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团队反思、团队心理安全感对团队创新的影响——一个被中介的调节效应模型检验
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《论创新》团队创新：开发团队潜力创新
发布时间： 14:55 浏览：加载中
　　一、培育队员创新　　队员是团队的细胞和基本力量。培育好队员是开发团队潜力的根本所在。好队员有利于组成好团队。首先，要用团队导向去引导队员：当一个新队员加入团队时，要把团队的组织目标、创业目标、工作方法、团队使命、如何有效地对团队作出贡献、团队在组织中的地位与作用、服务对象的特征、需求等告诉新队员，帮助他了解全局、团队的个性、特征及所在组织的行业特点、市场环境等。接着，要对队员进行授权，让他们掌握并且拥有团队的使命；赋予工作具有的影响力和控制力；使队员对自己的分工、创业绩及所有行为负责；使队员了解分工协作、合作创新、学习成长的意义，使之能脱颖而出；让队员建立个人创业绩目标。　　要让队员掌握一个高效率团队的13项基本要求：有目的，团队有一个清晰的，富有挑战性、激励性、创新性的共同目标；好成员，有技能、积极向上、业务能力强、训练有素、好学、敬业、奉献、能全力投入的好队员；好领导，具有高水平的领导，能够组建好团队并指导团队实现组织目的和团队创业绩目标，以身作则；好结构，团队结构由有关职责、过程、程序、方法形成，能有效控制及交流合作，有弹性，以创绩优为导向；计划明确，包括长期总体规划和短期行动计划，符合组织整体要求和团队行动路线；参与，所有队员积极参与，全心投入，各负其责，各尽所能，各展所长并获得相应公平的责、权、利；交流，公开的畅通的交流渠道和机制，积极发表并听取意见，内外上下左右信息流畅，畅所欲言，各抒己见；信任，互相信任、支持、合作、协同、信赖，分享愉快、乐趣、共担风险；一致，特别是当不同意见发生冲突时，通过达成一致作出决策；权利，责、权、利的有机结合；协作，队员必须相互配合，技能整合，取长补短，形成团队整体优势，使整体能量大于队员能量之和；授权，组织向团队授权并从组织内给予支持；表扬与奖励。　　要通过循序渐进使队员适应团队生活周期而融入团队：进入前，明确团队目标→加入团队组织，了解团队纲领，签订书面协议，了解如何运作、应负的责任；了解总体计划及完成任务的时间表与要求→参与团队建设，成为队员后就与其他队员组合，接受必要培训，建立良好的人际关系，搞好分工协作，发挥自己的技能和专长；相互确立基本原则，学会融入团队和如何作出集体决定→致力团队合作，致力团队整体创绩优并相互学习、相互支持、相互合作、相互提出意见和建议、相互分享成功与共同克服障碍→继续提高，当遇到更大的竞争与挑战时，当队员水平与创业绩不相适应时，要继续学习，不断提高自己，获得反馈信息，充实新知识，改进工作，充实技能→总结再前进。　　要使队员学会个体与团队协作。团队创业绩，合作至关重要，要使队员相互了解、相互支持、相互尊重、相互合作、相互代替；要培养接近队友的优良习惯，了解队友的工作技能及个性，善于与队友接近，培养和他们立场一致的技能，结成友好关系；要善于发挥自己的“社交风格”去和别人接触。一般地说，那些注重结果的人，善于把自己与对方引向迅速的、明确的、可预见的结果；注重精确的人，总是独立思考，分析、探索、求解、重数据，力求精确；接近人要善于相互影响，公开地、富于表现力地交流各种思想和感觉；与人接近要和谐，和为贵，表现出令人愉快的、支持的、合作的、轻松的情绪，能忍让，不斤斤计较。进而，要结成友好关系，相互心甘情愿地为团队创业绩而奉献；必要时，达成契约；承诺加入团队、承担何种职责，承诺支持其他成员及如何为团队采取行动和采取什么行动？在此基础上，共同达成团体契约：任务陈述、团体纲领、总体计划和团队基本原则。　　要培养团队队员尽职尽责。一个合格队员应该是一个创业绩的活跃的参与者，是积极分子，注重礼仪礼貌，勇于奉献和发表意见、建议，在团队成功上起关键作用，愿为团队分担责任，努力学习并发挥专长、特长，努力收集信息、充实知识以提高团队整体水平；要努力实现承诺，只接受有时间、有能力完成的任务；为人应坦率、诚实、守信，诚信是关键，要心胸开阔、敬业。　　要培育队员在支持团队和代表团队中发挥主要作用。在支持团队方面，要参与确定纲领、计划、基本原则和行动步骤；遵循团队的工作流程图、计划和基本原则；了解团队职责，认真承担责任；了解其他队员，充分合作、友好；帮助解决团队内部分歧；支持其他队员和团队领导；积极参加会议，准时完成行动和实现承诺，努力收集有关团队的信息和情报；全身心投入创业绩；等等。在代表团队方面，与利害关系人保持经常联系，让外界了解团队及创业绩进展情况，提供特殊的知识或专长，共同交流、倾听并帮助团队达成一致，努力发展公共关系，争取社会各界对团队的支持，赞赏队员并相互勉励。　　二、组织团队创新　　首先，建立团队纲领创新。一个良好的团队纲领将给所有队员同样清楚的方向感、目标感，使队员了解本团队在组织中的地位及与其他团队的关系、团队目标与组织目的的关系，了解组织对本团队的要求、期望及服务领域、任务、方向，受哪些限制和约束。纲领一般包括：总体方向（背景、任务、名称、工作流程选择、执行等），授权（权力水平、有哪些资源、团队标准、性质、总结报告、表扬与奖励），成员（用户需求、利害关系人、团队成员职责、团队职责、团队主办人职责）等。团队纲领像一个方向盘，指示人们并使之获得方向感，以便集中精力去完成承担的任务，其中重要的条目之一是总体计划的任务陈述。　　其次，总体计划创新。总体计划的制定包括：选择工作流程图→集体讨论创业绩应完成的成果→选择精明的里程碑（具体的、可预见的、一致认同的、趋向结果的、有时间限制的）→制定行动计划。工作流程的步骤是：组织和计划→描述问题→确定问题的根源→作出决策→实施正确的创业绩行动→改善创业绩系统→总结、表扬。而不同团队需要不同的工作方式，也就要选择相适应的、能以最佳途径创绩优的工作流程图，提前确定完成任务的逻辑顺序，团队就可以迅速地计划和行动。　　常见的工作流程图有七种类型：一是明确任务型。执行一个明确界定的、具体的短期计划，主要行动包括建立契约、制定计划、执行计划、检查改进、下一步行动、总结报告。二是解决问题型。消除一个不满意的、不可预测或变幻莫测的情境，其主要行动包括组织和计划、描述问题，找出根本原因、做出解决方案、采取正确行动、改善系统、总结提高。三是程序再设计型。目的在于精简一个正在运行但没有效率的程序，其主要行动是组织与计划、明确真实需求、将程序编成流程图、监控程序、改善系统、改进标准化、总结提高。四是程序控制型。目的在于改进结果以更好地控制一个特定程序，其主要行动是组织与计划、确定用户满意度、描述现有程序、确定程序手段、衡量现有程序、改进程序、评估进展，总结提高。五是新产品或新程序型。目的在于开发新产品或程序，其主要行动是组织与计划、完善概念、明确需求、开展创意及设计、发展、测试、执行、维护、总结提高。六是自然工作群型。目的在于通过更好的合作来改进，以求持续合作，主要行动是：组织和计划、确定顾客满意度、确定程序、与供应商合作、生产系统化、衡量工作表现、设计新纲领、总结提高。七是程序委员会型。目的是确定目标，建立结构和协调，主要行动包括组织与计划、导向、数据与信息收集、改善计划、改进结构、明确资源、建立交流体系、表扬与激励机制、继续改进、总结提高。　　然后制定精明的里程碑→制定行动计划→创建总体时间表→建立高效率的团队结构；建立团队支持体系：界定支持职责→选出优秀的团队领导→发挥团队整体作用、开好团队讨论会，如职责讨论会、期望值讨论会、方法改进讨论会、学习会等。　　三、团队合作创新　　合作、协作、协同是团队创业绩的关键。一要培养参与意识，让队员充分发挥意见而不干涉；要鼓励队员奉献精神、无私无畏、有作为；激励队员分享感受、乐趣、情绪以建立彼此信任；培育队员认同感，把团队看成是友好大家庭；鼓励队员认识和学会适应不同的社交风格。二要善于化解矛盾。欢迎并尽早地确定冲突所在并予以化解；协调折中不同意见，尽力求得一致；探讨双赢方案。三要搞好反馈。反馈是指一个队友对另一个队友的行为和状态的反应，健康、向上的团队能够迅速、有效、富有建设性地交流反应，友好协商，满意解决；善于及时发现问题并作出反馈，当讨论离题、相互未理解、违背某些基本原则、对他人表现令队员不舒服不服气、做了对团队有益的事未受重视、做了对团队无益的事或出现伤害团队的方式和事情、不能畅所欲言时，就应作出反馈。反馈最好的方式是一对一反馈，通过肯定、信任、鼓励、赞扬、同意、谅解、体谅以及与队友站在一边来协调。四要善于正面强化指导：激励、鼓舞；正面地、明确地肯定或否定，不模棱两可、含糊不清；树立正确价值观；对特定行动肯定和赞许；理解；真诚、真心实意的友谊与帮助；及时表扬、奖励与批评；定期对队员的表现作出正面反馈；等等。同时，要讲究劝告的指导原则，劝告要容易接受，善意的建议，让对方无压力能保持心理平衡，用肯定的语气，劝告及时，声调柔和而有力，表述清晰、要求明确，反馈及时，允许澄清和辩解，保持交流的畅通。五要善于处理不同意见，队员间天生存在差异，要善于观察、预防分歧导致冲突和分裂；解决冲突要欢迎不同意见，让队员各抒己见，善于从不同意见中发现正确的、积极的东西→作出肯定的反应，创造一个宽松的环境和和谐的氛围，让队员乐意发表不同意见，提出批评或建议→面对冲突时保持积极的态度，对队员工作表明信任与信心，允许队员发泄情绪，不打击报复→要善于运用同情心化解矛盾，解决冲突→使用正面反馈，对事不对人，指导要有针对性，自信、坚定、乐于助人→善于面对问题，通过公平讨论来探索不同观点，寻求根源及永久性解决方案；承担个人责任，把冲突的出现及解决当作学习的机会→共同商讨解决方案，通过合作实现双赢；充分发挥队员的创造力并集体讨论、、建立共同点，促进团体决策；通过团队自己解决问题来培养主人翁精神。　　双赢谈判是一种密切团队间和团队成员间关系的唯一有效的商讨方式，对双方有益，能促进双方更多地关心共同利益而不是个人得失，寻求共同解决问题的方案，追求合作、相互理解和谅解，从对方角度出发考虑问题、相互支持而不是排斥，以协商代替争论和讨价还价。主要方式有：建立良好工作关系，寻求共同基础，对事不对人，不攻击对方、不专找对方缺点，能相互体谅；探求相互有益的选择，共同分享信息、共同探讨合作条件和需求，能相互妥协与让步，不讨价还价、不争论不休；满足双方利益，共同分享信息、利益，公开双方需求并相互满足，承诺了要认真对待，不敷衍塞责，不使用手段；善解决彼此利益，用开放的创造性思维去处理问题、解决问题，不固执己见。　　要开好团队会议，事前充分准备，深入调查研究，收集情况、信息与数据及观点、感觉、态度、愿望和压力。要善于处理离题的讨论；努力追求达成一致的决定。意见一致是一种决定或态度，表明团队的集体思考，所有团队成员都应参与讨论、完全理解、能够接受、积极支持、努力投入。为此，要完全参与，清楚地表达己见，；虚心倾听，尊重他人观点；对不同意见要善于协商、协调、融合、求同存异；要发挥创造性，力争合作达到新的境界，使合作创新有利于团队创绩优。　　四、团队创业绩监控　　团队创业绩有赖于强化管理与监控。监控可以促进团队创业绩始终处于良性循环，经常调整和调节计划可以避免危机，定期检查可以及时发出警告并对队员给予及时帮助。对项目管理要抓好三个环节的监控：一是计划，对纲领总体计划里程碑和行动计划任务，将实施与计划对比，找出差距，及时完善；二是过程，关注过程，可以持续地观察创业绩的动态进展、变化、创新、环境适应性的发挥，创新活力的强弱等；三是公共关系，对内是否上下左右协调，对外是否与客户、供应商交流、协调，服务是否满意，社会各界的反应与要求如何。三方面的监控可以掌握团队处于什么位置和怎样作出迅速的调整与改进。　　最好的监控是简单、可靠、精确、有效。以下几个监控方式可供选择：项目公告版，标明开始和结束的目标的主要里程碑的活动时间表；组织表述和评论，陈述状况、回答问题、交流经验与信息；定期活动报告；行动计划评论，是一种对计划中完成某一里程碑所要执行的行动任务的状态做行动前的演练方式；产品统计及发布；预算控制；工作抽样，主要是质量控制抽样检查；操作员工作单，用以记录例行行动、事件和重大事故的数据与表格；演习；评估和审计一览表；用户满意度调查表；重点用户组群调查或访谈。　　监控的主要方式：开展项目管理。项目管理有七个步骤：可预见的计划→坚持记录→团队自我监控→作出反应→团队公共关系→意见陈述→总结。一是对可预见的计划的管理强调工作应遵循正确的工作流程图，建立分阶段实施的几个里程碑计划并挂牌公布以便检查。二是坚持记录有助于集中注意力，让外界了解进展，肯定执行情况，提醒注意，团队的记录包括把行动和决定转换成正式记录；维护议事日程、备忘录、计划、统计和报告；编写参考资料来传播团队的发现；进行行动项目登记；会议备忘录；团队记录本。三是团队自我监控的意义在于协调团队状况，对工作协作、团队动力、团队基本原则等方面的调节和重新调整；一些自我监控的技巧包括：评论会议进展，评论来自团队支援者的反馈，分析备忘录以激励群体动力，举办专门反馈会议，定期进行群体创业绩检查等；要强调发挥会议评价这一简单有力的自我监控工具的作用。四是及时作出反应，及时发现问题、解决问题，不拖拉。五是发展团队的公共关系，建立一个自始至终帮助团队成功的支持者网络。六是重视编写团队报告，使团队方案易被理解、调整和支持。七是搞好项目总结，总结意味着旧的团队的结束，新的团队的开始。完成全部项目要善于表扬、奖励，为组建新的高效率的团队，把注意力集中在团队的重新部署上。发现积极分子和创业绩、创绩优的佼佼者，以便组织一个更具效率、更具创新能力、更有活力的新团队。　　五、创业绩的良性循环，形成业绩文化　　重要的业绩挑战最有助于培育团队。为此，要勇于面对业绩挑战而毫不畏缩。要强化业绩观。业绩观意味着公司、团队中每个人都严格地追求共同的业绩成果，以创绩优为最高；也意味着，寻求对客户、员工、股东的好处，兼顾三者利益并重视环境保护与生态平衡，形成创业绩的良性循环，从而使整个组织内部形成对创业绩的责任感，而它引发的意义远远超出了经济上的意义，使成员对属于这一公司、团队而感到自豪，这种精神财富与公司文化是十分可贵的。业绩观是无价之宝。　　要创均衡的业绩。其意义在于创均衡业绩的团队或组织既向其客户提供优越的价值，这种价值又会反过来为公司的所有者即股东带来有吸引力的营业收入，同时又能为员工带来个人成长机会和有吸引力的个人收入，三者形成良性循环。　　要善于针对变化了的情况对客户、股东、员工这三个要素实施重点转移。随着市场竞争的激烈及客户需求的变化、提高，要善于从重视股东的价值转向对客户的关注与尊重，专心致力于向客户提供高质量服务，一切以用户为中心来实施团队业绩创新。同时，要狠抓明确的商业机会以及这个机会所代表的业绩挑战，尽可能发挥团队整体优势去开发这个商业机会，使为客户服务与商机相整合，突出商机特色去为客户服务，全力以赴地去开拓、去创新，全心全意地去开发商机所显示的用户需求，使创业绩更上一层楼。把创业目标修改为各尽所能、各展所长、全力以赴，让客户全面满意。　　要把业绩观上升为业绩文化。例如，摩托罗拉公司20世纪90年代的业绩文化突出以下特色：将业绩放在第一位，一开始就本能地树立了团队明确的业绩目标，并且从未忽视这些目标，团队成员共同协作完成目标，展现出业绩目标文化特色；团队在实践中全力合作与参与的价值观，领导人积极引导合作并本能地让所有成员参与到建立这支团队的目标、业绩目标和实现方法的活动中来，展现出业绩合作文化或合作创业绩文化；在创业绩过程中发挥团队成员特长，以创新来创业绩，在创业绩中创新，使创新成为创业绩的灵魂与支撑，展现出业绩创新文化；在创业绩过程中，为了创绩优，鼓励、支持团队向传统习俗和企业文化挑战，不断推陈出新，不断创造更优越的业绩，使优秀业绩与现代文化、现代新科技、现代管理相结合，展现出绩优文化。进一步把业绩目标文化、业绩合作文化、业绩创新文化、绩优文化优化整合，形成有行业特色、企业个性、团队优点的业绩文化。而优秀的业绩文化又赋予团队成员以信心、智慧、能力，使他们更自觉、自愿地、千方百计、想方设法地去捕捉业绩机会，实现了抓业绩机会、创优秀业绩的良性循环。　　六、团队优化组合　　形成创业绩的良性循环还要重视团队的优化组合，一要按优秀业绩的必要条件优化组合：目光远大的领导人；得到授权的工作人员；优秀技能与知识;全心全意为客户服务；追求优秀质量；注意连续改进与创新；建立业绩文化;与供应商、经销商结成伙伴关系，寻求战略联盟；运用虚拟经营；进行以技能和时间的优化组合与竞争；重视可持续发展；等等。二要使优化组合适应竞争、随竞争环境变化而调整组合，以变革促组合，以组合适应变革，团队是否面临大变革取决于以下两方面：公司业绩要求行为变化，要相应改变团队的行为、技能、知识和价值观；公司内愿意变革和抵制变革的程度。必须指出，机会和威胁能促进这种大变革，机会来了，威胁影响公司、团队的发展，将不得不进行重大变革：越容易认识到威胁的严重性也越容易作出反应欢迎变革，致力于变革；机会来了，为了抓住机遇求发展也需要变革。以下四种情况可以帮助公司确定面临大变革的紧迫程度：这个团队是否必须把一两件现在并不擅长的事情做得非常好，如新技能、新知识、价值观；全公司是否大多数人都得改变原来的行为方式；这个团队在这类变革上是否有过成功的记录；团队成员是否都懂得自己行为变化的内在含义而迫切需要行动。　　有前途的大变革一般是沿着三个主要维度开始进行：自上而下先形成公司文化的情况；自下而上实现目标和解决问题的情况；跨部门进行重新设计和整合的情况。要沿着这三个维度同时展开变革，相互促进、相互影响，而不能先后依次展开；团队必须在这三个维度上都起重大作用。　　自上而下地构成公司文化的变革是至关重要的，包括：“在快速、简捷、自信和工作不分彼此”的基础上，建立起创业绩文化，树立起明确的“业绩导向”理念，追求卓越，永争第一；通过旨在消灭不必要的放慢节奏的“最佳实践”，着重强调组织的简捷化、创新化与最优化；用公司的资源和关注支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，教给他们解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能。　　在大变革的情况下,自下而上的努力必须集中于形成新的价值观和改变第一线人们的行为，包括决定公司产品的服务价值，降低成本、接待客户并提供优质服务等。　　跨职能部门的重新设计和整合必须同时进行，大变革意味着对传统的否定与扰乱，有时很大程度上无法控制、无法按部就班求发展。要放松对职能部门的控制，让他们学习创业绩所要求的新技能、新知识、新文化、新行为和建立新价值观：要十分重视公司内的跨部门的整合和活动的整合与协调的重大意义。这种整合协调一部分来自纵向的自上而下的理念和指导，特别重视公司文化的作用，如：“快速、简捷和自信”，“创新、创新、再创新”，“创世界级名牌，成世界级厂商”，“最佳客户满意服务”等。必须指出，整合取决于各公司的变革工作所必需的跨职能和横向过程的优化整合程度，包括两个过程：一是标准的过程，如支持组织中每个人的报酬、培训和计划；二是跨组织的工作流如新产品开发、总体的后勤供应、品牌管理和通过执行完成订单。这些活动加在一起，提供了一幅这个组织“在客户背后”是干什么和如何干好的全景图。　　七、高层团队的创业绩　　创高层团队难，高层团队创业绩更难！这是因为高层团队的目的与公司的目的是一致的，高层团队要对公司目的负全责，而不像一般团队那样只对公司目的下的业绩目标负责；团队的成员资格是自动获得的，高层团队成员资格却不一定要取决于级别地位，而主要取决于对总目的的贡献；团队成员的作用和贡献，包括领导者的作用和贡献，是由他们在层级制中和职能作用上的地位决定的，既要善于发挥个人实现业绩的能力及由此产生的影响力，又要善于发挥高层团队合作的创业绩能力和公共关系能力；高层团队的有效性只能依靠于沟通、交流和开放；高层领导班子的讨论、沟通、交流和决定，肯定会得益于一些能分享经验的做法：看重积极倾听他人意见、合作、分担工作、允许提出疑问，承认他人的利益和成就。必须强调指出：这些行为的目的主要在于提高讨论质量、集思广益，求得高层团队的和谐、发展。　　要努力追求在高层团队的业绩上作出突出成绩：一要努力找出涉及具体的团队任务，例如，设计一个新的方案以提高管理市场营销或开拓新领域的具体构思，或搞一次合并的整合活动等。二要给团队下的分小组分配工作，以促进团队成员能在全体会议之外做实事，允许团队的参与感和责任感在讨论和决策会议之外还能增长。三要根据技能而不是职位来决定团队的成员资格，要对技能严格把关，不能以某个成员原先的职位来决定其对团队目的的有用的职能。四要求所有成员做同样数量的实事，包括一把手。五要打破层级制中的互动模式，因为团队完成的任务和作出的贡献常常与管理层级制中的职位无关。六要建立关系，遵循与其他团队运用的与规则类似的行为规则。一方面，高层管理者必须共同花时间在一起审查他人的工作和作决策；另一方面，又要求建立有高层团队的行为规则，帮助所有的团队找到工作重点，避开层级制中的限制因素；提倡开诚布公、勇于奉献、信任、执著追求高层团队业绩。　　八、发挥高层管理人员的作用　　高层管理人员的主要作用在于领导实现绩优组织。在过去，他们大都把自己的时间、精力放在改变战略、个人任务、大型组织的构成、管理过程和重要的领导举措上。现在，认识了团队创业绩的意义，高效的高层管理人员必须更加注重业绩并帮助产生业绩的团队；要把他们智慧、精力、时间及公司的各项政策、资源等集中到对业绩至关重要的团队上；要善于区别团队在什么地方最紧要，识别出不同类型的团队的独特问题，区别管理事务的团队、生产或做事的团队、对事务提出建议的团队，区分不同的情况，针对不同的需要给团队以指导和帮助。　　要特别重视团队业绩和绩优组织。注重业绩和产生业绩的团队将使高层管理人员领导公司成为绩优组织的前景是光明的、可实现的。把握以下六个特点有助于创绩优组织：一是平衡业绩成果，平衡的业绩观要求任何大公司组织的主要支持各方都能受益，包括客户、员工、股东/业主。二是明确的、挑战性的目标，要把理想的目的、意义和业绩含义与所有有关人员进行沟通交流，使之从理性和感情两方面给公司带来好处。三是有坚定信念、专注于事业的领导。四是有一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍，使“学习”、“善于采纳”、“交流”、“自立”、“合作”、“奉献”和“经久不衰”等绩优组织的特点深入人心并积极参与创绩优与变革，持续动态创新。五是建立在技能基础上的竞争优势，如拥有优秀的创新人才、得到自然资源、控制强有力的分销渠道、过硬的品牌、专利、知识产权等。六是开放的沟通交流和知识管理，特别是知识经济时代的来临，知识经营的重要性不言而喻。　　高层管理人员要充分认识把决策重点、主要精力转向团队和绩优组织的深刻意义：首先，团队加强了个人、各层级和管理过程的业绩能力，团队业绩要求团队每个成员都作出高水平的贡献，每个人都必须带着信念、技能、智慧、知识和用实际工作来承担团队创业绩的目标并协同动作，使个人成就与集体成就有机结合，有利于发挥公司每个成员的力量并优化整合。其次，团队优化组合，团队是创业绩的基层组织，好的团队能创绩优。再次，团队能取得成果，团队从创业绩成果开始，使绩优组织六个大特点更加突出；真正的团队运行比个人行为要好得多，能调动和发挥个人特长、技能和优势并予以整合；无论是作为个人，还是工作组，团队也能帮助建立和沟通明确的以业绩为基础的志向。　　以上培育新队员、组织团队创新、团队合作创新、团队创业绩监控、创业绩良性循环并形成业绩文化、团队优化组合、高层团队创业绩和发挥高层管理人员作用，这些因素的优化组合有利于开发团队潜力，使团队符合组织创新要求。　　团队创新是组织创新的基础和前提，在21世纪，为适应知识经济，既要发挥专业优秀人才的作用，更要强调发挥团队创新的作用，使组织创新更具活力。
(责任编辑：中国历史网)
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