位获得最具商业价值大奖的获奖理由是，从顶层设计支撑多业务发展，建立了一个世界级的技术团队，从拥抱开源软件到拥有强大的自主技术和云计算服务能力，始终致力于云产业的生态发展，领导中国人自主研发了移动手机操作系统。同时，在去IOE战略上，不断掀起新的思想狂潮。周应：有请湘明为我们揭晓第一位获得商业价值大奖的CIO。刘湘明：商业价值评委会大奖得主，第一位，阿里巴巴集团首席技术官王坚。万宁：虽然湘明跟您对话了半天，但是我们一直在谈在评委会评议的过程中一直有一个话题，在您领导去IOE过程中其实一直面临着对于战略方面的质疑，甚至也可能出现过一些IO意外状况，特别是来自于IOE厂商的反驳，您是否曾经内心畏惧过？您又如何战胜了这些议论，然后实现了自己的理念？王坚：总算变成你们中的一员了，以前跟你们没关系，如果碰到恐惧的话，这种事情最怕自己公司内部，如果说句坦诚的话，今年2月份我们自己内部开会时候都是非常有争议的话题，争议真正被平息下来，是以后业界发生了变化，不是内部发生了变化，如果说中间发生了什么事情，内部可能永远是最大的事情。同时，感谢这个行业的帮助，如果没有行业的帮助可能做不到。感谢大家的宽容！刚才跟湘明对话，我很偏执的表达了一些观点，只是想说一下互联网对IT的冲击到今天还是被大家大大大大的低估了。业协大家！周应：谢谢王总！请万总宣读第二位获奖者的获奖理由。万宁：在行业内他实现了很多的第一，最近非常有意思的是类型了微信轻快灵小的应用系统迅速实现了企业全新业务的扩张，他是谁呢？周应：请林振辉先生揭晓第二位商业价值大奖得主。林振辉：中国南方航空股份有限公司总信息师胡臣杰先生。胡臣杰视频：谢谢万总给了我们这么一个机会，谢谢兄弟们！因为我参加一个封闭式培训，参加不了会议，在此给大家道歉，也向大家问个好。说到获奖，其实我们有点惭愧，相比阿里的王坚总，我们只市作为传统企业信息化里的一个代表而已，希望王坚总今后给我们更多技术直到遇支持。大家都是CIO，作为IT终极使命，我们要推进创新与转型，希望大家一起突然，用信息技术推动我们的工作、推动我们的生活产生新的变革。谢谢大家！万宁：我这里还有一个问题想问胡总，在去IOE这个事情上，很多人认为是CIO给自己下了个套，你怎么看？胡臣杰：万总，你这个问题是不是太直接了一点，毕竟一说去IOE，就得罪了三大家，我们跟三大家还有合作，建议今后用开源替代去IOE，如果说起开源的话，我也是程序员出身，一开始鼓励我的员工研究开源，后来发现效果非常好，一个方面是降低了我们的成本，而且解决了我们工作中的一些问题，最关键的是培养了一批技术人员，因为在开源方向上，相比厂家的套件，他们可以研究的比较深、比较透，所以，我感觉用开源之后南航信息化建设受益匪浅，希望大家更多的采用开源，使用开源并不是一个套，而是奠定了长远发展的技术基础。谢谢！周应：谢谢胡总！今年评委会还特别设立了最佳团队奖，以奖励在信息化发展过程当中作出卓越贡献的团队，请万总宣读获奖理由。万宁：为营业额超过1500万的集团提供了高效而强大的IT支持，这个团队拥有了高效、目视化IT作战室，大大提升了管理部门对业务部门需求的响应率，使得IT内部内部管理效率高效而透明。刘湘明：最佳团队奖：重庆长安汽车股份有限公司管理信息部。周应：请领奖代表上台领奖！
万宁：由1200人的专业技术团队组成的技术团队，自成立以来，每天50-60个新项目中，从操作系统、负载均衡到开发框架大多数都采用开源，并且从集中走向分布，有着廉价的设备替代了原有的设备，但这并没有影响服务的计算能力、可靠性和稳定性，他积极探索开源道路，用信息技术的力量来助力航空业务的迅猛发展。林振辉：南航天河信息科技有限公司。周应：有请团队领奖代表上台领奖。2013年度最具价值CIO评选颁奖典礼环节到这里就结束了，谢谢大家的支持！请所有的获奖者和颁奖嘉宾上台合影留念。
本文来源：网易科技报道
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　在下文中将罗列出14种常见的项目管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
　　用人不当
　　1.缺乏适当的人员与技能
　　影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
　　解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
　　2.缺乏富有经验的项目经理
　　影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。
　　解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
　　3.没有遵循标准的项目管理流程
　　影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
　　解决方案：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
　　4.流程太多太杂
　　影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
　　曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
　　解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
　　5.对项目变更缺乏追踪
　　影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
　　解决方案：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。
　　6.对项目动态缺乏了解
　　影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。
　　解决方案：使用软件。
　　7.对小问题掉以轻心
　　影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。
　　解决方案：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。
　　计划问题
　　8.没有定义项目范围
　　影响：如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。
　　解决方案：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。
　　9.忽略项目之间的关联
　　影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。
　　解决方案：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。
　　10.风险评估过于随意
　　影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。
　　解决方案：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。
　　11.对用户抵触心理认识不足
　　影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。
　　解决方案：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。
　　12.时间进度表欠完善
　　影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。
　　解决方案：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。
　　沟通问题
　　13.对不合理的项目期限不作反驳
　　影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。
　　或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。
　　解决方案：IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。
　　14.与项目支持者、参与者缺少沟通
　　影响：IT无法达成预期的要求。
　　解决方案：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。
　　在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。
　　建议对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。CIO都在想什么，在这个头脑风暴上全说了！来源：畅享网&&作者：畅享君 15:27:57日-23日，为期2天的第13届信息化领袖峰会暨2017中国数字化贡献人物颁奖盛典在上海圆满落幕。本次峰会由畅享网主办，主论坛以“驭变创新，拥抱数字化”为主题，近300位来自全国中大型企业CIO、IT专业人士、媒体记者共话数字化转型。分享到：
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日-23日，为期2天的第13届信息化领袖峰会暨2017中国数字化贡献人物颁奖盛典在上海圆满落幕。本次峰会由畅享网主办，主论坛以“驭变创新，拥抱数字化”为主题，近300位来自全国中大型企业、IT专业人士、媒体记者共话数字化转型。会上，以“打造具备创新、整合和吸收能力的IT组织”为主题的头脑风暴，让人受益匪浅。该头脑风暴由大东方股份有限公司 CIO、上海金扳手信息科技股份有限公司副总裁徐伟主持，启迪设计集团股份有限公司信息技术中心主任贲锋、蓝光集团CIO兼信息中心总经理马绍秋、TCL集团CIO高建雄、上海相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩、海大集团CIO胡水平五位2017中国数字化贡献人作为参与嘉宾。现在畅享网将头脑风暴的核心内容梳理出来，希望给大家带来一些收获。徐伟：各位嘉宾怎么理解打造具有创新、整合和吸收能力的IT组织呢？上图为：大东方股份有限公司 CIO、上海金扳手信息科技股份有限公司副总裁徐伟贲锋：现在大家都面临数字化转型，今年北大陈春花教授在数字化转型和管理变革的话题上讲了一句话：这次的数字化创新和变革，革的不是工具的命是人的命，如果不能跟上时代的步伐，淘汰的一定是人。马绍秋：作为团队负责人一般会讲举旗子，定调子，搭班子。蓝光是一个多元化集团，目前整体IT人员有近百人，外部还有很多长期的合作伙伴。其实在今年我们引入了很多跨行业的人员，很多来自京东、阿里以及地产行业前20强的大公司。同时也引进了有行业大数据创新经验的人才，最后形成了相对全面的人才团队。团队如何发挥合力，包括与传统信息化和互联网创新的结合，还是需要有一些平台的架构能力。我们引入了相当于阿里中台的技术力量，也会搭建企业自己的中台。中台策略就是数字化战略重要的组成部分和落地措施。上图为：蓝光集团CIO兼互联网信息中心总经理马绍秋高建雄：在这个时代，有一点生不逢时。科技的发展非常迅速，而且科技落地的速度也比我们想象中的快很多，AI就是一个很好的例子。如何将业界领先的科技快速在企业当中落地，对于我们来说是一个非常大的挑战，也是要关注的一点。要创新还要整合，光是高大上没有用，企业数字化一方面谈高大上，一方面还要补足基础。如何让这两种模式在企业当中共生共存是一个非常大的挑战。一方面我们需要非常敏捷的企业组织快速试错，另外一方面需要非常稳定、高质量的企业基础数字化建设，这也是需要向大家探讨和学习的地方。王岩：曾经说过“因为看见所以相信”的马云，在云栖大会上特别强调说“因为相信所以看见”。对于企业CIO来说，要站在企业的高度，引领数字化转型，最终还是要回归到业务的价值。我总结了三点：看得见、抓得住和跟得上。首先，看得见即我们作为领头人需要培养自己的能力，争取做到看得早、看得远。其次，还要抓得住，以前都是埋头解决当下的问题，更像一个应急或者阶段式的针对性解决方案，这其实是不够的，我们更应该从解决问题转化为抓住机会。最后，从看得见到抓得住还要跟得上，比如，我看好小程序微商城带给品牌自主经营社交电商的机会，我就去抓住它，快速找到合作伙伴。产品有了，技术有了，运营还要跟得上，模式还要跟着变；再比如，有了用户的数据，下一步还要围绕这些用户数据进行改造，整合业务模式，真正打造用户需要的产品，提供服务。很多企业没有做到“跟得上”，这是需要数字化转型引领者和CIO去推动和带动的。上图为：上海相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩胡水平：创新这个词近几年提得比较多，我在IT组织这块，首先从三个维度去谈，第一是组织，第二是流程，第三是贴近业务，结合业务的融合和创新。沿用高总说到的接地气，今年我们在组织方面做了变革，从IT组织本身，我们今年逐步转化为按照业务领域设置组织，我们横跨的领域比较多，有苗种，动保，饲料、食品和流通。目前IT组织更多是以业务为主导的，模式贴近业务设计组织。比如，养殖方面是贴近业务来做，我们会有一个团队专门针对养殖做项目运转以及流程梳理的，这和原来按照开发部或者项目部以及对应的系统架构的模式不太一样。除了贴近业务设立组织之外，还有一个资源池的问题，涉及集团的架构，开发比较共性的，希望设置对应的资源池满足，使IT组织更接近或者贴近业务，这是第一个方面。第二方面是流程。目前我们集团所有的流程制度都是我们这边统一运营，流程是在信息化以及组织管控层面中间承上启下的环节。对应流程需要按照端到端的方式梳理，在信息化时就可以有流程做指引，避免了每一个系统按照自己的范围划定对应的业务功能，而造成非常多的流程断点，同时还要关注数据的标准。第三方面是结合业务进行融合和创新。现在我们做项目首先需要单位一把手参与，建议大家推进项目不要雪中送炭，而应锦上添花。锦上添花就是公司一把手必须要有足够的魄力配合我们做事，保证项目质量，先树标杆再做示范再做推广，改“推”的模式为“推拉”结合的模式。上图为：海大集团CIO胡水平徐伟：各位获奖嘉宾，在信息化领域做得非常突出，那到现在为止遇到的最大痛点是什么？每个人用一句话总结一下。胡水平：作为IT技术出身，对业务的理解是我们的最大痛点。现在想做的就是站在经营与业务层面去规划和建设IT。王岩：自己能决定或者能改变的东西不是最大的痛点，很多情况下我遇到最大的痛点就是队友，我们做IT的是思想上特立独行的一波人，我们有特立独行的思想，对技术的热情，对新东西的接纳，这个不是企业所有同事都具备的，这是比较大的痛点，也是对自我重塑能力提升的挑战。高建雄：从我的角度来说，最大的痛点就是什么是IT，什么是信息化。我们谈的信息化变革不仅仅是信息化变革，信息化只不过是公司管理思路通过系统方式的固化和实现，所以我们在推的信息化变革，如果没有公司相应的管理文化变革，这个信息化的变革基本上不太可行。所以我们最大的痛点是推动企业进行管理思路的变革。谢谢。上图为：TCL集团CIO高建雄马绍秋：唯一的痛点就是跟业务部门基于产品或者业务场景去进行深度挖掘，包括AI，落地的实践。其实我们在内部已经找到了很多业务应用场景，到市场上找解决方案的时候，这类解决方案其实是各自为政的，国家也没有标准，每个厂商自己搞了一套，我们落地就非常忐忑。用一句话总结：上半场怎么在内部找到新技术的落地场景，下半场怎么找到靠谱的成熟厂商和我们一起落地。贲锋：其实我们最大的痛点是在数字化转型过程当中，怎么样让数据的提供者在信息管理系统当中获益，让他们愿意主动提供他们的数据，真实有效的数据，这是我最大的痛点。上图为：启迪设计集团股份有限公司信息技术中心主任贲锋徐伟：各位都提到IT和业务的结合往往都是痛点。去年李静总讲过IT即业务，IT和业务深度融合才是我们把信息化用到最大价值的可能性发挥出来，否则IT部门往往会变成修电脑的。我们的讨论还是回归到今天的主题：团队建设，大家觉得你的团队建设情况，能不能满足你们现在解决痛点的需求？如果不能满足，你们决定应该有什么样的解决方案，希望有什么方式解决这些痛点？贲锋：我对整个团队的要求是不断深入业务群，向各个业务领域拓展，打破部门墙，打破专业墙，实现与业务的深度融合，成为真正意义上的”业务IT”,这是目前我们在做的一些工作。马绍秋：我一直认为IT团队应该是大IT团队概念，包括一把手和业务老大，都应该是大IT团队的一部分。我们会有互联网信息化的领导小组，就是总裁做组长，有执行小组，我做组长，每月开月会。所有项目立项都是业务部门做正组长，IT派出代表做副组长，严格按照推行。对内唯一的建议是把IT组织泛化，把IT变成整个公司所有的人的事，而不是IT部或者信息中心的事。上图为：TCL集团CIO高建雄高建雄：可能是三个变革。一个是文化变革，从纯IT到现在流程IT，能够增强和业务之间的深度融合，我们认为公司里面IT是最懂跨部门流程的。这需要在团队当中建立这样的文化变革。第二是管理变革，发挥团队中成员的最大能动性，意思是人都是有缺点的，没有完人。把一个人放在最适合的平台和位置上，发挥最大的能动性，这是我们内部强调的，我们的IT平台要达到双赢，这个平台上一方面为公司的发展提供信息化的动力，另外一方面一定要把这个平台打造成员工得到个人发展的双赢平台，任何一方输了这个平台都输了。第三是生态变革，之前我们事情自己做，搞不定的从外面找人来做，这个事情本来没有错，但是我觉得应该更加深化一下，我们的供应商有很多项目之外的能力，有问题找他做这个项目只是解决了很小的一部分，是不是可以通过长期的战略合作，让他们也可以了解我们的业务，同时了解业界最先进的科技，带给我们业务和IT结合的行业先进理念，这是我们需要继续加强的。王岩：从团队管理来说，前两年一直在践行双模IT，大家可能都有体会，还是一个很有建设性的思路。从轻量级IT的架构来说，发展与合作伙伴开放、多元的合作关系，是很多企业特别是中小型企业未来不可忽视的策略。CIO要成为一个外交家，需要我们有很强的社交和沟通能力。内部IT管理能力和外部资源整合能力，需要同时发展的。胡水平：其一，是对内部团队的提升。需要聚焦细分，每个板块有对应团队对接业务。其二，是整合和融合，所有流程项目、变革项目，IT项目，我们必须要求业务伙伴、业务单位最核心的骨干要参与项目过程中来，包括全程脱产参与，将IT的和业务有机融合。从这么多年建设过程当中发现，这样做下来项目质量还不错，业务单位的满意度也比较高。其三，对外有两个层面，第一个层面合作伙伴或者供应商，现在由于企业属于快速增长的扩充阶段，有比较多核心领域的合作会签一批战略级的合作伙伴，除了项目之外还要提供非常多的前沿业务或者对产业、业务有提升的咨询的额外附加增值。第二个层面，我们从前年开始本着开放包容的心态，多组织跨行业或者行业内交流、参观、学习，提升IT团队的人员能力。徐伟：内外合作就是企业项目上不上云的问题，到底所有东西都自建还是混合，还是全上云？我想听五位嘉宾对这个问题怎么看？胡总、王总已经说了，他们有一部分已经是内外合作了，基本应该是一种混合的模式。你们觉得，未来IT部门和外部供应商或者合作伙伴之间到底什么关系，会不会未来全部上云？最终IT部门的职能是不是会有所转变？我的观点是IT部门会有所转变，变成了外交官，真正把内部业务系统和外部数字化服务能力结合起来。大家谈谈观点。上图为：启迪设计集团股份有限公司信息技术中心主任贲锋贲锋：我们已经完成了完整的私有云部署，邮件系统也用了公有云的产品。关于云我个人最大的担心，第一，就是数字资产的安全；第二，我们一直在思考怎么用好公有云，怎么解决好最后一公里的问题。三大运营商怎么在把成本降下来的同时更有效的保障其链路稳定性；这块有所突破的话，我相信企业上云这件事情今后发展一定是强有力的，我们静观三大运营商做出的改变。上图为：蓝光集团CIO兼互联网信息中心总经理马绍秋马绍秋：我们目前还是以私有云为主，今年刚刚又建了近300平的机房，我们希望在本地能够快速响应。同时我们也采购了一些saas服务，用于关键业务场景里面，这一块和内部做了打通和融合。第三，我们打造了一个混合云，但是目前的混合云还是聚焦灾备，目前每年的灾备演练可以达到3分钟所有的应用在云上跑起来的效果，目前总的服务还是在私有云上，对于全面走向公有云持观望态度，特别是要解决公有云上安全问题，数据资产的保护问题，包括saas也非常关注它的数据保证机制，为了上混合云和内部应用的安全，专门聘请了国内排名前三的安全公司，给我们做安全相关的保驾护航。我个人还是倾向于偏保守的，但不会停留在私有云阶段。高建雄：IT会不会消亡，我觉得答案是不会的。单纯谈IT的话，现在已经没有IT项目了，任何一个IT项目一定是以业务出发，创造业务价值的，全部靠云和供应商解决是不现实的。谈到云，将来一定是大量地云化，无论是私有还是公有云，云一定是提高效率的重要工具。问题是上私有云还是公有云，我现在在TCL大量推私有云建设，因为我们需要保证数据资产的安全，这包括防止数据丢失，也包括防止数组资产被云供应商非授权使用。我希望中国监管部门能够对中国云环境有更加强的监管措施。从监管角度上，一定要给大家信心，我们才可以更好的上云。上图为：上海相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩王岩：本地机房，IDC机房，私有云、公有云，这四种形态如果分布在四个象限的话，会交叉出来很多组合。Gartner曾经把这些组合叫做混合IT，企业可能会经历多个组合的过程。在这个过程中，我们逐步判断，哪些核心交易系统，是不适合上云的，哪些交互性强的系统，是可以先上云的等等，这需要给IT管理人员一个时间去认知和掌握的。战略选择上，云也是会有第二朵，作为第一朵云的交叉和备案，这是目前我正在评估的。回应主持人的IT是否消亡的问题，我觉得更是IT演变的过程。IT未来更多把核心架构人员，方案制定人员，紧紧留在企业内部。可以通过外部合作借用的资源，应该鼓励尝试，达到轻量化IT的目的。上汽刘总分享自己的部门叫做数据业务部，给我很多启发。我们有新成立类一个组，叫做数据分析组，因为数据是资产，是新能源。我举个例子，18年来积累的中草药护肤的配方，其实是我们公司最核心的资产。产品从最初配方测试到成品一连串的记录，都在系统里有效的保护起来，任何一个配方出现不合规成分比例时，系统可以自动提示，优化实验，这就是数据资产化的价值。IT部门，数据部门，将来一定会在企业占有更重要地位。胡水平：第一，IT会不会消亡？其实我们可以从经营层面来说，一个企业一定希望是轻资产运作，不管是IT团队的体量或者IT投资都希望是偏轻资产。要 IT保留核心竞争力的部分，核心资产不能交给外面的人，对于IT团队，一定会是角色的升级或者转换。第二，是否上云？我的想法是两步走，首先，现在周边业务信息安全不敏感的，先上。本身在大环境下，云一定是趋势，先把附加业务或者不重要的周边业务上云，后面敏感的部分要看形式或者成熟度。其次，私有云是要做的，今年我们在自建机房还是IDC租用模式，最后选择了较轻资产模式租用IDC机房，同时新购设备，更多希望采用租用方式。以买服务方式承接应用，最后才是从IDC租用转到全云的模式。徐伟：感谢五位嘉宾，给我们分享了他们自己信息化建设的经验和未来的想法，这既是对在座CIO经验的分享，也是给乙方提供了未来的方向。很多乙方是信心满满说全上云，但是很多时候应用方不一定买账，每个企业处的阶段也不一定一样。我们的讨论给大家带来了非常多的经验参考，谢谢大家！责编：畅享精灵微信扫一扫实时了解行业动态微信扫一扫分享本文给好友 分享到：
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