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200|1 |□a执行□e如何完成任务的学问□d=The Discipli-
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|拉里·博西迪, (美)拉姆·查兰著□g刘祥亚译□zeng
|□a北京□c机械工业出版社□d2003.1
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|□a并列题名：The Discipline of Getti-
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610|1 |□a领导学
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|□tA□Atujj□a:49:59□I-
|tujj□i:51:02□Gtujj□-执行如何完成任务的学问读后感2篇
执行如何完成任务的学问读后感2篇《执行 如何完成任务的学问》确实是一本真知灼见的书籍，书中提出了很多独特的见解，都是作者管理的宝贵经验，掩卷遐思之余，不见得都有醍醐灌顶之效，但却也是点拨颇深，相信对以后的工作定有帮助。读后感：精彩推荐相关链接兴趣推荐
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京ICP备号Wed Apr 5 08:17:15 UTC+《执行 如何完成任务的学问》 读后感_中华文本库
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迫使采取相应的行动来协调工作的进展。战略的达成之后，就要谈到奖励。本书中提出了一个奖励制度，即将奖励和业绩直接联系，且认为是建立执行文化的一个必要条件。目前几乎所有的公司都提到了这，但能做到的几乎没有几个。奖励系统必须导致正确的结果，在进行评选的时候，不能把数据作为惟一的标准，同时应该考虑到人们在工作中的具体行为。总之，设定明确的目标,指明具体的执行步骤，选择合适的人执行正确的事情，保持及时跟进并适时调整而后给予合理的奖励的执行文化,才能使得战略计划得以达成。
书中指出，领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你作为一名领导者，必须对自己的企业、它的人员和运营环境有着综合全面地了解。必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，一个小的团队。你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实。整个团队应该进行公开的讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正的落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，每次会议结束之后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成任务，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。以确保整个计划被有效的执行。
没有掌握执行的学问的领导层是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也只不过是整个企业各部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。
《执行 如何完成任务的学问》确实是一本真知灼见的书籍，书中提出了很多独特的见解，都是作者管理的宝贵经验，相信对以后的工作定有很大帮助。
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寻找更多 ""&执行的三个核心流程　　第六章　人员流程：在战略和运营之间建立联系　　人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。　　一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架；以及填充领导输送管道。　　但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。传统的人员流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义呢?　　拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一件事。几年前，一家市值40亿美元的化学公司的CEO投资2．5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。2001年早些时候，这位CEO给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚吗?我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗?”然后我就去了雅加达，到了那里之后，我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生产的产品。　　显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西(在印度尼西亚表现得更为明显)，他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里(如印度尼西亚)如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的20名高级执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。　　既然这个公司愿意投入2．5亿美元在印度尼西亚设立工厂，它为什么不首先采取措施对当地的情况进行详细地了解呢?这位CEO理论上认为自己所需要的这位经理人员精通技术细节，并且来自发展中国家，他认为这样的人一定能够处理好公司在另一个发展中国家的业务，所以他就没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解。　　显然，这位CEO的选择出了问题，其实这是一种非常普遍的现象。无论是要向海外扩展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题：应当派谁来负责这个项目，他们有这个能力吗?　　战略本身通常不会有太大问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利的果实。在返回美国的时候，我建议这位CEO停止这笔投资。最终他也放弃了在印度尼西亚继续发展的计划，将这家工厂搬到了另一个国家。　　与这家公司截然相反的是另外一家总部位于美国的跨国公司。该公司在自己的领域里做到了行业第三的位置，为股东带来了非常丰厚的回报；在过去的十年里，该公司的股票价格几乎上涨了25个百分点。1997年，该公司出现了一次非常关键的人员选择问题。公司在欧洲的表现一直不能让人满意。每个国家的分公司都有自己的战略，而公司的欧洲战略又是这些战略的一种非常不成功的综合。由于没有能力实现欧洲各国分公司之间的联合，公司当时主管欧洲事务的CEO已经到了要退休的地步。　　显然，在这种情况下，欧洲最需要的是一位能通过一种泛欧洲战略并能够有力地将其付诸实施的领导者。而且对于这位领导者来说，如果能在欧洲取得成功的话，他就将成为下届公司总裁的最佳人选。所以公司对未来的这位欧洲事务领导者的要求非常明确：他或她必须从深度和广度上对自己的行业有着足够的了解，而且必须能够随时感觉到外部变化，并及时进行相应的战略调整以适应这些变化；他或她还必须能够迅速而深入地建立一个新的管理团队，并立刻制定出一份行之有效的战略。　　从传统的角度来说，适合这个工作岗位的人选应当来自美国或者欧洲。根据当时的现实情况，公司内部的人才储备库中并没有人能够满足所有这些条件。但随着讨论的不断深入，一位来自发展中国家的领导者开始进人人们的视线：他目前担任公司该国分公司的总经理，并在以往三年的工作中取得了出乎意料的业绩。在很多(如果不是大多数的话)公司里，人们根本不会考虑到这个人——他们宁愿到公司外面聘请其他候选人，但经过仔细考虑之后，公司领导层还是决定让他来主管公司在欧洲的业务发展。结果表明，他在新的工作岗位上也取得了巨大成功，而且到2002年的时候，他已经成为公司总裁的一个强有力的候选人。***　　当然，在很多情况下，工作岗位和候选人之间的搭配并不是非常明显。有时新的被选中的候选人并不比他的前任更加优秀——他只所以被选中，只不过是因为他更加适合把这项业务推进到下一阶段罢了。　　拉姆：比如说，一家大公司的某个主要部门的经理成功地在20世纪80年代末期到90年代末期的十年时间里将该部门在行业中的地位由第三名推进到第一名。他首先将本部门的业务推广到全球范围，在原有的产品上增加了许多新的服务，并迅速提高了本部门的生产力。公司里面很少有人能取得如此之大的成就。　　但在一次战略讨论会上，该公司的高级领导层认为，该部门未来的收入增长将在很大程度上取决于其对市场需求的富有想像力的重新定义，以及那些能够使用新技术来降低产品价格的新产品的快速开发。通过将战略要求与人员流程的对话相结合，公司CEO得出这样一个结论：虽然这位经理工作得非常出色，但为了实现下一步发展，该部门还是需要一位新的领导者和一个新的管理团队。　　对于这位经理来说，这个决策是一个沉重的打击。作为补偿，公司把交接过程延长到几个月，给这位经理提供了足够的时间和支持来帮助他找到一个新的工作。事实证明，他最终找到了一个更加适合自己的工作岗位，并在这个岗位上一直待到了退休。回想起来，这家公司CEO的决策虽然显得过于残酷，但也不能不说是非常明智的。在更换领导者和新的管理团队之后，该部门年收入增长率达到了15％，利润额增长率高达18％。　　有的时候，问题虽然清晰，但你还是完全可以通过及早采取行动的方式来避免它。正如我们前面谈到的，一位靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地。我曾经认识过一些执行官，他们的行为已经严重阻碍了公司管理团队的有效协作，扼杀了整个组织的活力，最终只能落得被迫辞职。从公司的角度来说，这样的人一定不能被提拔到那些非常关键的岗位上，而做到这一点的关键就是要随时准确地了解这些人的行为。　　在很多组织当中，为了建立一种执行文化，即使高层领导也需要改变自己的行为。几年前，我曾经供职于一家大型铁路公司，公司执行副总裁的行为就给整个组织带来了难以想象的负面影响。从人际关系的角度来说，这位执行副总裁——姑且称之为琼斯吧，是一个充满个人魅力的人；但从工作的角度来说，他却是一个不折不扣的暴君，经常在举行电话会议的时候把自己的下属骂得狗血喷头。所有的人都意识到，他的行为违反了公司新近刚制定的价值观念；尊重个人。由于控制了80％的预算和员工，他掌握了员工的生杀大权，足以造就或终结一个人的职业生涯。　　遭受这种人格侮辱的还不只是琼斯的下属，他甚至对自己的同辈，乃至公司CEO，也缺乏基本的礼貌。这位CEO以前曾经离开过公司一段时间，后来在返回公司之后不久即被任命为CEO。可琼斯认为本来应该是自己坐到这个位置上，所以他对现任CEO怀恨有加。这位CEO是一个非常聪明、彬彬有礼、行为得体的绅士，他试图改变琼斯的行为，但一直没有取得成功。考虑到他以前对公司曾经做出的贡献，CEO还是采取了容忍的态度。　　一天，我参加了一次铁路执行委员会举行的会议。这位CEO以一种非常温和、非常礼貌的方式指出，为了满足公司下一阶段发展目标，琼斯的部门需要对其原有的部门进行大规模地重新调整。琼斯的反应让人感到惊讶，他骂骂咧咧，明确告诉这位CEO，“这绝对不可能。”琼斯之所以这样做，是因为他知道这位CEO是个非常温和的人，而且他相信董事会也不会容许自己被解雇的。而且，琼斯相信，如果自己被解雇的话，整个公司马上就会陷入瘫痪状态。但这位CEO这次没有继续自己的容忍政策，一个月后，琼斯被解雇了——整个公司都松了一口气。随后，他的下属接替了他的工作，通过重新调整成本结构，该公司的股票价格四年之内翻了一番。　　像琼斯这样的执行官不仅扼杀了公司的活力，而且阻碍了个人的发展，是任何一位合格的领导者都应该予以坚决抵制的。***　　一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：◆与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。◆通过不断改进(Continuou slmprovement)、继承深度分析(Succession Depth Analysis)和减少挽留风险(Reducing Retention Risk)，为公司提供完善的领导层培养渠道。a) 决定应当如何处理那些表现不佳的人员。b) 改变人力资源部门的任务和运营。　　要素一：将人员与公司战略和运营结合起来　　人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标(包括为期2年以内的短期目标，为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标)和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。　　比如说有一家名aqXYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收人的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢?如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求?培训需要多长时间?谁来负责?　　一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要，对这种人员的确定是一个比较复杂的社会流程——准愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢?但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种人员流程使得领导者不得不直面这个问题。　　人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。XYZ公司需要对自己的供应链管理进行改进，对于一家准备向现有客户提供服务的组织来说，这种改进是关键而必要的。为了完成这种改进，公司不仅需要聘请新的专业人才，而且需要对售后服务部门进行改进，使其成为一个直接对公司总裁负责的部门，专注于新的工作，并担负起新的责任。战略　　成为全球范围内名列前茅的XYZ系统提供商，大力扩展客户对象范围。　　要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道　　为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。　　领导层评估总结：在建立领导层培养渠道的过程中，领导层评估总结表格(图6-1)无疑是一种非常有用的工具。该总结将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比。比如说，在XYZ公司，该表格不仅显示了哪些销售执行官赢得了一份大合同(业绩)，而且还显示了在此过程中，有哪些人得到了别人的配合，哪些人属于孤军作战(行为)。解决方案的销售通常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售人员就需要培养一种新的行为习惯。　　领导层评估总结表格可以使我们清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到提拔；那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏。类似地，它还可以告诉我们，哪些人虽然已经达到了标准，但还需要一些行为改进，以及哪些人在业绩和行为两个方面都没有达到标准。实际上，领导层评估总结表格是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断改进总结，继承深度分析和挽留风险分析。　　不断改进总结：表面上看来，不断改进总结表格(图6-2)非常类似于传统的业绩评估表格。二者的不同之处就在于，不断改进总结表格不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，不断改进总结表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。　　让我们以某公司的营销副总裁苏珊·詹姆士为例。根据领导层评估总结表格上的结果，她被认为是一位高潜力人士。她在2001年的工作可谓硕果累累：她不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，而且还为欧洲市场制定了营销和利润改进战略。2002年，她的工作重点就是继续将她所制定的新的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。虽然已经做到以客户为核心，并对自己的行业和产品有了非常深刻的了解，可她还是需要进行一些重大的改进。比如说，她必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案销售项目的开展，她还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。　　不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个工作将是部门总裁。　　继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继承深度和挽留风险分析的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。　　挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。比如说苏珊，她对公司在未来的发展至关重要。如果她要离开的话，XYZ公司肯定会尽力挽留她。公司可能会立刻认识到她的重要性，对她的成就进行奖励，同时向她解释公司的未来计划。同时，为了激发她的斗志，公司还会给她更多升迁的机会。　　继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。　　在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员流程已经给它们带来了巨大的竞争优势。在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。　　随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快(一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些20刚过，丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局。)　　拉姆：如果处理不当的话，继承深度、对未来领导者的挽留以及对当下经济现实的满足之间的平衡取舍可能会给公司带来巨大的麻烦。比如说最近一家大型多种经营公司就遇到了这种麻烦。　　该公司的第二大部门(就利润来源的角度而言)一直处于不断扩展之中。但当时的经济形势已经开始恶化——行业出现负增长，而且至少在未来两年时间内不会有任何转好的迹象。该部门总裁明年就要退休，所以他的继任者将面临重大挑战。除了成本削减措施之外，他还需要从成本控制中心开始对部门进行重组——包括各自的生产线、营销、法律、人力资源、财务和工程人员，直到各级管理人员都将面临重新调整。　　当时准备接替这项工作的有两个候选人。一个是保罗，他今年40岁，是一位非常成功的营销人员，深受客户和同事们的赞赏，他来自本部门，被认为非常有可能在七八年时间内成为本部门的CEO。另一位候选人名叫罗杰，大约55岁，是一位经验丰富的经理人员，曾经在其他两个部门有过辉煌的记录。由于还有六年就要退休了，所以他不大可能成为未来的CEO。　　公司CEO非常欣赏保罗，但部门总裁却由于不断恶化的经济形势而对这个年轻人产生了怀疑。他认为，根据当前的经济形势，公司需要采取强硬措施削减成本、与供应商谈判，甚至对整个企业进行重新定位，所以他担心从来没有主持过成本控制工作的保罗可能无法胜任这项工作。而罗杰却很有可能取得成功——毕竟，他有着丰富的成本控制工作经验，而且能够做出一些比较强硬的决策。　　但在CEO看来，如果让罗杰担任这项工作的话，公司的继承渠道很可能出现断裂。保罗很可能会选择辞职，而其他正准备进入继承渠道的人也会重新考虑自己的前途。而且，他还认为，如果选择罗杰的话，渠道中的其他领导者会认为公司在提拔人才的时候过于谨慎了。“我们可以先让保罗试一下，”CEO说，“他是好样的，我相信他一定能胜任这份工作。”部门总裁表示反对，“但如果选择错误的话，我们面临的将是一场灾难，”他说道，“这个部门对我们公司非常重要，如果出了问题，华尔街不会原谅我们的。而且坦白地说，我并不认为保罗是一个合适的人选。”　　一番讨论之后，CEO和部门总裁认为他们需要听取更多的意见。随后他们和公司的CFO以及人力资源部门主管一起组成了一个四人小组，他们一起激烈争论了四个小时，最终大家一致同意保罗并不是这份工作的最佳人选——在讨论的过程中，大家对保罗有了更多的了解。从记录上来说，他并没有犯过任何大的过失，但问题是他没有遇到什么逆境，所以他很可能无法应付公司当前所面临的形势。而且，他们还认为保罗也不能被列入公司CEO的候选人名单。　　从这次经历当中，该公司的高级领导团队学到了一个重要的教训。由于意识到了自己不能单从表面上判断一个人的潜力水平，他们决定为公司的领导输送管道建立更为严格的标准。霍尼韦尔的人才评估　　人才评估是人员流程的主要社会运营机制。在霍尼韦尔，这些评估被称为管理资源评估(MRR：managementresourcereview)。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从CEO到各业务部门的总经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位?对于那些可能离职或被开除的员工，领导者必须准备好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求(以适应新战略的要求)。　　在霍尼韦尔，领导者们花了大量的时间为MRR进行准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟?为什么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人?公司是否兑现了自己培养个体职员的诺言——他或她是否得到了应有的指导，或者是否已经被调换到了其他工作岗位上?　　在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保持整个流程的诚实性是必要的。　　拉里：为什么有的评估会被返还给原作者呢?其中一个原因就是他们所使用的语言过于温和。比如说，一位评估者可能会这样描述一个人，“很好。”在回答这位被评估人员需要接受哪些指导这个问题时，他的答案可能是“无”。这位经理真的是一位完美无瑕的人吗?即使上帝也有缺点啊!再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属。我告诉这些人，“回去重新进行评估，真正的评估。”有的时候，也可能是由于评估本身绝对坦诚，但执行官却没有和被评估的人进行过有效的交流，这种评估也是没有任何实际意义的。　　有的时候，在评估中被忽略的那些重要问题可以在举行会议的时候被重新列入讨论议题。比如说，在某个人的评估报告中列出的另外一个人的培养需要是“优柔寡断、过于冲动、不能听从别人的劝告。”然后在进行会议讨论的时候，评估者又加入了一条，“他还有一些其他的行为问题。”为什么这句话开始的时候没有被加在评估表格上呢?经理人员又是如何知道的呢?我告诉他，“在你还没有和被评估者进行充分沟通之前不要对我说。如果他真的有什么行为问题的话，你应该在评估报告中明确指出，并让被评估者知道。”　　我们之所以要举行这些会议，其中一个重要的目的就是广开言路，听取多方面的意见。因为即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必要，其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。之所以说是“在某种程度上”，是因为当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估的时候，本来是主观的评价也可能具有了一种表面上的客观性。　　拉姆：在人才评估的过程中，你会惊讶于一个小组是如何能够如此精确、彻底而迅速地发现当前组织中存在的主要问题。在我曾经为其提供咨询的一家公司里，我就遇到过这样一件事。当时公司的高级执行官正在和一个小组一起讨论把沃尔特(时任公司营销副总裁，34岁)安排到运营部门去工作。沃尔特是一个非常聪明、和蔼、精力充沛、口齿伶俐而且非常值得信赖的人。董事会对其青睐有加，实际上，他已经被列入公司未来CEO的候选人名单。当时的CEO本人也相信沃尔特是最有可能继承他职位的候选人。运营部门的工作就是向着这个方向的一个极为重要的步骤。　　小组中的几名成员曾经观察过沃尔特一段时间，而且他们还从其他一些曾经和沃尔特共事过的人那里收集了评估资料。在进行讨论的过程中，人们开始对沃尔特的行为有了三点新的认识——CEO也从来没有考虑到这一点。首先，虽然沃尔特是一个非常有想法的人，但他很少对自己所制定计划的实施情况进行跟进，他总是把执行工作交给别人。其次，他是如此迫切地获取大额定单，以至于他经常会忽视该定单对于公司资本投资的影响——对于一家资本密集、高债务而且边际利润比较低的公司来说，这可是一个致命的弱点。最后，他总是喜欢参加大的项目，从而忽视了很多规模虽小，但利润却更为丰厚的其他项目。　　这些都是非常具体的行为，直接来自那些曾经和他并肩作战过的同事。这次讨论的时间不到20分钟，但执行官们包括CEO很快就得出结论：沃尔特需要进一步提高，从目前的情况来看，他既不适合接替运营部门的工作，也不应该成为公司CEO的候选人。　　所以我建议，当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。　　拉里：在进行评估的时候，有的时候我无法足够清晰地表达自己的思想。在这种情况下，和其他领导者之间的交流就可以帮助我克服这个缺点。　　比如说，在一个人才评估小组当中，我们中的四个人在对韦尔(一名三年前来到我们公司的工程师，是个很有抱负的家伙)进行评估。他当时正担任公司某部门的主管。在浏览了他的领导准备的关于他的资料之后，我们得出了这样一些结论：他精通技术、了解客户、能够听从别人的建议、非常富有创造力和亲和力等等。除了这些正面特点之外，他还有以下缺点：首先，他不熟悉财务数据，经常无法达到预期目标。其次，他还没有具备一个成熟的商人头脑。第三，他需要更多的指导。考虑以上因素，我们对他的最终结论如下：韦尔具有非常大的潜力，但他仍需要更多的改进。　　在这个过程中，有一个人提出了反对意见，“我认为韦尔的财务能力实际上比你们所说的要好一些。他必须在克服技术问题的同时解决产品和质量问题，　　在当前的这种形势下，能够达到他目前的业绩水平已经非常不容易了。”我们就此事争论了几分钟。我说，“他没有完成任务，虽然其中可能有其他原因，但事实是无法改变的。我们可以跟他谈谈，看看是否能够再进行一些改进。”三个人都同意韦尔所面临的形势并不能成为他没有完成任务的借口，毕竟，每个人都会在完成任务的过程中遇到一些不期而遇的问题，只有那些能够排除万难的人才能取得最终的胜利。　　那个提出反对意见的人并没有改变自己的想法，但这并不影响最终的结果。在很多情况下，你不能要求每个人都同意你的观点，但只要能够听取更多方面的意见，你就能做出更为明智的决策。　　在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。下面是一些例子(我对其中的姓名和职位进行了改动)。在进行总结的过程中，我努力做到更加具体，并随后对其实施情况进行了跟进。◆ “你有1000名工程师，其中有7个人具有很高的潜力。这还不够!你必须为他们制定更为详细的培养计划，或者招聘更多的新人来充实你的工程师队伍。”◆& “如果约翰能够按照你所想的继续改进的话，我们将在新产品上市之后考虑将其提拔到更高的领导工作岗位上。但他的同事们都认为他做事过于谨慎了，这样可无法领导别人，所以我建议应该进一步增强他的自信。无论如何，我们要继续帮助这个人，并希望他取得成功。”◆& “布拉德总是在越级处理一些问题。他必须调整自己部门的组织结构。我们必须减少他的权限，帮助他不断提高自己，同时保持他的斗志。”◆& “你必须培养—些能够接替自己工作的人。我们处在一个复杂而令人兴奋的行业里，这个行业的市场目前已扩展到世界范围，所以我们需要最优秀的人才。但随着业务的不断发展，该部门的某些人才会不断流失，所以你必须建立—个强有力的人才辅送渠道，培养更多的新人，给他们更多的机会，尽力提高你的团队的工作效率，具体来说，你应该建立一个适时的团队构建流程。”◆& “皮特对外界变化反映非常灵敏，但他还不够主动。明确告诉他，他应该在工作中表现出更多的激情。”◆& “朱丽都快要崩溃了。她工作得非常辛苦。你必须尽早确定她的继任，并给予她更多机会以施展其多方面的才能。”◆& “格里格似乎是一个更加注重过程而不注重结果的人。他比其他人懂得更多，但不执行，我们没有看到他表现出任何的实际执行能力。他选拔人才的标准还不够高，而且对下属的要求也不够严格。他还需要继续培养自己的领导能力，在这一方面，我们一定要向他提供更多帮助。”◆& “马克取得的成就给人留下了深刻的印象，但他必须克服他那种过于以自我为中心的缺点，坦诚地和他谈一下，告诉他有哪些地方需要改进。”◆& “托德具有很强的领导能力。我知道你正担心他可能跳槽，告诉他，我们正准备提拔他担任成本控制工作。”　　要素三：如何处理那些表现不佳的人　　即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。　　拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论这个人到目前为止取得了多大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。　　表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。　　当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。　　我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。　　还有一个叫希德的人，他在我们海外一家分公司的表现非常出色，而且他知道我们迟早需要一位总经理来管理这家分公司的事务，但那个人并不是他。他是一位伟大的推销员，但却不大适合做领导者的工作。所以我们非常坦白地告诉他，他的长项在于客户关系管理，而不是战略或运营方面。他知道自己永远不会被任命为总经理，但还是一直待在自己的工作岗位上，兢兢业业地完成自己的工作。　　有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富有建设性。比如说，我在聘请多哥的问题上犯了个错误——因为他从来不肯尽全力工作。这时我可以坦白地告诉他，“多哥，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。　　或者我可以给他打个电话，告诉他，“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会给你一年的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”　　他可能说，“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他，“我们都知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。　　有的时候，有些人可能早在你提醒他们之前就意识到自己的表现不能令人
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