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分类： Oracle 15:08:34
在Unix系统中有多种手段可以杀死这些异常的进程。通常情况下，笔者建议是杀进
，尽量采取一些对操作
尽量采取一些对操作系统影响小的方法。
　　第一阶段：在本机上杀死进程。
　　系统工程师可以直接在Unix系统的命令中断采用相关的命令来杀死异常进程。如可以按键盘上的DEL键、Ctrl+D键、Break键等等杀死进程。系统工程师按下这些键的任何一个，都会向系统进程发送中断信号。注意，通常情况下只有root用户才能够杀死其他拥护的进程或者系统进程;而其他用户只能够杀死自己的进程。如现在Unix系统中要部署一个Oracle数据库服务器。为了管理方便，Unix系统工程师建立了一个Oracle用户，用来进行数据库系统的维护与管理。此时，Oracle这个用户就会运行几个进程，如tns等进程。正常情况下，Oracle用户以及root用户都可以杀死这个进程。但是如果这个系统中还有其他用户，则无法杀死这个进程。
　　另外如果用户想杀的进程是shell的子进程，则还可以采用kill命令家进程的作业号的方式。如kill %
作业号等等。Shell是Unix系统中很好的一个交互工具，也有人把它叫做命令行界面，是Unix操作系统下最传统、历史最悠久的用户和计算机的交互截面。系统管理员可以在这里直接输入相关的命令来执行各种各样的维护任务，包括杀死异常进程等等。其实它跟微软操作系统下的命令行界面很相似，不过也有一些差异的地方。如Unix操作系统下的shell既是用户与系统交互的界面，也是控制系统的脚本语言。这就是两者最大的差异。Shell做重要的特点就是隐藏了操作系统的底层细节，故对于工程师来说这是首选的维护系统的工具。
　　其实大部分时候工程师都是在shell环境下管理进程，包括上篇文章中谈到的查看进程信息、把后台进程调到前台等等。故在本机上杀死进程也大部分是在shel环境下进行。为此系统工程师用的更多的可能还是利用kill命令来杀死shell子进程。
　　第二阶段：从另一个终端来杀进程。
　　有时候可能进程比较顽固，若从当前终端来杀它的话，还杀不掉。此时管理员就可以通过曲线救国的方式，从另一个终端登陆到Unix操作系统，然后采用kill命令来杀死异常进程。这个主要的步骤如下。
　　第一步从另一个终端登陆操作系统。通常情况下，Unix系统支持多个终端。当系统工程师发现在当前终端无法杀死某个进程的话，则不用急于通过重新启动或者强制关机等方式来杀死这些杀不掉的进程。这是下下之策。遇到这种情况，系统工程师可以从另外一个终端登陆到操作系统，然后尝试使用kill命令来杀死进程。
　　第二步使用ps &u命令来查找需要杀死进程所对应的进程号或者作业号。ps
命令将活动进程的当前状态和有关的内核线程写到标准输出中。这个命令有很多参数，如-m、-l、s、u 和
v等等。注意当采用-m参数时则系统将使用额外的行显示与进程相关的线程。不带任何参数时，ps
命令将会显示关于当前工作站的信息。而使用-o参数时，ps命令检查内存或调页区域并确定进程创建时的命令名和参数是什么。如果 ps
命令不能找到该信息，存储在内核中的命令名显示在方括号中。如果想快速查找特定作业的进程信息，采用-u参数是不错的选择。如ps &u
oracle 等等。
　　第三步使用kill命令杀死异常进程，如kill
26014。Kill命令就会向目标进程发送一个信号以中断这个进程。通常情况下，此时就可以杀死那些比较顽固的进程。如果在kill命令后面没有加上进程号或者作业号，则系统会采用默认的信号值15，这是一个终止命令。如果此时还没有杀死这个进程的话，那么可以采用更强烈的方式，即kill
进程号。对于顽固进程来说，这条命令可能会更加有用。这主要是因为这个命令使进程在接收到中断信号后，不能关闭它在使用的任何文件。正是因为有这个后遗症，故只有在采用上面那几种手段无效的情况下，才推荐使用这个终极杀手。
第三阶段：通过父进程来杀死子进程。
　　在unix操作系统中，进程有父子进程的关系。某个进程可能会创建另外一个进程，这个创建者就是父进程，而新建立的进程就是子进程。通常情况下，如果停止了一个父进程，则该父进程产生的所有子进程都将自动终止。但是，这个过程可能会破坏数据文件或者其他一些难以预料的结果。故正常情况下，笔者是建议系统工程师先关闭掉所有的子进程，然后再关闭父进程。
　　但是，当采取了任何手段，包括kill
-9手段之后仍然无法正常杀死顽固进程之后，系统工程师只好采用这个终极杀手，即通过关闭父进程来自动关闭不听话的子进程。但是，正如上面所说的，这很可能会导致一些连锁反映。所以在采用这种方式之前，系统工程师还是要预先估计一下可能会带来的后果。如可以把这个父进程所产生的子进程能够关闭的先关闭掉。然后再通过杀死父进程来自动终止子进程。这可以把对操作系统的不利影响降低到最低。
　　第四阶段：利用系统注销功能来关闭杀不掉的进程。
　　若通过关闭父进程仍然杀不死子进程的话，那么管理员还可以通过注销系统的方式来杀死进程。这就好象Windows系统注销一样，会关闭当前的所有进程与任务。不过有时候系统工程师可能不想关闭所有的进程，如一些关系到服务器运行的进程。此时，系统工程师在注销系统之前，需要采取一定的手段，让系统注销后仍然能够保持某些进程正常运转。如果系统工程师想在系统注销后仍然执行一个或者多个进程，则可以采用nohup命令。如此设置后，即使在系统注销后，在后台执行的进程仍然可以继续执行，不会终止。这个手段就可以把系统注销对于用户的不利影响降低到最低。如果Unix操作系统是企业中的一台服务器，而不是客户端，那么这个特性将会对企业很有利。
　　nohup命令运行由Command参数和任何相关的Arg参数指定的命令，而忽略所有挂断信号。为此在系统注销后仍然可以使用nohup命令运行后台中的程序。注意无论是否将
nohup命令的输出重定向到终端，输出都将附加到当前目录的nohup.out
文件中。如果当前目录的nohup.out文件不可写，则输出重定向到$HOME/nohup.out
文件中。如果上面这些文件都不可以用的话，那么Command参数指定的命令不可调用。故系统工程师如果事后要查看这些系统注销后仍然运行在后台进程的结果，就可以依次查看以上这两个文件。
　　操作系统注销后，通常再顽固的进程都会被杀死掉。不过有时候会因为进程实在难缠，注销的过程时间可能会比较长。若操作系统在长时间后仍然无法注销的话，那只有强制重新启动电脑了。不过重新启动后很可能会出现启动故障。为此，重新启动系统来终止进程是不得已而为止的做法了。
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学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？
　　我们公司是一家火锅公司，目前有5家连锁店，我是培训方面的新人。在我来之前，公司的培训岗位一直没有独立出来，很多培训都是临时性的，非常零散，培训考核也比较少。现在老板新增这样一个岗位，就是想要整合公司的培训资源，让培训产生价值，服务于公司的整体发展。　　老板说，培训以后统一由我负责，要让我建立企业学习地图。由于以前没做过学习地图，所以最近在网上查了一些资料，可是只有理论概念，没有具体实操步骤，额滴神呀，咋办呀。　　请教各位牛人，学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
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&只要5个步骤，画出学习地图&&如果，你要到一个陌生的城市旅行，临行前，朋友推荐了一家最好吃的海鲜烧烤葡萄酒餐厅。朋友说：这家餐厅在深圳龙华新区和平路的龙胜商业大厦一楼，你从宝安机场坐罗宝线到宝安中心站下车，转环中线，到深圳北站下车，再转龙华线到龙胜站下车，下车后向前走，路过两个十字路口，龙胜大厦一楼，就看到了。&&请问，你相信自己能独自找到吗？好像心里没有底。&&如果，朋友甩给你一张图：&&请问，你觉得你能顺利到达吗？&&学习地图是什么，就是一张培养人才的地图。是实现让培训产生价值，服务于公司的整体发展的路线图。&***-...
&只要5个步骤，画出学习地图
& &如果，你要到一个陌生的城市旅行，临行前，朋友推荐了一家最好吃的海鲜烧烤葡萄酒餐厅。朋友说：这家餐厅在深圳龙华新区和平路的龙胜商业大厦一楼，你从宝安机场坐罗宝线到宝安中心站下车，转环中线，到深圳北站下车，再转龙华线到龙胜站下车，下车后向前走，路过两个十字路口，龙胜大厦一楼，就看到了。
& &请问，你相信自己能独自找到吗？好像心里没有底。
& &如果，朋友甩给你一张图：
& &请问，你觉得你能顺利到达吗？
& &学习地图是什么，就是一张培养人才的地图。是实现让培训产生价值，服务于公司的整体发展的路线图。
& & 一名新员工进入公司（起点：宝安机场），要把他培养为能够达到关键绩效标准的人才（终点：自在鲜餐厅），最佳的培训路线是什么（选择什么路线到达），培训资源如何配备（让他打车去、还是机场大巴、还是地铁?），有了这张地图，是不是更容易清晰明了的到达目标？
& & 这张学习地图要怎么画呢？没有放之四海而皆准的普世方案，我只提点个人小小的看法。
& & 如何设计一张学习地图（它的最终表现形式可以是图，也可以是表，也可以是图表文字结合，形式，请大家不要拘泥，学习地图就一定要画一张图？只要说清楚了，任何形式都有效）
& & 第一步：建立胜任力模型，定义关键岗位、关键人物、关键责任、关键贡献、关键能力。说起来一句话，做起来恐怕要点功夫的，提问者加油。
& & 第二步：明确培训的目标，为了达到这些目标，应该设计那些课程，这些课程各自难度几颗星，采取什么形式授课，频次几何？
& & 第三步：制作学习地图
& & 以上仅一个岗位的一个关键任务制作做鸟瞰图，你还可以根据鸟瞰图，制定出执行细节图，示例：
& & 根据上面两个表，又可以画出一年的培训任务甘特图。
& & 第四步，开发课程，包括案例收集、培训工具、实践项目设计等等。
& & 第五步，胜任能力确认、评定，学员学过了，有什么好处呢？等级随能力提高要提升呀，这样才有动力持续学习，企业的培训就呈现良性循环中:设定达到企业关键绩效的关键能力，培养关键人的关键能力，能力转化为绩效实现，绩效实现后再次循环。
& & 拿我们HR自己的学习举例，我曾在微信公众号（dbt77）里讲过：我们总觉得要学的好多好多哇，但不知道从何学起，如何学。今天学了一点，明天学了一点，连起来，又仿佛还是都不会什么。
& &这是为什么呢？为什么呢？这是为什么？因为我们手上没有一张学习地图，仿佛我们在一个陌生城市晃荡，东晃晃，西晃晃，最后，就成了个晃晃。
& &有一张地图的人会怎么样？他知道目标在哪里，怎么到达，什么时候到达，他就成了自己的GPS，不再彷徨。
&本文作者大白兔77赵颖，近10年外企管理经验，其中3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，与三茅合作出品的《一个HRD的真实一年》推迟到五月出版，和大家说声抱歉！
&我在三茅的专栏，欢迎交流：
学习了，谢谢分享！
@人生旳里程：谢谢，互相交流，也看企业不同情况，上文仅个人观点
期望快快结束晃晃角色
@qimeng：预祝你成功
感谢77老师分享，让我困惑已久的问题豁然开朗。
@让梦起速：有用就好，谢谢支持
赵老师，您好！写的非常好！在讲述自己的人生工作经历感悟，我目前私营企业HR 主要负责 招聘培训工作，招聘每年会全国进行高校招聘，大小有50场以上的宣讲会，宣讲会过程中 都会穿插高校就业指导方面的讲解，重点面试技巧，简历制作，面试前准备，商务礼仪，怎样顺利通过实习或试用期等····相关行业发展趋势； 自己在职这几年，大小讲了近200场宣讲会，人数规模最多有上千人，最少只有10人左右；总结经验，多数在讲自己几年工作人生经历及感悟，说实话自己讲的不够专业，按严格就业指导算，自己是江湖潘，嘿嘿！自己不是科班出生，也是和很多HR从业者一样，半路出家或误打误撞进入HR这个岗位，从此爱上这个岗位，一做就已经这多几年了，总结规划自己的优势，计划往高校就业指导培训讲师方向发展，期望赵老师给予一些很好的经验及意见建议！非常感谢！正在认真拜读赵老师文章过程中~
@韩老师：高校就业指导不能当职业，职业的有难度进去，但当业余爱好没问题，有一定资历直接联系毕业办，他们会很欢迎的
大白兔美眉老师，您讲的培训频次是以年来计算单位的吗？
@linkrose：是，举例我用的年，不好意思没标注清，我是有不够谨慎的毛病，服务类营销类你月月回炉这个频次都可以的，具体看公司要求和学员程度
后面还有103条评论，
一、问题1、火锅公司，5家连锁店。2、之前培训较零散，培训考核较少。3、老板新增培训岗位，整合公司培训资源，提高培训价值，首先要建立企业学习地图。二、分析建议1、学习地图的概念及理解什么是地图？百度上的解释就不转了，过于理论化和拗口。实际当中我们都明白，地图就是让我们知道我们的目的地在哪里、应该怎么走、中间有多少距离、中间要过多少个收费站等信息的一份工具。什么是学习地图？学习地图是指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。目前，专业力的学习地图比较普遍，最全面和成熟的方法论是学习路径图。通俗一点来理解，学习地图就是让我们知道我们通过学习所要达到的终点在哪里、达到终点需要学习哪些课程、中间如何一步步迈进以及有多少学习课程要学等等信息的一个工具。...
1、火锅公司，5家连锁店。
2、之前培训较零散，培训考核较少。
3、老板新增培训岗位，整合公司培训资源，提高培训价值，首先要建立企业学习地图。
二、分析&建议
1、学习地图的概念及理解
什么是地图？
百度上的解释就不转了，过于理论化和拗口。实际当中我们都明白，地图就是让我们知道我们的目的地在哪里、应该怎么走、中间有多少距离、中间要过多少个收费站等信息的一份工具。
什么是学习地图？
学习地图是指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。目前，专业力的学习地图比较普遍，最全面和成熟的方法论是学习路径图。
通俗一点来理解，学习地图就是让我们知道我们通过学习所要达到的终点在哪里、达到终点需要学习哪些课程、中间如何一步步迈进以及有多少学习课程要学等等信息的一个工具。就好比我们现在驾车出门，输入起点终点，然后导航返回一个路径结果，你按着这个开车，那么同样的，我们有了学习地图，我们针对员工的培训，只要按着学习地图的导航铺开就可以了。
归根到底，学习地图是一个规划工具，用于规划你的公司的员工如何学习成长的路径。
谁家用学习地图用得好？GE公司。我们来一段振奋人心的文字：
GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题，其价值也能量化：某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数X（胜任人员平均绩效－未待胜任标准人员平均绩效）X通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门为公司所赚的钱。
通过行动学习和学习地图，培训部门从花钱到赚钱，所以GE的CEO杰克韦尔奇认为企业人力资源总监的地位至少要与财务总监同等重要！
2、结合职业生涯发展和职业发展通道谈谈学习地图
（1）工具是死的，而匠人的心是活的
既然是工具，那么我们着重研究的就是怎么用。
有人觉得别人用得好的东西照搬就行，那是错误的。别人拿锯子锯大木桩做书桌，而你只有跟竹条，拿再好的锯子你也做不出大物件来。
那有人觉得别人的东西太高大上，我们用不上，那也未必。同样一支笔，有的人能写一手漂亮的毛笔字，有的人也能用来画一幅漂亮的话，再不行，我拿来跟小孩子涂鸦涂鸦，也是一种用法。
所以，关键就是要想清楚自己情况怎么样，然后要怎么样用、用到什么程度，这样就不会没有头绪了。
（2）学习地图的制定思路——结合职业生涯发展和职业发展通道
那么，这个工具如何运用到自己的企业？思路怎么定？
其实我觉得这个学习地图本质上与员工的职业生涯发展和企业的职业发展通道其实是有相似之处的。
A. 员工将来发展成什么样，怎么发展，我们需要给员工制定职业生涯发展规划；
B. 伟大的企业是创造平台，让员工有一个发展的舞台，因此，我们要给员工的职业发展设立通道。
C. 在职业生涯发展计划和职业发展通道的框架下，员工在什么样的位置，需要学习什么课程才能往更高级别发展，是不是就是一种学习地图？
由此，我们应该很清楚制定学习地图的思路了，而且，我们更加清楚要制定学习地图，我得先从哪个方面着手。（具体见下一节，制定流程）
（3）学习地图的制定流程
A. 岗位族梳理：将公司现有的岗位进行梳理，把他们变成职业通道设计或者类似于职业通道的架构。中间可以考虑加入一条轴——时间轴。
B. 能力素质模型设计：确定各个岗位族的胜任要求，可以参照网上对职位的定位，结合目前岗位的在任者能力及评价结果。
C. 岗位和能力进行匹配：在单个岗位上，从较差到普通到优秀，需要有哪些学习和提升空间。低岗位晋升到高岗位或者平级之间岗位互转时，需要增加和考核的必备能力，中间需要学习什么样的知识掌握什么样的技能。
D. 基于能力的学习资源库建设：将上述所要学习的知识和需要掌握的技能培训归类，形成对应的课程体系。
E. 绘制学习地图：把上面的课程体系串联起来，学习地图就编制完了。
3、企业在实际操作中的注意事项
（1）认清困难，正确对待
其实通过上面的思路整理，我们不难发现，其实要做好学习地图，前期的工作很关键。为什么我们看别人做得很顺手，自己操作起来就这么费劲。不是我们能力差，而是我们在执行的时候常常以偏概全，缺少铺垫。
然而，遗憾的是，在老板给你布置任务的时候，你是不适合说这句话的，只会给上面造成一种推诿的不良印象。
我们总不能因为一点挫折就放弃，正如我一直坚持的一句话：办法总比困难多。既然我们的基础条件没那么多，那么我们可以在这有限的基础上搭建起对应的体系，那才是有本事的体现，话说螺狮壳里还能做道场呢。
（2）由简而入，将思路落地
言归正传，案例中的HR既然领到了编制学习地图的任务，那么我们肯定要去执行，只是一开始要辛苦一点，并且要尽量结合企业实际情况。
第一步：梳理岗位，目前公司有些什么岗位，什么岗位可以发展成什么岗位或平级间哪几个岗位可以转换，理清上下关联和平行关联，于是就形成了一份简单的职业发展通道。按照火锅店的情况，可以理一理，是否有服务员、收银员、清洗人员，支持性的是否有内勤、会计等，高一点的是否有领班、主管，再高一点有店长、经理等等。
第二步：建立胜任力模型。可以从公司的岗位说明书开始，如果单位底子差没有岗位说明书，那么可以现做一个。譬如，观察某几个关键岗位，从业人员的优缺点，通时，找上级（或老板）访谈一下他对这个岗位的看法和要求，甚至对当前在职的人员的简单评价。整理下来，一份简单的胜任力模型就形成了（胜任力模型制定是一门需要花时间学习的课程，但时间有限的情况下，我们只能简化应用）。譬如，服务员什么样的要求、领班什么样的要求、内勤什么样的要求，这些要求中有哪些是可以通过培训获得的……
第三步：分析能力差异，寻找补差的课程。这些课程最好进行分类，并且锁定好授课讲师。一般而言，技术提升需要专业知识培训，往往企业内部讲师比较胜任；通用技能可以由外部机构实施或者由企业HR自学后内部转授；领导力类的培训建议由外部机构专业讲师落实。必要时制定相应的培训预算。按案例来说，我们可以弄清楚，好的服务员什么要求，当前服务员的哪些能力需要加强？服务员升到领班，需要哪些能力得以提升，其中哪些是对应的什么课程可以补足的？如果服务员想要转内勤，需要掌握哪些技能，需要参加什么课程并且通过以后才可以？……
第四步：将补差课程参照第一步中的岗位关系进行排布，加上对应的考核要求，画出学习地图。
第五步：修改完善。找各个关键岗位的负责人，核实这些学习课程的需求如何、能够承受的成本几何、能够腾出的时间有多少、如何帮忙检验考核等等。
（3）以实施为导向，勿将自己作入死地
有很多管理者，在做方案的时候常常越做越HIGH，把方案越做越高大上，理想得不能再理想，恨不得把你漂亮死、佩服死，世界500强企业也不过而而，甚至弄完这个直接能上市跟500强企业干架了。
老板呢，也听得心潮澎湃。好！就按这个，去做吧。
而结果呢？要这个这个没有，要那个那个不配合你，然后到老板那里说这个不是那个不是，最后老板静下来一想，得，到最后全是我的不是，老板是不是让你来做算了？于是这个做方案者的结局可想而知。
现在很多的理论，其实本质上还是先实践后归纳，为了增加吸引眼球的效果，于是各种名字很高大上的理论就应运而生。
我一直坚持做什么都要接地气，必要时将理论打碎重组，在制定这个学习地图的时候，我们要反复地思考将来怎么落实、落实时可能会产生什么样的问题、这些问题怎么解决、费用够不够、学员积极性如何、时间怎么安排等等。当其中某个环节实施起来明显有困难的时候，我们可以考虑舍弃或者进一步简化。
切记切记，你所说的这些，不是你说完了就是锁在柜子里的，而是要你去做的。
1、学习地图，也是一种地图，符合地图的特点：输入起点、输入终点，显示出目的地怎么到达、中间多少距离、需要过几个收费站……
2、学习地图是怎样一种思路？我们可以结合员工的职业生涯发展规划和企业的职业发展通道来考虑。
3、岗位梳理、能力模型、课程体系、讲师资源，逐一整理和串联，化成图。
4、认清困难、正确对待，由简而入、务求落地，以实施为导向，只有一步步都落到实处了，那么推行起来阻力就越小。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
&&老板也知道有地图？那楼主就不轻松了，因为不管老板对该地图了解多少，总要显示他的能耐来指挥楼主一番，毕竟是火锅老板，这样的作风少不了。为此，楼主有必要拳脚相加，既要有实打实的东西，也要来点花拳绣腿，让老板觉得“楼主”还有几个刷子，否则，按照老板的思路走，你永远也无法做对任何事，因为他不可能有那么多时间来研究你的培训工作，他的多半精力只会花在经营赚钱上，对培训，只是想到哪说到哪，永远没有你考虑那么细致和周全。&&&地图是啥玩意儿&&上北下南、左西右东，这是地图上的方位，不管是纸质世界/全国/省市地图，还是电子的百度/滴滴地图，它都可以指导我们以较便捷的路途到达我们想到的地方，当然，那些考上大学还把学校找错的，就需要好好研究地图和交通工具了。***-**...
& & 老板也知道有地图？那楼主就不轻松了，因为不管老板对该地图了解多少，总要显示他的能耐来指挥楼主一番，毕竟是火锅老板，这样的作风少不了。为此，楼主有必要拳脚相加，既要有实打实的东西，也要来点花拳绣腿，让老板觉得“楼主”还有几个刷子，否则，按照老板的思路走，你永远也无法做对任何事，因为他不可能有那么多时间来研究你的培训工作，他的多半精力只会花在经营赚钱上，对培训，只是想到哪说到哪，永远没有你考虑那么细致和周全。 &
& & 地图是啥玩意儿
& & 上北下南、左西右东，这是地图上的方位，不管是纸质世界/全国/省市地图，还是电子的百度/滴滴地图，它都可以指导我们以较便捷的路途到达我们想到的地方，当然，那些考上大学还把学校找错的，就需要好好研究地图和交通工具了。
& & 回到学习地图，其实就是指导我们怎么样以较快的时间达成学习目的的一个计划，它只是用图表的方式呈现在我们面前，用规范的解释，就是是指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。这个解释告诉我们，要画这个地图，必须知道岗位任务和业务问题，用HR术语讲，就是岗位职责、考核目标。
& & 虽然与我们通常讲的培训计划有相通的地方，但也有不同之处，最显然的区别就是，要求以较快的时间达成学习目标，通常的培训计划没有这个要求。
& &&画地图操作步骤
& & 按照画地图的通常做法，一般会经历以下五个步骤，根据对火锅行业的初浅了解，简述如下：
& & 首先，梳理岗位。火锅公司，除了老板，一般会有采购、会计、出纳、人事、办公室、炒料师傅、服务员、组长、清洁工、电工、仓管、墩子、司机及各部门长、副总等。当然，根据公司大小，还会有其他岗位。要梳理清楚，楼主需要与老板或其他高层多次沟通才行。
& & 其次，素质要求。以上各岗位，根据本公司目前及今后发展要求，到底各自需要具备哪些素质，是针对岗位，而不是现在在职的人员的要求，包括年龄、性别、体力、学历、经验、心理、业绩目标等，必须清楚描述，尽量量化，实在无法量化也要描述准确、不产生理解上的分歧。楼主仍然需要与老板多沟通，才可能有相对完善的素质要求。
& &&然后，岗能匹配。调查了解目前在岗的员工，与素质要求一一比对，看哪些方面还存在差距，并记录下来，根据差距的大小进行排序，大的在前小的在后。这需要楼主与各部门主管协作，并倾听员工的意见。
& & 再次，学习材料。根据匹配后的情况，按照存在的差距还寻找对应的学习材料、培训方法、考核方式等，既有理论，更有实操，既内训，也兼外训，总之，什么方法最好最快最节省成本，就用什么方法。一般来讲，火锅行业，多用内部师傅培训为主，最关键的是实操，另加参观同行及部分理论培训。
& & 最后，画出地图。建议先画匹配差距大的那些培训项目地图，能够整合在一起就统一画一份地图，不能整合的就分别画，这个地图需要进行审核批准，实施时最好有学习者的签名认可。地图的几大元素是：内容、时限、参与者、学习方法、考核方式、导师，分别用方框、箭头依时间顺序排列，简单易懂。
& & 制订管理办法
& & 好不容易出来的学习地图，落地与实施是不容易的，这就需要完善公司的培训管理办法，要完善目前“临时、散乱、无考核”的样式，实行奖罚公平、培训严肃、落地生效的培训管理，否则，地图只能挂在墙上，无法执行。
& & 办法出来后，就严格实施，学习地图才能起到学习的目的，然后及时总结，这些方式方法是否适合有铲，有没有更有效的，再画新学习地图，指导下次学习。
& & 学习地图举例
& & 以墩子一个月内达到符合职责要求中的刀功素质为例，其刀功的学习地图可以这样：
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
1、我们公司是一家火锅公司，目前有5家连锁店；2、培训岗位一直没有独立出来，很多培训都是临时性的，非常零散，培训考核也比较少；3、想要整合公司的培训资源，让培训产生价值；4、老板说，培训以后统一由我负责，要让我建立企业学习地图一家服务行业的企业，没有形成完整的培训体系，甚至没有良好的培训传统和氛围，需要建立学习地图，我想冒昧的问一句：你们是从哪里觉得培训地图适合你们现阶段的发展的？网上关于学习地图的理论，一堆接着一堆。但是，实际操作中，学习地图做的好的企业，凤毛麟角。为什么？不是这些企业的人不懂理论，也不是这些企业的人没有想过认真去做，而是企业的环境与氛围不适合做。所以，这位培训专员，在开始做学习地图之前，请先考虑一下企业的氛围：你们现阶段做，能做得出来吗？做出来之后，能够好的效果吗？对员工真的产生好的帮助和提...
1、我们公司是一家火锅公司，目前有5家连锁店；
2、培训岗位一直没有独立出来，很多培训都是临时性的，非常零散，培训考核也比较少；
3、想要整合公司的培训资源，让培训产生价值；
4、老板说，培训以后统一由我负责，要让我建立企业学习地图
一家服务行业的企业，没有形成完整的培训体系，甚至没有良好的培训传统和氛围，需要建立学习地图，我想冒昧的问一句：你们是从哪里觉得培训地图适合你们现阶段的发展的？
网上关于学习地图的理论，一堆接着一堆。但是，实际操作中，学习地图做的好的企业，凤毛麟角。为什么？不是这些企业的人不懂理论，也不是这些企业的人没有想过认真去做，而是企业的环境与氛围不适合做。所以，这位培训专员，在开始做学习地图之前，请先考虑一下企业的氛围：你们现阶段做，能做得出来吗？做出来之后，能够好的效果吗？对员工真的产生好的帮助和提升吗？
抛开企业是否适合，回到工具本身：学习地图如何做？
1、学习地图做的目的在于提升员工和企业的学习能力和意愿，达成企业需要的目标，所以，学习地图的终点和目标，是企业的目标。企业的目标，从哪里获取？从企业的各种战略和愿景中获取。究竟如何细化？企业里面有一些现成的材料可以使用，那就是：岗位职责与绩效考核。所以，认真研究岗位职责和绩效考核指标与绩效考核目标，是重要的一个环节。
2、了解岗位的业务内容与要求。要实现这些职能，要达成这些业绩目标，是需要员工进行一定的活动的。其中有些活动直接发生效果，有些活动间接发生效果。这些活动，需要具备哪些方面的知识，可能需要使用哪些能力，甚至需要具备怎样的人格特征？这些都是可以梳理出来的。这样根据内部岗位梳理出来的业务内容知识要求和能力要求，就丰富了你整个的体系了。
3、建立内部岗位之间的知识联系和能力联系。所谓的学习地图，根本上是通过员工能力的提升来实现企业的提升。员工能力的提升，除了员工本岗位能力的提升，还有员工内部发展的提升，比如从目前的岗位可以发展到哪些岗位。这就是岗位之间的联系。除了岗位本身发展之间的联系，员工发展是通过能力和业绩实现的，所以，岗位之间知识的联系、能力的联系是怎样的，也可以顺便搭建起来了。
针对这家火锅企业，如果一定要做学习地图，个人建议，从以下几个角度着手推行，可能相对合适：
1、建立员工入职培训体系，不仅仅包括通常的人力资源培训内容，还包括各岗位的知识与能力内容。搭建完这个体系之后，对公司各岗位的基本要求也就基本覆盖了；
2、建立知识与能力分级体系，推行初级、高级知识与能力标准。无论什么岗位，胜任仅仅是第一步，能够成为业绩明星才是企业所希望的。所以根据胜任与杰出，建立不同的知识与能力标准；
3、建立员工发展体系。包括不同岗位之间如何发展，如何晋升等。
基于以上几个方面，一个大概的学习地图就算出具模型了。至于后续的细化工作，需要根据企业的需求和实际状况，进一步优化。
以上都是各种理论。下面谈一谈实战：我是如何在企业建立学习地图的。
背景：我担任目前岗位的时候，企业的培训属于初级阶段：除了入职培训，与行业制定的培训，其他没有任何内容。企业对我的要求也不低：做好知识的传承与后备人才的开发。当然，目标不是我通过培训这唯一的方式就可以实现的，但是不少的内容是需要我通过培训来实现的。鉴于当时的背景，其他方面的工作这里我就不介绍了，重点介绍学习地图的搭建过程：
1、建立了整个企业各岗位的入职培训系统，从涉及部门的角度区分，包括人力资源部的培训内容与业务部门的培训内容；从工作经验的角度区分，包括岗位新手与本岗位有经验人员两类；从内容本身区分，包括规章制度、岗位理论知识和岗位操作流程等。这个建立的过程，一半是我主动推进的；一半是涉及到的时候慢慢建立的。
2、建立了企业内部的员工发展体系，除了岗位之间的发展关系与联系之外，还构建了应知应会的部分，包括知识、能力和业绩贡献三个方面。结合入职培训的内容，进行了丰富和提升。因为有些岗位相对级别较多，因此我需要补充一些内容。这个过程，我进行了公司内部的员工发展计划，通过员工发展倒逼部门推进；
3、建立了员工学习评估计划。任何项目，对企业来说，发挥作用提升业绩，才是好项目。因此，我在建立了这样的基础工作之后，开始跟踪员工的各项学习，并进行评估——主要是为了发展哪些内容是有效的，哪些内容是无效的。从中剔除哪些无效的，并且根据员工的实际情况进行调整。
以上就是我在企业内部建立学习地图的情况。我下一个目标是：建立企业的知识和能力字典，力争今后知识的学习成为员工自学的主要内容，能力的培训采用翻转课堂为主，从而节省培训成本，更加提升学习成果。
&&作为一家经营火锅的连锁企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是：&&一、联系实际是首要任务&&1、应该从本企业是火锅连锁企业这一行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发展和进步。&&2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该作为提升企业能力、整合综合实力的标志。&&3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤那能很好地实施呢。&&二...
& & 作为一家经营火锅的连锁企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是：
& & 一、联系实际是首要任务
& & 1、应该从本企业是火锅连锁企业这一行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发展和进步。
& & 2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该作为提升企业能力、整合综合实力的标志。
& & 3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤那能很好地实施呢。
& & 二、建立学习地图是基础&&&&&&&
&&& 学习地图是一项基础性的工作，是做好事员工培训的线路图，必须做好。它主要包括：
&&& 1、制订培训计划（主要是提出相关的培训申请、开发的目的和可行性分析）；
&&& 2、分析（主要是形成培训的开发任务、开发课题、培训对象和时间等）；
&&& 3、培训需求调研（主要是采用访谈式、问卷式和观察式等）；
&&& 4、培训课程内容设计（主要是学员手册、授课PPT、案例集、讲授手册等）：
&&& 5、课程试讲（主要是进行示范性教学等）；
&&& 6、培训课程优化（主要是根据以上内容进行必要的优化）；
&&& 7、修订并最终确定方案（主要是根据企业的培训情况和发展方向一般每年修订一次方案等）。
&&& 三、做好具体实操的步骤
&&& 1、军训若干时间，主要内容是：（1）增强学员的国防意识；(2)提高学员的集体主义精神；3、培养学员吃苦耐劳的品德和踏实的工作态度。
& & 2、企业概况，主要内容是：（1）企业的经营理念和发展状况；（2）企业组织结构、管理体系及各部门的主要职能；（3）企业的经营业务和相关操作规程；（4）企业在同行业中的竞争情况等。
& & 3、企业管理制度和文化，主要包括：与工作有关的企业管理制度、企业的价值观、企业发展战略、企业的道德规范、相互间的交流和互动等。
& & 4、人际沟通技巧，主要包括：企业沟通的意义、障碍、技巧和原则等。
& & 5、安全知识，主要包括：操作安全、消防安全、设备安全和紧急事件的处理等。
&&& 总之，作为火锅经营企业，必须根据自己的特点和管理模式实行必要的、合理的培训方式。重点是做好学习地图的建立，并努力做好具体的实操步骤非常重要。
会工作和不会工作的人&&&&沙燕飞老师感概，越来越不懂现在的小孩。恩，我也感慨：现在的小孩看起来机灵，能说会道，指点江山，做起事来傻乎乎的，缺方法。&&&&一张学习地图，怎么就能难倒一个专职做培训的人呢？&&&&一个专职做培训的人，研究学习方法本该是他的专长，居然败在一张学习地图的建立上......不管你以前听没听说过学习地图这个概念，没听说过的事可多了，没听过，就不会做？尤其是对各种诸如“企业学习地图”、“企业学习生态”这样二五点子的概念，千万不要去弄懂！咨询公司只会让你越听越糊涂，糊涂吧，糊涂就对了，快请我们公司来帮你做方案吧。面对任何的新概念，你要有绝对的自信：靠自己的小学语...
会工作和不会工作的人
&&&&沙燕飞老师感概，越来越不懂现在的小孩。恩，我也感慨：现在的小孩看起来机灵，能说会道，指点江山，做起事来傻乎乎的，缺方法。
&&&&一张学习地图，怎么就能难倒一个专职做培训的人呢？
&&&&一个专职做培训的人，研究学习方法本该是他的专长，居然败在一张学习地图的建立上......
不管你以前听没听说过学习地图这个概念，没听说过的事可多了，没听过，就不会做？尤其是对各种诸如“企业学习地图”、“企业学习生态”这样二五点子的概念，千万不要去弄懂！咨询公司只会让你越听越糊涂，糊涂吧，糊涂就对了，快请我们公司来帮你做方案吧。
面对任何的新概念，你要有绝对的自信：靠自己的小学语文水平，就能解决！
红玫瑰用体育老师教的语文功底来分解一下：
1、学习地图=学习+地图。
2、学习，在这里，老板的意思应该是火锅店的培训工作，因为学习的概念大于培训，老板故在此用了一个他觉得更广义的词。故，你在设计培训的时候，不要抱着上课就是培训的心态，老板都不是这心态了，你要追随他的心。
3、学习=学+习，学，你要设计如何教学，习，你要设计如何练习。
4、地图，在这里，老板的意思应该是：老子学历不高，做培训就做培训，不要搞一堆考核表，老子看不懂！你给我画个图，跟火锅店装修图一样，让老子一眼能看懂你小子混进公司想干嘛。此处臆断火锅店老板都跟火锅一样麻辣，但也有可能是个化工博士转行做火锅店的，如果是个化工博士，他的意思是：化学元素周期表是根据序数从小至大排序的化学元素列表。使特性相近的元素归在同一族中，如、、（又称惰性气体或贵族气体）等。周期表能够准确地预测各种元素的特性及其之间的关系，是十分有用的框架。小子，你能弄出个学习的元素周期表，我就让你过试用期。
学习地图的概念，你的现在的明白？
弄清楚了概念，具体操作步骤呼之欲出啊。
装修图是怎么画出来的？家里装过修的孩子都知道吧？我就不说了。
你没参与过装修？那我简单的为了你特意多说几句，记得为我点赞。
第一步是设计前的准备工作，包括测量现状，根据预算选材料品牌，价格，根据老板喜好选择设计风格等等；
第二步是设计阶段，再次勘察现场，做出准确的判断，绘出图纸来。灯在哪里，家具在哪里，都给画出来，让人一目了然。方案不止一个，要两三个方案对比，在老板认可的情况下选择一个定下来。
第三是施工图纸的设计阶段，准备实施了，那么你的设计图在心里预演：能修改的修改，能完善的完善。要和各方协调，施工方能够完成你的设计吗？材料供应商有货给你吗？
第四是设计的实施阶段。讲解设计的意图和图纸的说明，教给施工方要怎么做，才达到设计的要求。
学习地图怎么画？同上啊，该了解岗位现状的了解现状，该描绘出蓝图的描绘出蓝图，该选择什么培训来实现蓝图的选择什么培训，该和各个部门协调的去协调。
红玫瑰再用音乐老师教的初中化学功底，来给你解读一下学习地图。
元素周期表反映的是什么？反映元素原子的内部结构和它们之间相互联系的规律！元素周期表有7个周期，有16个族和4个区。你把火锅店的学习工作体现在一张表上，要反映出课程和课程之间的规律，课程的内部结构，把全部的培训课程分几个周期、族、区，不就变成学习地图了？
仅仅是小学语文功底加初中化学基础，就能解答学习地图的建立和具体步骤，红玫瑰觉得自己还是很牛很牛的，决定晚上去吃个火锅表扬自己。& &&