滴滴上线租车业务 不小心吓坏了神州|界面新闻oJMedia滴滴和优步之间已铸剑为犁，化干戈为玉帛，但智能出行领域的狗血剧还在继续上映。不过，最新一集的主角却不是专车。
滴滴7月投入测试的租车业务8月22日上线，巧的是在同一天，神州租车也推出了免费上门取送车的服务，而&免费上门取送车&正是初入租车领域的滴滴主打的价值点。神州CEO陆正耀的朋友圈称：&顺便说下，神州租车全球首创的免费上门送取车服务，已全国上线，欢迎大家来体验！&
真相局外人不得而知，但滴滴和神州这一对经常隔空交火的出行服务商，而今已正式短兵相接。由此引发的探讨从网络租车领域，蔓延到了整个智能出行领域。
车能上门，要店做甚
滴滴和神州此次都将免费上门取送车作为营销主诉点，但背景却大不相同。滴滴原本就没有线下网点，而神州截止第二季度已有764个直营网点，这也是老陆津津乐道的&网点布局多，降低送车成本&。可惜他看到了降低的送车成本，却忽略了增加的运营成本：网点要租金，店员也不是志愿者。两相抵消，得失还不好说。
免费上门取送车在影响神州线下网点流量的同时，又将进一步增加神州的人力投入。更重要的是，免费上门取送车与神州原本的到店服务模式相克。等神州取消了免费上门取送车的服务，之前黏住的这批消费者就会老老实实地转到神州的门店里来吗？
与其说消费者是跟着品牌走的，不如说是跟着服务模式走的。租车用户体验了免费上门服务，再迁就自提式服务就难了。神州这笔市场教育费，搞不好是替滴滴支付的，滴滴的平台属性，决定了滴滴租车必须是上门取送车的模式。平台模式的大行其道，让老陆的干扰性营销有些进退两难。
轻模式租车行不行
除了门店，神州更重的成本在于车辆。根据神州2016年半年报，截至上半年神州公司车队总规模9.97万辆， 运营车队规模8.76万辆。以每辆车价10万元计，就是沉甸甸的百亿资产，这还不算燃油、保养以及折旧费用。在陆正耀看来，车辆和门店这些重资产，都是神州运营质量的保证。
靠着这些重资产，神州实现了比较高的运营效能，但是要玩转租车行业，神州的重资产模式是否唯一选择？至少陆正耀是这样认为的。
租车比专车的运营难度更大，这是事实。专车是车辆与司机绑定，在滴滴的模式下，司机又往往是车主，而租车以自驾为主要场景，大多数情况下没有随车司机。另外专车用完即走，不存在还车的问题，而租完车要还。专车的车辆闲置率低，而租车的车辆闲置率更高。凡此种种，使得&自有车辆+门店网络&成为一个解决方案。
不过话说回来，这个解决方案也不是一天之内&首创&的。神州租车做了十年，才有今天的局面，但是看起来，老陆没耐心给滴滴同样的时间。滴滴需要多长时间还不清楚，滴滴做专车也只不过用了四年，现在开始做运营上更有挑战性的租车，是比一开始白手起家做专车难度更大呢，还是更小呢？
互联网的最大资源就是数据，移动互联网又实现了数据、位置、用户的深度绑定。坐拥海量数据和强大计算能力的滴滴出行，对专车等产品已有了很成熟的解决方案，很多东西可以直接迁移到租车的解决方案中去，然后结合租车的特殊场景，对算法加以不断优化。这是一个不断学习的过程，AlphaGo也不是头一天开发出来，第二天就打败了李世石。
滴滴作为平台，核心竞争力是整合资源，而非堆砌资源。在这个意义上，滴滴租车一开始就和神州租车割席断交了。
租车市场的蓝海
滴滴是瞄准人们多元化出行需求的平台，这也决定了它必须有更丰富的产品组合。从专车起步，滴滴一步步做了快车、顺风车、出租车、代驾、试驾、公交、企业级等产品，滴滴CEO程维也说每年推出两三款新品，租车是出行组合中的重要一端，滴滴怎能放过？不同产品之间又存在衔接，存在流量置换和资源调度，这本质上又是一个数据和计算的问题，也即通常所说的&潮汐战略&。
神州对此并不陌生。神州租车2016半年报称，神州租车向神州优车提供19447辆长租车辆，以及约1万辆短租车辆，短租应该是将处于闲置状态的租车导入了专车行列。可见无论是B端还是C端，目的都是最大限度利用资源，就看谁的模式效率更高。
神州的模式是自己购置车辆，自己铺开线下网点，以此实现内部的系统效能；滴滴的模式是依靠互联网，从海量的场景中不断学习，积累数据，优化算法，以此实现外部的系统效能。两者面临同一片市场，却有着不同的成长方式。
根据中投顾问在《年中国汽车租赁业投资分析及前景预测报告》中的数据，2016 年我国汽车租赁行业市场规模将达544亿元，而2020年将达1168亿元，这是一个巨大的蓝海市场。一嗨可以和滴滴合作，神州何尝不可以和滴滴合作？但是老陆眼下的态度，证明他并没有理解分享经济的本质。
分享经济的出行图景
按照智能出行的发展逻辑，租车是比专车更难的阶段，自然也是更远的阶段。相对于有司机随车的专车，租车主要有两个难题，一是车主不跟车带来的信任问题，二是租车完毕之后的返车调度问题。
坦率地说，眼下还没有一家租车公司完美解决了这两个难题。让互联网来试一试无妨。
首先，信任的问题本质上是风险控制的问题。以滴滴租车为例，用户每一次租车消费都跟用户的身份信息深度绑定，并且会沉淀为用户的信用记录，一个给车辆造成损失的租车用户不可能在信息链条之外隐身。随着社会征信体系愈加完善，失信行为的成本也越来越高昂，为一辆车而背负巨大的征信危机，不值。
其次，随着数据的积累和场景的学习，租车调度的算法也将越来越完善，这已经被专车领域所验证。从海量场景中学习得到的算法，胜过一切精巧周密的线下门店布局。
更重要的是，共享经济的观念越来越深入人心，C2C模式的租车会比B2C模式的租车更常见：我的车租给别人，我用车时也可以租别人的车，如此循环无尽，直到我指令召回自己的车，让我的车随着租赁调度链条逐步返回为止。所有这一切，依赖的仍是大数据。
而且，等到自动驾驶能够落地，租车就更不是问题。专车将基本消失，因为司机已成为极端奢侈的存在。
到那时，你可以将自己购置的自动驾驶汽车放在滴滴或优步上运营，稳稳地收取租金。自己要用车的话，再上滴滴租一辆其他用户的车，甚至可以上滴滴去租一辆神州公司的车。今天吓坏老陆的，明天完全可以成为帮他做生意的平台。Why not？
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金错刀每日一干
陆正耀认为，租车整个供应商群体说起来可能很好听，中国有几万家租赁公司，但是如果仔细去看的话，除了神州、一嗨、首汽等三、四家全国性的企业之外，剩下成千上万家公司就是两类。一类公司是以做长租为主，比如说北京，北京做短租的生意中，除了神州、一嗨和首汽找不到第四家、第五家。但是北京有多少家租赁企业？600多家。这些企业在哪里？都在做长租业务。一个平台要做起来，一定要考虑跟这些上下游厂商之间，和下面的这些合作商一定是一种很好的创造价值的关系，而不是过河拆桥的关系。滴滴在行业里的名声无需多言，这样的联盟在陆正耀看来很难成立。坑二：车源、车源、车源滴滴要进入租车，最棘手的还是车源问题，滴滴租车的模式，它的车源有几个种类？第一，就像上文所言，把闲散资源组合在一起，除了很难组织起来之外，这样做，车辆质量难保证，良莠不齐。第二，向租赁公司长租、年租，如果滴滴真这么做的话就要背固定的租金。这样一来，滴滴这个模式就和神州租车相差无几，他的模式就变重了。而且由于从租赁公司租，中间多了租赁公司这一层利润，成本会变高，成本固定了，会亏。第三，自己买车，除了模式变重，还面临牌照问题，限牌城市都是中国最主要的消费城市。虽然滴滴有钱是大家公认的，但是就算有钱，还是没有牌照。所以滴滴想买车，所有牌照都在长租车那里，所以很难规模化组织车源。坑三：用户体验也是老大难如果滴滴整合闲散资源，整个从业人员的素质是鱼龙混杂的，所以在这样的情况下客户体验就很差。陆正耀说：“比如咱们到外地一个小城市租一辆车，别说比神州便宜，他不要钱你都不敢租，一旦刮蹭怎么办？后面所有的事情都来了，这是这个行业非常大的一个特点。还有一些出险、救援、爆胎了怎么办？这一套体系不是线上有一个互联网、有一个流量就可以搞定的。”
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[摘要]陆正耀表示，神州专车刚刚完成的B轮融资进展顺利，项目从8月1日开始启动，9月28日资金就全部到位。
腾讯科技 雷建平 10月12日报道最近一段时间专车市场融资频频。滴滴快的宣称融资超30亿美元，Uber中国宣称融资12亿美元，神州专车也宣布融资5.5亿美元，投资方包括兴业资管、新华资本等7家中外机构。神州租车CEO、神州专车董事长陆正耀昨日接受腾讯科技专访时表示，神州专车刚刚完成的B轮融资进展顺利，项目从8月1日开始启动，9月28日资金就全部到位。谈及新一轮5.5亿美元融资时，陆正耀说，这个时代企业手中得有“核武器”。虽然“核武器”不一定要打出去；但创业公司若没有“核武器”，创业者的心态、玩法都会不一样。陆正耀认为，这轮融资还有另外两层意义：一是打品牌，以前专车市场只讲C2C模式，但随着神州专车融资成功，外界就知道除滴滴快的、Uber之外，还有神州专车；二是此轮融资证明神州专车的模式没问题，团队可以坚定走下去。作为联想控股投资的企业，陆正耀还谈及神州专车与滴滴快的的特殊关系，称两者只是存在理论的合并可能性，不合并神州专车也能自己发展，况且联想控股只是神州租车股东之一。神州专车横向对比值不高资料显示，神州专车今年1月28日才正式推出，初期获陆正耀及团队1.6亿美元天使投资，此后，7月1日完成2.5亿美元的A轮融资，9月17日再完成5.5亿美元B轮融资，估值达到35亿美元。神州专车是否估值太高？当腾讯科技向陆正耀咨询这一问题时，陆正耀说，和神州租车比起来，神州专车估值不便宜，但若横向对比，神州专车的估值并不突出。陆正耀所谓的横向比对比，是指滴滴快的估值已达160亿美元，Uber中国估值也达80亿美元，同期神州专车估值35亿美元并不贵，而神州专车未来可能会有很强的盈利能力。滴滴快的、Uber中国和神州专车在模式上有很大不同。这体现在，神州租车是重资产模式，神州专车都是从神州租车，或其他租车公司租来。陆正耀认为，滴滴快的、Uber的C2C模式通过补贴可以迅速上量，运营起来比较轻。神州专车的B2C模式，是重运营的模式。“神州专车的优势是在客户端的标准化、保障、体验。”陆正耀说，神州专车下半年要进一步把服务升级。神州专车并非要和滴滴快的合并神州租车与神州专车有很大的关联，两者的董事长均是陆正耀，也有很多相同的股东。谈及两者的关系时，陆正耀说，神州租车与神州专车是两个独立的业务主体，有独立的股东结构，但两者之间有很强的协调效应，未来神州专车既可以独立上市，也可能合并在一起。“神州租车和专车本着市场公允的原则，一是价格要公允，二是不是排他性的合作。”陆正耀说，神州租车把车租给神州专车，一定是觉得有利益，有足够回报才会做这件事；神州专车一定觉得价格是合理的情况下才做，都得有平衡，但双方也不是锁死的关系。资料显示，截至日，神州专车的净资产为-3620.6万元，亏损3820.6万元。陆正耀说，神州专车今年会亏损得更多，没有给管理团队设定阀值，规定“今年要亏多少，或者明年要盈利”。专车市场最大的亏损来自补贴用户，神州专车也不例外。不少人就在猜测，这一轮的专车补贴大战到底能延续多久，当补贴大战结束后，到底有多少真正的消费者能够留存下来。这也是神州专车在思考的问题。陆正耀对腾讯科技表示，关键还是要做出一款让客户真正认可的产品，真正的业务模式得有生命力，不能盲目烧钱。烧钱大战之外，人们更关心神州专车与滴滴快的的关系问题。神州租车是联想控股的关联企业，跟联想控股创始人柳传志有很深渊源，滴滴快的总裁柳青又是柳传志的女儿。对此，陆正耀表示，商业社会任何的合作都有可能，但神州专车的商业模式不是一定要和别人合作才能生存下去、才能发展。当前，神州专车还是要积极参与专车大战，抢夺更多的市场份额，与滴滴快的的合并只是存在理论上的可行性。
来源：腾讯视频
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还能输入140字任正非和陆正耀：为什么“笨”人反而成功了？
导语：任正非和陆正耀，这两个素未谋面的企业家，在这个变化莫测的时代精神上不期而遇，如果说他们有什么相似之处的话，就是对常识的尊重，对基本商业逻辑的敬畏
张良辅/文 谁是这个商业时代的领跑者？也许每个人会有自己心中的答案。经济观察报2015年度行业领军人物的评选中，华为创始人任正非和神州租车、专车创始人陆正耀的双双入选，提供了一个观察商业世界的不同视角。他们既不是如今风口浪尖的&互联网英雄&，也不是纵横捭阖的资本玩家，任正非和陆正耀的入选，某种程度更像是一种商业本质的回归，是一种更具生命力的商业价值观重新回到舞台中央的象征。
说来也巧，尽管素未谋面，但陆正耀提及自己最尊敬的中国企业家时，很自然地把任正非放在了第一位。这并不令人意外，任正非已是中国企业界教父级的人物，他领导的华为被很多人认为是最成功的中国公司。但耐人寻味的是，对任正非的敬意并未大规模转化成学习的热情，放眼望去，真正向华为学习的公司其实并不多。
但陆正耀是这个喧嚣时代的一个另类，他对任正非式的成功法则深信不疑。虽然华为和陆正耀所从事的出行行业几无交集，但这两个公司及其领导者的行事风格，却颇有心照不宣、异曲同工的意思。任正非曾说，&华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就是一个字&&傻！阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！&而陆正耀谈到神州专车的业务模式时，也强调：&我们这些笨的人先做，勤奋一点，做扎实一点。&
任正非和陆正耀，一个说自己&傻&，一个说自己&笨&，实际上是因为他们都选择了最慢，最重，最辛苦的模式。但他们领导的公司，却有可能是各自行业里最为成功的。任正非的华为如今已经是年销售额超过4000亿的巨无霸，而陆正耀继神州租车之后，旗下第二家公司神州专车已经开启了上市之旅，估值直奔千亿。
这两个出生于不同年代的企业家，也许在成就上还无法同日而语，但他们对于商业的理解，对企业经验管理的基本理念上，却有着许多共通之处。在这两人身上，你看不到浮夸之气，&务实&是他们最显著的标签。任正非让&听得见炮火的人来决策&，陆正耀要求自己的高管每月必须做一天专车司机；华为的核心价值观是&以客户为中心&，神州则将用户体验作为重中之重；他们从不提&互联网思维&，却是将互联网技术在各自行业应用得最好的公司之一&&
商业世界永远都是在快与慢、虚与实的辩证中滚滚向前，每一种存在、每一个模式都自有其独特的价值，但万法归宗，一些最本质的东西最终会浮出水面。到底谁是时间的朋友，时间一到，自见分晓。
大机会时代，不做机会主义者
2014年，中欧商学院教授李善友发表了一篇反响极大的文章《华为正在走向死亡》，这位学者认为华为由于无法适应互联网时代颠覆创新的模式，正在一步步走向死亡。李善友认为，任正非对于互联网时代&理解肤浅，与这个时代隔阂如此之深，太可怕了！&在李教授眼中，华为显然不是时间的朋友，而是即将被时代抛弃的公司，转型成功的可能性&几乎为零&。
学术上很难辩出个高低，但数字也许不会说谎。
李善友在文中说，&2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华为每年需要保持20%的增长。&言下之意，李教授认为华为不可能实现这个目标。但实际上华为在2014年和2015年收入增幅分别为32.7%和35.4%，2015年的收入已经达到3900亿人民币。数据表明，这个被李善友判了死刑的公司，正在以惊人的速度增长。我们无法预测未来，但仅就当前发生的事实而已，华为的命运似乎并未朝着李善友预测的方向前进。一个被认为对互联网认识&肤浅&的公司，为什么并未在这个互联网勃兴的时代掉队？这似乎是一个非常有趣的话题。
任正非是这样理解互联网的，他说：&互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。&在任正非的眼中，互联网并未改变商业的本质，&拥抱变革，融入移动互联时代是必须的。但要想在移动互联时代持续成功，却需要具备超越互联网思维的商业能力。&
打个不恰当的比喻，对于互联网的理解就像下棋一样，有的人只看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人则看到了三步甚至五步以外。任正非反复强调&在大机会时代，千万不要机会主义&，华为要有战略耐性。他认为，华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。
商业之战也是商业逻辑之战
如果考察2015年轰轰烈烈的专车市场，我们会发现同样的思维撞击正在上演。和李善友对华为的质疑相似，对神州租车和神州专车的质疑，也从来没有停止过。核心一点无非是，一个看上去很&重&的公司&&无论是&重资产&还是&重运营&&&在互联网时代显得不合时宜。好像如果不整天将&互联网思维&挂在嘴边，就注定会被这个时代所抛弃。但事实果真如此吗？
中国的专车市场是由泾渭分明的两种商业模式组成：以整合社会车辆为主要方式的C2C模式和以自营车辆为主要方式的B2C模式，前者的代表是滴滴、Uber，后者则是神州专车。C2C模式的优点显而易见，在&共享经济&的旗帜下，专车平台可以迅速吸引大量社会车辆，实现快速扩张。当然，不得不提及的是，就像几乎所有与O2O有关的故事那样，这个商业模式的逻辑链条中存在不可或缺的一环&&巨额补贴。
滴滴、Uber正是通过这样的方式实现了资本和市场的双重扩张。
互联网介入出行行业，无疑是一种革命性的催化剂。它改变了原有的资源配置手段，让出行的效率得到了极大的提升，从而也改变了出行行业缺乏竞争，一潭死水的局面。可以说，互联网唤醒了一个万亿级别的市场。这样可以解释为什么在过去几年里，资本对这个行业倾注了如此巨大的热情，滴滴、Uber都获得了百亿、甚至数百亿美元的估值。
这样的财富神话让很多互联网信徒们信心爆棚，以至于很少有人去认真思考，支撑这个行业的商业逻辑到底是什么。在&共享经济&的大旗下，一些让这个神话得以延续的细节，被有意无意的忽略了。
为了唤醒这个市场，滴滴、Uber投入了巨额补贴。Uber CEO特拉维斯&卡兰尼克称滴滴大约投入了40亿美元，而滴滴反唇相讥，称Uber中国至少将15亿美元用于补贴。这个数字也许未必精确，但专车市场巨大的消耗却可见一斑。那么问题来了，到底是共享经济创造了这个市场，还是巨额补贴创造了这个市场？这二者之间有什么区别？
在专车行业，陆正耀是也许是少数愿意回答这个问题的人之一。在他看来，互联网专车平台的商业模式，有一个重要的逻辑漏洞，就是边际效应递减的原理在互联网专车模式中并不成立。不是说一个平台的拥有的专车越多，其边际成本就越低，直至趋近于零。因为借用任正非的那句话，&在互联网时代，车子还是车子&，每增加一辆车、一个司机，成本就会相应的增加。所以如果处理不好资金成本和管理成本问题，车辆的增加与这个平台是否赢利之间，并没有必然联系。
有一种理论认为，互联网可以创造一个生态圈，在这个生态圈中实现培养忠实用户并实现交叉补贴。而营造这个生态圈的方法就是先投入巨额的补贴，将流量吸引过来，有了流量其他一切问题都会引刃而解。这是一个VC很喜欢听的故事。以至于陆正耀开玩笑说：&现在很多创业者，不是2B，不是2C，而是2VC。&
然而，这个模式的逻辑漏洞同样明显。补贴模式有一个前提，就是通过这个方式建立的生态圈，不会被出价更低的参与者所破坏。例如，如果通过补贴将专车做到出租车的水平，固然可以吸引很多客户，但一旦有一个竞争对手将价格做到公交车的水平时，你的客户迅速会流向你的竞争对手。滴滴、快的最终由对抗走向合并，就是双方都认识到了补贴逻辑的巨大漏洞。现在滴滴和Uber继续进行的补贴大战，除非双方也最终走向合并，否则必然是一场遥遥无期的消耗战。
如果不能破解在商业模式、中国政治生态等方面致命的逻辑漏洞，滴滴、Uber推行的共享经济模式，就极有可能是演变成一个巨大的财富泡沫。如何破解？任正非其实有一套思维体系值得借鉴。他认为在商业模式处在颠覆性创新的大时代面前，今天的颠覆者很可能会变成明天的被颠覆者。因此，真正具有长远事业理想的企业家，构想的绝不仅仅是如何向新的商业模式转型&&从电信网走向互联网，更进一步在思考如何能够建立一种长效的机制，让企业具备超越商业模式的变革创新能力。
超越商业模式，本质上就是一种返璞归真。&产品好服务好价格低，是华为赢得客户，生存下去的理由！&任正非的总结言简意赅。
和自己赛跑的人
对于任正非的观点，陆正耀是高度认同的。&共享经济肯定是大的趋势，但必须考虑各个行业的特殊性，体现在每个行业的特点也不完全一样。&陆正耀认为。如何结合共享经济的优势，把专车产品做好，是他努力思考的问题。
在陆正耀看来，Uber模式在美国和中国有根本性不一样。美国出租车很少，二是出租车很贵。中国是出租车很多，并且价格便宜。这种情况下，一些所谓的专车在中国直接降把价格降到出租车以下，这个商业逻辑不一成立。同时，在美国因为汽车普及率很高，养车成本很低，有车一族的时间价值和出租车司机差不多。但是在中国，城市里有车一族时间价值会比出租车司机是要贵，因为中国拥有汽车的还是相对高端的一部分人。
所以陆正耀在神州专车的模式中，对共享经济进行了中国化的改造。他认为，神州专车的B2C模式，是共享经济在中国更为可行的一种实现方式。&相当于原来每个城市、每个企业都有自己的车队，现在没有了，每个老板都有自己的车，现在不用了，放在专车公司里面共享。这个东西并不影响，或者说消灭共享经济。&他说。
在这样的架构下，陆正耀认为，专车本质上来说是一款服务产品，在将乘客从A运送到B的过程中，跟所谓&互联网思维&的关系是不大的，&专车一定是安全为主的，舒适很重要，标准化很重要&。
陆正耀承认这个模式会很&重&，但这个&重&主要体现在管理运营的难度上，而非资产上。&我是一开始就喜欢重的东西，现在越来越多人也开始喜欢重的东西，做商业没有太多取巧的东西，你怎么样的做法，怎么样的出发点，出来的结果还是不一样的。&他说。
一个颇为有趣的现象是，无论是滴滴还是Uber，都不把神州专车视作最大的威胁，这与体量大小并无多大关系，最根本的原因恐怕是，他们根本就不在一条跑道上。同样，陆正耀也不觉得谁是神州的强劲对手。他将两种模式比喻称安卓和苹果的区别，他希望神州专车能实现苹果式的极致体验，而不是同时关注多个不同的市场。这颇有点像任正非&削足适履&的理论，即面对创新，要&先僵化，后优化，再固化&，而非一味的跟从、发散。
&网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？&任正非说。
任正非和陆正耀，这两个素未谋面的企业家，在这个变化莫测的时代精神上不期而遇，如果说他们有什么相似之处的话，就是对常识的尊重，对基本商业逻辑的敬畏，而这些，可能是这个时代越来越稀缺的品质。
干货分享：任正非和陆正耀怎么说
关于商业模式
任正非：你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。
陆正耀： 我觉得&重&的东西才有壁垒， B2C模式在运营上是&重&的，但好处是产品标准化，成本结构可控。
关于互联网思维
任正非：互联网还没有改变事物的本质，互联网是改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。
陆正耀: O2O并非纯互联网公司，赢者通吃的理论在这行业行不通。
任正非：开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。
陆正耀：我是坚定的产品主义者。我这款产品一定要做好，做到极致，我服务的这部分客户，服务到极致就好了。
关于竞争对手
任正非：华为的竞争对手就是我们自己！
陆正耀：神州专车的生存发展，并不是建立在把别人都&打死&的假设上。我靠的一定是客户体验、成本结构。
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