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想了解下各位大牛眼中，一个企业微博的需要胜任哪些任务？如何进行人员分工比较好?而这其中哪些是可以外包，哪些必须自己做呢？感谢！
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谢邀！第一次被邀请回答问题，我很感动。 搭车找一份互联网产品工作。本文出了引用话语，其他内容来自《企业（媒体）官微运营手册》正在@SocialBeta @donews @雷锋网 连载…转载此答案请附上知乎地址SocialBeta地址
我的微博地址一个企业的微博运营团队需要做的任务有哪些？如何分工？想了解下各位大牛眼中，一个企业微博的需要胜任哪些任务？ 据@唐兴通 老师的说法：【企业微博的商业价值】1.客户关系：建立良好的口碑和互动关系2.危机管理：遇到危机时，信息可以直达危机核心，便于及时化解 3.声誉管理：监控品牌声誉 4.事件推广：作为事件信息源，推动事件传播 5.产品推广和销售 6.内部沟通:组织跨国企业、跨地组织，进行内部交流。还有@杜子建 屌师的说法：“官微，以我个人的谬解，大致有四个主要功能。其一是企业信息发布；其二是与目标消费者建立情感；其叁是前沿客服；其四是危机监测、预警和快速公关。一个官微，同时要肩负四大使命，可见其不是一两个人所能担当的，它需要企业的多个部门进行横向协调配合，所以，“经营”起来颇有难度。” 至于我的看法，就是上面两位说的很对。在我看来，企业微博最重要的就是1.客服功能，及时回复用户的@ 和评论并解决好问题，如果粉丝的提问具有普适性（就是很多人也问了类似的问题），那么建议转评回答或者RT式回答（如果有需要可以制作信息图或长微博），这个其实也可以算入品牌监测和公关危机。这个工作，需要很多部门协调，各个企业也各自不同，具体情况具体分析；2.与用户谈恋爱，做朋友，微博可以让企业日日夜夜陪伴在消费者身边，消费者也是第一次如此靠近他喜爱的品牌，通过与粉丝互动，可以提高用户对品牌的喜爱和忠诚度，品牌是你的，也是用户的，良性互动，形成口碑传播。这个工作，运营团队需要学会将企业微博拟人化运营，与用户谈一场天长地久的恋爱，我的手册的《规划篇》会提到，剧透一张图。来自@企业微博助理 的图片关于这点，推荐阅读晏涛老师的博文这方面对运营人员要求颇高，而且效果不会那么明显，持久战，比较苦逼，需要老板多多支持。3.快速公关和声誉管理；这个功能我想大家都一目了然的，比如之前当当网产品经理进了女厕所被发上微博，还有前阵子网络疯传百度收购UC，前者是@当当网 的官微发了公告，后者是CEO@俞永福 出来辟谣。很明显，当当网的事情，至少需要人力部门和公关部门参与，而UC的事情CEO都参与了，所以这方面一定得有话事权的人或者一把手、二把手参与。我们假定，是产品被攻击呢？那就需要产品部门也参与发布声明了。所以这个事情真的需要各个部门来配合协调。4.产品推广营销、客服、调研改进；现在最常见的就是用饥饿营销和转发抽奖啦，这方面大家最喜欢说的案例就是@小米手机 和@魅族科技 。在我看来这两家做的一般般，无非是烧钱，特别是魅族，除了搞活动之外，平时连影子都没有，这也叫微博运营，别开玩笑了。小米我观察的少，不过感觉现在比以前开窍多了，个人感觉@网易新闻客户端 @有道词典 之类的网易系的在这方面做得不错，特别是与用户互动方面，对了360系的也不错，会抓热点来推产品，我指前几天的46级中毒事件。其实微博也可以用于用户需求调研、市场调研，倾听用户的声音，来改进你的产品。这方面的工作，无疑需要产品人员的配合。5.企业文化和信息发布;我的例子还是那几个，百度的Summer party和年度创新奖，google的逝世后继续发工资，这些都有助于塑造企业的品牌，吸引求职者。这方面，需要企业负责宣传和新闻的人员配合。如何进行人员分工比较好?运营团队需要几个人？@人民日报 的一个官微有6个人在运营，我却试过一个人用@Fawave+@yibo微博客户端 同时打理着两个平台10个账号（这就是为何工具篇要比团队篇先写的缘故），当然，腾讯平台的运营得一般，可能跟我校腾讯用户活跃度有关。那么，到底需要多少？根据我的经验，不是任何人都玩得起精神分裂，大体需要人手如下：1、美工影视组：1~2个图片、音视频制作高手，精通各种软件，不论是简单的美图秀秀，还是复杂的Photoshop、会声会影之类，最好还会做信息图，每个账号标配1~2名；2、编辑组：1~2个熟悉微博热点，了解粉丝喜好的编辑，这是最重要的人才，对于每一个热点话题，每一种网络文体（咆哮体、忍够体、十年体），他都能很好地化用热点，仿写文体，能写出各种幽默段子，内涵文，钓鱼贴为佳，此类人必须为操作人员，方便与粉丝互动发现粉丝产生的内容中的亮点。之所需要两人是考虑到倒班、休假、出差等问题。此人必须了解企业文化，附加条件是天文地理，三教九流均有涉猎，博古通今，发微博能旁征博引。另外，如果这些编辑无法精神分裂管理多个账号的话，那么每个账号标配2名编辑。3、数据分析组：1人对应1~3个账号，平时工作是内容搜索和品牌监测，每周对账号运用情况进行分析考核，用工具进行数据分析。4、leader，对整个团队进行掌控，为企业社交媒体运营规划战略方向，规划微博矩阵，对重大问题进行决策等等，应该对企业（媒体）的大boss直接负责。Ps：如果公司有技术人员，最好可以开发一款符合企业产品定位的app配合运营。另外，每个部门，最好都有1~2个人对接这个运营团队，产品、客服、公关、人力，需要的时候出现，不需要的时候各忙各的。而这其中哪些是可以外包，哪些必须自己做呢？《究竟该不该把社会化媒体营销外包？》。我很赞同文中的观点：1、将企业所有社会化媒体活动都一股脑丢给一个与公司隔离的社会化营销代理商是不合适的；2、社会化媒体顾问应该专注于培训你或你的员工，或是帮助你招聘有适当技能的人加入公司学习了解公司的流程和文化，是的，就是帮助，辅导和建议；3、外包商不了解你的企业文化，对产品没有决定和行动的权力，隔行如隔山，对行业不了解可能让外包商表现不佳；哪些东西是可以外包的？1、内容的格式和编辑，你有话要说，让人帮你润色成符合互联网传播规律的；2、筛除垃圾信息，搜索内容和品牌监测；3、图片、音视频编辑；4、数据分析，界面和数据管理；最好的方法是：培训社会化媒体方面的内部人员并给予持续支持，或者招聘一些有适当技能，且对你的产品、服务或者行业有热情的人进入公司。也就是说，成立自己的社交媒体运营团队。
看企业性质和开设微博的目的，所做的事情要依据目标细分。但以下几个工作我认为是必须的：1.做好服务工作，花时间看看你的用户（潜在用户）在说什么，可以搜索相关的关键字，及时的为他们解决投诉抱怨求助等方面的问题；2.做好内容，所谓内容不是泛泛的心灵鸡汤，应该挖掘自己企业或是产品相关的内容，比如国外有个卖剪刀的，他们的内容都是和剪纸、工艺相关，因为这些事情要用到剪刀。要相关度高，且能给用户寓教于乐的内容。我不建议全盘外包，选择性的自己尝试去做，去积累更重要。更多内容策略和社会化营销可以参考以下文章：【How-To】企业微博应当如何规划内容（上篇）[How-To]企业微博应当如何规划内容(下篇）究竟该不该把社会化媒体营销外包？
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社交帐号登录团队工作感言：任务分配及管理 - skycnit的个人空间 - 51Testing软件测试网 51Testing软件测试网-中国软件测试人的精神家园
团队工作感言：任务分配及管理
& 15:46:25
/ 个人分类：
前面说到过，刚开始带小组，接到一个任务，我就估算了我大概要多少时间，然后小组多少个人就算是多少个我，估算时间＝我要的总时间"小组人数（好笨的想法呀，不用时间跟组员交待任务的吗？个个组员都是我吗，比我强的还好，顶多做完了休息，差一点的就麻烦了），结果实际时间多了很多，而且小组里有的人做完了无事可做，有的人则忙得焦头烂额，容易打击组员的积极性，造成组员之间的不满。随着经验的积累，要想把任务分配得比较合适，首先要对自己的组员有一定的了解，最好能量化，其次要把握好任务（这就看需求分析及系统设计的功力了），以下是我的一点经验，我把我的组员分类（简称ABC分类），主要划分的指标有技术能力，做事速度，业务理解能力。主要看前两个指标，因为我在做需求分析的时候已经把业务弄熟了，分配任务的时候我会尽量从程序员的角度跟他们描述业务逻辑，以下是我跟组员讨论业务的一点心得：1，业务上的一些概念名词要注意讲清楚，不要一带而过；特别是跟程序名词相近的。2，讲流程，尽量多画图，对着流程图讲解方便易懂，把来龙去脉讲清楚。3，多讲讲为什么这样做（思想），反过来可以验证自己是否真的理解了业务了。4，对于组员提出来的疑问，要能明确回答（验证业务、设计是经得起别人考验）组员划分等级（每项满分10分），如图：能力等级技术能力做事速度A+非常好（8-9）慢（5）A好（7）快（6）B一般（6）快（6）C一般（6）一般（6）任务，主要从两个指标进行划分难度（技术，业务上），工作量，如图：任务类型技术难度工作量X大小Y大大Z小大Z-小小分配任务，任务类型对号入座到相应能力等级的组员中去(红色能力等级优先分配，依次往右递减）：任务类型能力等级XA+AYAA+ZBA,
A+我分配任务的原则是：技术好的多做脑力活，技术次之的多做体力活。不仅仅需求要分析到位，任务也要分析到位。很多Y，Z类的任务通过分析，可以化为X、Z-，化为这两种类型任务的好处是多做脑力活动，少做体力活动，相对减少开发时间。如图：转换1示例：信息系统中的一大部分为：业务数据的录入+数据处理+流程控制，可以把流程的控制抽象为一个工作流控制组件，组内一个人做好，其它的人根据说明文档直接调用就可以了。转换2示例：一些数据表对应的业务逻辑对应的操作仅仅是添加，删除，修改（难度小，量大），我们可以把它做成一个自动生成的模板，直接生成相应页面及操作代码。（CodeSmith是一个很好的自动生成工具，而且网上有很多做好的模板，很好用，推荐！）在平时开发中，在完成一个任务之后，我再回过头来看自己的编码，经常会突然想出另外一种方法，对比一下发现这种方法省时又省力，然后后悔当初为什么不用这种方法？需求没做好，过早地编码是做负功；任务设计分配没做好，过早编码则是多做功！组员任务的时间确定让每个人分别估算每个任务的时间，PM自身也要估算任务的时间，差距不大时以组员为准，差距大时商议决定！（时间尽量以组员的为准，体现着信任，再则假如PM硬压时间下去，该组员肯定心里有情绪，也不利于工作，再则之间关系闹僵也不利于之后的工作开展）在实际的操作中，比较关键的任务（比如基础的模块，很多地方要调用到）我会认真地估算一下时间，然后再跟组员的对比；对于一些不太重要的任务我只是感觉一下时间，只要跟组员差不了很多（组员的时间＝我感觉的时间*2之内），一律以组员为准。个人认为应该放权给组员，面面俱到，亲力亲为的话PM会很累，对于一些不是很重要的东西，放心地让别人去做吧！感觉程序员都还是比较实在的，组员一般估算的时间都比我的少，几乎没出现过＝我感觉的时间*2的情况。白纸黑字，责任要明确把每个人每段时间要做的任务写成文档，该文档最好是由任务的执行者来执笔，因为很多时候你给组员交代任务的时候，他看上去是听懂了（他自己当时也认为是懂了），可是做到中途的时候，才发现是似懂非懂，模凌两可，这时候他估算的时间自然也就不可靠了，整个项目的进度自然就比计划的慢了。PM看了文档后，就可了解该组员对任务的了解情况，发现有问题，便可有的放矢了。以下是我认为任务文档里应该清楚说明的几个地方：（1）该任务是实现的功能是什么？（2）什么时间完成？（3）要达到什么样的质量？（为了防止只顾速度，不管质量，可把标准的一部分当成要达到的质量要求，例如：不能存在1类错误&设计中有的功能未实现&，2类错误&存在严重的错误使流程无法继续&）（4）延时怎么处理？（开发中出现延时再正常不过了，我的做法：该任务执行人再估算余下需要的时间，只要是合理的延时直接同意）（5）什么情况该任务终止？ （我的做法：延时一次后未能完成该任务，该任务终止，换人或方案）这项在一般公司的任务文档说明里很少见，但我觉得很有必要，它的好处如下：
A防止无限延时（无底洞），有时候某人胜任不了该任务（分配任务的失误），到了时间做不完，延时，再做不完不甘心，再延时，如此反复，期间你不同意有点不近人情，不给面子，同意的话时间上又受不了。有了此项说明，出现了这情况就终止，有文档为证证，按依据办事＝＝对事不对人，这时对双方都是一种解脱。B起督促作用，因为延时后再完成不了会被STOP，出现了延时之后，组员都会提起十二分精神搞定，因为已经没下次了。这部分分档一式三份，一份交上级，一份PM，一份任务的执行者；有系统的话，直接录入即可。在这种情况下建议还是生成一份文档交给上级，因为上级一般不太进项目管理系统；再则看到专门的文档容易引起重视。信任，但是要检查当一个任务的时间大于6天以上，要进行相应的细化，细化到3-6天为宜（在任务上写清楚，在该时间点上，应该出来什么成果，如何进行检查），主要出于以下几个方面的考虑：A个别组员自我管理能力差点，当任务时间比较长时，容易出视前松后紧的情况，这时候把任务细化到3点一检查，可以避免这种情况。B检查时间正好为一周，在这个点上，正好小组一起开个例会，在例会上小组每个成员依次发言，内容为我这一周的计划是什么，实际进行得怎样，实际比计划好，则说说自己做得好的地方在哪，让大家；实际比计划差，则说说自己问题出在哪，大家支支招；最后我进行总结发言。这个例会看似简单，实则发挥作用很大，试想一下你完成不了计划的任务，当着这么多人的面说起来，假如原因仅仅是自己做事慢；又或者你每周都是在讲完成不了任务，只要不是脸皮很厚的，都会觉得自责，不好意思，甚至于脸红！这就是一种无形的督促，约束，这个组员下周肯定会拼命干（糗了一次，不能糗第二次嘛，人很正常的心理，这比你平时直接叫他快点做，或者责怪、批评他要强得多）C这好比跑马拉松，因为距离很长，在很长一段时间内看不到目标，人很容易疲倦，但你人为地将它划分为若干个目标（检查点）之后，目标清晰可见而容易到达，人就很有动力了，且不容易觉得很累。每次检查都要做完相应的记录，形成文档（更新到系统中），一定时间段内发送给上级，做为汇报的内容，让上级知道小组在干什么，干都怎么样。任务文档相于计划，检查记录相于实际，实际与计划对比就出来绩效。实际比计划好，就是做得好，反之则差，好多少，差多少，也可以在文档中找到相应的依据（时间，质量）。还有就是这种避免了中途加功能，出现延时说不清楚（对着文档，新加的功能作为一项新的任务，自然要加时间，可能在客户那边是一样的延时，但对于你的上级来看则是不一样了，他至少不会认为是小组不努力，偷懒造成了延时）。记得有一个项目，因为是项目收尾时客户加了功能，所以延了时间，还有销售、市场人员给客户演示系统的时候出了点问题（销售、市场人员对系统不解、操作不熟练，当然也有系统不够人性化的原因），在协调会上，销售人员就往开发身上推责任，就事论事也就得了，居然还扯到其它的，说开发的怠工，不够卖力，还延时了比较久。当时上级表示了也有同感（事后分析时估计是上级来检查时，正好组员完成了该段时间任务，有点放松，在看看书、报），假如是以前我的做法是诉苦：“你也不看看中间加了多少功能？”，“小组都加了好几天班了”之类的话语，别人肯定不买单，最后就变成吵架会了！这时我把任务、检录记录文档拿出来，指出哪些是加的功能，哪些是最初设计的功能（这些文档里都有记录），一对比，加的功能占了多少，都是在什么时间段追加的（主要是在后期，赶工也来不及了呀），这就是为什么延时的原因？再有是组员检查时的进度与计划的比较（那次还算比较好，实际基本跟计划一致），到底是不是我故意在延时，或怠工造成了延时，还有开发的卖不卖力，文档记录都能说明问题。讲完之后再把文档的递给销售、市场的人看，当即他们就哑火了，事实胜于雄辩呀！事后他还向我道了歉，说自己脾气比较直，说话说过头了，呵呵。其它相关心得：1，PM不要给自己分配给过多的任务，任务类型为X，Z-为佳，因为PM要抽出较多的时间比进团队的管理。因为开发以技术以主，PM要能服人心，关键是技术要比较好，所以建议选X类型任务，不会因为工作量太多而致使没时间管理小组。2， 需求分析—估算时间—分配任务，不是一个直线下来的操作，在需求分析的时候可以敏锐地找出一些与业务无关的技术难点，此时可以安排组员攻关。分配好任务，每个组员算好自己的时间，可做为估算时间的一个参考依据。3，不要把加班的时间当成正常的工作时间，因为开发经常会出现延时，加班的时间一般当成补漏的时间比较合适，再则我发现加班的时间效率比较低，一般晚上2、3个小时还不如正常工作时间的1个小时（很好组员都心不在焉，不过也可以理解，都辛苦一天了，晚上还要加班），还有周六、周日加班的话，很容易造成下周整个小组的疲惫，影响正常的工作效率（个人观察发现的结果，不知有同感吗？）；不过发现上级很喜欢以小组加班与努不努力挂勾，看见小组加班就觉得很卖力（其实出的活很少，我统计过完成的任务量），像这种情况就做做样子做上级看好了。百度知道里怎么做任务和加入团队？_百度知道
百度知道里怎么做任务和加入团队？
加入团队有什么利和弊？
提问者采纳
好，加入团队后根据你的个人贡献还可以获得一定的财富值奖励，相互学习，从而自己也获得了成长，无规矩不成方圆，而且还结交了一些志同道合的团友://zhidao，其实这样也是好事，相互进步，贡献出更高效的回答：我觉得加入团队对个人是有利的，都有一定的规定，你可以去自己擅长的分类找到与你有着共同回答领域的专业团队
来自团队：
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也可以帮助到更多的人。希望能帮到您哦任务就是从小学到大学的任务接受就会提示相应的任务内容。加团队的话好处就是可以结交百度朋友
进入百度团队页面，选择自己喜欢的团队加入就可以了，对你来说什么没有什么弊端，还能给你为你提供团队问题呢
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