官网微博&微信
天诺资讯TENNO NEWS
【玩家攻略】《星际战甲》成长体系（一）：段位系统解读
作者：那时羽影
星际战甲的人物成长体系不同于传统的RPG游戏，抛弃了单一人物、职业+天赋系的模式，所以许多新人玩家们在刚刚满级一身装备之后会有一些迷茫。而且首测的活动中，官方开出了丰厚的段位升级奖励，这对大多数玩家也是不小的诱惑。那么，我们应该如何提升自己的段位值呢？小羽现在就来详细地向大家解读。
在星际战甲中，段位反应了一个玩家对于游戏中各种丰富多彩的枪械、战甲以及库狛的掌握程度。为什么这么说呢？从段位经验（游戏种翻译成精通值）的获取方式上可见一斑：
每一种战甲/守护/库狛第一次升级每个等级会获得200点段位经验
每一种武器/守护武器第一次升级每个等级会获得100点段位经验
太阳系总图中的每一个节点在第一次通关时均提供一定的段位经验值（黑暗星区除外）
其中，对于战甲、武器而言，普通版本和圣装版本算作两种计算经验，对于库狛而言，同一种类的两只库狛算作一种计算经验。
另外，这里面的第一次升级指的是第一次从0级升级到30级，举例说明来说就是：当你已经将一把MK1-苦无升级到25级之后，你已经获得了2500点段位经验。再从商城中购买一把新的MK1苦无，将它练到20级，是不会获得段位经验的。而无论是将这把新的MK1苦无练到30级亦或是将原本的MK1苦无练到30级，都可以再次获得500点段位经验值。同理，极化操作后武器等级归零，同样不会额外获得段位经验。
下图中头像下方的白色经验条表示你当前的段位经验进度。
段位经验是可以累积的，如果你的经验值达到了可以升级段位的水平而你又考试失败的话，并不会影响你段位经验的进一步获取。
因此每一个版本你所能获得的段位经验最大值是固定的，又因武器绝版等因素影响，不同人所能获得的段位经验最大值略有不同。
你可以在个人档案中方便地查看自己的各种武器、战甲的经验获取进度。
前面说到考试。和传统游戏不同的是，星际战甲升级段位是需要经历一次考验的，这次考验直观地反映了你对游戏的理解程度，综合段位经验获取需要练级新武器来看，段位的设定的确反映出了一个玩家对武器和战甲的掌握程度。
值得注意的是，段位考试并非毫无限制，每间隔24小时只能进行一次测试，所以请务必准备充分后再行出发哦。Nick Arnold：数字熵数 品牌主必须重视4大领域
麦肯锡公司高级顾问Nick Arnold腾讯科技讯 9月18日，“2015腾讯智慧峰会”在上海召开。麦肯锡公司高级顾问Nick Arnold对目前品牌主在物联网环境下的营销战略变化趋势进行了分享，并提出了数字熵数的理念。 “现在一家上市公司寿命只有18岁，但在30年代公司的寿命能达到90岁。” Nick Arnold谈到，数字颠覆的速度超乎想象------智能设备的计算能力越来越像人脑靠近，企业看待品牌的方式必须改变。“主要有四大区域值得我们关注，有个新词叫做数字熵数（DQ）。”Nick Arnold将其分为文化、战略、能力、组织人才。能力，他认为IT技术能转变企业的运营方式和业务模型。Nick Arnold 以家得宝公司为例，这家公司从2012年起开始投资新店，将重点放在IT。其每年的数字战略投资增长是53%，用13亿美元投入在IT的云端部署，比如建立电商平台（类似于京东），鼓励顾客网上下订单，到实体店去提货。“他们甚至有了自己的IT技术仓储。”文化，之所以()文化能打上“创新”烙印，是因为这家公司能以10X的速度去创造，其中“内部测试和反馈”能加速产品及业务的发展。“现在从我们深入调研来看，有84%的高管看不到风险的支持，40%喜欢迂回，29%会展开临时性的合作，这些都没法奏效。”Nick Arnold说道。战略，他认为现在44%的品牌公司，并没有很好地将自己的数字化品牌战略与决策挂钩。仅有10%的公司能让数字化战略适应客户体验。“这个比例非常低。” Nick Arnold以英国奢侈品品牌巴宝莉举例，这个品牌在2006年转型后，有60%的预算花在数字营销上，这是非常激进而有效的策略，却带来了转型的成功。组织人才，在麦肯锡调研中，有35%的受访公司有吸纳外部人才的经验，70%的高管不能清楚的表述自身数字化的KPI，18%说数字化的预算是为了长远目标。Nick Arnold以星巴克数字化转型举例，“星巴克意识到，它的店面能实现每天赋予用户一个小惊喜和小回报，他们围绕这个点去重塑品牌、组织架构，甚至将营销和销售部门都进行了数字化转变。”Nick Arnold认为，这四点环环相扣，虽然数字营销说了很多年，但执行起来依然困难重重。”以下为Nick Arnold演讲实录：大家下午好，Kevin关于物联网的演讲非常精彩，已经能深刻感受到物联网会给我们的生活带来什么样的影响。我想从不同角度和大家分享。在接下来的20分钟，我想谈一谈，在数字化无处不在地植根于我们生活和工作各个角落的当今世界，品牌和公司如何才能谋求生存，并实现可持续发展。讲得具体一点，我们需要思考的是，在这个加速数字化的时期，我们实际上正在经历些什么。很明显，我们所处的是一个激动人心的时代，我们都看到这一点。随着互联网的诞生，某些显著的变化正在发生。这些变化并非指开发一款新的应用软件，并非创建一个更酷用户界面，不是举办一场的营销活动，或者发明更好、更快的算法，也不是在某个定位下执行某项具体工作的能力，而是所有这一切。正如物联网。这是一种集体智慧。我们开始发现，数字化真的能对品牌、公司以及我们管理公司、发展品牌的方式产生巨大影响。所以，这是一个奇妙的时代，一个日新月异的时代。很简单，我想通过这张图表跟大家分享一下这个数字化进程加速的节奏从Kevin展示的幻灯片中，你们也看到了这一节奏所带来的影响。但是在这里我想说的是，一台普通的电脑，比如现在播放幻灯片的这台。在2010年售价1000美元，它可以实现大约每秒1亿次计算。你会说，这只是一个数字，1亿次计算，但这是遵循一条预测性的定律，叫摩尔定律，其实不是一条定律。根据摩尔定律，每18个月，计算机的处理能力便可按一条可预测的路径翻倍。那么我们会看到，在2010年前后。我们实际上已经开始超越昆虫的处理速度。而如今，我们刚刚超过一只老鼠的处理速度。有趣的来了，不久之后就会有非常重要的时间节点。事实上， 18个月后iPhone手机推出就满10年了。到那时，我们花1000美金购买到的计算机处理能力，就会相当于一个人大脑的速度。几乎每个电子设备都有这种能力。随着对可穿戴设备和物联网的应用，呈现实时内容及互动的机会正改变着人们与品牌之间的关系。再过几年，事情就会变得非常有意思，因为到那时，我们每秒每1000美元成本的处理速度将相当于所有人类大脑的速度，包括这颗星球上每一个鲜活的灵魂。到那时，我们的处理能力就会如此之快，只需美妙1000美元。这意味着将来你拥有的算法将变成实时处理。对实时内容的理解能力和参与能力。你所拥有的连接能力，也将随着万亿传感器的连接而改变。这使人们有能力以不同的方式来利用物联网，但这对营销意味着什么呢？对品牌来说又意味着什么？因为与此同时，会有30亿人连接到物联网中，其中大部分人来自新兴经济体，基本上，在未来10年内，连接30亿人意味着，80%的成年人都将拥有某种先进的手机能力，那将是一个数字公民和数字原住民的时代，这些数字原住民能运用这种处理能力、嵌入设备的学习能力、物联网以及连接能力来进入您的品牌和商业模式，正如他们已经在以不同的方式参与产品和品牌体验，并提出更高的要求。我们看到，现在平均一个人每天看手机达到150次，问题是：具备这种应需而变的能力后，您的品牌和产品互动模式又会是怎样的呢？您如何定位品牌，以不同方式保持品牌的相关度？我个人参加过很多营销方面的会议，有人说：“品牌就是一切” 、“品牌非常重要”等，没错，我会说完全正确，管理这一切绝对是重要的，但还不够。因为品牌不仅是一份承诺，更重要的是如何践行承诺。如果践行承诺和互动的方式已经发生如此剧烈的改变，您如何确保品牌的深层内涵与品牌承诺始终保持相关，同时对承诺的践行与承诺的意义始终保持一致呢？例如，如果您是耐克公司，如果耐克品牌追求的是真实的运动表现，那么如何通过数字的方式如何传递这个承诺？这个过程如何和品牌联系起来，而不是仅仅是提供另一种实现渠道？如果您是护肤品牌妮维雅，您的品牌精髓、品牌承诺，也就是呵护肌肤，如何以相关而吸引人的数字化方式传递给消费者？关键词是“相关”。所以重要的是，把握品牌承诺，思考如何以新的方式践行这一承诺如果您是宝马公司，您和其他汽车生产企业都致力于快速发展互连汽车，并拓展技术所能提供的新一代体验，如果快乐正是您的品牌精髓和意义所在，那么您如何宣传快乐这一内涵、如何以吸引人并且相关的方式传递给客户就显得十分关键？当我们开始观察某些数字领导者、那些在连接客户和拥抱新技术方面取得快速进展的品牌，我们看到了某些决定成功的关键特征。我们研究了全球数百家公司，并得出了一些结论，在此，我想和大家分享一下。是什么使数字化领导者从数字化企业中脱颖而出？这些数字化领导者，能真正理解变化的节奏，创建组织以实现品牌转型，并开辟持续增长路径。正如我刚才提到的，我们所谈论的远远不只是开发一款很酷的应用或创造一个很酷的用户界面。所以很简单，我说的数字化，麦肯锡公司所定义的数字化，是‘科技和能力的结合，这一结合能推动组织实现流程自动化、与客户建立连系、制定更好的决策以及通过创新创造价值’。我们看到，在这方面做得不错的公司，产生了实质性的效果，我们把它叫做“数字商数”。每家公司、每个组织都有一个数字商数。与其他公司相比，在这方面表现优异的公司，其增长率要高出10倍，而利润要高出20-30%，这方面我还会详细谈到。最重要的是，你必须做到四个关键步骤：文化、战略、能力与组织。公司往往在某个方面比较擅长，而在其他方面比较逊色或者在一两个方面比较擅长，或许他们在文化的某一两个具体领域做得不错，比如具备较高的风险偏好，或者对愿景进行明确沟通，但他们不一定有能力实现。我们来看一下至关重要的文化步骤，这一步骤对其他三个步骤有乘数效应。承担风险的能力，换言之，公司的管理董事会理解风险的能力、对风险的偏好以及思考速度、进行实时测试与学习的方式，是数字领导者的关键成功因素。合作，您利用、思考跨职能团队、开放思维、开放数据、共享数据的方式，能以不同方式重新思考自己的外部导向，这将对您分享、沟通信息的方式以及您的IT系统造成影响，而传统IT系统的设计往往是用于保护分享的战略。实际上，战略旨在实现企业愿景、践行品牌承诺。您的数字战略是否真的和公司的长期战略挂钩？很多公司会给出否定回答。他们确实会谈论这个话题。他们提到了，但是现实却截然不同，因为只有13%的公司制定了与企业战略系统挂钩数字战略。数字领导者不懈地关注客户的数字历程，但是只有11%的企业实现了战略与客户周期的协调统一。能力建设，这是很多企业做得不足之处，然而正是在这一领域，数字领导者全面运用数据驱动型的决策制定，通过所有社交媒体、APP和数字技术来延伸客户连接性，通过自动化处理系统，利用双速IT系统实现规模和增长，在依靠传统IT维持运营的同时，亦受益于云计算、速度和快速部署。对于数字营销、大众参与和规模外包，数字领导者持续关注，确保这些能力处于最高水平。并且快速、动态整合结构化数据，如人口统计特征、购买历史，以及非结构化数据，如社交媒体、语音分析。但问题在于，您的IT是否具备双速IT系统的工作能力？因为如果你要参与数字经济，数字化和IT的运营就必须建立在云的基础上，必须在实施、可扩展、按使用付费、按收入付费的环境下传递信息。快速操作和交易的能力变得非常重要。接着我们可以考虑数据和应用。然后，第四个领域是组织，基本上涉及人才和结构，我稍后会更详细地讲到。现在很快讲一讲，在四个领域都取得成功会是怎样。谈到文化，84%的公司表示，他们看不到对风险承担的支持。在数字领导者中，像大家可以预期的那样，我们看到大约65%有这种能力。我们开始看到，在文化方面，仅有29%的公司有综合的数字团队或临时团队。数字领导者不临时搭班子，他们有坚定的承诺，在大约60%的公司中，跨部门运营是一种常态。我们看看文化型企业是怎样的，在座的各位可能会说：“噢，我知道，谷歌。”对吗？谷歌确实有值得学习的地方。谷歌认可10倍思维的概念和重要性，不是10%的思维方式，10%的渐进式思维方式意味着您基本上在和别人做同样的事情。但是以10倍方式来做每一件事，那么就会产生10倍的影响。我们采访了一些采用这种思维方式的公司，他们切实地推动了企业文化，这就是文化之所以会对数字商数的其他方面产生乘数效应的原因。让员工作为用户参与测试，也就是说尝试自己的产品，提供您所承诺的产品和服务，快速而持续地进行自我测试，但也不仅仅是测试和学习，而是快速推出原型，并且是以难以置信的速度推出原型的能力，推动在30天周期内将概念变为现实，两周冲刺。这才是孕育10倍文化的环境。我们谈到了制胜战略和数字商数。在战略方面，我们看到44%的公司表示他们有数字化战略，但他们的数字化战略不一定是长期挂钩的。90%的数字化领导者可以明确表示，我们有非常清晰的数字化战略，有系统地与企业战略挂钩，清楚而明确。于是，我们问这些组织的下一个问题是：真的吗？有多深入？可以证明吗？然后，我们发现，只有10%的受访公司在客户决策的全程都有数字化战略，考虑到有意义的连接的必要性，这个比率还是非常低的。数字领导者这样做的比例是65%左右如果要举例说明这个关键要点，英国的奢侈品牌巴宝莉是一个很好的数字化战略的例子。很显然，巴宝莉曾泥足深陷，我们看到，2006年的时候，利润下降，增长率也在下降，公司裁掉了数以百计的岗位。他们聘请了一位CEO，她富有远见、重点明确，她的愿景就是要使巴宝莉成为一家最强的数字化公司。在时尚界，一切多少有点儿安常守固，内容大多充斥各种摄影，而她的的愿景显得卓尔不同。她实现了战略转型，但这种转型不知道说说有关提出新愿景或转型战略的漂亮话就能实现的，也不是举办新颖迷人的走秀、推出‘Art of the Trench’风衣艺术展等活动或在产品上放上射频识别标签以及建立连接实现社交分享，让顾客以不同的方式和产品产生互动并分享体验。这些都是战略的表现形式，是应用，是很棒、很酷炫的想法以及非常重要的实施。但这个战略真正的重点在于，重新招聘和战略聚焦，意味着他们位于威斯敏斯特的总部办公室中70%的员工都在30岁以下，他们求新求异，并拥有付诸实干的坚定支持，这是文化和战略上的重大转变，公司迅速将60%的可支配预算投入到实现数字战略方面，以极其有效的方式将财务承诺作为支持战略的后盾。毫无疑问，结果对巴宝莉来说是非常成功的，迄今为止，这仍被视作至关重要的数字转型之一，而且很明显，Angela本人也由于这次转型而倍受认可，随后跳槽到公司，以不同的方式帮助公司续写成功，也许这是件非常有趣的事。让我们来看看，其他领域的制胜案例是什么样的。能力。能力指的是什么？首先，当一些公司竭力要实现技术的现代化，同时又仅仅依靠传统IT操作，IT就可能成为一个严重的瓶颈。在这里，我不会讲IT技术的实现，但如果您在经营一家数字化公司，想要寻求商业模式的转型，您就必需制定一个不同的IT能力愿景，并迅速改善基于云的IT的部署方式，为愿景提供支持。作为一个美国公司，家得宝公司是一个特别有趣的例子。家得宝是一家大型零售企业，他们在2012年前后停止开新店，一个原因是他们无法部署多次扩张所需的资本，成本高昂。他们做的是大型零售，大型零售商很难渗透到国际市场，他们也知道其中难度，于是立刻改变了战略，改变了能力商数，他们不具备成熟的数字化能力。所以他们讲，我们将专注于一两个领域他们投入3亿美元，用于制定和实现数字战略，不再开设新店，而是迅速推出了多渠道新体验，迅速以不同方式推出了线上平台。如此一来，家得宝能利用其品牌含义和现有门店网络，推出以线上购买、线下门店提货为重点的、新的多渠道体验。这是一个重点明确的数字020战略，它使家得宝实现巨大转型，带来53%的同比增长。但重要的是，这是对发展全新能力的大规模、全方位的承诺，而这种全新的能力又推动了规模的实现。向线上转移的全新数字战略以及建立的能力，使家得宝能以不同的方式展开合作，以进入国际市场，例如墨西哥、中国。在中国和京东进行合作，以真正实现转型体验，并且是大规模快速实现，这要求他们具备一系列能力，包括数字社交洞察、新的客户历程算法、利用从合作伙伴或社交媒体获得的整合及共享数据进行客户画像。他们必须对IT和客户历程能力进行重新思考，并且走出去，尽力收购Blacklocus等最佳公司，以建立实时价格分析，与佐治亚理工学院等大学合作，以开发数字移动应用以及Kioks和自助服务O2O软件，并运用这些新能力驱动自己的数字化创新。为什么这很重要？因为我们看到，绝大部分的数字领导者现在都制定了清晰的内部数字能力，并以此作为核心资产，启示十分清楚，熟悉领导者大量挖掘客户历程洞见，并与电子商务公司建立合作，以共享分析以及有关客户决策历程的洞见。然后，内部创新中心在进一步快速推出原型及新的产品、服务和业务模式，因此，我们将车库型创新组织的快速涌现视为一种关键能力。最后，我想简略谈谈组织，谈到这一点，可能会触动某些神经。当我们审视组织的时候，我们看到，在接受调查的高管中，有70%不能清楚地说明数字化的关键业绩指标，这很常见说明这些人不一定充分参与，数字工作被委派给了他人，或分配给了某个特定职能，这种情况屡见不鲜。我们从数字领导者身上看到的情况则正好相反，以数字化为推动的的公司中60%的高管能明确说明关键业绩指标，但他们会根据关键业绩指标的具体影响来分配预算。他们谈论这些指标，他们可以明确表达，同时，建立了明确的组织来践行和实现这些指标。举一个具体的例子，大家都知道星巴克，每个人都知道，一个非常有名的全球品牌。但它曾经出现麻烦，年之间，它严重陷入困境。当我们审视其糟糕的业绩以及发了多么巨大的变化时，我们会收获到清晰的经验教训。星巴克不得不重新审视自己的品牌，他们品牌的意义究竟是什么？并不仅仅是卖咖啡，他们卖很多咖啡，他们有出色的供应链、对伦理标准做出了郑重承诺。但问题是，在日新月异的数字世界里，星巴克是否真的实现了自我更新？星巴克理解，其品牌精髓在于奖励和回馈，这就是星巴克品牌的意义所在。每时每刻都享受奖励和回馈，星巴克如何建立奖励和回馈，并将其融入到品牌以及对品牌的理解中？为了实现这一点，星巴克对整个组织进行了转型。他们改变了营销、IT和销售，通过建立名为Digital Ventures的内部组织，将数字化大力提升为关键品牌承诺和践行承诺的推动因素。首先，它走出去招聘合适的人才，建立了首席数字官这一新角色，并对其提出明确要求。星巴克所物色的人才不仅深入理解业务、营销和技术，还具备将它们整合在一起、快速实现的迫切感。星巴克从数字公司、和科技公司引进了许多外部人才，让他们快速开发、测试和加速等概念，推动众筹创新。通过众筹，他们的大量用户群以及引入的开放思维，快速地形成了几百个实际可行的产品思路和新的产品举措。星巴克以整合方式实现支付的连接，并不只是告诉大家“我们也有数字支付”，他们在数字支付方面是最早的开拓者。支付大大提升了交易体验和交易绩效，也带来了收银台大排场龙问题的基本改善。排长队是门店的一种负面体验，通过改善支付，客户容量提高了30%。通过将支付与强有力的奖励计划有效挂钩，并通过spotify等合作伙伴加以延伸，现在有30%的交易都是以预付方式完成这样，星巴克将其变成了一个非常积极正面的忠诚度计划，将忠诚度奖励与支付奖励整合为一体，这是对品牌承诺的坚持和践行，我们可以看到成果非常显著。星巴克此举的效果确实非常强大，可比店铺销售增长达到730%。他们不仅实现了推动销售增长的一次巨大转型，并且，94%-95%的用户都要么本身是星巴克粉，要么认识其他星巴克粉，这让星巴克奖励成为了一种强大的概念。再说一次，他们能利用社交数据处理实时交易数据，能更好地了解怎么样更多地实现奖励计划的连接。所以，关键要点是，整个组织必须做好准备，这些准备包括顶尖的数字人才、清晰的流程和拥有明确章程、资金及问责制的组织架构。星巴克的案例很重要，我跟大家的分享非常仓促。但在这里我想指出的是，为什么了解您的数字商数很重要。为什么重要？因为在我们和组织的交流中，发现他们对于数字化的实际含义，往往都没有明确的理解。不同的业务单元，不同部门，IT、营销、客服、销售都有不同的理念，不同的计划，没有形成共识。当您展开对话，看到与他人相比，自己在文化、战略、能力和组织等维度处于什么位置时，所有人就被统一到同一个层面上，并且确定行动日程以规模和速度赢得数字化竞争，并且要快速深化共识，明白自己的不足之处。重要的是，要理顺基本要素，您需要填补哪些关键差距。我们之前听SY Lau讲，您是想坐在桌旁就餐还是想成为桌上的午餐？我想这个比喻很有意思。所以，再说一次，共识是非常重要的。回顾一下，有几个要点是我想给大家总结的。要成为一个数字领导者，我看这个会场中，有八九百个人。我想问在场所有人一个问题，大家有多少人觉得自己是数字领导者？有没有？请举手。我很好奇有多少人举手，有几位。很好。不过这意味着，更重要是，对于其他人，可能大家想举手，但自知在数字化方面还算不上成功，或者您觉得不好意思举手，因为获得数字化成功需要大量付出。重要的是，同时也是大家来这里的原因，您在意并了解，在数字实现方面您可以推动一场巨变。但需要你具备以下四点。1. 大家需要承担更大的风险，需要营造敢闯敢试的文化。2. 您需要制定与企业战略挂钩的数字战略，并且要有足够的预算，有足够的决心。就像巴宝莉投入了一系列预算。3. 能力。大家真的要好好想想如何获得洞见、客户决策历程数据以及如何建立合作、分享数据，不过关键在于如何快速构建内部能力或进行收购。关键能力是要真正建立围绕客户决策历程的每一个环节理解客户的能力，同时要在系统中实现自动化和数据驱动型决策。归根结底都会回到这一点。提升客户体验，建设品牌。4.从组织角度而言，现在，CDO（首席数字官）这个概念是必要的，并且是很多企业的核心角色。重要不是您怎么称呼这个角色，而是承担这个角色的人都在做些什么。因此，必需对这个角色加以保护，同时投入资源、赋予责任，以推动数字化的快速推进。总结我今天的演讲，我希望大家能思考一下数字商数，希望大家能思考一下，当你建立一个品牌的时候，是否也在实现一次转型，长期转型。对于这里的大部分公司而言，18年的寿命可能太短促，但是对某些公司来讲，可能把握并不大。数字化对于未来的企业寿命的影响，将会更加深远。对于品牌而言，提供重点鲜明的、相关的、差异化的卓越产品体验，将会非常重要。数字商数作为一个制胜利器，能推动制定制胜的文化、战略、能力和组织，帮助您达成目标。谢谢！
[责任编辑：honestsun]
您认为这篇文章与"新一网（08008.HK）"相关度高吗？
Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved
还能输入140字