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百思不得姐粉丝交流群团队应该这样带：尖刀团队的12堂总裁内部课_起点中文网_小说下载
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　　在广袤的非洲大草原上，如果看到羚羊四散奔逃，那一定是狮子来了；如果看到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果你看到狮子和大象集体逃命，好吧，那是蚂蚁军团来了！
团队所能产生的合力往往是非常惊人的。哈佛商学院教授菲利浦·霍斯曾在其书中强调企业应重视培养员工的蚂蚁精神（团队合作），因为没有一件值得一做的事情，是可以一个人独自完成的！当然，首先你要知道如何充分利用每个成员的聪明才智、如何凝聚人心、如何让团队高效执行……一句话，领导者要做好团队管理。这种来自西方的公司治理理论引入中国后，又被注入了新的基因，并逐步演变为一种具有中国特色的管理之道——带
搭班子、定战略、带队伍，是联想创始人柳传志总结的企业管理三大要素，落实到企业日常经营的层面上，最核心、最困难的就是带队伍。不是说把一群精英聚合到一起就是个好团队，“带”字至关重要。带队伍不仅要带人还要带“心”，要带出员工的激情和积极性，带你的员工完成工作目标，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。
你和你的团队做得如何呢？可以自测一下：
当你不在公司的时候，你的团队能不能无障碍地执行工作计划？
你的员工对公司是否有归属感，并且在公司遇到困难时不离不弃？
你的公司是否有被大多数人认可的薪酬设计和人人皆知的透明制度？
公司是否有一个合理的人才选聘机制和畅通无阻的人才流动通道？
团队上下一心、一切为了公司利益，你的团队做到了吗？
让你头疼的员工激励与凝聚问题，马云也曾遇到过，现在他已经建立起一个任何人也挖不走的团队；企业中总有几个“鸡肋”员工让你不知道如何处理，这个问题李嘉诚也同样苦恼过，但他已经制定出一套先进的用人机制，确保每一个员工都被放在最适合的岗位上；放权不放心，不放权自己累死累活，这样的痛苦王石也曾感受过，但是他已经成功掌握了一种放权不放养的领导管理哲学，让企业更健康地发展……
在团队管理的道路上，李嘉诚、柳传志、马云、任正非、马化腾、冯仑、史玉柱、王石、俞敏洪、宗庆后、王健林、张勇等12位商界大腕都进行过海量思考和漫长摸索。在《团队应该这样带》中，这12位中国最成功的商业大腕公开了他们一路摸爬滚打得来的宝贵经验与心得，在用人、执行、制度建设、日常管理、领导力培养、分权授权等团队管理的多个方面，给你一针见血的指导。作为管理者，相信你一定会从他们既接地气又经过时间检验的管理真经中获得更多启示！
　　——华人首富李嘉诚的团队管理课
招贤纳士：无德无为，一个都不能要
成功的管理者都应是伯乐，不断甄选、延揽比他更聪明的人才。不过选才时有些类型的员工一定要避开：一是那种名气大、一切以自我表演为出发点的“企业明星”；二是那种滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工。
我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早会拖垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
日，《首席执行官》中的一篇题为“知人善用的‘伯乐’李嘉诚”的文章对李嘉诚做了如下评论：“从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业就是典型的家族性企业。但李嘉诚从一开始起就没有按照家族企业的模式进行管理，而是采取中西方优秀的管理方法相融合的管理机制。这是他事业成功的关键。20世纪80年代，曾经有不少潮州老家的侄辈亲友要求来李嘉诚的公司做事，都遭到他的拒绝。现在长实虽然也有他的家乡人，但都是依靠本事和能力才被录用的。”
著名的管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”“做事之前先做人”，讲的都是一个道理。德鲁克非常强调所用之人的品行，这也是李嘉诚非常看重的一点，然而，仅仅有这一点还是不够的。在李嘉诚看来，作为商人，追求的是企业的效益，一个只有德行而没有能力的人不仅不会为企业带来实际的效益增长，还会给企业增加额外的负担。与其在企业困难的时候为如何辞退这些人而发愁，不如在最开始的时候就不要将这些人纳入自己的企业之中。
关于亲信的任用问题，李嘉诚也有着自己的见解。他常常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”李嘉诚很清楚，唯亲是用的结果会将很多优秀之人拒之门外，这样的管理，也许凭创业者的才华可以显赫一时，但第二代很难维持辉煌。也因此，李嘉诚在接纳人才时十分苛刻，有位员工曾这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”这充分显示出李嘉诚整顿自己企业的决心。
其实，并不止李嘉诚这样用人，历史上许多人都是任人唯贤，只要这个人有才能，不论他的出身有多卑贱，也会予以重用。
唐代的马周算是唐初名相中的异数，他出生草根，朝廷中无人帮他说话，但唐太宗能够慧眼识英雄，破格提拔重用他。
马周年少的时候“孤贫好学”，但是不为州里所用，只好离开家乡周游中原，最后来到长安，在常何的门下做了一个小吏。常何本来是太子李建成的下属，但是他最后选择了李世民，成为玄武门之变中为秦王李世民打开城门的关键人物。
有一次，唐太宗要求在朝官吏每人都要写一篇关于时政得失的文章。这可苦了武将常何。他不会舞文弄墨，心里着急。马周得知此事，想要对常何报恩，便主动提出替常何写这篇文章。
几天后，唐太宗看到了常何的答卷，不禁大吃一惊，里面提到的12条治国之策，条条都说到了太宗的心坎上。他知道常何是写不出这样精辟的文章的，于是就询问是谁写的这篇文章。常何说是他的门客马周写的，李世民便迫不及待地接见了马周。
唐太宗和马周谈起了当时政治局势以及为政之道，马周侃侃而谈，太宗大为惊叹。但太宗并没有急于让马周担任要职，而是先让他到掌管机要的门下省任一个小职，一来看看他的人品，二来以防其他人不满。不过没过一年，马周就凭着出色的表现被提升为监察御史。为了表扬发现马周的常何，太宗赏赐了他300匹锦帛。
后来，马周又升职为侍御史，他向唐太宗提出了许多可以解决实际问题的方案，比如减轻徭役、“扬清激浊、以孝治天下”，他还让长安城的警卫击鼓警示，省去了逐门走告之苦。马周文采超群，处事缜密，同为中书舍人的岑文本评价他的文章：“一字不可加，一言不可减。”
纵观唐太宗李世民的用人之道，与李嘉诚有着相似之处。李嘉诚“任人唯贤”的特点主要表现在三个方面：第一，重用外籍员工。有人说，李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是外籍员工。第二，年轻化。李嘉诚的左右手都普遍年轻。如长实副董事长周年茂和记黄埔董事总经理霍建宁任职时还不过30岁。第三，专业化。李嘉诚认为，只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先地位，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
李世民选择出身低微的马周，对他委以重任，看中的正是马周的能力。李世民的任人唯贤，也给李嘉诚做了一个榜样。
日李嘉诚在汕头大学演讲，谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派3个人每天盯着他，那这个企业怎么能做得好啊！”
的确如此，李嘉诚并不是一个顽固的人，只要亲人做得好，同样可以担当重任，这其中最关键的便是能力。
知人善任：容人之短，用人之长
大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要500匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹相比小得多，但也能发挥其一部分的作用。
——《李嘉诚如是说》
人无完人，所谓三个臭皮匠赛过一个诸葛亮，只有通过优化组合将每个人的特长发挥到极致，才能人尽其才，物尽其用，从而获得完美共生。
有人曾说，在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。是的，李嘉诚及其所委任的中层领导都明白这个道理。李嘉诚说，就如同在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅对每一种武器的操作未必比士兵纯熟，但最重要的是首领却非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥自身的长处以及取得最好的效果。
在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，完全按照现代企业管理模式进行运作。除此之外，他还精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段有不同的管理和人才需求，只有适应这样的需要，企业才能突飞猛进，否则企业就要被淘汰出局。
在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，各方面人才都十分齐全。有人曾如此评论：“这个领导班子既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处并不能直接定义为缺点，因为它是和某些长处相伴相生的，它是长处的一个侧面。
这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却害怕剃刀太锋利，就去搜集了一批钝剃刀，结果却什么都解决不了。
在一个人的身上，其才能有长也有短，用人就要用其长而不责其短。对待偏才，更应当舍弃他的不足之处而用他的长处。一位优秀的企业领导如果能懂得趋利避害，用人之长，避人之短，那在他管理之下，必定人人可用，企业兴旺发达，无往而不利。
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品可能会一筹莫展。如果管理者识人不清，让这位工程师去负责推销，而让推销员去负责产品开发，那结果可想而知。所以管理者如果在决定雇用一个人之前就能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，用错人的悲剧也就可以避免了。
古人说得好：“事之至难，莫如知人。”辨人才最难，而辨别偏才的能用可否则更难。这是因为事有似是而非的地方，“刚直开朗似刻薄，柔媚宽软似忠厚，廉价有节似偏隘，言纳识明似无能，辨博无实者似有才，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也”。所以说，世上最难的事没有比识人更难了。每一个聪明的领导人都要精于识别偏才造成的假象，而有选择地使用他们。
有人问淘金工，怎样获得金子？淘金工说：“金子就在那儿，你把沙子去掉后，剩下的自然就是金子。”这个回答颇有“禅”的意味，它告诉了我们在生活中求真求善的最佳方式与途径。
一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能不避。趋利避害是人的本性，商人做买卖，日夜兼程，不远千里，为的是追求利益；渔民下海，不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。因此，对许多人，只要有利可图，虽然山高万丈，人也要攀登；水深无底，人也要潜入。所以，善于管理的人，对人才要顺势引导。
人都有优点和缺点，用人时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但与前者相比应居于次，而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人长处，则无不可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效地使用其长处。
关于人才运用这个话题，虽然各个企业之间的具体规定和要求不尽相同，但在方向性的问题上，大企业运用的人力资源管理原理都是相通的。以腾讯为例，腾讯每年都会对员工进行一次360度能力评估，最终的考核结果会用雷达图的形式展示给每位被考核者。公司会对所有参与考核的人员进行统计，然后计算出一个平均成绩，以作为标准参照值。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。这便是一种很好的用人方案，对于员工的长处充分地加以合理利用，对于员工的不足则予以容纳，并留出充足的空间，配合相应的方案对员工进行素质提升。
当然，这项权利不应该只留存在公司高层领导一个人手中。现代社会活动错综复杂，一个领导人即使有三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后并会授予其相应的权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。在李嘉诚看来，除了做出必要的示范外，一般对下属无须进行太多干预，不宜事无大小一律过问。
人才学研究证明，高明的领导者在管理职员时应利用爱人之心纠正他们，按照职员行为的准则来约束行为。所以说，有了绝对不可违反的准则，必然会在良好的秩序下实现管理，领导者也就可以正常地行使权威。制定不随意改变的管理制度、规范是高明的领导者进行管理的最根本途径。
李嘉诚能够知人善任，将每个人的长短处都挖掘出来，并让其发挥效用，他在用人方面的确称得上是慧眼识才的伯乐。
家的味道：公司管理也该“讲人情”
我们是一个国际公司、综合企业，内里包含非常多不同的行业。我们的模式原则上是西方管理理念，融合中国文化的特色。外国有很多QuarterCEO，就是表现得不好，就得下台。但我们不会有这样的情况，我们是一家很有人情味的公司。比如一个行业，其他同行的业绩都跌了90%，我们只跌了60%，这个CEO我还要奖励他。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚得这么多，你赚得这么少？
——《李嘉诚谈企业战略》
李嘉诚喜欢在长江实业员工同乐会上对员工说“我们这个大家庭”，让人听了十分温馨。将“家”的温情延伸到每一名员工的心坎上，为公司营造家的氛围，这一点似乎得到了诸多企业管理者的认同。
新华百佳时装厂董事长何美英说：“一个企业要发展，就要创造拴心留人的环境。怎么拴心留人？我觉得就是企业要搞得像个大家庭一样。”舜宇集团工会主席鲁炳江说：“打造亲情文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任上，而且表现在企业要全心全意为员工排忧解难办实事上，把造福员工作为自己的使命之一。”海科世达—华阳电器有限公司总经理吕克勤说：“经营企业就像过家，不应该只想到短期利益，而要未雨绸缪，高瞻远瞩。”
　　企业创办初期，为了降低成本，改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。企业在遇到困难的时候，进行裁员是很正常的事，但是李嘉诚认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源，从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员，他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工仍然能在公司找到他们的位置。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地从事本职工作。
李嘉诚的人情管理还表现在对员工犯错的宽容上。李嘉诚并不会因为员工一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求下次不再犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。这也是很多员工对李嘉诚颇为感激的一点。
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。外商傲慢无理，对合同的条款一再地挑三拣四，根本不把这位年轻经理放在眼里。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。李嘉诚知道这件事情后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户吵起来，肯定要被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意谈判的技巧，为下次的谈判做好准备。年轻经理以为自己听错了，但李嘉诚斩钉截铁地告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”年轻经理也果然没有让李嘉诚失望，最后成功地与外商签订了协议。
在亚洲金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉，可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。他宁可自己受损，也绝不让员工吃半点亏，这样的企业老板必然能够深得人心，深受员工的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失换取了比金钱更重要的东西，不能不说是李嘉诚广纳人才，靠情感管理的一个佐证。
王石在一次接受采访的时候表达过这样的观点：“现代企业制度更多的是靠制度本身。东方文化讲究的是人的权威和依赖，甚至要靠道德层面的力量。西方企业制度讲究的是大家都可能好也都可能坏，所以一定要有制度性监督。你看西方人很笨，路上没人，碰上红灯车照停，不像我们，一看没人，过啊，明明不能掉头的地方还是掉头。”
西方的企业管理制度以理性著称，注重的是以制度来管人，通过民主的方式来实施，这更加符合新时代的企业管理理念。中国企业管理的核心特征是人情，这是由中国历来的传统决定的，中国人历来都很看重人情，而这一传统也被管理者运用到企业管理中。中国的企业管理者很多都是人情化管理的“高手”，相对于制度而言，很多管理者更倾向于“以情感人”，以道德来束缚人，以权威来压服人。这种管理模式能带来和谐的管理关系，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中就会出现各种问题。
在企业管理制度上，王石也一直在思考，一直在实践，万科在这方面也一直做得不错。王石在远洋求学的过程中不断地反思金融危机的根源和生命本身，也不断地反思企业管理模式。在企业管理模式上，王石认为现代管理制度不适合东方文化，这是由东方文化的本质决定的，东方文化注重人的权威和依赖，甚至是道德决定一切，这与讲究制度和民主的现代企业制度显然是不相符的。
动态管理：让团队在灵活中高效
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为就越不可行，因为这会限制不同的管理阶层发挥其专业和经验。
在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
日，李嘉诚向外界宣布，经过一周的谈判，和黄与德国电信公司曼内斯曼双方终于达成协议，曼内斯曼以价值1130亿港元的价格购得Orange电讯公司44.81％的股份，而曼内斯曼将以现金、票据和1184万股曼内斯曼新股形式支付。
通过成功卖“橙”，李嘉诚再次谱写了一段成功的投资神话。和黄从与曼内斯曼的交易中收获颇丰，不仅持有曼内斯曼的股权，成为该公司单一最大股东，而且套现220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据。
此外，在合并完成后，和黄还能间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼股票。交易完成后，李嘉诚的和黄集团成为该公司最大的单一股东，同时也成为欧洲最大的GSM电讯经营商。在接受记者访问时，李嘉诚激动地说：这是我最骄傲的一项交易。
Orange电讯公司原本是英国Rabbit电讯公司。1989年，李嘉诚斥资84亿港元收购了这家英国电讯服务公司，开始进军英国的电讯市场，但在欧洲电讯市场拓展业务一开始并不顺利。20世纪90年代初，和黄在Orange电讯公司上的投资一直处于亏损状态，仅1993年和黄就损失了14亿港元。就在外界认为该项业务的前景暗淡的时候，李嘉诚公开表示，将继续支持和黄在英国的电讯事业。之后李嘉诚对这项英国电讯业务进行了一系列包装。先是在1994年将电讯业务重新包装，并冠名“橙”（Orange），推出GSM流动电话服务业务，之后又进行了一系列运作，最终实现了转亏为盈的目标。1996年4月和黄在英国将“橙子”分拆上市，从上市的股权转让中赢利41亿港元。1999年，和黄又从出售“橙子”4％股权中获取50亿港元现金。李嘉诚对“橙子”寄予的厚望终于变为现实。当时的和黄成绩显著：和黄从数次的交易中套现近百亿港元，不仅收回了全部投资，而且把“橙子”发展成网络覆盖全国98％人口、拥有250万用户的英国第三大移动电信运营商。
“橙”的不俗业绩也吸引了很多同行的极大关注，其中就有德国最大的无线电话业务商曼内斯曼。1999年10月中旬，海外媒体率先透露德国工业界巨头曼内斯曼正在谈判收购和黄旗下电讯公司Orange的消息。就在外界纷纷猜测的时候，李嘉诚在记者招待会上证实了这个消息。谈判过程也较为顺利，仅通过6天的磋商双方就达成一致，成就了这项引起全球电讯领域广泛关注的巨额交易。
“橙”买卖之所以铸就了一个投资神话，这与李嘉诚在团队管理方面的灵活性不无关系。正如引文中所提到的，在整个收购过程中，李嘉诚只有四个要求：收购对象资金充裕、不能因为收购而增加负债、不能因为收购侵害和黄与被收购公司股东的利益、对被收购公司拥有最终解释权。李嘉诚事先并不表明自身的态度，而是让自己的团队充分发挥自己的能力去做判断。在一系列纲领的引导下，让自己的团队抓大放小，灵活处理。
李嘉诚从来不认为自己是一个全能的人，但是他能够自强不息，不断提升自我。这里的自强不息并不是所谓的日日加班和夜夜不息，而是指让自己的思想与时俱进，甚至还要超越时代的某些束缚，具有超前思维。勇于开拓，勇于创新，这是企业屹立不倒的前提条件。
李嘉诚在建立自己的公司之前就一直对自己进行严格的自我管理，即便只是一个小小的职员，他也要求自己力求成为精英。在努力工作的同时，年轻的李嘉诚还不忘在空余的时间里充实自己，阅读书籍一直是他最大的乐趣。成立了自己的公司之后，李嘉诚发现，单靠个人努力已经不能够保证公司的正常运转。于是，他开始尝试着将自我管理延伸至动态管理。
动态管理指的是企业在运转的过程中，管理者根据内外部环境因素的变动来适时地调整企业的经营思路，从而保证企业始终能够适应内外部环境的变化，得到发展壮大。李嘉诚认为，通往成功的路子有很多，模式也多种多样，关键要看哪种方式能够把风险降到最低。动态管理的内部因素有很多，其中比较重要的就是对员工以及整个团队的领导与管理。由优秀的员工所组成的团队是促进企业发展壮大的重要因素，一个好的领导者要像伯乐一样能够选拔出优秀的员工，为企业的发展做出极大的贡献。
在注重对内外部因素进行适时调整的同时，对企业的管理也需要掌握良好的管理艺术。李嘉诚在谈到企业的管理艺术时曾提到杠杆原理，但他对此却显得有些担忧。在他看来，很多企业管理者简单地将这一原理与四两拨千斤画上了等号，认为杠杆原理无非就是叫人学会以小搏大。从某种意义上来说，二者有一定的共同点，即都需要支点进行支撑，但聪明的管理者会根据自身的学识与综合判断能力，从很多看似不相关的事情中找到隐藏颇深的联系，从而精确算出支点的位置，这是取得成功的重要保证。可是，更多的管理者只注意千斤和四两的转化，无视这其中存在的支点，导致二者的转化发生了困难，最终却因为过度扩张而让自身陷入困境之中。
动态管理理念也符合哲学思想。在企业管理中，应该根据实际情况，对具体问题进行具体分析，反对一刀切。2009年8月，检验检疫部门对企业进行分级管理，依照企业信用、质量保证能力和产品质量状况等不同指标，将出口企业分为四种类别，并结合产品风险分级对不同类别企业采取不同的检验监管方式。对质量保证能力强、信用程度高的企业开启绿色通道，可申请“优先办理”等便利措施，对评级较差的企业则采取严格的检验监管方式，以此引导企业诚信自律、守法经营。这与企业经营其实是一个道理，李嘉诚对企业实施动态管理，为的也是充分调动团队的自主能力，提升团队的自我管理能力。
一个企业不是单靠员工与领导者的勤恳工作就能成功，企业的成功更在于领导者的管理水平。在这方面，李嘉诚管理公司的经验就给了我们很好的借鉴。
团队气质：无傲心，有傲骨
我常常跟儿子说，你要建立一个没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你的一个希望，也应该是你对我的一个承诺。
——李嘉诚《管理的艺术》
在上面的引文中，李嘉诚向他的儿子告诫道：“要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时也要努力不懈，携手贡献于社会。”这段话被许多人加以引用，但他们却未必能够明白李嘉诚话里的真正意思。后来，针对“傲心”和“傲骨”的问题，李嘉诚做了这样的解释：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
一位领导人曾胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，夺走我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我就将东山再起，建立起我的新王国。”这就是团队的力量。在激烈的市场竞争环境中，每位成功的公司管理人几乎都拥有一支堪称完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总有非凡的优势。
增强团队精神是每位领导的必修课。只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。而什么样的团队才是强大的呢？李嘉诚说，要建立无傲心有傲骨的团队。
李嘉诚要求自己的团队自尊自爱，绝不允许自己的团队傲慢无礼。在他看来，身在这样的团队中，个人会不知不觉地重塑自我，重新认知个体跟群体的关系，在工作和生活中得到真正的欢愉和满足，而这样的团队才是足够强大的。
20世纪70年代，长实公司召开记者会，邀请与长实有业务联系的公司参加，有一个大公司的外国主管在会议期间表现得非常傲慢无礼，目中无人。
这个外国主管原本答应参加会议，但事到临头，他却回自己的国家去旅行了。这件事情让李嘉诚非常不满。李嘉诚后来亲自找到他，问他：“既然答应的事情，为什么又反悔？如果我是你的话，我连觉都睡不着。”
面对李嘉诚的责问，这位外国主管却漫不经心地答复说：“I" ll sleep like a baby.（我会像一个孩子一样睡着）”
李嘉诚被激怒了，但他忍住愤怒的火焰，依然非常有涵养地回答他：“Sorry， I don"t think so.（我并不这么想）”
这件事过后不久，李嘉诚为了保护公司的利益和声誉，就把交易价格提高了50%。结果不到72小时，那位傲慢无礼的外国主管就打来电话，进行协商，请求和李嘉诚面谈。当李嘉诚赶到他们那边的时候，那个外国主管和其他主管纷纷请李嘉诚吃饭。
李嘉诚说：“你们是不是还能像一个孩子一样睡着？”他们面带愧疚地说：“我们一直都没能睡好。”那位外国主管非常不好意思地向李嘉诚道歉，李嘉诚大度地接受了他的道歉。虽然李嘉诚对这名无礼的外国主管没有责骂，但是他的举动让那个外国主管真心地感到了自己的错误所在。
　　这正是李嘉诚为自己所说的傲骨和傲心两个词汇做出的完美诠释。建立一个团队，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一种自信，是一种不屈从于他人志得意满下的做人准则。这是李嘉诚一直坚持的准则。
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是营利的还是非营利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不对自己的管理原则进行及时反省，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争机制，让每个人都有竞争的意念，并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
想要达到这样的目的，企业必须有一份傲骨，让员工都有上进心、自尊心，耻于落后。拥有傲骨是刺激员工上进的最有效的方法，能够让他们坦然面对竞争和压力，发挥出自己的全部潜能。
傲骨一方面的表现是在竞争中不向对手示弱屈服，而另外一种体现则是在不景气的大环境中敢于与整个现实挑战抗争。
很多人都认识马云，而且大多数人都是通过阿里巴巴来认识这位商业奇才的。但事实上，马云创立的第一个网站并不是阿里巴巴，而是中国黄页。当初，中国黄页也是有很多用户的，可是，随着互联网内容的丰富，中国黄页渐渐没有那么大的影响力了。不过，马云并没有想过要放弃，他觉得自己选择做互联网是对的，这条路要坚持下去，如果坚持住了肯定能够成功。不过他也知道，光靠等是不行的，还要想办法找出路，要懂得折腾。
在这种背景之下，马云组建了一个新的团队，阿里巴巴公司由此诞生了。阿里巴巴是一个商业平台，专门供各种企业分享商业信息。它的出现极大地方便了各种公司开展业务。以前，想要找到一个合适的客户，需要到处跑，而且还不知道自己将要去的地方是否有自己想要找的公司。可是阿里巴巴出现之后，一切变得方便多了。只要在阿里巴巴网站上输入关键词搜索，就能找到自己中意的公司，上面有地址，也有联系方式，更有公司简介，而且可寻找的范围也扩大了很多。
阿里巴巴一经推出，便赢得了一片叫好。然而，阿里巴巴的成长道路并不顺畅，阿里巴巴创办初期，刚好赶上互联网危机，这对阿里巴巴来说是致命的打击。网络公司的生存线就是客户的点击量，但在当时来看，有点击量，但无法靠这些赚钱。那段时间是互联网的寒冬，很多公司被恶劣的大环境吓坏了，选择了放弃，但马云却不愿意屈服。他坚信互联网的春天一定会到来。他号召阿里巴巴的员工跟自己一起熬，等待冬天过去，春天到来。
纵观马云的创业之路，熬和折腾一直都没有停止过。在别人不了解互联网，不看好互联网的时候，马云和他的团队以一种坚强的精神挺了过来。在这期间，他和他的团队从没有放弃过折腾，一直在不断地进行新的尝试，与当时的环境做顽强的抗争，最终铸就了今天的阿里巴巴。
团队能力：敢于借鉴，不拘一格
我读过很多富有哲理的书，儒家有一部分思想可以用，但不是全部。我认为要像西方那样，订立制度，然后结合中西两种方式来做，而不是****或者全盘儒化。
——《李嘉诚谈商录》
李嘉诚所做的正是中西合璧，选取中西方最优秀的思想来管理公司。他不但善用身边的人，还极其善于利用西方人的智慧。
任何公司在创立之初，老板都希望自己的员工是忠心耿耿、忠实苦干的人才，李嘉诚创办塑胶厂时就是如此。然而，一旦企业发展起来，并且想要走向世界，所需之才就不是这么简单了。有人曾说，如果一直只任用元老重臣，长实的发展很可能会不如今天。的确如此。
20世纪中后期，香港飞速发展，许多香港企业为了和国际接轨，纷纷雇用外国人为他们管理企业。但许多企业面临着这样一个问题，就是外国员工和本土老板无法真正地融洽相处。李嘉诚雇用外国人为他做生意，却并没有与外国人发生什么不愉快。他重用外国人，而且善待外国人。
许多人对李嘉诚重用外国人的做法有质疑，那个时候，还有记者夹枪带棒地问李嘉诚：“你的集团雇用了不少外国人做你的副手，是否含有表现华人经济实力和提高华人社会地位的成分呢？”李嘉诚没有动怒，他只是谨慎地回答道：“我还没那样想过，我只是想集团的利益和工作确确实实需要他们。”
李嘉诚后来的成功也证明他当初所做的一切选择都是为了工作，并没有个人的私心在里面。在一次谈话中，他谦虚地说道：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家齐心协力的结果。我身边有300名虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的中国人。”300名虎将中外国人占了1/3，不能不说李嘉诚用人之道之高明。
20世纪70年代初，李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，高薪聘请美国人埃尔文·莱斯纳任长江工业总经理，其后又聘请一位美国人帕利昂斯为副总经理，并赋予他们实权。要知道，这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，是希望之光。
在当时的环境里，李嘉诚通过雇佣洋人副手，充分发挥了他们长袖善舞的优势。外国人与国外企业沟通无障碍的天然优势极其容易为公司带来很大的利益，可以使公司在走向国际化的过程中走得更顺更远。
在20世纪80年代中期，当时李嘉诚已控有几间老牌英资企业，这些企业有相当部分外籍员工。为了最大限度发挥他们的能力，李嘉诚采取了外国人管外国人的措施。这一行为直接帮助了李嘉诚的“集团超常规拓展”计划，带动了员工之间沟通和进步，而且起用外籍人员做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资。这样一来，李嘉诚只要做好领航，便能保证整个航程的顺利进行。
据当时有关人员的粗劣统计，在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司外籍董事长、行政总裁达数十人之多。
在李嘉诚的外国人阵容里，特别值得一提的是英国人马世明，他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手。后来他自创事业，开了一家叫作达汶汉姆的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但是李嘉诚一点也没有计较这些，相反，他十分欣赏马世明的学识与才干，尽力将其网罗在自己手下。
1984年，李嘉诚将达汶汉姆买了下来，将马世明提升为和记黄埔的总经理，负责和记黄埔属下的货柜码头、电讯及零售贸易等业务。此后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来，马世明成为长实系除老板李嘉诚外第一个有权有势，炙手可热的人物。他任和黄总裁9年之久，给和黄创下了许多丰功伟绩。
可以说，李嘉诚不拘一格重用外国人的策略方针，对他的企业起到了稳定军心的作用，更是为打开国际市场奠定了坚实的基础。
一个团队要想在业内开创出一片属于自己的天地，自行钻研是非常重要的，但更多的时候，需要“开眼看世界”，用同行的长处来对照自身的不足，从而获得更大的进步。俗话说，“他山之石，可以攻玉”。腾讯就是一个很好的例子，它依靠的不仅是时代的机遇，更重要的是懂得“借鉴”，用同行的长处来发展自己。
　　如今的腾讯，是一家非常著名的公司，从某种程度上讲，甚至可以称之为伟大的公司。但在建立之初，腾讯其实并不起眼。提到腾讯，可能很多人想到的都是模仿。确实，腾讯创立之初，就是模仿国外的OICQ的。后来改名为QQ，建立了自己的图标。才算是有了真正属于自己的东西。
最初，腾讯走的是别人的老路。他们将别人的成功模式复制了过来，将之当成了自己想要做的事情，于是便有了最初的发展。不过，起源于模仿的腾讯很快就终止了模仿，开始进行有自我特色的经营。这一阶段，腾讯走的是自己的路。当然，在这过程中腾讯也有偶尔借鉴别人的时候，但也只是借鉴思路，开始融入自己的特色。在这个过程中，腾讯一点点走向成熟，开始用做企业的心态来经营了。
转变了思维模式之后，腾讯进行了很多原创，如QQ群模式就是腾讯的原创。而且腾讯还将很多功能集于一身。如腾讯用一个小小的QQ窗口就集合了其他公司必须进入到网页才可以得到的很多产品信息。正是因为这种便利性，让他在面对强大的MSN的时候取得了最终的胜利。
古话说“活到老学到老”，在如今这样一个时代，如果没有学习能力，也就等于失去了竞争能力。尤其是管理者和企业家们，如果不懂得学习和借鉴，总有一天会被时代所抛弃的。
团队核心：把自己变成“仁慈的狮子”
做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的。我想做人应该也是这样。做人要仁慈、善良，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
团队的能力，很大程度上取决于团队领导者的作风。团队的领导者，对于团队的塑造有着至关重要的影响力。一个领导者自身的能力往往会外化到整个团队，也往往会成为团队成员竞相效仿的样板。因此，管理者加强自身塑造，便成为提升团队核心能力的重中之重。
李嘉诚曾经说过这样一句话：“做人如果可以做到‘仁慈的狮子’，就成功了。”狮子是凶狠的食肉动物，在弱肉强食的森林之中，这位独霸森林的国王又怎么会变得仁慈呢？
自企业创办以来，无论世界经济形势走向如何，李嘉诚所带领的团队总能取得成功，顺境时能大步前行，逆境中也能迎难而上。创办塑胶厂，李嘉诚成为“塑胶花大王”；踏入地产业，李嘉诚变成“地产大亨”。虽然未必是产业的先行者，然而李嘉诚却靠着自己多年总结的经商之道，寻找到企业发展的精准支点，在残酷的竞争中坐上“霸主”的宝座。可以说，李嘉诚就是行业中的一头狮子。
2007年12月，李嘉诚在受邀担任客座总编辑时，向读者介绍自己成功的秘诀。李嘉诚谈到了企业管理的各个主要方面，讲了如何才能在这些方面做到最好。无论是人事还是管理，李嘉诚都有一套自己的独特见解。作为森林之王，狮子不仅需要具备高出其他动物的力量与胆魄，还需要具有高超的猎捕技术。做人也是一样，想要做人上人，那除了保证自己具有良好的素质以外，还需要掌握高明的做事艺术。一代富商李嘉诚正是具备了这些特点，才成为商界中的王者，成为业界的雄狮。
然而，狮子一般的人，就能够成为业界的王者吗？毕竟，狮子在大多数人脑海中留下的印象并不是“美好”的类型，甚至有些令人惧怕。只要一提到狮子，很多人的脑海中立刻就会浮现出一张凶狠的脸、一个血盆大口和几只尖利的爪子。狮子之所以能够成为林中霸王，靠的就是自己的这些天生优势。
弱肉强食是大自然的规律，这条规律同样适用于竞争激烈的商界。成千上万的商家之中，也不乏张着“血盆大口”，只顾“吃肉”的人。他们只在乎自己的利益，为此甚至丧尽天良，像吸血鬼一样地吸食他人的血汗。毫无疑问，这些商人只能一时得逞，但最终会被市场淘汰。
愈是居于高位的人，愈应该持有一颗仁慈的心。仁慈在中国古代就被视为是领袖应该具备的一种美德。跻身商界的李嘉诚也抱持这样的态度。除非是有人对他进行了严重的人身攻击，否则，李嘉诚对任何事情都能以平和的心态面对，不跟他人事事较真。李嘉诚的这种修养就源自他心中的慈悲。在商界打拼多年，李嘉诚诚恳待人、诚心做事，从来都不做亏心的生意。李嘉诚的仁慈就是他身上所具有的品质，李嘉诚的仁慈正是中华民族的传统美德的一种延续与体现。
“仁慈的狮子”不仅仅是李嘉诚给后人的箴言，这简短的5个字也是他总结下来的一笔巨大的人生财富。无论是在商界还是其他行业，作为人上人，作为强者，一定要心存仁慈。李嘉诚虽然身居高位，但他能以平和的心态对待身边的人和事，始终心怀感恩与仁慈。做一只狮子，但不做张牙舞爪的狮子；做一位高人，但不做自视清高的人；做一代富商，但不做没有德行的商人。李嘉诚凭借自己的勇猛、胆识和仁慈，成为商界中受人敬重的“狮子王”。这也是李嘉诚为何告诫后人要做“仁慈的狮子”的原因。
“行大仁慈，以恤黔首，反桀之事，遂其贤良，顺民所喜，远近归之”，这是出自《吕氏春秋·简选》中的一段话，意思是，武王在大败商纣王之后还能够选拔敌国的贤良为己所用，他心存仁慈，气度很大，所以远近的人都来归顺他。回顾历史，我们会发现：越是有成就的人，越是受到人民爱戴的人，越是仁慈。可以说，他们都是“仁慈的狮子”。
公元208年（建安十三年）8月，曹军大举南下，此时荆州牧刘表病危，治下人心惶惶，形势一片混乱。9月，刘表去世，曹操到达新野，其子刘琮瞒着当时屯驻樊城的刘备，举州投降。曹操大军到达宛城刘备才得知刘琮投降的消息，诸葛亮劝刘备乘机吞并刘琮，控制住荆州。但刘备念及刘表情意，没有同意。他也深知单凭自己的力量是无论如何也抵挡不住曹军的，只得南撤江陵，以作权宜之计。荆州军民对刘备颇有好感，纷纷随之南撤，连刘琮的部下也多愿跟从，因而队伍越聚越大，等到达当阳时，“众十余万，辎重数千辆，日行十余里”。而曹军最慢也日行三十里，况曹军先锋多为骑兵，不日即可追上行动缓慢的刘备军民。眼看敌军逼近，有人劝刘备：“宜速行保江陵，今虽拥大众，被甲者少，若曹公兵至，何以拒之？”刘备说：“夫举大事者，必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去！”就这样，刘备仍与众人缓慢南行。
刘备对于“仁”有着比一般人更为深刻的体验，不管这种体验是出于内心的自觉还是形势的需要。正如刘备自己说的那样，“操以暴，吾以仁……每与操相反，事乃可成”。这段话可以概括为刘备的为政为人之道，取胜成功的秘诀。放到如今这样社会，是否可行呢？三星公司为我们作了说明。
韩国三星公司为什么能成为当今世界一流的企业？这要归因于三星李健熙会长十多年前的一次讲话。他的讲话以及关于企业变革的阐述后来浓缩成了5万字左右的《三星新经营》小册子。这个小册子堪称“三星蓝皮书”，其中提到了“三星宪法”，这是“三星蓝皮书”的灵魂思想，着重强调了人性美、道德性、礼仪规范和行为规范。三星认为，相比企业自身的业绩来说，它们更加重要，而且必须遵守。李健熙认为，不成为一流企业，就难以在当今的社会中生存下去，而要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性。正是因为李健熙带头奉行这个准则，于是整个团队竞相效仿，最终在整个公司形成了这样一种良好的精神气质，由此成功地推动了三星的发展。
　　——联想创始人柳传志的团队管理课
物质激励是第一位的，也是长期的
关于激励方式，我在这里主要讲物质激励，当然对联想最有特色的就是认股权证。认股权证与刚才讲的35%的分红权不是一回事，那个是控股公司的，这个是上市公司的。根据香港联交所的规定，公司10%的股份可以拿出来做认股权证，作为期权奖励员工。现在我们有74亿股，10%就是7.4亿股，这是一个很大的数量。
——柳传志《怎样做个好总裁》
员工激励是企业的永恒话题，是企业长盛不衰的法宝！在柳传志看来，员工激励机制是企业“好的运行机制”的核心。联想的激励机制主要包括两个方面：物质激励和精神激励，而在柳传志看来，物质激励是第一位的，也是长期的。
在联想，物质激励主要包括4个方面：
第一个方面是薪金。联想薪金的发放方式是国外通用的一种叫CRG（Corporate Resources Group）的方式，强调制定薪金要公平、公正和公开。在一个企业里面，有很多种职能，比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的和搞财务的等。什么样的研发人员跟什么样的财务人员、什么样的人事部人员应该在同一等级呢？CRG划定了不同职能的人所处的薪金等级。在此联想考虑了很多因素，比如，有两个子公司的不同员工，都负责销售，或者都是公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。
第二个方面是奖金。联想的奖金有3个影响因素，一个是集团的效率，一个是员工所在部门的效率，一个是员工个人的表现。因此每个人的奖金就会有不同。比如做研发的和做销售的，做销售的可能六七成的奖金决定于个人表现，其他的则由他所在部门的效率决定，而做研发的50%～60%由部门和集团的效率决定，这个比例甚至占到70%～80%。
第三个方面是福利。联想遵照国家规定标准给员工发放福利，包括社会保险、住房公积金，等等，但联想对福利采取取高不取低的态度。什么叫作取高呢？像住房公积金，国家规定的公积金额度是工资的4%～8%，联想采取的就是8%。
第四个方面是股权。“给员工认股权”是联想最为成功的物质激励。通常来说，股权激励主要针对高层，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾作用。
“激励”一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。
世界上的成功企业，都是靠人奋斗出来的，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力。成功的企业家在经营实践中认识到：只有将企业的总体目标与员工的个人目标良好地结合起来，激发员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能，富有责任心地去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展和走向辉煌。而这就需要企业建立良好的激励机制，尤其是良好的物质激励机制。
腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司刚刚上市，有两件事让他颇感惊讶，其中一件就是腾讯的全体员工都配有期权。这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。
2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开会。陈一丹将手上拿的一叠白信封一个一个地发到大家手上。这些信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话，解开了大家对这封信的疑惑：“我们腾讯在未来的一天是要上市的，这是大家的期权，每个人要交一元钱，必须是一港元。”
在当时，上市、期权，对腾讯的几位创始人来说，还很陌生和新鲜。但经过了3年的努力，腾讯的上市之梦终于不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请，腾讯公布的招股价每股为港币2.77～3.70元。
可以说，腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸在辛苦却狂热的工作氛围中。而让员工心无旁骛的原因是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”的问题。
生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并给出相应的调薪方案，让腾讯的薪酬在行业里始终保持竞争力。对员工来说，他们只需努力工作，自然就会获得满意的收入，也就无须为此患得患失。
让优秀的企业管理者成为主人
我个人的深刻体会是，一个企业如果要成为百年企业的话，是需要有真正的“主人”的。
——柳传志在“中国管理研究国际学会2012年会议”上答记者问
2007年8月，神州数码在香港联交所发布公告称，赛富投资基金、弘毅投资（由联想控股）、IDG技术创业投资基金3家收购方，联合另一家境外公司KIL（神州数码总裁郭为全资拥有），分别购买了联想控股和基金股东GA原来在神州数码中持有的29.60%和13.34%股份，神州数码总裁郭为通过其全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码10.29%股份，跃升为公司第三大股东。
日，联想集团宣布，联想CEO杨元庆已经从联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，其个人持有的联想集团股票占联想集团已发行股票的份额从原来的0.7%增至8.7%。
对于此次杨元庆大幅增持联想股票，业内人士认为，让管理层成为最大股东，这是柳传志公平对待杨元庆和郭为、让他们成为企业主人的举措，而当事人杨元庆则表示，“非常感谢柳总（柳传志）和联想控股支持我做企业的主人”。联想控股发言人桂琳在接受凤凰网科技连线时也表示，此次售股是为了加强联想集团管理层与公司整体利益的一致性，同时也表明联想控股对联想集团管理层的表现“非常满意”。
其实，郭为大幅持有神州数码股份、杨元庆大幅增持联想股票，都离不开柳传志的大力支持。柳传志认为：“我和我的同事是联想控股的主人，我们才会不停地根据情况进行战略转移。所以，要给舞台，让他们从物质到精神都能够成为这个部门的主人，你的事业才能真正做大。”
柳传志曾说：“对一些民营企业来说，老板把这个企业办到一定程度，当你真要继续往大办的时候，有两种做法，一种当然就是自己接着做，一种就是请职业经理人。而当职业经理人的价值观跟你相同，德才兼备的时候，老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人。”
在当今社会，企业之间的竞争归根到底其实就是人才的竞争。人才来源于企业的员工，而高层管理者是人才中的人才，精英中的精英。作为领导者，只有为企业优秀的管理者提供更好的平台，才能促使这些精英为企业奉献更多的力量。但是，很多企业领导者看不到这一点。不少企业领导者总是抱怨自己的管理人员素质太低，或者抱怨他们缺乏职业精神，对工作的积极性不高。实际上，他们最需要反省的是，作为领导，他们为这些管理人员付出了多少？他们为这些管理人员做了一些什么服务？正是由于他们对管理人员利益的漠视，才使得很多企业优秀的管理者觉得企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
作为企业领导者，要时刻把企业优秀的管理者当成企业的合伙人，而不是企业的螺丝钉，领导者要和企业优秀的管理者结成像盟友一样的合作伙伴关系。同时，领导者要相信自己的管理人员，相信他们可以带领企业一路向前。在信任的基础上，要给予他们最大的管理权限，同时在他们管理企业的时候不要去横加干涉，让他们能自由发挥主观能动性。如此，高层管理者就会感觉到被尊重，他们的工作激情会被点燃，而有了更高的管理权限，他们在管理企业的时候就可以放开手脚，把所有的本领都拿出来，发光发热。
要让企业优秀的管理人员成为公司的合伙人，即成为公司的主人，最直接见效的方式，就是通过股份合作制的形式，使管理者可以实现成为企业股东并管理经营企业的理想。股份合作制这一企业形式，反映了企业制度中资合与人合的双重特点，作为一种企业形式，在企业中被采用得越来越多。
把员工的追求和企业的发展融合起来
总结一下联想获得成功的要素，除了在运作层面把握住的几个要点、在管理方法上处贯彻了联想的“管理三要素”之外，我们还形成了自己的核心价值观：即把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为我们提供了持续发展的强劲动力。
——柳传志《缔造联想：网络的中坚力量》
在柳传志看来，以人为本的核心价值观的意义，就是能把企业员工的追求和企业的长期发展融合到一起。如何融合到一起？这需要区别对待。
在一家企业中，员工主要分为3个群体：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。企业家所面临的难题就是如何调动这3个截然不同的员工群体的积极性。柳传志认为，企业家对每个群体有不同的期望，而不同的员工群体也需要采取不同的激励方式。
1.企业的经理班子要有主人翁意识。许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式，即改革所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到认可，所以联想为他们提供跟媒体对话的机会。也正因如此，长久以来，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。
2.中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会积极地应对挑战，抓住机会磨炼和展示自己的才能。联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果工作表现出色，他们就会得到非常好的回报。
3.流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。联想还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
为了更好地了解员工的追求，联想集团在2002年开始引进了美国盖洛普咨询公司的“Q12——工作环境建设测评与管理系统”。这是美国盖洛普公司经过60余年的研究，在调查了几十个行业的数百家公司，访问了近8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出的12个核心问题——
Q1.我知道公司对我的工作要求。
Q2.我已备好我的工作所需要的材料与设备。
Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4.在过去的7天里，我因工作出色受到表扬。
Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6.工作单位有人鼓励我的发展。
Q7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。
Q8.公司的使命或目标使我觉得我的工作很重要。
Q9.我的同事们致力于高质量的工作。
Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
通过管好这12个问题，来充分满足员工4个方面的激励需求，即从“我的获取”“我的奉献”“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”。
结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人5项核心管理能力的要求。
选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。
要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。
激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。
培养人：因才施用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。
评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。
根据这5项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。
正是通过这些做法，联想把员工的追求和企业的发展真正融合在了一起，激发员工积极向上、努力工作，这才有了如今日益辉煌的联想。
在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段也必须及时跟进。对员工的管理，必须建立在人本主义的基础上，员工需要得到管理者的关注，需要管理者以一种平等友善的态度与他们交流和沟通。对员工的管理，将会引起一场管理革命。如果稍微观察一下，就会发现，微软或谷歌的管理模式正逐渐趋向生活化，更加贴近人性，更符合人的需要。而这种模式也将成为公司未来普遍的管理模式。
那么，什么才是以人为本的管理方式呢？就是让员工得到充分的自我发展的机会。
　　万科在王石的倡导下，一直奉行“创造健康丰盛的人生”的价值观。万科尊重员工的隐私权、选择权，保障员工有均等的机会。依照王石的理念，万科对员工的期望是“健康工作、事业成长”。
万科从创立到现在，一直秉承尊重员工的企业文化。万科尊重员工选择生活方式的权利，尊重员工在公司内部调动的权利，尊重员工选择工作地区的权利，充分理解和尊重员工。
万科一直处在发展中，公司业绩每年都保持稳定的增长。在公司发展的同时，万科也为员工提供了众多的发展机会和广大的发展空间。万科投入大量资金为员工提供培训机会，目的是帮助员工学会必要的技能，紧跟时代的步伐，做到与公司共同发展。正如王石所说的：“我们认为要让文化水平比较低，从农村来的这些打工妹，懂得如何进行第二职业的转换。我们开办了职业技能培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习技能，帮助他们开辟新的职业通道，还对他们的子女就学提供帮助。”
万科对待员工，就像是对待朋友一样，万科甚至愿意帮助员工找到自己最喜欢干的工作。很多人选择到万科工作，也正是因为万科这种包容的态度。在万科，每个员工的付出都能得到相应的回报，他们的才能也都能得到最大限度的发挥。
万科正是因为关注了人，实行“以人为本”的管理方式，才得到了长足的发展。
需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己
对经营者、管理者而言，需要就是他们的兴趣，他们必须按需要去挑战自己。管理就是要学会学习与调整，给他人创造适合发展的环境。像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。
——柳传志2006年11月接受《东方企业家》的采访
人们常说：“兴趣是最好的老师。”因此，人们往往会去挑自己感兴趣的事情做，在“最好的老师”的帮助下，进步会很快，事情也能做得更好。而在柳传志看来，作为企业的经营者、管理者，不能只是挑自己感兴趣的事去做，而要根据市场的需要调整自己。因为需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
作为柳传志的接班人，联想集团董事长杨元庆就是一个秉持“需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己”理念的人。杨元庆高中时一直对文科很感兴趣，做着文学梦，喜欢写小说，但最后他却上了科技大学；他学了计算机专业，毕业后去了联想集团，对研究开发感兴趣，却又做起了销售。大家都很佩服杨元庆，他居然能学好自己不感兴趣的专业，做好自己不感兴趣的工作。
2002年，联想在“产品”上获奖连连：消费电脑荣登全球三甲、商用电脑跻身全球六强、IA架构服务器（指采用英特尔处理器，IA即Intel Architecture）则上升到第七名，在9月份的美国英特尔信息技术峰会上，联想商用、家用电脑双获“PC创新设计大奖”。同年，联想还新发布了天骄、天瑞系列双模式家用电脑，向PC与家电的融合大大迈进了一步。然而，在NC（网络电脑）、Tablet PC（平板电脑）等新形态产品开发上，联想似乎慢了半拍。
对此，杨元庆说：“我有信心这么说，如果市场的确有这种需求，我们大概能够在两到三个月之内就推出能够满足要求的前台NC产品，但是我们推不推它的前提是市场有没有需求，用户有没有需求……NC不是一个什么新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是实际上到目前为止也还没有一个非常清晰的产业模式……而且联想认为，NC要能够推广成功，仅靠前台的网络终端是不够的，更重要的是整个产业链的配合。”在杨元庆看来，这种强大的“后台支撑”，包括高性能服务器、存储设备、应用开发和推广等能力，甚至还包括要有网络带宽、安全机制等方面的保障。
由此可见，杨元庆是真正能做到“按需要去挑战自己”的人，也正因如此，他才能带领联想集团按市场导向取得发展。
兴趣是工作的最大动力，但完全按照兴趣来工作的人，毕竟是少数。经营企业也是如此，管理者不能完全按照自己的兴趣来做企业，而要按照市场的需要来做。柳传志所说的“按需要去挑战自己”，其实就是现代企业界流行的“以顾客需求为中心”的管理方式。艾龙·马斯科在电动汽车上之所以能够占尽风头，打败丰田、通用等大公司，就在于此。
丰田、通用等大公司在资金、技术人员和其他资源上虽然都远胜特斯拉，可斯拉牢牢把握住了顾客的需求，即便其Model S车型的售价是竞争对手的两倍，却仍然是目前最畅销的电动汽车。
特斯拉的研发者主张倾听顾客的意见，为顾客的需求和愿望提供解决方案。每一年、每个季度，甚至每个月，他们都在琢磨如何改进其产品。特斯拉舵手马斯科主张从原始客户那里学习经验，从中找出市场增长的瓶颈和改进方向，尽管别的大公司经常嘲笑这类客户是怪人。
特斯拉加大投资，促进产品改进，其产品市场也因此一天天变得广阔起来。消费者对电动车充电行驶距离的忧虑一度形成了“里程焦虑”，为了解决这个问题，特斯拉不仅改进电池技术，还计划建设一套覆盖美国和加拿大的充电站网络。依靠特斯拉的充电站，驾驶员可以在30分钟的快速充电后行驶200公里以上。车主们曾抱怨充电时间超过30分钟，特斯拉就开发出90秒内更换电池的服务，让车主们在几分钟内即可重新上路。正因如此，特斯拉的Model S车型开发取得巨大成功，2013年《消费者报告》为其评了99分，是迄今为止该杂志评分最高的电动车，也是有史以来得分最高的一款汽车。
管理者应该意识到，忽视顾客和市场的需求，很容易陷入创新困境。很多大企业对顾客的需求不屑一顾，结果导致顾客满意度越来越低。因为顾客从一个解决方案转移到另外一个的过程不是循序渐进的。“思想保守”的公司在市场骤变后，会因迷茫和落后彻底被抛弃。
实际上，市场上除了以客户需求为中心不变之外，其他的一切都是很容易被改变的，毕竟市场的主导权永远掌握在顾客这个上帝手中。如果管理者不能认识到这一点，就只能被市场和管理的规律所抛弃，最终走向没落和失败。
目标重要，执行更重要
联想的成功跟我有一定的关系，但不是全部。我先给自己树立一个高远的目标，就是坚决要把联想做成一个百年老店，并且坚定不移地向这个目标前进。接下来就是执行。在这方面我是非常重视的，用“船和桥”来打个比方，如果过河是目标，就要想清楚手段是什么，是需要造桥，还是需要造船。这实际上就是执行方面的事情了。我非常明白该做什么，该怎么去做。
——柳传志在联想20周年纪念大会上的讲话
联想最为人称道的就是它强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是密不可分的。联想最津津乐道的就是其每年都要举办的全国市场活动，这个活动每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
2009年，45岁的杨元庆在重任联想集团CEO时曾说：“我对自己充满信心，我相信自己能比任何一个竞争对手的CEO都做得更好。”事实也是如此：从财报业绩的地域构成看，联想在2009年中国区第二季度的综合销售额为20亿美元，比上一年增长9%，占集团全球总销售额49%；联想在新兴市场的综合销售额为6.18亿美元，占集团全球总销售额15%；联想在成熟市场的综合销售额为15亿美元，占集团全球总销售额36%。这都表明，联想在重组过程中以中国为腹地恢复元气的策略大见成效，并进一步巩固了其在中国市场的领导地位。短短几个月的时间就能使联想在金融危机的影响中扭亏为盈，联想内部的高执行力居功至伟。
要知道当时联想在国外销量的增长，是在全球大部分新兴市场和成熟市场的电脑需求疲软背景下取得的。如拉丁美洲、俄罗斯和土耳其等新兴市场销量，整体行业下降8%，而联想销量却比往年上升10%；在西欧和北美、澳大利亚、日本和新西兰等成熟市场，联想也取得强劲增长。对于联想这一时期的出色表现，柳传志认为其原因是：“我认为这证明了既定战略是正确的，并且执行到位。”
“从CEO到COO，联想有8个人的领导集体在决策，从虚到实把各个细节想透彻，特别是在执行能力方面值得称赞。”柳传志表示，“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍将是管理基础扎实的公司。”
柳传志始终认为，下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。首先，下属没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的。其次，下属的态度是决定下属执行力的一个重要因素。这里重点说一下对于态度不佳的下属，管理者如何管理。要知道，一个人的工作态度跟个性息息相关，并不是上级领导大声呵斥几句就可以改变的。所以管理者千万不要心存幻想，认为每一个下属都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。要让态度不佳的员工也具备执行力，柳传志认为管理者应该从3个方面入手：一是明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指标所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属就此达成理解，只有做到这一点，执行力才有可能实现。二是督促下属制订工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。三是学会检查下属的工作。
执行力一直是一个热门话题。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。很多公司的总经理一说到公司内部管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不强是制约公司发展的重大瓶颈。
在管理者看来，企业执行力一般是指部门或个人理解、贯彻、落实、执行企业决策的能力。提到执行能力对于企业的重要性，会有一大批企业的光荣事迹加以佐证。而社会上人们对于执行力的普遍认识是，说到不如做到。
在西方的管理大师们看来，执行力这个概念相当于将战略规划后的所有管理职能全部杂糅在一起。简单来说，就是以结果为导向和标准，达到标准就是执行到位，否则就会受到相应的惩罚。
下面是一些所谓执行力课程中所讲授的如何提高执行力的方法：
要提高个人的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发的行动。有了自动自发的思想，你就可以扫除工作中的一切挫折。工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题，而对待问题有两种选择：一种就是充分发挥主观能动性想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，结果是问题依然存在，任务也就不可能完成。
工作中无小事，工作就意味着责任，责任是压力，也是努力完成工作的动力。工作的意义在于把事情做对做好，最严格的标准应该是员工主动设定的，而不是别人要求的。因此提高执行力就必须令员工树立强烈的责任意识，养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
永不放弃是指在工作中具有挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力。永不放弃表现为坚定的意志，对目标的坚持，无论遇到多大的困难仍要千方百计地完成工作。
承诺要说到做到，规章制度要认真执行
联想的带队伍由5个方面组成，第一是企业的架构，第二是规章制度，第三，企业文化，第四，激励方式，第五就是培育人。我简单说两点吧。一个说规章制度，一个是企业内部的一些原则。我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，规则不定则已，定了一定要做到。
——柳传志《怎样做个好总裁》
联想是一个特别注重要说到做到的公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：制定指标时要把最坏的情况考虑进去。而联想“说到做到”的优良传统，是从柳传志身上继承下来的，也是柳传志对联想每个员工提出的要求。
对于为什么会要求联想人“说到做到”，柳传志的解释是：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力融入我的血液中。我在科学院的时候，科研人员完不成任务时，特别喜欢强调之前遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。我最怕的就是员工或者是骨干层顺着我的心思说话，我说行大家就说行，万一实际做下来以后真的就不行，那就毁了。所以，要做到求实，就一定要从各个角度上让员工把话说出来，而且能够做到。”
柳传志曾到公司欧洲区访问，发现以前CEO给员工定目标时，员工明知无法实现也不表达不同意见，最后变成一种“文化默契”。联想接手后，提出“说到做到，想清楚再承诺，承诺后要做到”，结果公司每次都能达到并超过预定的目标，整个公司的精神面貌也发生了根本改变。
　　基于“说到做到”这一点，联想还总结了一个5P原则，作为核心价值观的内核：
We PLAN before we pledge.想清楚再承诺。
We PERFORM as we promise.承诺就要兑现。
We PRIORITIZE company first.公司利益至上。
We PRACTICE improving everyday.每一年每一天我们都在进步。
We PIONEER new ideas.敢为天下先。
“说到做到”也被柳传志视为以身作则的一个重要表现。在2012年北京的一次论坛上，由于北京的交通堵塞，参会时间难以保证，作为嘉宾致辞的柳传志干脆自掏腰包，头一天晚上就住进了论坛所在的宾馆。然后，在上午简短的致辞后匆匆离去。
在柳传志看来，答应过别人的事情，说过的事情，必须做到。时至今日，“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。正如柳传志在接受某次采访时所说：“我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。”正是柳传志倡导的这种“说到做到”的精神，让更多人相信和支持柳传志，也带动着联想集团的发展。
企业除了要靠企业文化管人外，还要靠硬性制度来管人，也就是说企业要有成熟的规章制度，让员工在工作中有章可循。柳传志就因迟到被罚站过，而松下公司创始人松下幸之助也是一个有法必依、令出必行的人。在他的严格管理下，松下公司的管理者都能严格遵守纪律，决不徇私舞弊，公司内部也因此形成了一种严谨的工作作风。
松下公司曾经开除过一名员工，尽管这名员工的工作能力非常强，其他各方面的表现也都很优秀，但公司人事部依然坚持开除了他。
这名员工入职时已经36岁了，但为了获得这个工作机会，他将自己的年龄改小了一岁。因为在招聘要求里，其中一条是年龄不能超过35岁。
知道这件事后，人事部经理对这名员工说：“如果当初你肯坦诚地告诉公司你的实际情况，鉴于你的工作能力，我们会考虑破例录取。但是，现在很遗憾，你已经触犯了公司的纪律，我们必须请你离开。”
规定不可以做的事就不要做，这是一个员工应该具备的基本素质，也许正因为能够严格地执行公司制度，松下公司才能取得今天的成就和地位。在松下公司，即使是总裁本人违反纪律，也将受到严厉的处分。松下幸之助本人就因为一次迟到被扣发了全月的薪金。松下幸之助以身作则，严守公司的规章制度，即教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大的反响。
正是靠着这种无情管理制度，松下公司才有了今天的成功。
所谓无情管理，就是按规章制度严格管理，不讲情面。意思就是说，在制度面前人人平等，唯制度最大，唯制度最高。无情管理既能使企业的规章制度得到有效的维护，又能使管理者获得大家的信服，从而万众一心，共谋企业的长远发展。
处理不同意见，先谈最高原则
关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有出现意见不统一的情况，假如班子里面有7个人，分成两边，一边4个人，另一边3个人，这种情况非要靠投票去解决问题总不太好。这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。如果问题一时想不清楚，就换到更高的原则角度上去考虑，这是第二点。
——柳传志《怎样做个好总裁》
圣人孔子曾说：“君子和而不同，小人同而不和。”意思是说，君子可以与他周围的人保持和谐融洽的关系，但他对待任何事情都会经过自己的独立思考，从来不愿人云亦云，盲目附和；小人则没有自己独立的见解，只求与别人完全一致，而不讲求原则，但他并不能与别人保持融洽友好的关系。在柳传志看来，在一个企业里，员工因为个性不同，价值观不同，习惯不同，在对待同一件事情时会产生不同的看法，是很正常的，但一定要做到“和而不同”，而不能“同而不和”。
而要在“和而不同”的基础上，将大家的观点引向同一个方向，柳传志的做法很简单：“遇到重大问题有不同意见，两边比例还差不多时，怎么办？方法是先谈原则。第一把手先一个一个谈话，不要谈具体的事，要谈有关此事的最高原则。比如制定工资的问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先哪个后。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。”
在联想，柳传志训练年轻人搭班子、协调作战能力的一个做法，就是把一些可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿出来集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”。每年总裁办成员的大多数时间都花在磨嘴皮子上。柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，提前把大家聚合在一起议事，让彼此的脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能打造一个团结坚强的班子。
柳传志在解决联想认股权证问题时就是采取的“把嘴皮磨热”的讨论方法。当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家一起分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。柳传志由此确定了一个处理事情的准则：凡是问题想不清楚，就要转换到更高的一个角度去考虑，要从事情的最高原则也就是最根本原则上去考虑，抓住问题的核心，真正解决好这个问题。
团队里的人个性不同，习惯不同，价值观也不同，所以团队成员之间的冲突时有发生。然而，并非所有的冲突都是坏事，有时候不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或好恶，不把冲突视为一种“毒瘤”而是当作一种健康的表现时，整个团队必会因为多元化而受益。
冲突虽不一定都是坏事却忽略不得。它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量影响着人们的一举一动，如果处理不妥，就会导致团队成员流失，绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。
德国心理学家柏格曾做过一个实验。他带领12个10岁的男孩子一起外出游玩，并把他们分成两个相对独立的小组，各个小组内部通过互动活动，人际关系变得非常融洽。接着柏格分别向他们传递出另一个小组对他们评价不好的信号，使两个小组互生嫌隙。
当冲突明朗化后，柏格又开始尝试各种方法让他们和好，如分别对每个小组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和等，但均以失败告终。他们要么是拒绝这些信息，要么就故意对抗，关系变得十分紧张，他们甚至对柏格让他们坐在一起的邀请十分不满。
之后柏格故意弄坏了乘坐的车子。因为两个小组成员的年龄很小，力气不足，他们必须同心协力才能把车子推回去。两个小组的孩子最终完成了任务，也通过这次友好合作，彼此之间加深了了解，关系也终于变融洽了。
这个实验为如何解决团队中不同小集体之间的冲突，提供了一个很有效的方法：为他们设置一个共同的目标，促使他们加强合作，以此来增进他们对彼此的了解，化解误会和纠葛。
在企业中，管理者不能消除冲突，但可以引导冲突，寻找冲突的正面效应，把恶性冲突变成良性的、积极有益的。如果能做到这一点，就能给企业和个人带来积极的结果。
盛田昭夫担任索尼副总裁时，与时任董事长田岛道治有过很多次冲突。
田岛道治负责皇室事宜，是位公司的老派重臣。当时，盛田昭夫的很多意见都与他相左，而且经常是明知田岛道治会反对，仍坚持不退让。有一次田岛道治实在气愤难当，他对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”而盛田昭夫的回答非常直率，他说：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
由此可见，并非所有的冲突都是有害的。管理者应该全方位思考问题，看到团队冲突带来的好处。有时候团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。各种不同意见和观点的交锋能打破沉闷单一的团队氛围，还能有效减少安于现状、盲目顺从等现象，冲突能激励团队成员积极思考所面临的问题，更能激发大家的创造性思维，使整个团队充满活力，在市场上保持强大的竞争力。
培养接班人，是领导者最重要的任务
以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
——柳传志2007年1月接受《竞争力》的采访
一个企业活跃个一两年不难，难的是做成百年老店，而企业生命能否上百年，看的就是一代代企业接班人的本领了。作为中国企业界最成功的领袖，柳传志缔造了联想传奇。作为一个成功的企业家，柳传志过人之处莫过于他的选人、用人之道，尤其是挑选接班人之道。
在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则。所谓看“前脸”，就是先要看此人是否有工作业绩，然后给他机会给他舞台，看看他是不是真的对事情理解对了，而不是环境所助。一旦有人符合这个标准，就是“前脸”不错，确实是有真才实学，柳传志就会换一种考察方式，这种方式，他称为看“后脑勺”。所谓看后脑勺，就是看一个人的本质，这不是平时面对面笑嘻嘻的谈话就能发现的，需要生活中的多方面的观察才能了解他内心真实的东西，看出表面没有显现的东西，如果确实是有德之人，就可以给他各种机会锻炼他。
在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则，而且坚持联想的接班人只能从内部产生。
美国《财富》周刊曾指出，45%的公司董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。目前所采用的选择接班人的方法，如让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，做好接班工作，成了维持企业发展的一个重要条件。
在中国，根据国有企业和民营企业性质的不同，挑选接班人的方法也各有不同。国有企业多采用行政式的上级任命，民营企业则普遍采用家族式的“子承父业”。除此之外，也有一部分企业采取了培养式的内部选拔。所谓“培养式”，就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化并按这一原则去工作的接班人。而这一模式公认的最成功的范例就是联想。无论是掌控联想集团的杨元庆，执掌神州数码的郭为，掌控联想控股的朱立南，都是柳传志在企业内部一步一步培养起来的。
在柳传志看来，企业接班人一定要来自内部，而不是“空降”。因为要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业常青的企业，就要求接班人有很强的事业心，要求管理者要把企业的事业当成自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者才来获取利益。企业事业得不到发展，管理者就无法谋求自己的利益，这样管理者才能拼命把企业做好。这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。
为了从内部产生接班人，联想实施了继任者计划（Succession Planning）。所谓继任者计划，就是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。建立有效继任计划的十大关键步骤是：
第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。
第二步：根据目标岗位建立“人才池”。
第三步：实施个性化的全方位评估。
第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。
第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。
第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。
第七步：实施个人发展计划（IDP）。
第八步：建立人才地图。
第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。
第十步：评估系统性继任计划的效果。
　　随着20世纪80年代的那一批民企创业者陆续走入暮年，中国企业纷纷进入第二代领导人的“加冕时代”。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，徐永安（徐文荣之子）担当了横店集团的董事长，梁昭贤（梁庆德之子）出任格兰仕集团CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不声不响中成为方太厨具的总裁……“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式。
这种“子承父业”的传承方式背后隐藏的风险其实是十分巨大的。因为老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威也是企业凝聚力的主要来源。他们凭借自身的经历、突出的领导能力和家长般的权力得到员工的信服。如果继任者没有商战经验、能力平平，只凭其出身而得到企业权柄，那他在企业中的威信就可能会大打折扣，接管企业时也就很难得到如下两个群体认可：
一是企业元老级人物。元老级人物可谓是企业的“开国元勋”，为企业立下了汗马功劳，因而一般处在权力的核心位置，他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。
二是同龄人的不认同。一般来说，凭借出身继承企业的人，无论是从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，他们在短时间内很难凭借个人魅力折服众人，也就难以得到同龄人的认同和尊重。
越来越多的企业意识到这个问题，开始寻找新的传承企业的方式，开始向国外企业学习，从内部培养接班人。其中，通用电气（GE）的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。
用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的CEO集会。咨询顾问拉姆·查兰曾在《哈佛商业评论》中有所描述：“每年，20～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈，会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
“调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还会送到GE董事长、3位副董事长手中。
“串联式评估深入细致，这成为未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为这些未来领袖咨询的对象。”
总之，交接班是很重要的课题。而交接班最关键的是选人，选对人，交接班的问题可以解决一大半。其次是接班人必须能够复制和传承企业的文化和理念、基本价值观。要达到这个标准，最好最快的方式就是从企业内部培养，因为外部“空降”来的职业经理人往往会因为经历环境不同，使得自身的价值观很难与新的企业融合好。
我们提倡“同步的发动机”文化
联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。
——柳传志2007年接受《IT时代周刊》的专访
柳传志认为，联想要取得长久的发展，不能只有第一把手是发动机，其他的人都是齿轮，其他骨干也一定要能够做到都能成为一个同步的发动机。柳传志的期望是：“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各子公司和主要部门的负责人）都培