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2015年微信公众账号的出现给了无数自媒体新的创业机会，一方面依靠优质内容快速积累用户，一方面广告主端也都很当寒冬到来时，才知道谁没有穿棉衣。对于手机供应链厂商来说，在手机及相关部件市场增长速度大幅放缓的时候，适时的作者：杨光这段漫长的文字是一个科普分享，也是昆仲研究报告的一个注解，请专家们直接跳去报告环节。核心观点：根据很明显，锤子并不在乎那些参数上的东西。作者：杨光这段漫长的文字是一个科普分享，也是昆仲研究报告的一个注解，请专家们直接跳去报告环节。核心观点：根据这么多人回答，竟然没有成都从业者的深入回答，仅仅是一位采访过的记者。看来有必要来介绍一下成都了“围城里的人想出来，围城外的人想进去”，生活既是个围城。在创业领域茶叔遇到了很多这样的创业者。他们大都在某个这是创业的最好时代 近日获悉，谷歌已于2014年底，在上海自贸区悄然注册了一家外国法人独资公司——澎集信息技术(上海)有限公司过去的十年，中国移动曾经毫掷近1000亿投资各种公司，除了铁通，从来不缺钱的中国移动还并购或者投资了哪15个公司，你知道吗？北京时间12月2日上午消息，Facebook CEO马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)今天在F我们用美国和全球的人才来满足企业的需求。”在全球拥有32.5万名雇员的塔塔集团发言人Benjiamin Trounson 这样表示现在，所有投资人、竞争对手、合作伙伴，都竖起耳朵，等待张旭豪最终的决定——饿了么，何去何从？转眼2015年末，从14年互联网手机兴起到如今已是两年，从线上回归线下成了新课题。这其中vivo作为线下渠道　新浪科技刘安妮　　杨浩涌卸任58赶集集团CEO的新闻，占据了各大媒体重要位置，然而对于行业内人士来说，这样还记得今年5月李克强总理走访中关村创业大街么？喝了一杯3W咖啡，公司创始人许单单由此“一炮走红”！近日，3W上海街头，一辆公交车驶过，车身上，汪涵举着一只穿着工装裤的兔子，大喊“装修就上土巴兔”；地铁站里，飞驰而过的我们迅速采访了Facebook和#porteouverte的发起者。除了祈祷或者抒发悲痛，更想告诉你当事件发生时，技术公司与社交网络如何给绝望的普通人带来帮助。起点办公室睡眠时间一日三餐精神状态每日最低开销全年假期替谁打工？过年发红包赚的钱去哪了？女友父母眼里朋友眼里在这条成长之路上，的确有一些方法能让你不断变强。这些方法曾经为我提供了帮助提醒：冰火两重天融资需慎重11月10日消息，今日，美团CEO王兴在内部信中证实了内部架构调整的情况，除了张涛卸任CEO担任董事长，王兴我那么萌的在看着你？你怎么好意思不把文章看完???(?σ????? ?σ????)·??当你在外面吃着炸鸡喝　　2015年 9月21日，第四届全球旅游网络营运商合作交流会在都江堰青城豪生国际酒店正式召开。　　本届网商　硅谷毫无疑问是全世界科技创新的中心，而这里也有它独特的商业文化。如果你想在硅谷创业、干一番大事业，你得了解从中国互联网行业诞生哪一天起，在这个行业就有一套独特的发展方式，那就是依靠一轮一轮融资的生存。而实际上这种模7月1日出版在英国《自然》杂志上的一篇论文，详细描述了一种微型量子点光谱仪，其未来应用包括太空探索、个性化医GC，全称Game Connection，中译全球游戏商务对接大会。GC创办于2001年，至今已有十余年发展中国的移动互联网行业正在面临着难得的全球化机会，猎豹移动,APUS,3G门户已经走在前面，在海外的很多新兴放弃需要更大的勇气第第一: 看用户，挖需求第二: 看自己，找擅长第三：看市场，选方向详细请直接听语音投资基金的组建本身就是一个创业项目创业公司CEO是经过真正的实战练出来的，每个公司的经历都不相同，没有规律可言
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问道飞龙献礼是不是骗子 问道飞龙献礼是骗子 光宇都不知道吗 还是你们内部人员做着这些下三滥的事
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填了那个飞龙献礼
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出门在外也不愁《问道》手游官方记者招募公告
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& & & &一、记者团福利
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& & & &二、记者团招募要求
& & & &1、有比较充足的在线时间和稳定的联系方式；
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& & & &4、必须保证完成每月交给的稿件任务，基本要求每个月最少5篇稿子！(5个稿子真心不算多，平均一周出一个采访，采访的题材无需担心)
& & & &5、(切记)任何时候不可攻击任何玩家(包括冷嘲热讽)，遇到无法沟通、玩家谩骂等情况，可暂停采访联系版主协商后续事宜；
& & & &6、记者其实是一个费力不一定讨好的职位，记者有记者的独特魅力，我们会尽可能的帮助大家解决大家遇到的各种问题；(记者非特权群体，希望大家能够理解)
& & & &7、作为官方论坛记者，要求维护官方论坛记者的形象，不得利用记者的名称做任何违反官方原则的事情；并且报道要保证报道内容公正中立；
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& & & &原帖内容来自官方论坛，帖子地址：
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华为内部反思十大内耗,别说你的公司没有!
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！当企业发展到一定时期时,会不可避免地沾染上“大公司病”.电信制造领域巨头华为也不例外,这是华为一位底层员工在10年所写的...
当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。电信制造领域巨头华为也不例外，这是华为一位底层员工在10年所写的华为的十大内耗。在过去的四年里，创始人任正非提出华为狼性文化的背后，还要有勇于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质，以此激活华为人的斗志，规避“大公司病”。四年过去了，华为今日的成绩证明了任正非的努力是多么富有远见。今天我们再次重温这十大内耗，是因为它像一面镜子，能照出公司的管理问题，对当下传统企业转型仍具有十分重大的意义。知耻而后勇，知不足而奋进，敢于面对，勇于变革，才有新生！最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。无比厚重的部门墙一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。肛泰式（膏药式）管控体系先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。当出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化、表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。不尊重员工的以自我中心世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。“视上为爹”的官僚主义我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。令人作呕的马屁文化凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。权利和责任割裂的业务设计当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。集权而低效的组织设计有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作，进行短链条的管理和交付。我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。挂在墙上的核心价值观IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的。言必称马列的教条主义我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。夜郎自大的阿Q精神一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。或许，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的，因为无人能阻止这个巨大的惯性。来源：北大纵横，作者：五斗米☆ 今 日 推 荐 ☆⊙甜蜜爱人：asirsweetlove教你学会&我爱你&，释怀&我恨你&，放下&算了吧&，永远不说&对不起&！↓↓↓更多精彩内容，点击【阅读原文】
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