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价格：5积分VIP价：4积分企业如何解决电子商务中遇到的线上与线下的冲突-
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企业如何解决电子商务中遇到的线上与线下的冲突 ()
之前遇到过一个客户，她想进行网站改版，想做电子商务，但却因为怕影响线下业务而迟迟不肯进行线上和电子商务活动。
电子商务带来的便捷和低价确实会冲击传统行业的线下业务，这也导致有些企业老总甚至很恨飞速发展的电子商务。
但是，我们不得不接受，网络及电子商务绝对是未来无论是哪个行业的发展趋势。中国电子商务无疑已经呈现越来越大的商机，这也使得包括中国邮政、中国银联、银泰百货、七匹狼等传统企业进军B2C。
传统企业进军B2C无法摆脱的一个问题是线上与线下冲突的问题，这也是很多传统企业进军互联网失败的一个重要原因，这一话题自然也引起相关从业者的探讨。实际上，早在2008年以前七匹狼就一直很关注电子商务的发展，但线上线下定价问题使得七匹狼放缓了进入B2C的脚步。
七匹狼董事长周少雄表示，公司在定价冲突中犹豫了两年时间。不过，随着国内网购市场发展和网民人数的不断增多，七匹狼意识到电子商务将是一个爆炸性发展的市场，如果再不发力将错失发展先机，这也使得公司加大了对电子商务的投入力度，一方面在淘宝等平台开办网店，另一方面与IBM合作推独立网站。
具体来说，线上渠道与线下渠道的冲突主要体现在两个方面：消费者的争夺和价格的冲击。
1、消费者的争夺
线上渠道对线下渠道的竞争首先是消费者的争夺，这也是造成冲突的本源。由于网络传播的快速、便利，以及中间环节简化带来的价格优势，使得线上渠道作为新兴的渠道模式在吸引消费者的同时自然也就造成了对传统渠道的挤压，让线下渠道怎能不对线上渠道怀有敌意而进行强烈抵制呢？
2、价格的冲击
由于传播的特性和优势，线上渠道销售的商品由于不存在物流和仓储成本，也无需负担昂贵的营销成本，导致同样产品在线上售卖的价格比线下零售店的要便宜。来自淘宝的数据显示，网上开店和传统物流相比，店主可以节省60%的运输成本和30%的运输时间，营销成本比传统的线下商店降低55%，渠道成本可以降低47%.综合上述成本因素考虑，同样的商品在线上和线下渠道存在20%到30%的差价完全正常。20%的差价足以让线下渠道产业链产生巨大的动荡，传统线下渠道商苦心经营的实体店面系统和励精图治的窜货管理，在线上渠道的冲击下束手无策，这是非常可怕的，也是线下渠道商们反应最激烈的症结所在。
无论是消费者的争夺还是价格的冲击，这些归根到底都是利益的冲突。所以，涉足电子商务的中国企业，目前急需解决的主要矛盾也是如何平衡线上渠道与已有线下渠道的利益冲突。
其实，目前很多消费者都会知道，网上购物确实会比实体店便宜，线上的便捷和低价给线下业务带来的冲击就目前的互联网规范和发展程度来说，确实是很难解决的一个问题。本人才疏学浅，虽然坚信电子商务会是未来无论是哪个行业的发展趋势，但也无法否认现阶段线上业务给线下业务带来的冲击。
以下是一些网络营销人士的见解，我觉得有一定的道理，不过现阶段的执行是不是还有些难，还不那么理想？暂且把话题拿出来&&&
线上与线下的和谐共存：电子商务可持续发展
线上渠道和线下渠道的利益如何平衡？其实这是一个资源整合利用的问题。电子商务不仅仅是一个前端界面的概念，后端还有很多资源需要整合。例如：供应链、产品制造流程、物流、数据营销、信息技术平台等等。
1、线下为主：线上与线下渠道实现产品差异化
目前看来，在处理线上和线下渠道的关系时，很多企业的思路主要以线下渠道为主，把线上渠道仅仅作为线下渠道的补充。线上与线下渠道的冲突归根结底是对渠道商利益的冲突。如果线上只销售特定类别的产品，与线下渠道就有了差异化，不至于引起渠道商们过度恐慌而反水。同时，也对线下渠道进行了有效弥补，能够扩大企业的销售份额。
2、相辅相成：线上和线下融合
未来肯定是线上和线下渠道的融合。这是一个必然的发展趋势。因为消费者需求的多样化，不可能只有一种模式满足所有的需求。特别是当企业愿意认真考虑消费者便利的购物体验时，线下和线上的整合更应该起到的是互补作用。
那么线上和线下渠道的融合具体可以怎么操作呢？有以下几方面可以参照。
（1）统一定价，灵活促销：现在，很多知名网购平台上，几乎所有产品都比市场终端上的价格便宜。便宜幅度少则10&20%，多的甚至可狂降过半。这是吸引网购消费者的最主要诱因之一。但是，现在网上价格低，是因为还没规范，运营成本相对低很多，一旦规范起来，成本必定就上去了。线上与线下渠道的成本会趋于一致。
（2）无缝对接，和谐共赢：线上渠道与线下渠道结成共同利益体，消费者可以线下看货，线上订购，线下再交钱取货、享受相应的服务，可以让消费者更放心、得到更多便利。这一模式可以参照成立于 1901年的美国服装公司Nordstrom.Nordstrom目前在全美有175家专卖店，也通过目录册及互联网销售产品。2008 年，Nordstrom公司有效融合了电子商务平台的库存系统与实体店库存系统。在该公司的线上和线下渠道就有了统一的库存系统的基础上，开始推出&网上购物店铺取货&（buy online/pick-up in store）的服务。这样，形成了线上线下的融合优势，给客户带来更多的便利，充分发挥了多渠道运营的综合竞争力。该公司2008年电子商务收入6.8亿美元，比前一年增长了8.4%.在美国经济艰难时刻，能取得如此成绩，&网上购物店铺取货&服务的推出可以说是功不可没，在一定程度上也说明了这种融合模式的实效性。
（3）个性服务，多元增值：对于消费者来说，在网络上购物与到实体店购物的在花钱的层面上是一样的，不一样的意义在于哪一种购物方式能够带来更多的便利和优质的服务。
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传统企业做电商，难以避免的问题就是如何处理线上业务之间的关系。产品区隔丶客户区隔丶订单区隔丶区域区隔等协调方案并非矛盾的唯一途径。一些传统企业剑走偏锋，为如何将线上线下业务进一步融合这一趋势提供了新的解决思路。在此，总结五家典型传统品牌涉足电商的另类思路，以供企业参考。
　　传统企业
　　真维斯：电商部门是线下经销商的线上业务员
　　真维斯的电商定位，一改以往传统企业将电商视为清仓渠道的思维定式，而是将电商部门定位成企业的服务部门。
　　真维斯电商在涉足电商之处就将全国范围内的13家分公司联系在一起。真维斯独立开发系统，将网上获取的订单通过系统直接由各地分公司发货，同时销售业绩也计入各地分公司的销售业绩，电商部门只获得相应的返点。此举相当于把电商当做各地经销商的线上营销入口，把经销商在各地的仓库作为集团的异地仓，可以就近发货，解决了物流难题，并且几大提高了经销商的积极性。
　　2009年9月才在网上开出第一家旗舰店的真维斯，2011年全年的网购销售总额已达1.36亿；2012年的目标更是直指同比增长70%，达到2.3亿。
　　顺美西服：线上价格高于所有专柜 展示海量SKU
　　顺美西服也是一个发展多年的传统企业，分公司十分强势。综合各种条件，顺美公司决定线上电商的价格采取“就高不就低”的策略，即线上价格要比所有经销商的价格都高一点。
　　虽然线下专柜有价格优势，但是由于线下专柜面积有限，在各地区各城市的所销售的服装款式都有所区别，难以展示海量SKU。相反，在线上则可以轻松实现所有款式的展现。消费者可在线上选中不易在线下买到的合适的款式，从而解决了跨地域的产品选择问题。
　　当然，专柜等线下店仍然具有不可替代的价值。西服比其他休闲类服饰更需要线下体验，确定合适的型号和尺寸。据顺美电商负责人表示，消费者有很多需求和类型，并不是所有消费者都对价格敏感。线上线下有各自的特点，要相互配合。
　　特步：各地分公司独自运营线上渠道 用信息来换库存
　　特步做电商，为了避免线上和线下产生对立，于是帮助线下分销商参与到电商战略中。
& & & &2012年8月，特步便允许各地分公司独立运营线上渠道，并对分公司的电商业务提供培训。目前特步已有包括北京丶重庆丶安徽丶浙江丶江苏丶山东丶广西，湖北在内的8家分公司开始展开线上业务。
　　在特步新的线上分销体系中，特步会提出一些限制，如新品上线价格不能低于8.5折。这种做法符合利益的整合和重新分配。为了解决线下不懂互联网营销商怕货物积压的问题，特步打通了后台信息，并且拟定好合理的利益分成比例。“通过信息来换库存，把线下代理商的库存共享到公用的平台这边来，组建是所谓的资源库。然后是订单的匹配，就近发货。”其相关负责人解释。
　　海尔：电商由“卖产品”过渡到“卖服务 ”
　　随着海尔电商不断发展，其线上业务不仅仅是作为一个独立的销售渠道而存在。
　　由于海尔拥有强大的线下服务系统，用户在海尔商城下单，意味着可以享用背海尔覆盖全中国的90余个物流库房和6000个服务网点的全流程服务。海尔电商目前背靠线下业务做纵深拓展，实现产品丶互动丶使用丶售后丶以旧换新等一站式服务。在战略上，海尔电商提出要由“卖产品”过渡到“卖服务”，不仅卖硬件产品，还提供解决方案。
　　因此，海尔旗下家电B2C平台海尔商城除了销售产品，还提供了成套的家电设计模块，根据家庭实际情况及需求，为用户推荐成套家电方案和家装设计方案。
　　“海尔电商的目标是打造一个成套家电一站式服务平台，通过互联网营造零距离的服务和用户体验，满足用户需求。” 海尔商城CEO杨励耕如此讲述。
　　爱慕：打造专属互联网人群的全新线上品牌
　　爱慕集团决定针对互联网这个新市场，打造全新品牌“心爱”。
　　爱慕集团涉足电商后发现：爱慕渠道大都是集团自营，渠道库存积压现象少，而新品和畅销款缺货和缺码率严重，一度达到10%。反观客户层面，爱慕互联网上的客群与爱慕线下客群重合度并不高，层次差别开始显露。为此，爱慕集团希望在互联网上复制爱慕在传统零售市场的影响力，从而低调推出互联网品牌“心爱”。
　　“心爱”独立于“爱慕”品牌产品系列，主要通过“买手”在全球范围快速搜集设计方案，在生产流程上，通过整合爱慕集团自身以及第三方制造工厂的生产能力，小批量丶多品种推向市场。由于只通过互联网上销售，“心爱”节省了店面费用丶人员费用，在成本上得到最大控制。因此，虽然“心爱”的价位一改爱慕集团其他品牌的中高端的定位，并在质量和工艺上遵循了爱慕集团的一贯标准，但仍然能够保证一定的利润率。
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