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智能安迪·格鲁夫这个偏执狂，如何塑造了英特尔和今天的硅谷？
这位管理学大师去世了，看他是如何把英特尔变成世界上最值钱的科技公司。
安迪·格鲁夫（ - ），英特尔的四号雇员，第三任首席执行官。在他的领导下，英特尔成为最成功的科技公司，市值一度超过 5000 亿美元。
他奠定硅谷的运行法则，把工程师的文化纳入到商业世界的运作中。
硅谷那个最著名的偏执狂，英特尔的四号雇员、第三任首席执行官，安迪·格鲁夫去世了。
在安迪·格鲁夫生前，他把英特尔打造成了全世界最大的科技公司——英特尔的市值一度超过 5000 亿美元，直到 10 年后苹果才超越这个数字——而且这种偏执的名声也让安迪·格鲁夫变成硅谷中最令人胆寒的名字。
“你在跟安迪·格鲁夫进行任何谈话时，都知道这会变成一场辩论，而且他会赢。他会赢是因为他比你更聪明，比你更机智，比你更努力工作……如果这一切都未能得逞，他就会现出原形，从情绪上压制你，咆哮着逼你就范。不管怎样，他都会赢，因为这就是作为安迪·格鲁夫的意义。他会千方百计地去取胜，因为他认为自己是正确的，并且认为自己的正确性是理所当然的。”迈克尔·马隆在英特尔的官方传记《三位一体》里写道。
安迪·格鲁夫
但在今天，格鲁夫的名字很少会和硅谷联系在一起了。硅谷变化得太快了。现在人们谈论的是乔布斯、库克、马斯克、佩奇。1998 年卸任英特尔首席执行官，2005 年卸任董事长的格鲁夫看上去像是硅谷的“古人”。
2013 年 1 月，美国公共电视网 PBS 制作纪录片《硅谷》举办了首映礼。获邀首映的人或多或少都和英特尔有关，格鲁夫也罕见地到场。人们争着和他握手，因为大家都知道这可能是最后一次和格鲁夫握手了，格鲁夫已经 77 岁了，并且患有长年的帕金森综合征，健康状况每况愈下。
格鲁夫值得这样的尊重，因为他在英特尔的工作塑造了硅谷的面貌——首先是工程师们日以继夜的工作文化，在今天的硅谷，每周工作 60 小时几乎可以算作是正常工作时间，这得归功于格鲁夫。这种影响甚至漂洋过海来到了中国。格鲁夫撰写的《格鲁夫给经理人的第一课》和《只有偏执狂才能生存》是最早被引入中国的管理学书籍，联想的创始人柳传志在一次公开场合中称，他就是阅读格鲁夫和盖茨的书学习管理的。
在格鲁夫来到英特尔之前，一切都不是这样的。英特尔的创始人鲍勃·诺伊斯被称为圣人，一直试图维持自己完美无瑕的个人形象，另一位戈登·摩尔是一个技术专家，对于管理维持着超然物外的态度。两人在创建英特尔前工作于半导体公司仙童。在那里，无法表现出强硬态度的两人对于公司的进程没有太多的掌控力，每一场会议可以变得十分漫长，每个人都在东拉西扯，会议的主题被忘到一边。
安迪·格鲁夫、鲍勃·诺伊斯、戈登·摩尔的合照
英特尔因为有了格鲁夫而“焕然一新”。格鲁夫把“结果导向”注入到了英特尔的公司文化当中。任何人不得为没有完成指标找借口，任何一个在会议上浪费时间的人都会被叫到格鲁夫的办公室，迎接他的是一通疯狂的咆哮。格鲁夫的办公室最终变成了所有英特尔人在整个宇宙中最不想去的地方。
但他们没有料到，更可怕的事情还发生在后头。在 1980 年代初期，英特尔遭遇了困境，格鲁夫没有像其他公司一样缩减成本，而是开始实施“125% 解决方案”，所有的员工被要求在接下来的 6 个月内额外工作两小时，不过并不会获得相应的报酬。1982 年 11 月，英特尔宣布全面降薪，并且在 1983 年冻结工资。
这不是诺伊斯和摩尔喜欢看到的场面，可有意思的是，他们都容忍了格鲁夫的强硬。他们大概明白，只有在格鲁夫的驱动下，英特尔才能真正走向胜利。
格鲁夫曾经证明过这一点。1970 年，才成立两年的英特尔面临着一个重大选择。当时，英特尔最主要的业务存储芯片遇上了大麻烦，推出的产品合格率太低，再加上整个硅谷的存储芯片行业衰退，英特尔处在破产的边缘。与此同时，一种新的可能会带来革命性的技术摆在了英特尔面前，那就是微处理器。
是保守地拒绝新技术，把全部的资源投入到拯救存储芯片业务上？还是孤注一掷地投入微处理器的研发？创始人诺伊斯走进格鲁夫的办公室，平静地通知他：“我们正在启动一个新的项目。”
格鲁夫瞬间暴怒：“走开走开，我们没时间来弄这个了！什么样的公司在遇到生存危机的时候还会开始新项目呢？”
诺伊斯没有告诉格鲁夫该怎么做，事实上他也不知道该怎么做。一切的任务全部落到了格鲁夫头上，格鲁夫开始协调英特尔内部的资源，既要保证存储芯片的改进和生产，还要拨出资源来支持微处理器的研发和投产。更重要的是，保证英特尔在这期间不会破产。
幸运的是，1971 年 11 月和 1972 年 4 月，英特尔的两款微处理器 4004 和 8008 顺利研发完成。英特尔的营销团队也迅速运转起来，开始教育自己的公司客户，告诉他们微处理器能够用在什么地方。诺伊斯、摩尔和格鲁夫亲自进行教育路演。他们列出了一份清单，上面写满了微处理器可能的运用，其中甚至包括自动马桶冲洗器、奶牛挤奶机、电子游戏机、血液分析仪等等。
在《三位一体》一书中，参与此事的人回忆说：“英特尔的努力起了作用，似乎在一夜之间，他们拜访过的工程师们都在突然间明白了微处理器的含义。”英特尔成为了微处理器市场中最早，也最重要的玩家。
这就是 Intel 4004
当 1980 年代的危机发生时，英特尔的收入从 1984 年的 16.3 亿美元跌到 1986 年的 12.6 亿美元，没人再敢把格鲁夫当作一个执行者了，他就是个决策者。
他问摩尔：“如果现在我们招来一个新的首席执行官，他会做些什么？”
摩尔毫不迟疑地回答：“他会关掉我们的存储芯片部门。”
格鲁夫盯着摩尔说：“既然如此，那为什么你我不能走出这个门，然后自己回来这样做呢？”
英特尔退出了芯片业务，裁掉 7200 个职位，这个数字接近英特尔员工总数的三分之一，并关闭 7 座工厂，英特尔正式变成了一家微处理器公司。
现在，他们的对手变成了微处理器能手摩托罗拉。为此，英特尔启动了一个名为“粉碎行动”的营销计划。这是格鲁夫为英特尔乃至整个硅谷上的又一课：那些专注着技术开发的工程师们得明白，科技公司要想取得胜利，仅仅依靠技术是不够的。
1979 年 12 月 4 日，英特尔所有的营销专家汇集到了英特尔总部的一间会议室里。连续一周，格鲁夫和他的营销专家们几乎闭门不出，最后拿出了一份雄心勃勃的方案：粉碎行动。
粉碎行动的要点是，把英特尔的微处理器这种产品包装成一个整体解决方案。他们要告诉自己的客户，当你购买微处理器的时候，你购买的是英特尔的整个品牌——两位创始人诺伊斯和摩尔的半导体经验以及过去十多年里技术领先的优势，以及英特尔提供的其他附加产品，包括一颗数学协处理器，帮助客户围绕微处理器设计自己产品的设计工具，以及长期的故障处理服务。
同时，英特尔还为自己开出了 2000 个设计赢单（指在产品还处在设计阶段时，就确保产品会使用 Intel 提供的微处理器）的销售目标。
这是一个出色的营销，到了 1980 年底的时候，英特尔获得了 2500 个设计赢单，而在英特尔刚刚发布粉碎行动的消息时，最乐观的市场分析是也只是认为英特尔只能完成目标的三分之一。
但是对于英特尔来说，这次营销带来的真正重要的影响是他们在粉碎行动中获得了来自 IBM 的订单。 IBM 通常不会接受来自于外部的供应商。后来的事情发展出乎所有人的意料。IBM 和英特尔的联合，再加上微软改变了电脑行业的运作模式——他们创造了硬件商、软件商微软、组装商联合在一起的横向计算机产业，用以对抗苹果那种包括处理器、软件、外形在内的一切都是苹果自行生产的纵向模式。
时任苹果首席执行官的约翰·斯卡利后来回忆说，没有使苹果软件适用于英特尔的微处理器是他管理生涯所犯的最大错误之一。
格鲁夫喜欢这种模式。他把这种模式称为产业民主制，各个制造商提供的产品必须通力合作。所有产品综合起来，构成整体。英特尔处理器可以和夏普公司的显示器，康纳的硬盘，东芝的存储器，美国机器人公司的调制解调器，微软的操作系统等强强联合。
英特尔和微软结成了事实上的“Wintel”联盟，形成了个人电脑行业的双垄断格局。这种局面被称为“安迪比尔法则”。意思就是，每一次格鲁夫领导下的英特尔推出了一款新的微处理器，盖茨的微软就会对 Window 系统进行升级，从而适配英特尔的新产品。Wintel 联盟一直都很稳固，直到 PC 时代落幕。
在随后的 1989 年和 1991 年，格鲁夫又发动了两场堪称经典的营销。前一次被称为 Red X 行动。广告的页面非常简洁，一个简单的数字 286 上面被画上了一个巨大的红色的叉。另一次则是 Intel Inside，将写着“Intel Inside”的蓝色小标签贴在个人电脑上。
这两次营销活动刚推出时，在英特尔内部都引起了巨大的争议。工程师们对于营销的使用仍然相当谨慎。
格鲁夫无视了他的副手们的异议。事实证明，Red X 让消费者替换掉了自己的 286 电脑改用 386 电脑，倒逼 PC 厂商购买更新款的产品，并且培养了消费者们快速更新电子消费品的消费习惯。Intel Inside 则让英特尔从一个面向设备制造商的品牌变成了一个面向消费者的品牌，它和后来的“灯，等灯等灯”一起成为了英特尔的标志。
著名的 Red X 营销
格鲁夫在 1998 年卸任英特尔首席执行官，又在 2005 年退出董事会。格鲁夫的整个职业生涯几乎全部贡献给了英特尔。在他卸任后的 2000 年，英特尔的市值超过 5000 亿美元，即便是有着互联网泡沫的因素，但依旧说明了英特尔的价值。
从某种程度上来说，英特尔的辉煌全是由格鲁夫带来的。创始人之一的诺伊斯很早就离开了英特尔，而摩尔又是一个从来不碰管理的人。如果没有格鲁夫，英特尔走不到今天。他为英特尔注入的那些东西：以结果为导向的工作文化、营销对于科技的意义、横向的企业管理模式，还有在英特尔几次面临战略转型时的决策，不仅塑造了英特尔这家公司，还奠定了硅谷运行的方式。
说他是全世界最伟大的企业家一点也不为过。哈佛商学院教授，管理学大师理查德·泰德洛还专门为格鲁夫写了一本传记，这是泰德洛写过的唯一一本人物传记。
1997 年，格鲁夫被《时代》杂志选为年度人物，并且登上封面。
这本杂志大概是格鲁夫最珍藏的两本《时代》杂志之一。1957 年 1 月，21 岁的格鲁夫刚刚离开自己的祖国匈牙利来到美国，那一期《时代》杂志的封面是匈牙利人——用以纪念匈牙利人在反抗苏联极权统治争取自由的悲壮与伟大。
1956 年，匈牙利爆发骚乱和示威，格鲁夫加入了游行队伍。很快苏联的军队开到，格鲁夫被迫逃亡，在辗转经过奥地利维也纳、德国帕绍、和不莱梅三座城市之后，格鲁夫在 1957 年穿过了大西洋来到了纽约。“我停下脚步，浑身发冷。四周都是摩天大楼，我仰望着它们，说不出话来。这些摩天大楼看上去就像照片中的美国一样。突然间，我惊讶地意识到，我真的是在美国。”很多年以后，格鲁夫在回忆录中这样写道。
不过，那时候的他应该没有想到，他会在 41 年后，以全世界最伟大的企业家的身份，真的登上这本杂志的封面。
题图来自：richestcelebrities.org，intel，bloomberg
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游向彼岸：安迪·格鲁夫自传/[美] 安迪·格鲁夫
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游向彼岸：安迪·格鲁夫自传/[美] 安迪·格鲁夫(图1)
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英特尔：谁来驱动这颗奔腾的“芯”？
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“给电脑一颗奔腾的‘芯’”，这句经典广告语让人们深刻记住了作为全球最大个人计算机零件和CPU制造商的英特尔。1968年，罗伯特·诺伊斯(RobertNoyce)、戈登·摩尔(GordonMoore)和安迪·格鲁夫(AndyGrove)在硅谷共同?创立了英特尔公司。此后40多年里，这家公司在晶片创新、技术开发、品与平台等领域的创新一直是行业的领头羊。　　究竟谁在背后驱动英特尔不断奔腾的“芯”呢?很大
　　“给电脑一颗奔腾的‘芯’”，这句经典广告语让人们深刻记住了作为全球最大个人计算机零件和CPU制造商的英特尔。1968年，罗伯特·诺伊斯(RobertNoyce)、戈登·摩尔(GordonMoore)和安迪·格鲁夫(AndyGrove)在硅谷共同?创立了英特尔公司。此后40多年里，这家公司在晶片创新、技术开发、品与平台等领域的创新一直是行业的领头羊。　　究竟谁在背后驱动英特尔不断奔腾的“芯”呢?很大程度上，这要归功于旗下的英特尔投资(IntelCapital)。1991年，英特尔就开始成立了自己的投资部门。英特尔投资是一家有别于传统风险投资机构的“耳目投资”公司，具有战略意义。其使命是为英特尔整体发展战略提供了解整体业的资讯，并公司未来发展提供战略支持，而一般风险投资公司追求的财务回报则排在这些之后。　　英特尔很早就意识到只有打造整个业生态圈才能够给企业带来长远发展。2014年迄今为止，英特尔投资已投资120个项目，其中包含55项新投资项目和65项后续投资项目，投资了共计3.44亿美元，其中2.43亿美元用于新投资。收购和投资的大量企业，也为英特尔构建起了一个完整的业链。在近日的“英特尔投资部全球高峰会上”，英特尔又宣布投资16家科技公司，总金额约6200万美元。　　这其中，有一家是13岁中学生ShubhamBanerjee创立的BraigoLabsInc。公司，他采用乐高吉姆和英特尔晶片做了第一款盲文打印机。目前这款设备已经使盲文打印机均价从2千美元降到了350美元。英特尔这种独具慧眼的投资逻辑究竟是怎样的呢?　　坚守　　英特尔投资中国区董事总经理许盛渊原本是会计师出身，2000年加入位于美国加州的英特尔公司也是从财务工作做起。2004年，他来到北京成为英特尔投资中国团队的一员。英特尔投资1998年决定在中国展开业务的时候，国内风投才刚刚起步。“当时跟英特尔投资一起进入中国做风投的，坚持到现在的可能只剩下IDG、赛富、软银等五六家了。”许盛渊感慨这十年来的市场变迁：早些年，很多互联网创业者是海归创业，而现在互联网创业者中大多是本地出生、学习、成长起来的，他们的能力很强，且非常了解本地市场的需求。　　大浪淘沙，英特尔投资不仅挺过了2000年国内互联网泡沫破灭以及之后至2005年的风投低潮期，还在种种考验过后取得了不俗的战绩。从1998年投资到现在，英特尔在中国已经累计投资超过7亿美元，投资的企业超过120多家，其中有30多家企业已经成功上市，或者完成了退出的并购交易。“我们最早的一批投资对象，包括搜狐等，还有东软、凤凰媒体等都已经成功上市，有的已经完成并购交易。”英特尔公司执行副总裁兼英特尔投资总裁苏爱文(ArvindSodhani)对记者表示。　　“英特尔投资只关注IT(信息技术)和TMT(科技、媒体和通信)行业。”许盛渊对《环球企业家》解释投资策略，“只投和英特尔有关的企业，投资效率会比较高”。他有时需要果断拒一些找上门的人，因为他们希望去投资农业或者房地。这种高效可以从一组数字中得到印证：从1991年到现在，英特尔投资公司在全球投资了超过1400多家公司，目前依然保持每年最少投资五六十个新项目的水平，但令人惊奇的是，如此大的投资量，其成功退出的比率居然达到了30%。　　对于互联网而言，2000年疯狂的年份。“那时候我在硅谷英特尔工作，一年手上同时在做六七个项目。2000年互联网上市热潮，让英特尔在美国成功退出了不少公司。”许盛渊回忆。但当时中国证券市场刚刚起步，对于大多数中国企业而言，风险投资依然是比较陌生的字眼，但在硅谷工作多年的许盛渊看到了中国市场和硅谷的相似之处。很多人认为硅谷模式难以复制，“但我认为如果有第二个硅谷的话，就会出现在中国这个生态系统里，像北京或是深圳—深圳的创新生态系统很强，北京创业者心态很开放，也有硅谷的味道。”许盛渊。　　2000年互联网行业泡沫破灭，整个风险投资行业进入了漫长的寒冬，悲观的情绪在行业蔓延。直至2005年，A股回暖，风投再度风生水起。在这轮洗牌中，很多投资公司选择退出中国市场，但英特尔坚守了下来。在谈到坚守之道时，许盛渊认为，市场会有起伏，行业也会有变化和调整。在市场大环境可以去做IPO的时候，每个投资机构就都会很赚钱。但反过来，IPO关闸时，投资的公司很难退出，但估值比较低，反而是投资的最好时机。　　1991年，英特尔投资了加拿大的SmartTechnology，这是一家专注于智能电子白板的创新与市场推广的公司。之后20多年里，英特尔投资一直持有这家公司，最开始只投资了300万美金，到最后退出的时候这笔钱的价值是10亿美金。“这便是我们跟其他风投不一样的地方，投资项目没有周期限制，能够长期持有。”许盛渊表示。与其他投资者相比，英特尔最大的优势在于稳定性。其他的风险投资机构和基金，在市场比较好的时候都纷纷投资，市场低迷的时候，就会选择不投资。但英特尔从1991年到现在每年都投差不多3亿至5亿美元，保持稳定的水平。　　究其原因，英特尔投资背后依靠的是英特尔公司。英特尔在技术、市场等方面有巨大的资源可以帮助被投资的企业，公司全球有近11万员工，有很多部门，被投资的企业大部分时间也是在英特尔公司内部寻找，看是否有资源可以帮助自己的公司发展，这便是英特尔投资的优势之一。　　令人惊讶的是，整个英特尔投资中国区团队仅有七个人，目前仍在投资周期的公司达40多家，这意味团队每个人需同时负责四到六家公司，除了管理已投公司，还需要去看新的投资项目。但所幸，英特尔公司为投资公司设有专门业务对接和拓展的协助团队。“我们会参与所投资的公司的管理，但在投资的公司董事会席位上只是观察员，一般不参与投票。”许盛渊表示。　　生态圈　　在今年4月份深圳召开的英特尔信息技术峰会上，英特尔CEO科再奇(BrianKrzanich)宣布，为推动加速中国智能设备的创新，英特尔投资成立英特尔中国智能设备创新基金，投资总额是1亿美元，主要针对智能终端、可穿戴设备、物联网解决方案。10月21日，英特尔中国智能设备创新基金首批投资了2800万美元给五家国内的智能设备生企业，包括北京释码大华科技有限公司、上海爱聊信息科技有限公司、深圳市广和通实业发展有限公司、广东乐源数字技术有限公司和乐蛙科技(上海)有限公司。　　近两年，智能设备风起云涌，但苏爱文认为当今行业中没有一家厂商能仅靠一家技术就完成穿戴设备的设计和生，必须有各方面专业、细化的技术融合，才能满足客户的需求。　　苏爱文对记者强调了英特尔的投资与并购关系的不同：“并购只是英特尔发展方向的一部分，并购决策落实之后，被并购的企业将变成英特尔的业务部门，其生的品或服务等同于由英特尔提供。”这正是英特尔的典型投资策略，英特尔投资时围绕英特尔业务的情况下，通过投资与并购，在由英特尔提供品和服务支持以外，帮助英特尔再围绕自己的业务打造一个完整的生态系统。以英特尔最近先投资后收购的可穿戴公司BASIS为例，苏爱文表示，“我们希望通过投资与并购学习、掌握可穿戴设备技术，从而为许多需要这类技术的英特尔客户提供相关的解决方案。”　　许盛渊告诉记者，英特尔投资的投资方向主要集中在四条：一条是弥合技术鸿沟，即支持公司的业务和战略，这部分投资占公司投资比重的60%至70%;第二是耳目投资，就是在市场上看准下一代的技术和趋势;后两条就是集中于英特尔的主营业务晶片和半导体生，英特尔投资需了解未来的市场，以及是否出现新技术已替代现有的晶片和半导体技术。　　然而，由于英特尔投资是作为集团公司的战略部门，并没有采用独立的财务核算，那运行了23年的英特尔投资又该如何计算它的业绩?因为英特尔投资一直是自有资金，没有周期投资的概念，所以传统的基金投资算法对英特尔投资而言不适合。“我们最重要的部分是做战略投资，即什么样的投资能够帮助公司的业务。从回报上来，英特尔投资肯定是赚钱的。”许盛渊介绍。从培育英特尔市场和生态系统意义看，英特尔投资战略投资与财务投资并重，但业绩很难单纯从财务这一层指标来评估。　　“英特尔踏上了一条合作创新、优势互补的道路”，英特尔公司全球副总裁兼中国区总裁杨叙向《环球企业家》坦言，“英特尔的目标不是将自己业务所涉及的事儿都做完，而是将英特尔所擅长的领域做到最好，不擅长的部分则通过投资与其它合作伙伴共同发展。”英特尔能不能重塑PC时代的传奇，这似乎并不是英特尔追求的目标，现在这条合作创新的模式才是未来之路。
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发帖人：一代天骄
Rich Karlgaard
我为假日挑选的第一本书是硅谷作家迈克尔·马龙（Michael S. Malone）写的《英特尔三杰：罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫如何打造全球最重要的企业》（The Intel Trinity： How Robert Noyce， Gordon Moore， and Andy Grove Built the World s Most Important Company）。马龙说当芯片科学家摩尔在对数坐标纸上绘出著名的摩尔定律时，他给全世界开了个玩笑。马龙写道：“迄今为止在数字世界发生的一切—— 从计算器到互联网再到智能手机和平板电脑—— 都发生在摩尔定律曲线上较缓的 山丘 段，这个惊人的事实很少有人认识到，原因是全世界一直注意的是摩尔在对数坐标纸上画的直线，而不是他原本设想的双曲线。直到2005年左右，真实的曲线才开始转向，变为几乎笔直向上。”
曲线的转向会带来些什么？治疗癌症的纳米机器人？还是我们日常使用的货币的终结？这些可能性既可能激发我们的想象力，也可能让我们不寒而栗。一个人的突破性发明一定会是对另一个人破坏性的致命一击。你的企业会处于哪一方？
关于如何创建一家足够灵活、能适应“曲线转向”的企业这个主题，今年出版的最好的一本书是彼得·泰尔（Peter Thiel）和布雷克·马斯特斯（Blake Masters）合著的（ZERO TO ONE： Notes on startups， Or How to Build the Future）。泰尔是杰出的企业家（贝宝[Paypal]、帕兰提尔公司[Palantir]和克莱瑞姆资本管理公司[Clarium Capital]的联合创始人，脸谱网[Facebook]的早期投资者。他在书中谈到了一些要素——策略、融资和团队，还有一些你最好不要忽视的忠告。我最喜欢其中的两条箴言，一条是：你永远无法在一家快速行动的初创企业中修复一个糟糕的团队。所以在招人时要特别谨慎。还有一条是显而易见的道理：最好的企业力求成为有创造力的垄断企业。比如上世纪90年代的微软（Microsoft）和如今的谷歌（Google）。未来的比尔·盖茨（Bill Gates）不会打造又一个Windows。他或她将创造全新的东西。
我忍不住要提一件事：1989年泰尔还在斯坦福大学（Stanford）读法学院时，他曾在我初创的杂志《正面》（Upside）实习。当时泰尔的目标是成为最高法院（Supreme Court）法官。在《从零到一》中，他讲述了自己是如何转行进行创业的。
如果你想知道为何美联储（Federal Reserve）实行的3次共计4.48万亿美元的量化宽松政策尚未体现为消费者物价指数（CPI）通胀、较高的利率或快速增长的经济，你得留意本杂志的主编。史蒂夫·福布斯（Steve Forbes）与合著者伊丽莎白·埃姆斯（Elizabeth Ames）写了一本关于美元的专著，书名为《货币：美元的毁灭如何威胁到全球经济以及我们的应对之道》（Money： How the Destruction of the Dollar Threatens the Global Economy and What We Can Do About It）。他说美国的货币政策使人们的投资决策偏离了正确方向，损害了资本增长；它正在毁灭无数美国人的退休梦想，同时推迟无数年轻人职业生涯的开始。正如丘吉尔（Churchill）曾经说过的，如果美国尝试了各种方案并最终找到正确道路的话，最终它将会把美元的价值与黄金或黄金的等价物挂钩。如果不那么做，类似于比特币（Bitcoin）的数字货币将取代美元。
如果你想在假日里阅读一些更轻松的题材，我在这儿推荐一本。约翰·舒里安（John Schulian）编撰的《橄榄球：有关这项国民体育运动的妙文》（Football： Great Writing About the National Sport），名副其实。作家舒里安从自己心目中的名人堂作品中挑选了44篇杰作。其中包括格兰特南德·赖斯（Grantland Rice）写的关于圣母大学四骑士（Four Horsemen of Notre Dame）的文章、瑞得·史密斯（Red Smith）写的关于哈佛-耶鲁之争的文章、弗雷德里克·埃斯里（Frederick Exley）给弗兰克·吉福德（Frank Gifford）写的一封古灵精怪、令人着迷的粉丝来信、拉里·麦钱特（Larry Merchant）写的关于乔·纳玛什（Joe Namath）的文章、关于全国橄榄球联盟（NFL）球员生活的文章等。
尽情享受阅读之乐吧！
译 蔡晶 校 Rona
国家领导人在任时，往往公务繁重，退休之后不再承担具...
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