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官方微博：-人力资源职能如何创造和实现价值，实现人力资源转型？
人力资源职能如何创造和实现价值，实现人力资源转型？
大眼哥有话
人力资源职能如何创造和实现价值，实现人力资源转型？作者：陈美玲日，美国《财富》杂志刊登了托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》一文，文章中人力资源部被比喻为科洛巴特拉胸脯上的毒蛇，认为人力资源部无法为公司的价值增值做出具体贡献，也没有必要花费时间和财力去改善人力资源部，直接撤掉这个部门即可。这篇文章一经发表，便引起了轩然大波，大家都在质疑：人力资源部真的没有存在的价值了？HR该何去何从？幸运的是，戴维·尤里奇从“价值”的角度重新界定了“是否要废除人力资源部”这个问题，认为如果人力资源部有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。同时提出了“人力资源部到底该如何创造价值”这样一个更有意义的命题，引领大家从另一个视角去思考人力资源管理的未来。戴维·尤里于1997年出版了《Human Resource Champions》一书，之后被翻译成中文版《人力资源转型》。在本书中，尤里奇认为人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，推动业务目标的实现，关键在能否成为业务伙伴，而HR人员为成为业务伙伴必须扮演好四个关键角色，即战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。人力资源四角色模型角色一：成为战略合作伙伴（HRBP）当HR人员参与到业务战略的执行中，提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR工作时，他们就成为了战略合作伙伴。实现这一目标的重要基础是HR专业人员必须创建一个能达成业务目标、能成功的将战略转化为行动的组织，并不断的对组织进行调整和优化。书中在讲到建立组织诊断模型时，提到了必须考虑的6个因素，即共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力。其中“共享心智”的建立，是一个战略性组织极其核心的一部分，它代表着企业中共有的认知和文化，预示着整个企业的凝聚力和向心力。对于那些初入职场的新人来讲，HR人员可以相对容易的打造他们的“心智模式”，使他们的价值观、行为准则与企业相契合，而在大多数情况下，HR人员面对的是已经步入社会多年，有着丰富业务经验的人士，如果不能将这些人与公司的“心智模式”完美的融合起来，那么即使他们再优秀也不能为公司创造价值。但对于这些人员“心智模式”的改变，不是一朝一夕即可完成的，此时需要HR人员帮助他们省视自己，让他们将内心的想法表达出来，找出他们的“心智模式”和企业的差异并消除。这一工作的完成，不仅需要HR人员扮演好其他三方面尤其是“战略合作伙伴”这一角色，也需要HR人员与各部门经理共同合作，深入了解员工心声。“共享心智”建立之后，才能更好的指引企业及HR人员完成后续的组织诊断工作，不断提升人力资源管理职能的效能，更好的为业务和组织创造价值。角色二：成为HR效率专家当HR人员对他们所提供的服务进行流程再造，为人力资源流程和这个业务搭建高效率的运行环境时，HR人员就成为了HR效率专家。高效的基础事务流程的建立和组织流程的再造，可以更好、更快、更节约成本的完成人力资源及业务相关工作，而共享服务中心（HRSSC）的建立完全可以满足上述要求，并提高各部门自身及整个组织的工作效率，帮助人力资源管理者及业务经理将更多的时间投入到业务上去。共享服务中心（HRSSC）的建立也是实现人力资源转型、建立共享服务模式的重要步骤之一。目前国内很多大型企业已经建立起这样的工作模式并收到了可观的效果。地产企业华夏幸福基业在和致众成的专业支持下，建立了共享服务中心（HRSSC）之后，其系统数据报表，不仅可以直接导出使用，且数据准确无误，节省了HR大量的数据核对工作，能更专注的投入到业务发展上；在发offer、办理入职手续方面，仅在确认offer、背景调查两项上，共享服务中心（HRSSC）业务集中的方式就提升了50%的效率；同时，客户服务185热线的成立，成功释放了各地区HR在基础性问答方面的时间投入，最高释放HR每周1个工作日的时间。总之，一个成功的HR效率专家，必须学会如何从工作效率和工作有效性两个角度去衡量现有的人力资源工作。角色三：成为员工支持者员工贡献已经成为企业的关键课题，因为企业希望用更少的员工创造更多的产出，当HR人员保留并有效激励了高水平的员工贡献时，他们就成为了员工支持者。而作为员工支持者的HR人员最大的挑战在于如何实现对员工工作要求与可用资源之间的合理平衡，这项工作需要HR人员与业务直线经理的通力合作。那么如何让员工保持对工作持续、积极、有效的投入呢？首先，要建立共享心智模式，这点在前面已经提到，员工有了对企业文化的认同，以企业为家，自然会全力以赴。其次，持续为员工设定挑战性的目标，同时提供必要的资源，使员工有可能达成目标，即保证要求和资源的配套出现，比如研习班、培训课；再次，对员工贡献进行再投资，完善奖惩措施，并持续提升员工自身的能力。既想马儿跑又不想给马儿吃草的做法是行不通的；最后，尤其是HR人员需要特别注意的，就是要在不断听取员工心声的同时，要充分尊重员工，保证员工的声音能够被传达，需求能够被满足。角色四：成为变革推动者当今世界，唯一不变的就是变化。成功的HR变革推动者必须将抗拒变成决心，将计划变成结果，将对变革的畏惧变成对变革成果的期盼。一般情况下，企业会面临着三类变革：行动变革、流程变革和文化变革。一个完整的变革流程，要经历解冻、变革、冻结三个主要环节。成为变革推动者的HR人员，在企业面对行动变革和流程变革时，要建立一个能用于任何变革行动或业务流程的变革模型，减少变革所需时间，提升变革质量。那么如何创建和运用变革模型呢？这里最主要的是要明确7个关键成功要素，以及化模型为行动时必须回答的问题。推动变革的7大关键成功要素及问题变革的关键成功因素评价和实现变革成功要素的问题领导变革（谁负责）我们有这样的领导者么？他发动和捍卫变革；他公开承诺要是变革落地；他拥有是变革持续进行的资源……建立共同需求（为什么做）员工是否了解变革的原因？知道为什么变革很重要？……塑造愿景（要做什么什么样）员工是否根据行为来判断变革成果？对成功实施变革的成果感到兴奋？……动员承诺（谁还应加入进来）变革的倡议者是否知道谁还应该对变革的落地做出承诺？知道如何建立一个支持变革的联盟？……改变体系和结构变革的倡议者是否知道如何将变革与其他HR制度相结合？认识到变革对制度的影响？监控进展变革倡导者是否有评价变革成效的方法？在变革成果和变革执行过程中有明确的进展衡量标准？延续变革（如何开始及持续）变革倡导者知道启动变革的第一步？有维持变革关注度的短期和长期计划？有随变革而调整的计划？对于文化变革，HR人员可以打造带来新文化的基本架构和行动。最重要的一环就是要“改变心智”，力争实现以新文化为起点，而不是由旧文化转型为新文化。总之，人力资源四角色模型以最终达成人力资源管理的四类成果为目的，即战略执行、人力资源效率、员工贡献和转型变革。通过HR工作与业务需要的同步、人力资源职能效率的持续提升以及人力资源整体的自我提升，实现为公司创造价值和达成成果的终极目标。更多相关内容请访问：
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简介: 不一样的味道，不一样的视角，不一样的观点
作者最新文章王利芬和罗振宇都是大咖，为什么王利芬没有出得到 - 知投网
王利芬和罗振宇都是大咖，为什么王利芬没有出得到
　　这两天，微博大V@李成东 在微博上提了一个很有趣的问题：东哥有个疑问，都说“知识经济”到来了，王利芬的优米网做的为什么不如罗振宇的罗辑思维，得到为什么是罗胖做出来的，而不是王利芬。王利芬老师录制的内容也都是大咖，为什么付费买单的不如得到多？二者之间主要差别在于哪里？
　　正如李成东所言，一个好问题胜过一篇好文章。这个问题也激发了大家对此问题的讨论。
　　很多网友评论，王利芬的产品之所以卖不过罗胖，是因为王利芬优米网的产品太高端，不接地气。而罗振宇的课程则是比较屌丝化、大众化，非常符合大众的口味。
　　万能的大熊的评论比较有意思，他认为王利芬的逻辑是干货，罗辑思维的逻辑是安慰。干货听多了会厌倦，自己也做不到。安慰倒是可以常常去听，听完了觉得自己要变身了，其实还是loser。前者是大佬商务，后者是屌丝安慰。
　　大熊后来又补充：王利芬就像是五月天，跌倒了鼓励你站起来再摔一次。罗辑思维，就像是苏打绿，跌倒了问你疼不疼，然后推荐一个舒适的姿势再趴会。
　　娱乐化娱乐化，说笑归说笑，但知识君觉得这些大咖还没有说到点上。知识君觉得秒拍高级副总裁刘新征的说法有一点道理。
　　他在微博上说，所谓知识经济在他看来，就是个人品牌变现，没有个人品牌就没法变现，无论是罗本人还是其得道签约用户，都在个人品牌培养上花了大功夫，而王利芬则始终在卖知识本身，但没有个人品牌背书的知识根本不值钱，成功企业家就有个人品牌吗？
　　刚才在微博上，知识君发现王利芬对李成东的微博进行了回复。她说，优米的单课价格已经降到了19元以下，不信上优米网去看就知道了。
　　知识君看到王老师的回复以后，也忍不住去优米网看了一下。发现优米网一些产品上的价格的确降了不少，但是运营模式没有做根本性改变，还都是一些碎片化的知识。现在优米网也推出了“专栏”，在专栏中不乏“冯仑”等这种业内大咖，但是订阅数却少的可怜，还处于个位数。
　　在知识君看来，王利芬当初无论是在央视的地位，还是手中的资源，都要比罗振宇好太多。优米网成立于2010年，据说天使投资人是柳传志、史玉柱、马云等大咖，起点不可谓不高，阵容不可谓不豪华。优米网，最早在行业里推出视频收费课程，马云、史玉柱、雷军、刘强东等叫上名的互联网大佬，都在优米网上录过课程。王利芬做优米网最早涉水知识付费领域，按说最有可能做出“得到”这种产品的，然而，为什么做出“得到”的偏偏是罗振宇呢？
　　在知识君看来，王利芬没有做出“得到”，有以下几个原因：
　　一、王利芬做优米网是在2010年，推出付费课程大概在2012年，那时候很多网民还没有养成对知识付费的习惯，产品的确是推出的太早了。对于现在的网友来说，网上花199元订阅一个专栏，已经没什么大惊小怪了，支付起来也很方便。但是，放到5年前，微信支付还没有，支付宝也没有几个人会用，买个课程还要用网银。别说网友还没有付费的习惯，就是真心想买，也会被支付过程吓跑了。
　　二、这么多年来，王利芬一直没有解决流量的问题。大家都知道，罗胖之所以能做出“得到”，跟他的罗辑思维的“社群”有最直接的关系。现在罗辑思维的微信公众号已经超过一千万，目前“得到”也达到560万的下载量。这几年，罗振宇做的最正确的事情，就是通过60秒音频和“罗辑思维”的视频，积累了大量的粉丝，然后把这些粉丝沉淀到社群里，最终转化为公众号的粉丝和“得到”APP的下载量。而反观王利芬，这几年好像做了很多事情，一会儿去拍“赢在中国蓝天碧水间”，一会儿又去做直播。但是，个人的粉丝和影响力没有做出来，更要命的是，没有把个人的影响力和粉丝沉淀到优米网里。如果拥有粉丝和流量，冯仑的专栏怎么也不可能出现个位数的尴尬啦。
　　三、再说产品逻辑，优米网是用视频网站的逻辑做课程，而得到则是用出版的逻辑做产品。大家可以去看一下，优米网上的内容说实话真不少，其中还有不少是顶尖的大咖，但是内容都比较散和碎片化，没有聚合到一个人的个人品牌之下，都是一些知识碎片，没有形成系统和体系。马云、柳传志这种大咖，的确稀缺，但他们又那么忙，怎么可能给你持续地提供内容呢。而反观罗振宇的“得到”，内容远没有优米网上那么多，现在也只有20个专栏而已，在讲师选择上都是一些像李翔、万维钢、吴军等一些知识二传手，他们虽然没有马云、史玉柱咖位那么大，但是他们也都是知识红人，后面都有一票粉丝。更重要的是，他们能够持续地提供优质内容。
　　正如十点读书的林少说的那样，知识付费看起来很热，但是做起来还是有门槛的，决定胜负的关键还是流量和讲师个人品牌。他说，”十点课堂“同样是开发一堂课程，如果是名人的可以卖到上万份，而如果是素人的话，即便内容再好，最好也只能卖出几千份，但背后人力和物力的付出都是同样的。所以，他在“十点课堂”的初始阶段，会把流量优先向名人去倾斜。
　　在知识君看来，知识付费看上去很美，但也不是所有人的机会。罗振宇有流量、有名气，所以他做出了“得到”。林少虽然没有央视的光环，但他有流量，所以他做出了十点课堂。而王利芬，虽然目前没有流量，但她还是有人脉和名气，如果把流量的问题解决好，没准也能抓住知识付费的这轮红利。
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