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从南坪四公里一直向前，过八公里进入巴南区后行驶到约12公里处；或过李家沱大桥经岔路口右拐至民主新村向前来到去南泉、鱼洞的三岔路口边（车站名叫炒油场），这里即是有名的宗申工业园。钢架结构的厂房从公路边向后面的缓坡逐级延伸，宗申动力、宗申机车、自制件工厂、宗申房地产几大公司板块在此一一展开，从最早创建的宗申动力算起，至今二十年了。
　　今年春节前，2012年1月我从宗申机车公司的采购价格管理部以辞职的方式走人了，事实上，成了有2000余员工的宗申机车公司2012年2月后正式开始被裁员20%的第一人。有一种裁员叫辞职，叫末位淘汰，为的是不支付劳动合同书上的补偿金。价格部部长、采购系统的副总、人力资源部的头儿与我达成一项交易，让当时的左宗庆总经理在他们专为我准备的说明报告上签字同意，让我领取了三个月的工资10500元。我以价格部门创始人之一的身份在人力资源部填写了辞职书，在辞职原因一栏，我是这样写的：“年满59岁，离常规的60岁退休年龄也仅有一年。近14年在宗申机车价格成本领域努力工作，已留下不少程序化标志性的业绩项目在机车公司长久运行，甚感欣慰。适时的辞职走人，是对公司、部门的最后一次贡献。”
　　说起宗申机车，先要把它与宗申动力区分开来。宗申动力是宗申产业集团的核心主体，员工3000余人。是Ａ股上市股份公司，是中国摩托车发动机的第一品牌，年销量数百万台，它与宗申机车各自独立运行，配套销售对象是国内众多的成车组装企业；而宗申机车的摩托车成车则是在行业产能过剩竞争到头以农民为主的个人消费品市场上一台一台地推销。
　　宗申机车1996年底创建于二郎，1997年就产销摩托车10万台，1998年上半年其员工才500人，下半年才开始将双狮摩托车的商标切换为宗申商标，到年底，摩托车在全国的销售竟达到了40万台。怀揣着创业时的些许激情一路走来，至2007年初，宗申机车搬迁至宗申工业园与力之星公司合并，后又把冲焊、塑模等几个自制件工厂并入其中。十几年来，宗申机车年产销摩托车均以数十万台计，最好年份销售近百万台，排名在行业的前五位里，最不济的2011年，国内车出口车也有三四十万台。在订单饱和的日子里，组装厂里的四条线一天组装二千多台，放眼望去，停放一大片，四五十辆大货车排队等待打包发运至全国各省市，一片壮观繁忙景象。
　　中国的摩托车行业主要由重庆、江浙、广东三大板块构成，三足鼎立；重庆的发动机及出口车相应要强一些。上世纪八十年代的重庆，国有军工企业嘉陵厂创建了中国摩托车这一制造产业（后又有建设），嘉陵摩托车成了行业的第一品牌。于是，从九十年代初开始，以宗申、力帆、隆鑫为代表的民营企业，以重庆“摩帮”的面目大举进入这一行业，其配套体系串联起重庆的中小企业近千家，摩帮员工在十万人以上。摩托车与汽车一样，成了重庆的支柱产业之一，前些年摩托车出口金额就占了重庆出口量的一半；重庆工业五十强里多少年来始终有摩帮的几大位置。
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在重庆摩帮里，人们爱把隆鑫、力帆、宗申三家拿来比较。个人的看重点则是隆鑫房地产的早做、力帆轿车的敢做、宗申发动机的领先。涂建华可谓潇洒；尹明善可谓儒雅；左宗申则干脆用名字作了企业名商标名，并将其售后系统冠名为“左师傅”，这种气势在全重庆全中国的大企业中，仅此一家。近年来，重庆摩帮里的渝安集团张兴海颇让人敬重，从配套的摩托车减震器做起，到“新感觉”的摩托车，到合资做汽车“东风小康”，为重庆工业又增添一星。当然，摩帮里也会出黑社会，有一配套厂家老板即青木关一霸陈明阳去年就获刑20年。前几年电话扬言要炸重百而进了牢狱的那一个傻小子，就是宗申机车自制件工厂的一名库管工。
　　中国的摩托车销售市场以农村为主，并有100多个城市禁摩，年产销1千多万台，十多年累积下来的保有量数以亿计；农村的年轻者大都进城务工了，而城市已经进入私家汽车时代。在一个低门槛准入，低价竞争十多年的混战市场上，宗申机车走到前所未有的底谷。再综合起电动摩托车难以推广、对三轮摩托车的介入过晚、出口车量的不确定性等因素，收缩，减薪、裁人就成了宗申机车的本能反应。其实，这乃是一种市场行为的大势所趋，用不着怨天尤人，换多少个总经理也无济于事。在这样的市场上还能占有那么一两个百分点还不算丢人，管它十万二十万，把这个底保住了，就当回到创业时的97、98年，重头再来。撑住撑下去，只要中国摩托车行业还存在，宗申机车就该占有一席之地。这是一种企业历史责任，既为眼下员工的利益也为曾经的员工的念想。
　　这些年来，宗申机车也自觉不自觉地把自己与行业的第一大厂家品牌大长江“豪爵”相比较。依我看，“豪爵”有三大不同：一是与日本钤木合资，但又不在商标上显示；二是属广东板块；三是起点高，一开始就走的是品牌品质之路。后起之秀，售价高一节，年销量却在200万台之上，一骑绝尘，对行业老大只能服气。另外，也可看到当年行业的开创者第一品牌的嘉陵摩托不也是ST亏损股了吗。再说眼下的2012年，对整个中国经济来说都是一种难过，又何止摩托车这一行业，更何况是在2012年的敏感重庆。公路上只跑着汽车摩托车两种机动车，中国以合资为主以城市为主年产销千多万辆的汽车工业，估计再过3、5年也会走摩托车市场之路了，中国家庭私家车拥有率岂能与欧美国家相挂勾联想，不论农村城市，有房才是立家之道。
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在市场大势和自我定位的清醒下，宗申机车能做什么，做了什么，只能是顺其自然。建了ERP系统、做了力之星第二品牌、搞了自制件制造、推行了赛科龙新车开发计划、引入了美国IBM的咨询管理、实施了国家的欧3排放标准、出口车纳入公司一体化、介入电动摩托三轮摩托、在外地办分厂、销售渠道遍布全国，等等。十多年下来，仅从总经理的变更上看就用尽了所有的可能性。公司创办人左总三进三出；有从老国有企业出来的年长者董某孙某；有北京来的有海尔销售背景的女强人郭某；有老板从销售到成本的兼任管理；有外聘的海归型CEO赵某；有外聘来且在集团总部磨炼些年的胡某；有从老大企业宗申动力来的王某刘某。从2010年9月至2012年2月，一年半里就有四任总经理走马上任。
　　在宗申机车渡过了创业时期的那两三年后，十年下来，渐渐地让人越发没有了企业归属感，更感受到了人情的淡薄，特别是从老国有企业来的人。十几年里，从每一个部门办公室到装配流水线，从宗申机车辞职走的人起码可以再建两个机车公司，确有点笑称的“培训学校”的味道。价格部现在职的价格管理员已是第五代。工作中，时不时地听到你平常所知晓的某位公司职员悄然辞职了或已离开公司许久了的消息，总让人有感同身受的一抹惆怅。我记得1998年上半年按重庆晚报上一纸招聘广告，经面试后与自己同一批培训进入宗申机车的有70多个职员，前好些年在整个宗申系统里探寻，结果留下的含自己在内只有那么两三位。离开公司的人，大都精明能干，自谋生路的能力强；留下的人，大都按部就班循规蹈矩，在岗位上无啥激情与创新；后续的新进员工，则全都又循环地走一遭老路。匆匆的过客，淡淡的过眼云烟。宗申机车没有形成自己独立的企业文化与精神，又渐失了创业期的那些传统与理念。民营大企业，就业、纳税、固定资产，财富渐趋社会化。企业大了，老板只得放手于属下的管理结构。林子大了，什么样的鸟儿都有。职业生涯，阅尽人间，形形色色，恍如江湖社会，各种卑劣与纷争、暗行的潜规则，那些恩恩怨怨，全都照常有；但那职场远远比那些电视连续剧、“杜拉拉升职记”的电影、小说来得真实实在。老板凡事看经济结果，员工的个体工作却是一种生活内容，生命的意义在于过程及体验，大家同样在消耗；至于生命的最终结果，凡是人全都一个样。
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人们都是为求生存找钱而来，但同时也有工作在温情环境里借以提高生活幸福指数的愿景。企业追求利润的最大化，员工在那份岗位死工资的基础上，只得多方位地谋求个人价值的最大化。要想不长久地处于枯燥的工作状态，就要把职业渐变成一种爱好。做不成部门的创始人，也要争做岗位上的创新事。在宗申机车，80后是职员，70后（含65后）是各级管理层，其实，整个中国社会对70后（65后）的探讨都非常少。至于50后，是80后的长辈，社会早有定论。我这年龄在宗申机车是个例，最早那些年有两位老总的年龄比我稍大，这些年里有两位老板家族背景的一般职员与我年龄相近。在宗申机车，6天工作制的职员（不含销售、技研），从2009年开始，其月薪才在2000元之上，只有中干从1998年就定了一个年薪7万元的标准执行至今（年时我也调动两次任过中干三职共计1年另1个月）。
　　大致是7、8年前，重庆的报刊上连续报道了一组图文并茂的长新闻：有100多辆轿车组成长长的队伍，其中还有些外国人士的商贸老板，为一位得肺癌英年早逝的企业女老板送葬，悲情壮观。那位女老板就是1998年底从宗申机车销售协理位置上出走的女能人何建，我还记得，她在会议上不善长口才，在穿着打扮上有些抢眼。后来她创建了恒胜摩托，有“摩帮女皇”之称，从做出口车中红火起来，还请周润发打过恒胜摩托的广告，现企业还在水碾那边的九龙工业园区里。
　　1998年加入宗申机车时，我被调整安排进了督察室。三个月后，左总开创性地在配套部设置了一个由配套协理专管的价格课，我又被调整安排进了这个课。又半年后，这个课升格为“成本中心”这一重要部门。那之后（除一年外），我在价格部门一直干到2012年职业生涯的结束。我记得进宗申机车督察室上班的第二天，就被个性十足的程主任安排去问访当时的销售部长陈某，写一份销售状况类的简报，由此我认识了陈某。十年后的2008年，我偶获一次随技术部人员去宗申摩托销量最大的山东省走访销售市场的出差机会，在济南市的饭桌上再与陈某见面感慨时，他已变身为宗申摩托车山东销售代理商公司老板多年了。可又不曾想到的是，一年之后，又传来他与宗申老板谈崩，改做了一家广东的摩托车销售的消息。陈某与何建一样，来宗申前都是嘉陵厂方面的人。
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2008年底，全球经融危机。宗申摩托国内销售照常，出口量却从10月份开始，急降一半以上。2009年一开年，左宗庆总经理回到宗申机车。财务、采购合为一个系统；价格部与配套部合为一个采购管理部。然而，分管价格的副部长谢某，令人玩味。此人头年才悄悄回到宗申的一个自制件工厂无职务地管理成本价格；在这之前，他以一个宗申机车价格部创始人之一及力之星公司几年的价格部长的身份，跑到重庆的一家摩托车公司干了整整四年。又不是一个普通小职员，这种又走又回来无形损伤企业的角色转换，在行业竞争里在本企业老板那里都是令人反感，犯忌的。系统副总任某，以前是宗申动力采购价格管理的创始人，后又在宗申机车的成本管理、销售财务方面多年担当副总要职。在宗申集团十多年里，他是唯一被老板当众赞扬过工作能力强的人。背负“忠于企业、忠于职业、忠于职责”的诺言，他在价格成本方面积极地作了一系列的改进和创新；而我同样认可“三忠于”的信条并一直践行，在宗申机车第一次设立起来的成本课里以一个老职员的身份主动地大力地与他配合操作，不惜于谢某在大庭广众之下多次翻脸对吵。而同时，谢某面对任某则又往往是明顶暗绊，有恃无恐。就这样，整整一年下来，尽管部门业务理清理顺提升了许多，任某竟然被“不忠于企业、不忠于职业、不忠于职责”的谢某挤下来当了一个闲职部门的部长；而我就此与谢某从2009年开始了延续三年的对抗，其焦点就是要不要把本部门业务上的一些漏洞与弊端坦露出来解决掉。谢某混迹钻营于企业官场而疏于部门业务，还指骂我“吃家饭屙野屎”，其种种整人手段全是下三流之作，其人品大有问题。如果细细分析宗申机车的不景气原由，除了市场因素外，用了这种人，怕也是企业的内部原因之一，这是宗申机车的悲哀。后来，价格部又独立了，采购系统也独立了。与此同时，宗申机车1999年3月成立的价格部的第一任部长郑女士离开宗申已八年，当下正在一家房地产公司任职；采购部的第一任部长李先生，在被分公司副总之职边缘化数年后，2011年的当下终于投奔“东风小康”去了，他们都曾是我的直接领导。再后来，任某辞职离开了宗申，我则把这场三年的对抗终结在离开宗申的那一天，从容，淡定。
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　我出生在重庆的化龙桥，父亲的老家在四川乐至县乡下，他是在1948年的国党时期从成都辗转来到重庆，一个最早期的进城的“农民工”。按族谱记载，老祖辈是“湖广填四川”，湖广永州府零陵县人。我在同一个产党执政的六十年里历经了好几个“朝代”。当年19岁半时在军队虔诚地入了党，却在2012年的重庆迷茫了，在街道办事处、社区居委会都找不到党员组织关系的认可衔接。不知是党疏远了我还是我疏远了党，任其于可有可无之间。一个17年的成长成人阶段；一段12年的军旅生涯；16年的时间在重庆轻工业的第一大国有企业“钟表公司”里尽力干事，并目睹它被市场经济大潮所淹没，它已正式破产十年，那块厂区地盘上现正在推销一家房地产新楼盘的第一期；14年里在宗申机车尽心干事，我心存感激它为我提供的从业岗位。无奈，到了感叹一辈子太短的人生阶段，在余下仅存的人生时段里，我的计划不再是怎样找钱而是怎样用钱，我愿望去周游全国进而周游世界，让山水人文陶冶心灵。当初企业破产时办得一退休金少得可怜，后加上军转干部的一点补贴有所好转。但企业退休金与公务员事业单位比起来，则是一桩当今中国最大的不公平纠纷案。
　　我爱重庆，与人们一样有着许多习惯自然的原由，同时，我还觉得重庆是一个能够对中国历史进程产生影响力的地方。换着话题，聊一聊重庆、重庆的人和事。
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回复第1楼，@1栋无敌
　　摩帮里还是有好文采的人,赞一个先!!我在摩托车行业里也有不短的时间了,确实如LZ所说一样,私营企业是这样的人走茶凉.这个行业里,大浪淘沙,看你是否具备核心竟争力!终于可以离开摩帮了,先祝贺你一下,好好安排后面的休闲时光吧.
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　　我也曾在摩帮辛苦打拼数年，并与宗申渊源甚深，03年年底，我在河北酒驾遭遇车祸，车上数人都分别是宗申和力之星的销售片区经理。我与他们平日都极为交好，我认为宗申销售人员的个人素养跟其它厂家相较是极高的，据说那次车祸将左老板都惊动了，毕竟宗申在河北的精英都全军覆没了。摩托车进入夕阳行业已是不争的事实，我以前的很多朋友都早转行了。
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　@求不得不求
　　离开公司的时候连辞职报告都没交,什么也没要,就这么突然离开的.
　　这是我职业20年里唯一1次这么做,我所离职的单位我的口碑一直都很好,基本都会挽留,我也从不觉得歉意.惟有宗申,所以至今感觉还欠宗申点什么.
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　　很有同感，我在宗动也曾经搞过2月电气，还没进时，吹起你是技术工种，待遇薪资多好的，进去后拿了1月工资后，蛮失望的，并且每天工作时间12个小时，决定辞职，当时姓杨的故意刁难，不批，递交申请后约10天左右（期间多次找姓杨的谈辞职），感觉批准无望，就向班组请假（班组准假3天），应该是第2个月上了25天左右（当然每周休1天含在内的），不准备去上班啦，过后就没去上班啦，最后姓杨的就把我按旷工论处，把我第2个月上了25天班的工资几乎扣完，上卡只有3块多（每个月的工资好像是要延迟半个月才发），并且使我不能正常辞职，进厂时交的200块服装押金也不能退。
　　我只基本叙述了这个过程，不想评价。这使我记住了宗动，现
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　董兆民年代，任某当时还是员的时候就打过交道，2000年升到副总就没看见过了。宗申没几个好鸟，在重庆摩帮里名声最差！07年喊再负责宗申的业务，直接说能力不行，不接招！原因：里面人太他妈的拽，吃回扣高，价格低，罚款多！动不动就谈钱！记得里面的一部长级别的说过这样一句下三烂的话：我和你很熟迈？不熟，那是因为对钱熟！动力公司配套冯某之流就一杂皮。管理问题大，胡显源非他妈的搞准时供应，搞按线收货，动不动就高额罚款，弄的配套厂家怨声载道！秋田公司为什么要买单？通机公司在美国出问题那是报应，马健下课人家企业个人搞得恁个好。
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作者：kkon2009 时间： 04:15:00
　　楼主是典型的工作投入型！对自己多年的工作岗位有所留恋，这个很正常，临别了在网上发一篇长文也算是宣泄！我表示理解！
　　确实，重庆私营企业，特别是摩帮，属于重工业，又辛苦、又累，管理状况又不是很好，管理层管理素质层次不齐，很多急带情绪色彩，随意性很大！总的说来，重庆制造业等等企业，很多就是个炼狱，让人在里面体验各种各样的压力、冷漠、心酸等等苦恼！
　　企业就像一个生命，搞得好，它可能是百年老店，搞得不好，几年后可能就没人知道它曾经存在过！楼主就提到，宗申机车一方面是市场环境逐步严酷，一方面是不断地换帅，这些都是挣扎过程，企业受控股人控制，是企业所有人在把握它的方向，旁人再着急，那也是干着急！企业不是你的，你只是个打工的！就是因为你是打工的，所以你根本其实一直都不重要，只是打工者往往自己认为自己很重要，而已！呵呵！我曾经经历过一个公司，也是制造业，还是宗申配套的，员工人，记得那年，整个企业招聘了1000人，走了800！呵呵！跟楼主描述的宗申机车，基本一路货色！打工的算个啥！还要归属感！呵呵！
　　所以楼主，可以释怀了，既然离开，就要放得下，要知道如果你没有生计危机的前提下，离开这种炼狱，那是你的幸福与荣幸！
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作者：瓦尔斯 时间： 12:57:00
　　在中国办实体确实不容易，特别是现在这种形势下，税费高，材料涨，工人难招。
　　宗申机车为什么会走到今天这种地步，也是各种各样的原因，也许每个人都可以说一大堆理由。
　　想当年最辉煌的时候，宗申冲到摩托车行业第一梯队的前排，国内销量排第二，出口销量排第三，现在呢？国内还残存了一点的品牌价值，至少路上还能看见前些年卖出去的宗申车，不过更多是日系车，已经钱江和豪爵。而出口早已被银翔，巴山，甚至鑫源超越，恐怕量第二梯队都排不上了。
　　我们客户一直在问我一个问题，为什么宗申发动机能做到全国第一，而宗申摩托却每况愈下？我作为“局外人”也不能给他一个令人信服的答案。
　　宗申出口业务顶峰也即是06,07年，顶峰过后自然就是下坡。接下的几年中，机车公司充满了“折腾”，从三统一，赛科龙，到机车公司搬迁，实际是两个机车公司缩减成一个，接着就是所谓的08年金融危机，当然这只不多是一个漂亮的借口罢了，因为在金融危机中，很多竞争对手同样保持了高速增长。经过缓慢回升，出口在2010年和2011年有了点起色，今年又是类似08年的欧债危机，摩帮整体下滑严重，但宗申这回是领航下滑，下降量达到40%，超过行业平均水平。
　　在我看来，08年和今年的严重下降，不过是前些年问题集合的总爆发而已，外部环境只不过是一个诱因，迟早的事。诸如价格过高，没有产品可卖这些都只是表象而已，而深藏在背后的问题却是一大堆。解决起来可不是一年两年的事情。
　　摩帮有转型了的，例如隆鑫的地产，力帆的汽车，新感觉的微车，也有默默坚守的，例如大长江，钱江，也许他们就是未来中国的本田和雅马哈。
　　现在老板也不怎么过问宗申机车的事情了，前两年还经常看他到机车公司开会，在会议室里咆哮，最近几乎没有看见他过来开会了。
　　宗申机车作为宗申集团一个重要的下属公司，如果这块阵地不保，动力和房地产难说不受影响。明天将会怎样，谁也不知道。
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楼主：王老大哥2012 时间： 14:35:00
　　在摩帮里，大家都懂，成车组装厂是主机厂是龙头，在技术部门下发的成车零部件明细表上，包括发动机在内共有一百多个零部件组装在车架上。在采购、价格系统，这些零部件厂家统统都被称为配套厂。本来，成车厂在配套厂家面前充点大哥，拿点派头，大家都还基本理解。可那么多成车厂家，唯独在宗申是倒过来的。然而，不服气又还不行，宗申动力利润是3个多亿（年报），宗申机车呢，利润只是那个零头：动力员工的工资则是机车员工的2倍（估计）。不过，在成本价格领域，本人亲自出马，当年还是为宗申机车捞回点面子，捡了点小钱回来（至今未兑现）。
　　2008年8月大热天，马课长（女）要我将全部出口车成车价格表上的发动机价格统一到国内车上面来。我对手上的发动机价格表进行了一番仔细比较，发现国内车成本表及发动机月挂帐表上的发动机状态价格都有一些错。症结就在于基本机型价及各种状态分别加价的价格协议上，一些表述不清，有混淆、错漏、模棱两可等情况。同一种状态的发动机在不同的人经手时可形成不同的价格。就那么二三百个状态，按状态条数算，挂帐时挂多挂少的差错率竟高达30%以上。3、5元，7、8元、10来元的差异额乘上数量，差错金额一月达数十万，相抵后每月多挂帐额上了十万元的。都是老大作风害了人，这样一种漏洞十（百）出的价格协议竟然可以在双方不谈判甲方未签字的情况下直接送达甲方执行，至于月挂帐明细表，到月底时一个业务员把自已认定的状态价格填上后直接送达机车价格部，让形同虚设的分管员照单过下目就交给财务部挂帐去了。唯一正确的协议方式是什么？双方谈判出清晰的基本机型价及各种状态分别加价的价格协议后，再签一份利用现成自然码编码，一次性解决全部常用状态发动机具体价格的附件协议，新增者以后逐月补充签定就行了。
　　就这样一件很有必要而又不是太复杂的事情，由我出面引发后到最终落实下来，竟走过了整整一年半的时间。主角之一，宗申动力销售部的刘张组合下的张某（女），我们未曾谋面，只是在电话里我多次向她请教过发动机状态及价格方面的事情，感觉名字和声音都还好听。然而，当我与她探讨可否考虑按编码来定价签协议时，她不耐烦了，她认为那样的话，每个月都有新增的都要来签协议，简直是不可能！那话说得斩钉截铁，掷地有声。我心想，堂堂的上市股份公司，拿出这种水平的价格协议给自己最大的客户，长此以往，说不过去呀（那样的协议复印件我现在都还有）。张某，就是你那句“不可能”的话，一直在鼓励我如何去把它变成可能的事。我用邮件发过来一份要求纠错的联系函，并在电话里告之收一下，你答应了，可后来却三个月一直没回音。等到11月那份联系函到了老板那里并安排集团审计督察的鲁旭、阴部来核实时，你才恍然大悟。电话里，你声音都颤抖了，质问我为什么要把差错率说到有60%那么大，吓人呵！我在想不用急吗，从那段时间出口车发动机状态中理出的14条状态价格有8条都挂帐搞错了，60%差不多噻。而且上面已标明了是出口车小范围的统计计算，我并没说是全部发动机的60%噻（后来证明按月全部计算为30%左右）。要按规矩来说，错1%都不应该。况且我同时投诉到老板那里去的是三份材料，告了三个公司还牵涉集团的两个中心（质量、财务）。相关部门及人员不作为，我是逐级反映的。我天天被二人跟着到处跑搞核实，那一个月里我的压力比你大得多，你在电话里给我逐条核对时我反倒有些不耐烦了，精准计算有备而来都这个时侯了还对啥子吗，只怪你，何必当初呢。但不曾想，最后，你对着话筒大声地吼了一通，“你老都老了，一把年纪了还要来管发动机的事，你懂都不懂发动机！”啪地一声挂了电话。我在想，我年纪大了又咋了，我又没虚度白活；管了你们的事是因不合作形成的噻；至于发动机我懂点常识皮毛对付得了你就行了噻。我本想说“头发长见识短”，但我又仅在宗申这圈子里就佩服了不少的女能人。如宗动的秦总会，机车的郑部长，两个江津人，我与她们都在一个部门共过事。只不过两强相撞总要擦出些火花来，最初在二郎的日了里，董总就盯对着一个零件部长一个价格部长念道：“你两个呀，只有分开不在一堆！”后来，秦总会也知晓价格这事有错而无语。最后，老板公正平和地进行了调处，发机状态编码价格的工作在2009年初业已展开，只不过由于谢某的一再拖延推诿，整整一年后才正式完成实行。也就在那年的9月，系统领导安排了两位女会计协助我，用了一个月的加班时间，共同计算完成了当年机车应从宗动挂帐款额中扣还的数额120万元。宗动销售方面也作过复核，即便后来被谢某拿去打了个五折，也还有60万元，年底时财务方面已经着手准备执行，谢某甚而还说到钱扣回来后要给我点奖励， 结果后来不知何故又落空了。
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如今我在想，时过境迁，山不转水转，刘总来了，角色位置也变了，正值宗申机车资金不大充裕之机，把那笔历史旧帐给了了，并且还可以理论推导出，从年间宗动在机车挂帐额的应扣款，因为宗动销售方面以前一直爱标榜我们这个协议多年来一直都是这么做的，机车方面的某些人也一直是把你们那个协议当个宝藏着掖着。这笔帐该不会小拿来发工资都可以抵挡一阵子。再加上谢某以前常给我吹，刘总跟他称兄道弟熟得很，我觉得这事的可行度高。至于那笔帐的具体算法可参考2008年的作法。其它的事则可交给财务方面去操作。
　　谢某曾对我说过，“发动机那边的人都恨你得很”，我想不至于吧，还在老饭堂二楼办公时，张某来过这边一次，我远远地瞅了一眼，算是有了个印象。俗话说“亲兄弟明算帐”，我们那场争斗算不了什么，也就是打工者在职业道德的基础上，各为其主，在商言商。我就算有点心机也是拿去对付小人的，不忍心跟女同胞争斗。据鲁旭讲，那事最后，胡总是说了话表明态度了的，通情达理。当年，胡总在南坪宏声大洒店讲了一雅俗共赏的段子印象深刻。鲁旭最早是宗动的后来在机车多年，是个正直人，那时他就与我谈到，不知道宗动与外面那些厂家的价格协议是不是都按这种模式签的哟，不晓得有没有啥子错哟。发动机编码价格完成时，我给他发过去一个邮件告之。后听人说他离开宗申走都走了，还收什么邮件。集团总部的也要走，不知何故。2000年我与一帮人被借调到技研公司标准化室搞成车拆解ERP编码三个月；2001年在集团制造办干过半年；机车、力之星就不说了；介于集团与公司间的集团采购中心存活三年也干过三年；唯独没在宗动干过，哪怕能有一两个月也好呵。其实，在机车与宗动的关系上，最要害处是“唇亡齿寒”。
　　以上的话虽然罗嗦长了些，但要想由此说明一下大公司管理水平的细节之处，还真不好省略。
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　说起宗申机车近些年来的管理水平，我的切身感受是，自己是在一张无形笼罩的网下做事。2010年3月，我被安排负责冲焊工厂的产品成本核算工作，冲焊厂从2006年起，就长期是个集团及公司的争议焦点，所谓的亏损点，因为它直接牵涉到整个机车的成车原材料成本水准。7月14日，我根据冲焊部一年半来的全部产品相关资料，探讨性地提出4个论据观点来说明亏损额的主要成因，将“关于对冲焊部巨额亏损的形成及来源的分析报告”发送相关部门及人员，同时想到这事与集团财务有关，也大胆地发了一个邮件给集团财务的谢总（因我不知当时集团财务的分工，一直以为集团财务只有一个老总），结果转到蒋某手上后，他大发雷霆，谢某把我叫到办公室又当场接来他的电话，两人对我一通训斥，实质就是两点：冲焊的问题我们是有定论的不容另说；二是我的分析报告影射价格部有相当大的责任因素。几天后，在机车中高层会上，为我不按程序把事捅到集团去了，左总把我大骂了一番，众多人士表态附和。谢某回来后向我转达，说我惹祸了还想不想在宗申干。直到我离开宗申的那一天，谢某还在采购系统副总周某面前介绍说我是被左总骂过的人，至那次会后的一年多里，老拿这来说事；但就是不说，那次会后一个星期的那一天，左总在集团总部中央大厅的顶楼过道上把从路过大厅的我叫上去，从语气到肢体语言好好地安抚了我一番，那种亲切友好是真实的我都感动了，继而我们作了几个具体情况的沟通很平等。这事回到办公室我就跟谢某说了的。后来我把对会上的一种表态的关注，邮件发给当时的副总刘渝生，他是老宗申机车人了也是技研过来的人，还耿直，他打电话给我作了解释也打电话说了一通谢某。他在第一副总的职务上离开宗申也不知有啥纠结没有。
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同样是技研过来搞技术出身自认为很稳重精明的周某，在我离开宗申与其谈判时，竟然露出了几处很可笑的举动来。首先，他说我是他发明的打分法打出来的最低分数的职员（价格部只有一个走人名额），没办法只得如此。我说我是价格部最优秀的员工，不就是走人吗，我50后的人不走就要叫80后的走一个，我不可能为留下来而招人骂。你不该用所谓的打分法来糊弄我这个在宗申机车呆了十多年的人。对抗三年谢某终于下定决心不放过这个可遇而不可求的让人走的大好时机，这也可理解。但你用不着帮腔再加上一句什么“以后企业好转了，你还可回来发挥点余热”类的昏话。最可笑的是在几人面前你评价我说，“我来机车不久，对你没有什么印象，既没有好印象也没有坏印象”，这话出自一个副总之口，这种水平，真有点搞笑。你真要表达这类意思，你用印象不深四个字不就完了吗。更可笑的是，在这之前一两个月，为冲焊部钢材招标价格有一项价偏高你不签字的事，谢某要我把两个供货商找来与你协商。那天在你办公室五个人一起扯了整整半天，最后你还批评我没有组织好不该把两家供货商同时面对面地找来谈。其实你根本不懂我们正常运行了一年多的招标方式和方法，说明白点，部门自己能搞定的事，找人来与你谈本身是在给你挣面子好下台阶。再说那供应商第二天来降了50元/吨，也是面对面谈达成的结果噻。再加上那段时间我在你办公室来传通知办签字走过好多趟，你竟然对我说出那段印象论。一般人只要见面能谈上三句话就会有个基本的印象，何况我们一起扯了个整半天，那半天里我早就对你印象深刻了。最后谈到钱，我说按合同来一年一个月的工资，你东说西说抛出个三个月的标准，说要是按合同来给钱，我们就用不着放人了，立马露出一付无赖腔。我当时说了，你一分钱不给我也会走，但我要象征性地争取自己的权益。作了10多年的价格成本，最后一次是为自己核算谈判，我并不觉得自己亏。
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2011年里，系统副总吴劲走后换成了蒋某，6月初，我发现财务部核算课的ERP系统在月实际核算冲焊部产品成本价时有系统性的错误出现，逐级反映后，蒋某先是在邮件上表态马上调查，如有错会处理相关人员。接着面谈告诫不要反映到老板那里去了，其实我压根没想到要去老板那里反映。再后来就由谢某向我传达了他们的所谓调查结果，核算课、ERP课的陈某都证实他们没有错，是我不懂他们的业务流程等。接着蒋某又出面了，以威胁的口气要我说清楚，给他一个交待，否则要如何。。。。。。，搞得谢某都不好意思了，只得说了两句园场话。我不信邪，紧接着，我马上找到了ERP的陈某，一番交涉终于找到了错误的症结所在，并把这信息传给了全部的相关人，核算课的人后来也向我了解了改进方法悄悄地去ERP里改正。蒋某后来没找我再要交待，我倒联想起2008年那次告到老板那里的三桩投诉之二就和他多少有些关联，当时无锡公司的两款车交由宗申机车代生产，结果那边拿来上报集团公司的成本价错误地低算了200至400元，后果还是严重的。那边的采购副总程某（在集团采购中心时任过我部门的部长），为此付过一些代价后来也离开了宗申。当时蒋某正是那边的财务副总。
　　财务部部长王某（女），仅仅因为我把冲焊部消声器外加工中损耗报销方面的两个问题反映到了系统副总吴劲那里就记恨上了我。加工厂家的报损率本来就有些偏高，应在指标内采用回收实物实报实销的方式我公司才不会吃亏，特别是在消声器用触媒后由几十元变成几百元一支时更是如此。我是从相关职员那里了解到你不会自我纠正这一问题后才向吴劲反映的。就因为吴劲把你和谢某叫去开了会，你二人就和我较上了劲，再加上前面提到的核算有错一事，你更是气急败坏。在一次不让我参加的讨论自制件问题的会议上，当有人提到我名字时，你冒出一句“那个人，神经病！”，当时，你不知道，我就坐在会议室隔板的这一边，自己跑来旁听了一阵。我神不神经一时不好说，但你脑壳里是一包渣倒是比较肯定。你那点水平在宗申女中高管中只是三流偏下，或者叫不入流早该淘汰了
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在冲焊产品成本价确定方式与标准上，那一拨人长期的较量争斗，终于止于2011年年末的那次会议上，一些人被左总批评为屁股坐歪了，左总还批示对最后的定夺不准再争议。一年多来我一直不懈地推进其工作，直至看到尘埃落定。从此，冲焊产品有了一个比较公允的价格体系，其核心要素就是要站在一个完整企业的基点上顾及到企业的整体利益。
　　我与外聘来的赵总有过一次较深刻的交谈对话，与财务的吴总更有多次的工作交往，有一种真切的感受就是，一个职员也可以与他们就一些敏感尖锐的问题进行交流和讨论，比较起来，有一股清新之风从惯常的领导层吹过。我与很早前的郭玉玲总经理也有过几次具体的工作交往，几分钟之内很快就能感受到对方颇高的能力水平和气质风度。她在宗申机车那几年的业绩是得到了公认的。
　　进出口方面有一高管，本来我对其印象一直不错，不料却被谢某教训了，谢某对我说，就是这个人不止一次地在他面前要求他把我开销了（走人开除？），为何原由，我百思不得其解。后给他发去邮件请教，也几次让他手下的一位女课长带话询问，都得不到回应。想来想去，不就是这档事，从日开始，配合老板的意图思路把那张单单核算的出口车利润测算表的依据基础在宗申机车各个部门环节逐步地打通铺排了，由此妨碍了一些什么。我想明白了也就不再计较这事了。
　　冲焊工厂的主管黄某，是个技术型实干者，我与他相互工作配合一直不错。但在2011年下半年，需要他在谢某对我进行资料信息封锁时，同意提供一下冲焊自做的产品成本价资料；他却怕谢某怕到了很可怜的程度，连在自己职责范围内变相、灵活、不动声色地作点处置的智力都丧失了，还不如其手下搞价格管理的职员。集团督查的阴某，戴一刚直不阿的面具，对汇集到他那里的不利谢某的信息资料只是作点存放；对一有老板家族背景的价格员差错损失几十万元后又被谢某乱搅和处置的事情，故意视而不见。连谢某自己都对我很稳重地说，你告了我，说共有几百万元的事情，让他们查噻。我不置可否，说道是你不愿在部门内解决噻。黄某阴某都是从建设厂来宗申的，比起从嘉陵厂来的差得太远了，以前在宗申很知名的还有马建、黄品等人。
2001年7月中旬，老板在集团办公会上定了，把我从制造办安排到力之星公司配套部当部长，（那时的价格部长是谢某）。临走前，老板把我叫到他办公室，给我当面交办了两件事，第一件事就是针对谢某的，那几句话我不想说了，但老板开口称的“屁崽儿”三个字我还是要如实向谢某转告。
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《宗申典章》，2002年版，58-59页：
　　“世界百年不衰企业存在一个共同的特点：对利润的追求已不是唯一的目标，超越利润的社会目标才是真正的目标，它们都遵循人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，而社会价值必须高于利润价值，用户价值高于生产价值。这就要求宗申必须坚定自己的企业理念：以人为本，忠信诚和、严谨高效、求实创新。完成三个层次的战略构想：1、实现宗申文化特色的人本管理；2、产品逐步向高端市场转移并占据制高点，建立起真正的差异优势；3、形成品牌文化自销大格局。。。。。。
　　当宗申做行业领头企业、做国内一流企业、做世界百年企业的战略目标变为现实时，宗申的经营形态就应该表现为企业价值最大化、企业文化一体化、企业顾客全球化、企业管理人本化。”
　　131页，“在中国，民营企业员工普遍存在着‘打工’的观念，认为企业所有的资产、成果、荣誉等都归属于老板，而自己只是拿多少薪水干多少活，员工与老板关系仅仅是一张银货两讫的买卖契约。而且当员工自己认为付出与得到不相称时，他们就以无数富于独创性且难以察觉的方式进行消极怠工。
　　宗申为了在员工中消除这种错误观念，采取了正本清源的方法。首先，集团提出组织的愿景及核心价值时突出旨调员工的价值，使之感受到一种归属感；其次，在工资、保险、福利、医疗保健等方面满足员工的基本要求，并通过多层次不定期的培训去提高员工的专业水平，增强其安全感及自尊感；再次，集团对于工作有成绩的员工进行及时的奖励，使他们有成就感和被认同感。另外，集团还通过各种形式在不同场合教育员工树立‘为自己工作’的观念，使员工在本职工作中不断积累经验和智慧，逐步提升个人的价值，公司以此培养员工的成就感、利益感、和归宿感。”
　　132页，“宗申人总结自身超速发展的秘笈：第一是创新、第二是创新、第三还是创新。”
　　135页，“宗申文化的道德原则是：忠诚于公司资产。
　　忠诚于公司资产，就是要使全体宗申人意识到市场经济下的基本道德和价值规范是契约和公正；意识到市场经济下的基本伦理和首要原则是诚信；意识到企业大厦之柱是忠诚；意识到员工与企业是平等博奕的关系；意识到尊重产权是员工一切工作行为的第一准则。忠诚于公司资产，它来源于每个宗申人与生俱来的廉耻之心和道德观感，来源于每个宗申人内在的素养和觉悟，来源于每个宗申人的责任感和荣誉感，来源于每个人回报企业的感恩之情，来源于每个宗申人深信企业前途美好的归属感。”
　　当下正在为生存而挣扎的宗申机车：
　　做百年企业真难，一场宗申梦。
　　企业价值最大化与企业利润最大化是有大区别的。
　　对宗申机车而言，第一难是创新、第二难是创新、第三难还是创新。
　　员工的归属感，企业的生存力，一直在相互作用印证，机车与宗动，国内与国际，范例很多。
　　宗申机车公司资产或所有权，十几年里，谁能给它下一个完整准确的定义。由此派生出的管理岐义知多少。
　　连江湖的那点义也不再残存，“宗申人”，早被人在宗申与人之间加了一个顿号而早就不再流行。
　　市场经济下，员工与企业间唯一的维系是契约和公正，当企业（宗申机车）带头打破它时，不仅仅是以强凌弱，更是一种自贬，把自己妖魔化。
　　1999年10月，宗申机车公司《员工手册》，封面上最显眼的是“以人为本，忠信诚和、严谨高效、求实创新”16字的企业理念；最高追求即“发动民族自豪魂，旋转宗申报国梦。”2002年8月版，重庆宗申摩托车集团《员工手册》，“基本价值观”为追求、员工、技术、精神、利益五项，员工项；“人是企业创造价值的主体，忠信诚和、严谨高效、求实创新的员工是宗申集团最大的财富。尊重知识、尊重人才、压力式管理、激励式管理、创新式管理是宗申的基本管理模式。”2007年10月，宗申产业集团有限公司人力资源部印制《员工手册》，企业理念变为“惟一惟精，惟实惟新。”战略愿景是“百年宗申，国际品牌”。有一变化轨迹。
　　谁与谁，一种感觉，被“叛变”、被“出卖”？
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日，《重庆晨报》记者在介绍整理出的宗申的几篇管理文章时，这样评价左宗申，“宗申产业集团是中国著名的机械制造企业，除了精良制造的热动力产品享誉行业外，其专注、坚韧、持之以恒的企业个性同样给社会留下良好口碑。性格决定命运，老板的性格和思路决定了一个企业的当下和未来。”
　　2010年初，集团培训中心大会议室。在宗申机车财务、采购系统人员大会上，左宗庆总经理在讲话中顺带提到宗动时，有一段十分不服气的言语宣称：你宗动只是把产品卖给那些个成车厂企业，我们是要把产品卖到消费者个人手上，卖给农民。你推销的企业能有好多个，我们的消费者个人又有好多个。
　　“宗申的发动机可以做到第一品牌，而摩托车为何每况愈下？”
　　说明白了，就是两个推论：论点一，左宗申的最强项是运筹精细化的机械制造及生产经营，而不是每一天都需要足够订单来维持运转的营销企业。发动机的销售是在产业链的采购上端，摩托车的销售是在产业链的成品最终端；被宗动括入囊中的企业，一纸合同就可锁定多年，发动机独家供货的配套体系一经建立双方几乎就成了紧密型的长远伙伴关系。而摩托车销售虽有代理商公司在运作，但它实质上仍是靠那一条街上扎堆的店来一台一台地推销，绝大多数的店都是多品牌经销，而消费者可以在多个乃至十数个品牌前选到眼花。那些需要发动机的成车厂集中在那几个地区板块里，摩托车的销售竞争则铺在全国三十个省市的每一个县镇里。发动机销售面对的是那些点，努努力还可达到一定程度的垄断性，因为大的两轮车成车厂全使用自制发动机，而三轮摩托车厂全都不会搞发动机的自制；摩托车销售则陷入的是一片竞争充分的市场大海。
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　宗动的命脉在制造，更需要“师傅”型的指挥者，机车的命脉是销售，更需要“大师”型的领导者或营销战略家，它需要最全面的综合素质能力来应对最复杂多变的大市场。从国内的高端上看，有如大长江的掌门人，海尔的张瑞敏，格力的董明珠。
　　发动机的销售风险大都以配套供货方式转移到了成车厂，而成车的销售风险则至始至终只能由自己扛着。发动机的出厂价利润率在10%左右，成车的出厂价利润率只有5%左右。这是市场规律所赐，因此不能把它们的利润额拉在一起作简单化比较。
　　通用机归属发动机公司，宗动除去美国MTD的采购量外，能在国内市场上销售出多少台通用机，这才是销售水平的真实展示。
　　论点二，机车的销售难度远高于宗动，不在一个层次上。差不多可以说，机车与宗动做的不是同一个行业；对内是主机厂与配套厂，在外就象汽车厂与钢材厂。宗动是理科，机车是文科。相互的不可比性远大于可比性。而它们的最大可比性则是同属一个老板，如要同一个老板同时在两个不同的行当里做到营销的极致，不大可能。
　　《宗申产业》报的主编钟全胜，是1998年与我同一批进入宗申机车的员工，在督察室共事了一小段时间后他调整到产业报那边去了。前些年他在宗申产业报上发表了一组描述评介左宗申性格才识的系列文章，写得很不错，令人印象深刻。现在来看那些文章完全可以作为上述论点的一个佐证。
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