任正非：看《莫斯科保卫战》有感
导读：在刚刚结束的创始人班三期上，华为顾问田涛为学员们做了“华为向中外军队学到了什么”的专题授课，众多学员感悟颇深。
在华为内部使用着大量的军事词汇，华为文化与军队文化有很多相通之处。本文是华为总裁任正非日在埃及代表处的讲话纪要，《莫斯科保卫战》是华为向员工推荐的军事电影之一，本文文末也列举了华为给员工推荐的军事类书籍及影视作品，供大家参考。
今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快，所以今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了。只给你们看上集。这是描写第二次世界大战中，苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期，除了斯大林同志的刚愎自用，听不进任何意见，没有做战略准备外，还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部，从而使苏联红军不成熟，教条主义横行，苏军的中层不决策，执行中的僵化教条，也是使得希特勒以闪电战攻击的时候，苏军毫无还手之力，在西线是全线溃败，让德军合围。苏联在卫国战争中共死亡3500万人，其中2500万是军人，多数应该是在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了，应该不应该做战争准备？保管员甚至以签字不完成为由不打开武器库；不会打仗的军事委员们，一件小事都要等大本营的指示，恰好电话线已被德军炸断……；这样一个状况跟我们今天很相像。
在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的，我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线的苏联红军一样的，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。决策重大战略问题是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放给你们。下放给你们以后，我们就发现有几个问题，基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了，真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温，德军坦克凝固了，德军的机械化作战部队运作不起来了，应该说老天帮了很大的忙。但是华为公司可是没有上帝，没有一个人会帮我们的忙，一旦我们出现溃败的时候，是没有人会帮忙的。所以说我们的计划权力下放给你们是正确的，不下放是错误的！但是过去没有给你们决策权也是正确的，在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候，我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中，我们上层做了很大的推动力量，导致中层干部不承担责任，等待决策，跟苏联红军一样。现在我把权力放给你了，其实你们还不成熟，但是你们要挑起这个责任来，你们挑不起来，你们这个地区就会出大问题。[p=27, null, left] 这次我听汇报，我发觉各产品线各地区部非常关注的是数字，我认为所有数字是打出来的而不是做出来的。关注数字不错，千万不要忘了清晰的目标。二十年前我们从创建走到今天，我们的数字非常好，为什么？因为我们是打出来的，我们打赢了，一算下来，数字一定会好。打输了，怎么凑，数字都不会好。[p=27, null, left]
我们也看到有些地区部短时间增长上来了，从这次汇报上来看很多地区部增长速度是低于公司平均增长速度，公司平均增长速度是40％，而我们很多地区部的增长速度是20％左右，20％在业界也是令人震惊的速度，怎么增长那么厉害，但在华为是低于平均线。我们不过分强调增长，这次增长慢一些的地区部，就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效的管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要谨记。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司会逐渐萎缩的。华为公司是非上市公司，有比较灵活的财务制度。我们讲过非上市公司必赢这场战争，因为上市公司是关注三到五个月的财务报表，不然出问题股价就会跌下去;我们是关注三到五年后的财务质量，最终当然是我们厉害。这次计划权下放给地区部，担任主攻的部队部门一定要有清晰的目标方向，一定要有成功的策略，而且要敢于奋斗，对增长目标达不到公司平均线的部门要加强精细化管理。 [p=27, null, left]
第四，我再次强调，当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目，可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是你得不到任何指示的时候，以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益。你不请示，谁给你补贴呢？战略问题也不急到你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上，我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了，我们这个要加强转变。[p=27, null, left]
第五个问题我讲干部问题，我们还是要强调公司的奋斗精神，我们不可想象不奋斗公司还能活下去，首先我们不是中石油，也不是中移动，我们没有任何稀缺资源。华为公司有一天发不出工资，就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源，唯一的就是奋斗。我没有强调所有人要奋斗，只是强调华为公司要奋斗。有人说他不同意奋斗，我同意你这个观点，那你可以做一个普通员工。我们只选拔有奋斗精神的人做干部。在北冰洋建设基站，在中东的沙漠里安装铁塔是客观存在，你不能吃苦可以离开华为公司，有些公司的条件比华为好。当然，我们对那些奋斗后身体不好的人，要关怀。特别是那些经过紧张项目下来，实在太累的人，给以两三天的度假安排，在海边、在风景区休整一下，恢复体力。对那些弦绷得太紧的人，适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的，队伍的对外坚韧，是对内的柔和而建造的。我们要奋斗，也要对奋斗者充分关怀。[p=27, null, left] [p=27, null, left]华为推荐给员工的军事类书籍、影视作品：[p=27, null, left]
《莫斯科保卫战》、《四平保卫战》[p=27, null, left]
《辽沈战役》、《人间正道是沧桑》[p=27, null, left]
《野战排》、《高地》、《亮剑》[p=27, null, left]
《国家命运》、《甲午战争》、[p=27, null, left]
《大阅兵》、《血色黄昏》[p=27, null, left]
《南征北战》、《五星红旗迎风飘扬》[p=27, null, left]
《远东朝鲜战争》、《大秦帝国》[p=27, null, left]
《战争论》（克劳塞维茨）[p=27, null, left]
《西点军魂》、《雪白血红》
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任正非苦恼中层不决策，组织学习《莫斯科保卫战》，却只让看上集，下集给扔了！作者：任正非来源：蓝血研究蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请这是发生在2008年的一件事。先说说背景吧。2008年，对华为来说是一个重要的窗口期：一是次贷危机拖累了全球经济，对电信业冲击特别大；二是华为国际市场的销售已占到75%，分布全球的地区部扩展到了22个，管理效率和可控性开始出现问题；三是任正非认为又一个冬天来临，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理，为此，华为决定把决策和预算权力下放。但下放的前提是，中层管理要敢于和善于决策，能很好地把这个权力用起来，任正非却很苦恼这一点，因此组织大家观看《莫斯科保卫战》，“今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了，只给你们看上集。”这实在太好玩了！为什么？为什么？……下集不让看？谁能给出正确答案？请留言噢。答对的，送《华为方法论》一套（上中下三册），回答不上的，赶紧买一套《华为方法论》找答案吧。（参加过蓝血研究《华为心经》微信群培训的请予保密！）这件事是任正非在《看莫斯科保卫战有感》中披露的，以下是其讲话全文。看莫斯科保卫战有感任正非今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快，所以今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了，只给你们看上集。这是描写第二次世界大战中，苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期，除了斯大林同志的刚愎自用，听不进任何意见，没有做战略准备外，还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部，从而使苏联红军不成熟，教条主义横行外，苏军的中层不决策，执行中的僵化教条，也是使得希特勒以闪电战攻击的时候，苏军毫无还手之力，在西线是全线溃败，让德军合围。苏联在卫国战争中是共死亡3500万人，其中2500万是军人，应该多数在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了，应该不应该做战争准备；保管员甚至以签字不完成不打开武器库；不会打仗的军事委员们，一件小事都要等大本营的指示，恰好电话线已被德军炸断；……；这样一个状况跟我们今天很相象。在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的，我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线的苏联红军一样的，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。重大战略问题上是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放给你们。下放给你们以后，我们就发现有几个问题，基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了，真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温，德军坦克凝固了，德军的机械化作战部队运作不起来了，应该说老天帮了很大的忙。但是华为公司可是没有上帝，没有一个人会帮我们的忙，一旦我们出现溃败的时候，是没有人会帮忙的。所以说我们的计划权力下放给你们是正确的，不下放是错误的！但是过去没有给你们决策权也是正确的，在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候，我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中，我们上层做了很大的推动力量，导致中层干部不承担责任，等待决策，跟苏联红军一样。现在我把权力放给你了，其实你们还不成熟，但是你们要挑起这个责任来，你们挑不起来，你们这个地区就会出大问题。
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在任总看来，如果希望公司保持活力，就需要领导者和管团队始终处于自我批判中，以保持组织与文化的驱动力。在整个发展过程中，无论遇到怎样的境况，至少有三个问题是始终不可回避的，究竟是哪三个问题让任总这样重视？
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
作者：陈春花
编辑：木头人
在研究华为的过程中，我们看到了这20年华为不断创造着自己的信仰体系。华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量&这是一种容易得到一致拥护的路径。华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。
于是我们进一步思考，华为企业文化的源头在哪里呢？从目前看是华为基本法，以及一系列的文件、规范等；而这些又来自任正非的&思想云&和&思想雨&，其本人对自己的角色定位也是：20多年来主要七成务虚、三成务实；主要在学习、思考、交流、传播。在与部分华为员工的交流中，我们了解到这个组织在传播知识和思想上的用心。
比如，每周一次的部门思想交流会，要求大家各抒己见。这个会议不分工作级别，不分新员工还是老员工，大家都尝试从这个部门管理者的角度提建议和做法。另外，几乎每周周末都有各种培训，员工可以挑选，可以参加任何感兴趣的培训，并不一定与自己的业务相关，但是培训时间累积是有硬性要求的，也就是说，员工自我能力的培养是组织赋予他的权利和义务。
以上两种极其普通而简单的做法，意味着员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时，员工也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题并提出解决方法。有时候我们不得不佩服任正非将军队组织里的&书记式&思想交流沿用到企业管理中所产生的巨大力量，这种方法可以非常稳固持续地关心关怀到每位员工的感受，同时又可以及时将不同观点在未形成负面思想之前得到矫正。
正因如此，在当下所谓&信用大幅缩水、忠诚加速折旧&的时代里，15万华为人对华为这个商业组织可以持续形成华为特有的凝聚力和向心力，从北非的利比亚到冰岛、格陵兰，从印度班加罗尔到英国伦敦、美国硅谷等全球发展的进程中，员工的追求已不仅仅为了工资奖金，因为他们付出的不只是时间，同时还有自己的信任、价值乃至生命。
&华为没有成功，只是在成长&这是任正非对华为发展的自我评估；随意地翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔&盖茨一样，常常居安思危。比尔&盖茨的&微软距离破产永远只有18个月&，成就了大公司&大而不倒&。安全感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力&&危机感常在，最终会让公司这个机体保持堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的&活力&。
关于华为，很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：
第一，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术积累，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。
第二，市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说，只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系；所以，我们会看到华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。
第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备。
任正非说：&10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。&
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备，这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者&让听到炮火的人做出决策&，全力打造企业的管理转型。
2012年的新年，他再一次创造性地设计了&轮值CEO制&，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。每一次任正非的报告和发言，每一次华为的转型和成长，都会引发人们内心中的巨大触动。
从这些文章里我们感受到的是他始终如一地善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样，正如他曾在讲话中所说：&它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。
我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。科学的真正入口是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了却没人理解，甚至被曲解、被误解。像自杀的梵高一样，在他死后他的画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士？&
《下一个倒下的会不会是华为》的作者田涛讲过一个第一排水果的故事，将军到部队视察，第一排的战士个个气宇轩昂，一表人才，将军就问陪同他的团长，从哪里选了这么帅的一批小伙子。团长说这个营的营长原来是摆水果摊的。什么意思呢？卖水果的人都把最好的水果摆在前面，把差的坏的水果都放在后面。一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片&&华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。这也是华为跟很多企业、组织很不同的特点。
&我是在被生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。&在任正非看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。&也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。&任正非认为华为有今日的成绩是&15万员工以及客户的宽容与牵引&，而他不过是&用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来&。任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述；他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。
任正非对组织力量的深刻理解，与其军队经历相关，在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一点，令任正非在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么，对董事来说，华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。
关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，任正非都会在危难时期承诺&绝不让利益共同体吃亏&，&我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，20多年的辛苦就值得了&。
由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为增长似乎并受到外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，并没有影响华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为辉煌的10年。如图所示。
华为年销售增长
任正非这样感慨：&一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。&这段话曾经给我巨大的震撼，因为在这之前我一直推崇另外一个观点&站在巨人的肩膀上，你可以成为巨人&，而现在任正非的观点更让我理解一个人的渺小，更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才会与环境互动，而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。
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