老板电器KA渠道经理工资待遇 - 真人分享工资待遇 - 职业圈
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老板电器 - KA渠道经理工资详情(上海，2002年)
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老板电器 - KA渠道经理工资待遇(上海，2002年)
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ka渠道工作总结
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【第一篇】：KA渠道的开发与运作建议报告，ka渠道渠道的有效开发与运作 KA(Key Account), 顾名思义指重点客户，即大客户。对供应商来说，国内普遍意义的 KA 零售商主要指国际性的连锁超市百货集团：如沃尔玛，家乐福，Tesco 乐购等； 国内大型连锁超市百货集团，如华润，联华，等； 根据各厂商的信用标准,其他区域性有一定实力的超市百货 一 KA 调查市场 调查，是开发、优选客户的第一步，能否找到合适的客户，取决于对客户的调查和了 解的程度。在客户开发过程中，很多人员都存在较为随意的现象，只要找到的客户愿意经销 产品，就万事大吉了。其实，这种不加选择， “挖到篮子里就是菜”的做法，很多时候会给 以后双方的合作埋下“祸根” ，优秀的客户一定是选出来的，不是随便“捡”一个就能够销 售好自己企业的产品。因此， 在开发和选择客户之前， 对于市场和客户的深入调研至关重要。1)调研方式 一,扫街式调查法 这是运用比较多的一种方法，这种方法的操作步骤是：先买一份当地地图，按照区 划， 逐街、 逐巷进行一一摸排， 这种调研方式最大的好处是调查全面， 不容易有 “漏网之鱼” ， 还可以通过这种先期调研，跟当地的渠道商有一个很好的了解。但缺点是效率低，尤其是网 络密布的大城市，更是耗费人力、物力和财力，但它比起直接就到当地批发市场，然后贸然 登门拜访客户或洽谈客户要好的多。二,跟随竞品法 调查在当地市场做得最好、销量最大的竞品经销商，可以依托成熟的当地经销商开拓当 地的市场，从而能更快更好更有效的在当地推广中粮的产品！ 三,追根溯源法 这种方法与传统调研方法完全相反，但却是最有效、最全面，最彻底的一种的方法。具 体步骤是：先从调查消费者那里了解产品从那里购买的，然后是调查零售商从哪里进的货， 接着是了解这个分销商从谁那里购销的。最后， 挖出需要找的适合中粮在当地企业的经销商。这个方法，最大的好处是能够自下而上地进行调查，避免被一些市场假象蒙蔽。并且，有时 候能够摸出一些“大鱼”来，因为出于避税、减少费用等原因，很多没有门店，甚至是不显 眼的“小门店，大仓库”式经销商，就可以通过这种方式，而逐渐浮出水面，避免“以店取 人”的误区，从而达到寻找最合适客户的目的。四,借力调查法 运用第三方调查公司调查当地市场有实力的经销商.这个调查方法可以作为辅助参考的价 值。二,KA 渠道的拜访 1)拜访前得装备 一,日 二,月计划,三访前计 日计划包括本日需拜访的门店的名称，地点，时间和需要办理的事项和线路的安排。月计划是本月计划的安排， 包括本月每家门店的目标和各门店本月的安排和促 销品相的安排！ 访前计划是去门店之前的安排包括需联系的工作人员约定见面地点和时间和要办的事 物期望达到的目标。2)进店的招呼技巧和拜访的方法 一.认准决策者.直呼客户姓名以使其感到亲切.二,作介绍.三,抢先处理好紧急问 题.四,阐明拜访预期目标.五,确定陈述自己想法的时机. 3)店情了解 一,查看产品陈列机会并看竞争对手的陈列品.二,检查产品周转情况.三考虑哪些改进 会增加销量,哪些改进最容易做到. 4)进行和评价 一,检查拜访后的总结一览表 针对日计划做拜访后的总结做好记录总结发现问题发现 问题后积极解决并与上级主管一起讨论工作情况， 取得上级主管的支持和建议为下次拜访门 店做准备！ 5)总结和评价的好处 每次都是学习的机会,二可以让上级主管给予有关自我鉴定发展需要的辅导. 三 KA 商超渠道开发 1)先了解各个 KA 商超系统的特点和，利用这些特点和规则来提高利润，如在超市 促销海报和卖场打堆头，通常带来比平时高3到5倍的销售；周末及节假日销售比重非常大； 2)搞好与商超人员的客情：人员在商超的运作体系中至关重要，人员的支持，门店 主管的支持，员工的配合都很重要。3)抓住几个关键环节：订单，配送，陈列，排面，补货，促销，结款； 4)新品，特价，让利，市场促销活动的支持；5)定期与商超回顾业绩，了解商超发展动向，及时制定整改措施； 四.招聘商超销售员 在公司的角度招聘商超销售员的职责包括1)为顾客提供服务。2).帮助顾客做出最佳的选择。销售员在了解顾客需求心理的基础上， 使顾客相信购买 公司产品能使他获得最大的利益。3).品牌。销售员不仅要向顾客销售产品，更是销售产品背后的品牌，要在流利介 绍产品的基础上，介绍产品的品牌价值，介绍一种品牌承诺，让顾客不仅买到产品本身，更 是买一份放心。4).商超销售员要通过在卖场与消费者的交流， 向消费者宣传本品牌产品和企业形象， 提 高品牌知名度。5).商超销售员要在卖场派发本品牌的各种宣传资料和促销品。6).商超销售员要利用各种销售和服务技巧，提高消费者的购买欲望，实现更多的销售。7).商超销售员要保持产品陈列。做好卖场生动化、产品陈列和 POP 维护工作，保持产品 与助销品的整洁和标准化陈列。8).销售员要利用直接在卖场和顾客、 竞品打交道的有利条件， 多方面收集并向公司反馈 信息。9).商超销售员要了解卖场的销售、库存情况和补货要求，及时向主管和公司反映。五,商超销售员如何帮助顾客 1)询问顾客对商品的兴趣、爱好； 2)帮助顾客选择最能满足他们需要的商品； 3)向顾客介绍产品的特点； 4)向顾客说明买到公司商品后将会给他带来的益处； 5)回答顾客对商品提出的疑问； 6)说服顾客下决心购买公司商品； 7)向顾客推荐别的商品和服务项目； 8)让顾客相信购买公司商品是一个明智的选择。一个好的销售员能向顾客提供很多有用的信息，出许多好的主意，提许多好的建议，能够帮助顾客选择中意的产品。六.怎样降低消费者对于 KA 卖场产品的价格的敏感度 1)将产品放置在更昂贵的替代品旁边 2)将顾客的注意力集中在产品的特色上. 3)提高产品的转换成本. 4)使顾客相信在同类产品间进行比较是困难的,且有风险 5)提高产品价位,使其成为一种&地位&的象征. 6)将产品与一个顾客对价格不太敏感,重要的最终利益相联系,或使产品占相关总成本较小 分额. 7)尽量不要让顾客认为价格是&不合理&的. 七.KA 渠道，作为快消品行业最重要的渠道，是企业培育品牌、提升形象、获得利润的最 主要平台， 是各企业都不愿失去的渠道领域， 其竞争程度亦十分激烈。KA 卖场规则繁多， 而 尤其是国际大卖场。很多企业，经销商对运作大卖场经验不足，不知如何下手，但是只要你 理顺思路，卖场销量还是很客观的，KA 卖场销售过程中绝对的公平是不存在的，不能改变 它，那就去适应它。马 日
【第二篇】：维达KA工作总结和展望，ka渠道工作总结维达工作半个月了，通过这半个月的工作，对整个行业和市场动态 有了更加深刻的了解，并不是只是停留在门外汉的角度了。下面谈谈我的工 作总结，发现的问题以及解决问题的方法。这时间，先后走访了华润万家世纪金源店，华润万家相府店，大润发天心 店，大润发芙蓉店四家 KA 门店先对每家门店的基本概况。华润万家世纪金源店是这四家门店中综合水平最好的一家，购物环境宽敞 舒适，周边商圈陪他设施齐全，地理位置位于一个非常理想的综合性购物娱乐休 闲商业区，周边消费水品高，正好配合了维达中高档次产品的特质，卖场内维达 产品陈列符合标准，陈列集中，单品搭配合理，导购员工作认真负责，产品陈列 上货周转速度快。销量也是稳中有升。华润万家另一家门店位于红星商圈相府店由于周边步步高和通程万惠的存 在在销量上无法与世纪金源店相比，但是销量还是有提升空间，首先就是要在单 品数量上达到与清风与心相印并驾齐驱。卖场内清风和心相印的单品数和生动化 表现已经不相上下，而维达已经落后于这两个竞争对手了。下面附带维达，心相印，清风在相府店的占比情况 纸巾 品牌 单品数 货 架 横 向 占 货架纵向占比（一共 6 层货架） 比 维达 17（其中钱包纸巾 5 个） 半节货架 5层 心 相 12(其中钱包纸巾 3 个) 1 节半货架 6层 印 清风 12 1 节货架 6层软抽 品牌 维达 心相印 清风单品数 8 13 13货架横向占比 半节货架 1 节货架 2/3 节货架货架纵向占比（一共 6 层货架） 6层 6层 4层盒抽 品牌 维达 心相印 清风 卫卷 品牌单品数 2 6 8货架横向占比 1 节货架 一节货架 半节货架货架纵向占比（一共 5 层货架） 4层 3 层半 2层单品数货架横向占比货架纵向占比（一共 5 层货架）维达 7 1 节货架 4层 心相印 14 3 节货架 5层 清风 12 3 节半货架 4层 注：卫卷区主货架第 5 层整层形象陈列心相印优选绿色 1*10，视觉效果强烈 无芯卷纸，厨房用纸 品牌 单品数 货架横向占比 货架纵向占比（一共 5 层货架） 维达 3 个无芯， 个厨房 半节货架 1 3层 个 心相印 4 个无芯， 个厨房 半节货架 3 4层 清风 5 个无芯，一个厨 1 节货架 3层 房 注：货架第五层为清风 1*10 无芯卷纸形象整层陈列湿巾 品牌 维达 心相印 清风单品数 2 14 15陈列面 两个挂钩 半组挂钩 半组挂钩再谈谈大润发两家门店天心店和芙蓉店，两家门店基本情况大致差不多， 单品数不够，陈列面狭窄并且不显眼，在本来就不是很宽敞的纸品区中更加相形 见绌。门店课长对维达品牌重视不够，更加导致销量一直不见起色。我对我对门店所发现的问题做一下简单的总结 1． 单品数少，在视觉冲击力上明显输给竞品 2． 陈列不合理，在有限的空间内没做到集中成列 3． 物流配合不力 大卖场以其便利、一站式服务、环境舒适、价格公平等众多优点成为了大众购 物的首选 ，其中女性消费者又是占据最主要的部分。AC 尼尔森调查公司给出的调查实际的情况是，就是在大卖场购物的客人中女性以 84%的比例占据绝对主流，而且年龄在 35-49 岁之间，这就说明了大卖场目前的客层定位是 以中年的家庭妇女为主的。纸品区的消费群也是女性消费者为主， 与卖场的购物者的占比也 是相吻合的。所以抓住女性消费者的消费心理，是销售的关键，完善单品的搭配组合，做 到多样化纸巾，抽纸，湿巾，卫卷合理搭配女性的消费习惯和选择习惯，加上导 购员的推荐和直接沟通，对品牌的支持会有更加好的效果，资源允许的情况下能 在部分单品上给予赠品的绑赠，并且赠品不能光停留在纸巾，手帕纸上，可以选 择带有维达 logo 的例如 钥匙扣，笔，水杯等精美小饰品和用品。物流问题上，由于是新的第三方物流，再配合上还欠磨合，这个问题需要 长时间的磨合，重要订单通知提前发货，尽量减少物流配送方面所造成的销售损 失，这部分的销售损失是很可惜的! 大润发方面的问题大致相似，由于系统，总部采购相关关键人还没有实质 接触，无法对存在的问题做出实质性德判断，还需领导的教导，前任的指导。只有根治根本，才能解决表上存在的顽疾。所以 11 月，12 月的主要第一是用心去执行操作我现在所负责的 两个卖场，多做多学，今后能独立操作系统。第二是之前遗留问题的解决如大润 发缺导购，导购的招聘，第三就是纸尿裤的新品上架。今后的工作中，我会配合主管，执行华润万家的门店工作，同时学习系统 的操作，协调。大润发方面也会多多请教前任业务员，理清头绪早日上手，为维 达奉献价值！
【第三篇】：一名大区经理的，ka渠道工作总结脑壳也写不出来！”“泡了茶，抽了烟，憋了一晚上还是没写出半个字。”“叫我做销售还 行，写总结不是存心为难我吗？”时值年底，总结的写作成为很多大区经理的心病，公司催交年终总 结， 不少大区经理都急得团团转。完全失去了平时统领一方冲锋陷阵的豪情， 慨叹 “做市场易， 写总结难。” 实际上，年终总结不仅只是一项工作任务，它至少有三个方面的功能1、及时总结功过得失，指导自己未来工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销人，给予自己表现的 时间并不长，进入业界，一不小心就成了三十好几。如不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老” 业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，很快也会被“长江后浪推前浪”给 推掉。2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对照，思考新的营销方 法或总结新理论；如果是半路出家，年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己， 二是可以教育自己所带的销售团队。3、与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理 层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总 写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，或提 升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的机会表现自己的，只能是在一边发牢骚“他 妈的，做得没我好却升得比我快。” 下面以 A 品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的结构和写作要点样本A 品牌 2005 年华南大区工作总结华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放 弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长 26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应 分为两大部分，一是本，二是未来一年的工作计划。在本部分主要是要回顾一年的 销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在 的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项 工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）一、本工作总结 销售回顾华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮P、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003 年和 2004 年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现 23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了 沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受 利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需 求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的 陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收 回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全 年直接增加销售 920 万元。另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年 6 月份寻找了新的 经销商合作，重新启动运作，时间直接增加销售 372 万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的， 没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不 一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市 场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然， 销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。） 经营分析 按年初预算，华南大区销售费用点数为 27%，利润指标为 10%. 由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员 工资一直居高不下，在 14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续 两年没有完成利润指标。为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼 省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表 15 名；核定每个省 办含仓管、文员、内勤人数为 3 名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多 年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到 3000 元的卖场，都会配置 1 名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在 4500 元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、 吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销 售费用。通过这两项工作，人均单产从 2004 年 9.5 万/人提高至 12.4 万/人，直接降低了销售费用。（在 一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果 产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个 公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）存在问题 华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方 面。销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些 中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场 8 名资深区域经理，有 4 名跳槽至同类中小品牌，1 名辞职，直接影响 到了广东市场工作。销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在 一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售 多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精 力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着 这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销 售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法， 把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售 政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有 营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。） 经验总结 今年最值得一提的销售成果，是准确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推 广力度，使得护发类产品销售直接增长 120%，尤其是 150ml 护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连 锁的销售排名，从 5 月到 11 月一直保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作1、制作了大量的店内灯箱。年开始，就要求营业面积在 5000 平方米以上的零售卖场必须制作不 小于 1.5 平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就发布了一个 3 平方米的护发素广告灯箱； 2、大量店内试用装免费派发。今年 3 月至 5 月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素 试用装共 120 万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁这类重 点卖场都安排了至少一期 DM 促销或店内端架促销，直接提升了销售。4、。对促销员分 4 期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消 费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，可能已经读了其它大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字打杈；如果是集体开会作汇报，走神 的更多。如何让管理层不仅记住你的销售增长了，还能记住你为了实现销售的增长，想了不少办法，做了 大量的工作，工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息 收集对市场作出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销售的突破，这样例子是很多的。重点在于你是 否做了？做了是否总结汇报？或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时的总结提升并在各个区域推广？ 工作亮点的汇报并不是单纯的表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努 力进取，而不是“坐吃山空”。）二、2006 年销售工作计划 销售计划 工作方向 为了实现整体 25%的增长，除了帮助各省办作好保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年 几项工作重点1、稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南 市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳三金；跨省调入华南市场的人员， 一年享受 4 次探亲假，每次连在途 9 天（含春节），报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较 高，所有人员底薪增加 20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短 训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。2、销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达至设定 的标准，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商 直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。如广西平均月销售量达到 3 万的县级市场可以投入 2 名促销员和促销品；广东小揽镇直接将分销商转为公司经销商。（总结的第一部分提到了影响 2005 年销售 实现更大增长的两个问题：一是销售队伍稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问 题，要自己去提出解决方案，这样才能明确的向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心。也是进 一步诠释明年的销售来源，让公司管理层更加相信你所提出的销售增长目标。） 3、为 KA 卖场设计专供产品。华南 KA 卖场的销售量占到整体销售量的 45%，份额较大。今年， 以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在 KA 卖场以不同于其 它销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增 加销量；另一方面，由于 KA 销售的产品和其它销售渠道销售产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格 体系，保护其它销售渠道和经销商利润。2006 年将和公司市场部和 KA 管理部沟通，继续为 KA 卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码 费用的卖场，为其定制不在其它渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产 品区隔保护其它销售渠道利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为 KA 提供专供产品？为什么不能为 其它渠道提供专供产品？这是刺激管理层思考新的发展策略的 G 点，以这样的沟通方式展现自己，更能得 到公司管理层的认可。同时，总结这种通过自己工作得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己是 一次了不起的提高和自我培训。） 本人将以身作责，兼任广东省办经理，以实际行动来带领整个团冲击计划目标。（让公司管理层看到 了你的工作能力，看到了你所带销售团队的业绩，更要让公司管理层明确了解你会继续在公司服务，通过 自己的业绩获得认可的进取。）
【第四篇】：渠道管理 工作总结，ka渠道工作总结作总结时光匆匆，如白驹过隙。2013 年就快结束，回顾走过的这不平 凡的一年， 有硕果累累的喜悦， 也有遇到困难和挫折时惆怅， 有付出、 有收获；悟、有。此岁末更新，特别将 2013 年的成败得失 败作总结，以期望在新的一年，扬长避短，去劣取优，尽最大限度地 发挥好能力，在自己的岗位上崭露新的锋芒，作出更大、更辉煌 的业绩。现作如下总结一、授信车管理 我所管辖的片区（川南、川北、二区、三区）2013 年全年（截 止至 12 月 10 日）共发放授信车 2447 辆，截止到 12 月 10 日共回款 2259 辆。回款率为 92.32% 。其中一区川北共发放授信车 521 辆，回款 465 辆，回款率 89.25% 一区川南共发放授信车 450 辆，回款 421 辆，回款率 93.56% 二区云南共发放授信车 202 辆，回款 177 辆，回款率 87.62% 三区共发放授信车 1274 辆，回款 1196 辆，回款率 93.88%二、对销售员及区域经理的工作监督 1. 对各片区业务员和区域经理所进行的工作执行情况进行监 督，监督、检查月度、季度活动情况。不定期要求回传门头、展场广 宣品布置实物照片，对终端市场不定期的突击检查等。2. 对业务人员每月出差、报岗情况的考核。每天对业务人员报 岗情况的登记、月末出差天数的统计汇总、按照规定进行考核，并将 结果公示，每天 GPS 监控业务人员外出在岗情况，有异常情况及时通 报。制作出差人员的 GPS 行程报告，作为费用报销参考。上述作为业 务人员每月绩效工资考核参照之一，据实际情况进行打分，未达标准 者扣发相关考核工资。3. 辅助完成日常的销售工作。处理销售环节上出现的问题，如 价格折让调查、终端系统录入等。4. 整理“月进销存报表”要求各销商每月 28 日前回传表格传真 件（加盖公章有效） ，每月 15 日制作授信车分析表，并对超期授信车 下发处罚通知单。实时了解市场受新车动态。更好的管理授信车。三、随时关注经销网络的变化情况。这项工作的完成情况距离自己当初的目标差之千里。未完成的原 因很多，但是这都不能成为未完成工作的借口。对待工作我们要有雷 锋精神，要有钉子精神。所以，这项工作以早早的被我纳入明年的工 作计划重点改进项目之中。四、月度、季度、年度商务政策落实情况及活动的开展情况1.根据商务政策及经销商的销售情况进行考核和奖惩。2.活动期间对经销商的各项活动开展情况进行检查， 不符合活动 规定的经销商，渠道管理员下发市场处罚通知单。勒令其整改，整改 不合格者向公司反馈情况，直至取消其享受活动的资格。3.每季度末对各经销商的季度客户服务及信息反馈进行考核并 进行备案、公示和通知，作为经销商季度奖励的依据。五、市场调研和检查 本年度市场调研和检查主要的数据来源为业务人员及经销商回 传。询问相关人员等。大部分为口头表述。所以这些数据的真实性有 待证明。基于以上原因，2014 年此项工作将有针对性的改进，尽量安排 出时间，多下市场，去了解市场上真实，可靠的信息。六、总结 全年工作已接近尾声，这一年是一个熟悉工作的一年，通过今年 的工作，为我以后的职场生活奠定了坚实的基础。现在已经找准了工 作的方向，了解了渠道管理职位的重要性。所以在明年的工作要更加 认真，细心，努力。2014 年工作的方向要总结为以下几条1.市场信息收集：一定要多走，多看，多问。保证收集信息的准 确性及时性。根据所收集信息制定相应车型的调整建议。2.授信车管理：授信车信息跟踪，授信车型分析，针对市场的不 同，投放适合市场的授信车型，满足市场需求。3.经销商展场布置及政策执行情况监督这其中包括广宣品的发 放，市场车型的变化，促销活动的开展，政策的执行等等。综上所述，对于明年的工作要调整心态，努力奋进，愿我与大运 共成长！ ！加油！ ！
【第五篇】：2014年渠道中心工作总结，ka渠道工作总结上半年渠道中心工作总结及 下半年工作思路如果说 2013 年是渠道建设年， 那么 2014 年就是渠道运营提升年， 1-6 月份，我中心在省市公司领导的正确指引下，以提升渠道运营管 理水平为目标，以终端订货、炒店、特卖会等为抓手，通过培训、考 核、对标等方法，大大提升了渠道整体的运营能力，有力地支撑了公 司全业务规模发展。一、2014 年上半年分项工作情况 （一）渠道运营能力提升在继续做好渠道网点建设的同时， 将渠道工作重心转移到渠道运 营管理能力提升方面，主要做了以下工作1、引导厅店由坐商转为行商，实施“走出去”战略。一季度传 统销售旺季过后，市场快速转淡，融合产品越做路子越窄，而厅店单 产品销售能力普遍较低，导致移动销量急剧下降。面对这种情况，我 们认为，各级领导必须率先垂范，加大厅店帮扶力度，引导厅店主动 “走出去”，扩大销售半径，才有出路。“走出去” 第一战我中心在 4.28-5.11 五一期间组织全市开展 了为期半个月的终端直降单产品促销活动， 先由各经营单元抽调营销 骨干， 集中到 3 个县的指定小区、 厅店、 农村营业部开展实战 PK 赛， 总结评比提升后，各回原位，快速复制成功经验，开展县之间的 PK 赛，最后结合党的群众路线教育实践活动，组织市公司前端、后端、 管控人员分赴各县，编入各县团队，开展 PK 赛。本次活动共销售 990档、299 档终端一千余部，有效提升了营业部、各主要厅店单产品的 销售能力。“走出去”第二战：5 月 20 日，在总结前期经验基础上，精选 机型，通过市公司与厂家、各厅店与市公司的两个对赌：全市完成厂 家销售目标，厂家不仅给予终端返利，而且 1:1 赠送营销礼品；厅店 完成认领的目标，除了得到厂家给予的返利和赠品，市公司再分档次 给予补贴，这样巧妙地整合厂商、市县分公司、厅店等多方资源，在 全市城乡范围内组织开展了为期一个月的特卖活动。活动期间，各级 领导身先士卒， 带头喊麦、 举牌， 市县公司领导、 渠道中心全体员工、 营业部、厅店人员全员参与，通过易信群晒照片、分享战果和营销经 验、每日通报、领导点评鼓劲，形成“比学赶帮超”热烈氛围，取得 了丰硕的成果。整个活动全市共组织特卖会近 200 场，销售终端近 7000 部，营销在 OA 首页进行分享。新颖的销售方式、漂亮的销 售业绩还带动一些兄弟地市纷纷效仿，在全省范围引起较大反响。2、 分波次组织零售门店开展炒店营销 PK 赛， 提升网点销售能力； 制定全市移动单产品销售标杆门店树创竞赛方案，明确激励办法，并 组织所有门店积极参与，从 4 月份移动单产品占比不足 20%到 6 月份 的 90%，门店单产品销售能力有了质的飞跃。3、为提升渠道经理、厅店店长等一线管理人员渠道运营与管理 能力，进行了密集的培训：1）组织市县 10 个门店店长及内训师到省 公司参加移动单产品销售培训；2）组织各县区总经理、分管渠道副 总经理、渠道中心主任、直营厅店长及市本部前端 6 岗及以上共计 60 余名人员参加省渠道部送地市移动单产品销售培训；3）安排人员巡回各县开展单产品销售培训，实现送培上门。4、充分发挥激励作用，通过营业部主任、渠道主任、渠道经理 对标，设置树优秀典型，鼓励先进、鞭策后进：我中心在八月份评选 出市级优秀代理商二十名，县级优秀三十名，并在十月份高调召开代 理商表彰大会，邀请城、乡优秀代理商代表作经验介绍，鼓励全市代 理商全力投入四季度营销冲刺活动。通过公司上下的共同努力， 抚州各类厅店销售能力获得明显提升。2014 年一季度全省实体渠道门店星级运营评比中，抚州市分公司排 名第二。二季度数据尚未出炉，根据预判情况，抚州也是名列前茅。（二）终端供应与进销存管理1、市直供平台建设 为改善、解决当前影响终端运营效果的四大方面问题：终端信息 传递、终端采购便利、终端售后服务及团购终端供应问题，公司在我 中心内部设立了市级终端直供平台。一是在大楼一楼建设了终端直供 展示大厅，协调华为、中兴、酷派、海信、联想、天语、三星等七大 厂商提供形象背景、 体验柜台， 设置终端展区； 二是引进江西莫拜尔、 南昌森奥、江西威泰及抚州通服作为终端供货商入驻平台，通过终端 现场展示、平台订货、车辆直达配送、售后现场受理等一站式的服务 方式，降低终端流通各环节的运营成本，更好地面向各（区）县中小 电信零售商实现快速优质供应。从运作近四个月情况看，平台从终端 供货、售后等多方面较好地支撑了抚州电信全业务发展。2、终端订货组织为强化终端销售导向，确保公司业务发展的终端供应，公司先后 在一月份组织了“翼起星耀”三星终端网上订货会；在三月份组织分 管领导、渠道主任、厅店业主 200 人到市直供大厅参加 2014 年春季 天翼终端现场订货会，实现终端订货一万余部；六月份组织厅店业主 等 200 余人至省公司参加 2014 年夏季天翼终端现场订货会，实现终 端订货近万部。几次订货会的组织有效保障了全市业务发展的需要。3、终端进、销、存工作 为加强对门店的终端进销存管理， 我中心针对不同门店类型分三 个阶段对核心商圈门店（含直营厅） 、城市普通门店、农村门店的入 小库工作分步推进，并结合入库达量奖励、销售达量奖励等措施引导 门店业主从被动使用进销存系统到主动使用。从 6 月份数据看，全市 入库终端 11000 余部，出库 8000 余部，入库、销售奖励超 27 万元。（三）渠道建设在 2013 年举公司之力推进渠道网点建设、实现核心商圈门店占 比三分之一的基础上，今年渠道建设工作转为以网点覆盖补盲为主， 同时对部分城、乡厅店进行形象改造、增强功能，以提升实体厅店的 服务与销售能力。为强化渠道网点的建设管理，规范建设补贴标准，2014 年对网 点建设模式、补贴标准均进行了调整与规范，以他租他建他营为主； 装修补贴也从全额现金补贴调整为根据门店类型给予定额补贴， 补贴 形式调整为以终端代金券为主，现金为辅。2014 年下半年工作思路 （一）进一步创新工作思路、优化人员岗位职责：1、以人力资源部推进定岗工作为契机，优化人员岗位职责 市公司渠道支撑管理团队相对稳定后，需要理顺人员的分工，明 晰各岗位工作职责，做到每项工作不落空，离开谁都能正常运转，实 现对渠道更快捷、更专业的运营支撑服务。3、推进划小单元（营业部、直营厅）承包经营工作：（二）进一步提升单店运营能力1、加大厅店培训和支撑力度 培养厅店炒店自身能力， 不定期通过邀请厅店运营与培训经验丰 富、 实践检验效果良好的咨询公司进行合作或自己开展厅店运营能力 培训活动， 在全市开展实战式培训炒店， 通过较长时间的实战式培训， 为全市培养一批能有效组织炒店活动开展、 有效组织再次培训的渠道 经理、店长骨干队伍。加大对县公司的厅店帮扶力度，每月走访每个县公司 1-2 家厅 店，并着重帮助厅店调整布局、终端展陈、海报宣传等，并协助厅店 制定厅店管理和炒店办法，扩大厅店运营范围，组织厅店走出去，迅 速提高厅店人气、提升厅店业务量。加大厅店支撑力度，在中心建立内厅，将社会渠道放号录单全 部上收至内厅，减少厅店后台作业时间，使厅店将精力全部应用于业 务发展，解决厅店录单的后顾之忧。完善门店 10000 号支撑服务，实 现对全市各厅店政策答疑和政策适配终端的推介， 及时辅助厅店业务的发展；对厅店服务进行管理，规范服务标准；一站式承接各类对厅 店的投诉，并及时对投诉人进行回访，做好闭环管控。2、加大核心商圈、开放渠道厅店的拓展和运营 重点参与核心商圈的管理与运营，加大核心商圈帮扶力度，针对 核心商圈不定期开展厅店运营竞赛，培养厅店气氛，提高厅店销量， 对于每日、每周销量及时通报，并提出整改办法。提升现有开放渠道放号能力，不定期派驻零促人员入驻，帮扶开 放渠道稳定销量。2014 年计划开拓腾达电器、三星、联想等品牌厂 商门店的入驻。3、组建市级终端直供中心、将厅店服务做到门口，解决厅店后 顾之忧。市终端直供中心作为省直供平台的一个分支，在市公司设置 终端直供平台及终端展示大厅，完全按照社会化运营、 “非盈利、平 进平出”的原则运行，通过一站式的服务方式，降低终端流通各环节 的运营成本，更好地面向各区县中小电信渠道实现快速、优质服务。提升终端售前、售中、售后服务：将全市 12 个县区划成 5 条线 路，每条线路安排 2-3 天的送货上门服务，同时做好厅店的售后，将 15 天包换机型现场或由平台直接换货，一年保修机型统一回收交由 维修中心并限时返还厅店。（三）严把渠道建设关 严把渠道建设准入关，对于每一个新建的渠道进行画像， 对于每一个代理商计算清楚业务盈利点， 使新建渠道都能达到有效渠 道的门槛。对于渠道建设实行责任负责制，新建的社会渠道在半年内 不能盈利的将追究责任领导的责任， 使责任单位对于公司的每一个建设点都能认真评估。合理规划渠道网点，坚持宁缺毋滥原则，2014 年计划新建核心 商圈厅店 9 家，直营厅改造 3 家，新建专营店 18 家，新建及改造农 村厅店 36 家。新的一年，在省市公司领导的正确领导下，我们中心开拓进取， 不辞辛苦，围绕着提升渠道运营能力这个中心，全力做好渠道管理服 务；我们坚信，2014 年是渠道发展快速的一年，也是中国电信更美 好的一年。