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第五章 我从北大国际MBA学到了什么
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尽管学业结束，每位教授、每门课的记忆总会淡去，但北大兼容并蓄的气氛、教授们各有千秋的学术观点、同学们各自行业的精彩会成为一个北大国际学生两年间生存的空气。在这样一个同时面临多个角度、多个层面冲击的氛围里，最后得到什么，改变什么，因人而异，但两年学习确实是每个人成长过程中的给养站。个体从这个给养站里拿走的是五谷还是蔬菜，纯水或者是清茶，基于你自己的口味，但你至少从中见识了选择的艺术。
（一）培养战略观
北大国际教授杨壮教授曾经问同学们，出色的商人、杰出的企业家往往是那些能够在关键时刻做出正确选择的人，那么一个千载难逢的机会来临的时候，为什么是企业家A而不是企业家B抓住？市场和竞争态势随时都在变化，所谓知己知彼，百战不殆，一个成功的企业家首先要清醒意识外界环境，冷静分析自己处境，并且采取相应措施。在北大国际，不管你是反思自己也好、还是观察别人也好，都能够在北大国际建立的这个坐标系上形成自己的一些判断。很多EMBA在职业上、事业上已经很难再找到新的兴奋点了，但无论从其事业的长期发展还是从其个人的人生体验与完善来看，吐故纳新又是必须要做的事情。对寻找方向的MBA学生而言，北大国际的影响就表现在它能激发学生对很多事情产生兴趣，它是一个平台，让你知道哪个地方自己缺什么，需要找哪些专家开拓自己的事业。我们不可能进入每一个新行业去感受，北大国际给予同学们的是进入新行业的信心和方法。
1.从指导方针到具体操作
“整个国家在历经一个巨大转变，整体效率要提高的时候，不是某一个、或者某一类方法就可以全面解决的。对宏观层面来说是主要矛盾的所有制和产权问题，但到了你所处的具体环境里可能根本不成为问题，真正制约你发展的反倒是那些普遍观点不甚关注的‘次要矛盾’”――方力
1998年，曾经的美国第二大寿险公司恒康保险进入中国，为了体现对中国的承诺，恒康赞助了中国保险从业人员参加美国寿险管理协会的寿险管理师认证考试，这个考试是国际人寿保险行业最权威也最全面的资格认证之一，资格考试涵盖了从销售、核保、精算、投资到等一个保险公司经营管理的方方面面，也是现代企业管理方式在保险业通过制度化固定下来的成果。在这个项目里，当时还在中保再保险的方力仅用一年就成为所有学员中第一个通过全部10门考试的人。方力出身国字头央企，也亲眼见证了中国经济从国有一家独大到多种体制并存的天翻地覆变化，他体会到了产权、制度在激发创造力、提高生产力过程中扮演的角色。但这次资格考试使他意识到，企业本身是需要管理的，而这个管理绝对不是承包制、股份制这些所有权层面的议题可以一言以蔽之的。
我成长的时期，差不多是中国经济体制里各种新事物层出不穷的时代。像打破大锅饭、价格双轨制、承包制、股份制，出来一个政策就是一石激起千层浪，整个社会的都特别热烈，那个时候整个国家在历经一个巨大转变。社会整体效率要提高的时候，不是某一个、或者某一类方法就可以包治百病的。宏观层面的主要矛盾是所有制和产权问题，但到了你所处的具体环境里，这些根本不成为问题，真正制约你发展的反倒是那些不被关注的“次要矛盾”。1997年，公司派我到美国的林肯人寿再保险公司学习，它是当时美国最大的人寿再保险公司，那时候国内几乎还没有人寿再保险这块业务。我去学习也表明我们中保再保险公司对人寿再保险业务有想法、有计划。到了美国以后，学习很紧张，但美国的教育模式和国内学习方式的强烈反差还是给我很大启发。当时参加培训的人可以免费参加一次美国寿险管理协会的考试，内容都是关于基础寿险。这个考试帮助我对寿险的运营有了比较完整、系统的初步概念，涉及到了寿险公司运营的各个方面，引起了我对寿险公司管理的兴趣。从那个时候开始，我开始有意识地去关注在我这个行业发展必须具备的管理能力。后来回国的时候，请示领导，我花了6000元人民币买了一整套美国寿险管理协会的考试教材带回公司。这套教材把寿险公司的管理从财务、运营、核保、偿付能力、精算各方面进行了全面梳理，它的投资和使用的就是商学院通用的投资和法律教材。换句话说，上北大国际以前，我对管理上的很多理论和论述已经基本全都看了一遍了。看得越多，想得越深入，你就会发现，实现经济效益是一个特别复杂的制度体系，解决体制问题的同时，如果管理水平没有配套跟上，体制问题很难顺利解决、或者说很难彻底解决，最后奏效的一定是一个从指导方针到具体操作彼此互动的方式。
2.带着一个集装箱，从香港移民北京
“做长期战略布局，你要了解趋势、要有判断力。‘村镇银行’是一个非常有远见的决定，但它不是两三年短期就可以看到结果的，10年、20年以后，汇丰会为今天这个决定感到幸运。做这个决定，是企业家敢于担当的勇气和信心。” ――丁国良
提及汇丰，大多数时候，这家百年历史的老牌金融机构总是以专业、高端的形象出现在财经媒体和国际金融市场上。但从2008年开始，汇丰和中国农村结合在一起。丁国良对即将登场的汇丰“RURAL BANK”寄予厚望――中国的农村城市化已然启动、势不可挡、不会逆转。培育金融服务相对薄弱的农村市场，意味着在近10亿人口的处女地市场埋下了酵母。争取中国村镇银行准入牌照是汇丰主席做出的决定。丁国良说，中国这个市场永远有希望、有惊喜，关键是你是不是下得了决心去做，一如16年前，他逆港人的加拿大移民潮，举家移居青岛一样。
要成为一个出色的企业家，你需要树立长期做事业的职业信念。比如要做一个项目，前期需要在基础设施、观念教育等方面投入大量的财力和时间，不是一两年就能够看到效果的，正确的决策带来的效益要经过长期才能显现出来。这种对战略观的体会在很多“小”的方面都能体现出来，做事和做势是两个层面的问题，做事也能把问题解决得很好，但要是换一个思维去看，实际上还可以有另外一个做法。作为外企职业经理人，我们在执行过程中会非常守规矩，有时候甚至到墨守成规的地步，因为在一个大机构里面，沟通的成本太高了。但我们班一些同学的做法给人很大启发：这个事情照规矩是一二三四五六七地去做，你也可以省三和四、或者把五和六的顺序调整一下，问题同样能解决，效果可能还会更好。同学的这些做法让我看事情的时候有意识地看得更加长远和全面，而不只是局限在太具体的操作层面上。和同学们一起吃饭，他们说起来自己推广什么业务、或者投一个项目，刚开始的时候大家都认为肯定是个赔本的生意，但几年过去就成了利润中心――几乎每个同学都能在不经意间让你得到很多这样的启发，让你看问题会比以前多走一两步。这就上升到更高一层――做长期战略布局，你要了解趋势，要有判断力。
其实，每天生活中可以引发思考的事情很多，只不过是因为惯性、惰性，或者一些欲望，所以错过了那些也许会闪光的东西。与现实生活的相对疏离，某种程度上是远距离审视自己、启发深层次思考的空间。至少，思考总会带来一些发现。致福轩，朗润园的北大国际课堂是一个反思的环境。
3.令周其仁惊讶的汇佳
“咱们的学生一口气读到大学毕业，装了一脑袋的公式定理，但缺失的是思考的能力，因为他们见识到的人生几乎是零。每个人都应该接触社会，接触人群，过程对于一个人找清自己方向更为重要。”――王志泽
王志泽面对的不仅是自己的事业发展，因为他的事业从某个角度讲，正是汇佳学生的人生起点。他说，被称作当下社会“精英”、“主流”的这批30岁上下的人是中国几十年历史上，第一批顺利完成了小学、中学、大学教育，按照正常轨迹进入社会的一个群体，但恰恰是这批看似方向确定、目标清晰的人在涉及到自己人生的问题上，充满着犹疑和否定。为什么看起来最应该人生意义清晰明确的这代人会有这么大的迷茫？研究了20多年教育的王志泽说，咱们的学生一口气读到大学毕业，或许装了一脑袋的公式定理，但缺失的是思考的能力，因为他们见识到的人生太少了。每个人都应该接触社会，接触人群，最大限度地接触社会方方面面，经历的过程对于一个人找清自己方向更为重要。如果MBA们在学习的过程中能解决这些问题，那么商学院的价值就远远大于它对一个职业人外在硬件的提升。
在开始作选择的时候还是不要功利，要最大限度地挖掘你自己内在的本质的东西，然后围绕你最强的特点确定自己的方向、培养技能，这是核心问题。“主流社会”归根结底是以职业和物化的一些指标去划分的，但如果你真心实意地踏踏实实做一件事做10年，我相信你会是你这个行业里的“主流”。有信心在一个行业里坚守10年，我不相信这样的人没有热情。读MBA的这个群体，职业有了一定的基础，逐渐有条件去思考一些自己的事情，这个时候需要解决你在传统教育里没能实现的塑造完整人格的经历。生活是个很立体的过程，没有体验过完整的生命、完整的生活，当面临新的刺激或者挑战的时候，你的反应就是不适、逃避或者过激。对于一个人来讲，其实很痛苦。当一个人有兴趣、有爱好，他的思想、感情、技能等各方面就会很丰富，他也一定给社会带来正向的效应。北大国际这几千名校友差不多都是各自行业的精英，这几千人将来对社会的作用要比普通人大很多。那么，给这批未来影响社会的精英传递正确的信息其实就是为社会做贡献。北大是一个宽广而开放的平台，北大国际是一个高端优秀的环境，北大国际的校友们是完全有条件、有能力去创造一些东西的――不要那么急迫地说要如何如何，先尽量去挖掘、尝试，让人生丰富多彩，也不要被细节的问题绊住手脚，创新在任何时候都是源泉。在中国的教育体制下，商学院需要为MBA学生们提供的一些技能型知识之外的附加价值。对我个人而言，我对于教育本身的认识是在我看了这么多学生、研究了这么多年教育的基础上逐渐形成的。北大国际学习过程中，它本身作为一个教育机构以及周围的教授、同学，都是很有启发意义的现实案例，也算是一种见识。没有这个学习，我没有时间、也不大可能针对性这么强地去研究这些案例，分析MBA这个“中坚”群体与我们教育体制的关系。凡是世界知名的大公司在创业发展的过程里，一定是有它独到、有创意的地方，甚至是体现出来一种设计感。这对我们做事的启发就是，你一定要去创新、要有追求。
做汇佳学校的过程中，王志泽跑了全球100多所学校参观学习，回到汇佳后，他再一点一点打磨汇佳的管理。据说，周其仁教授参观了汇佳，回到北大说，汇佳的管理细致到令他惊讶的地步。王志泽希望从汇佳出去的学生每个人都有自己的梦想，并且为自己的这个梦想去努力。一个有梦的人会为这个梦想不计投入、忘我付出。否则，人本身的惰性、生活的压力就会令你不自觉地遵循着社会的惯性去做了。很多MBA学员选择商学院，是希望解决自己“干什么”的问题，北大国际外方院长杨壮说，希望能够给同学们解决一些职业之外、更长期更终极的问题，主流标准太单一的时候，梦想就没有空间。北大从来是中国读书人的梦想家园，CCER和北大国际这批人10年前创办北大国际也是缘于一个梦想：“进入北大国际的学员，最重要的是培养‘自觉’的能力，这个时候你的选择才不会人云亦云、才会是真正遵从你内心的。”
4.给公司赔了违约金，我还是辞职了
“大学毕业进一个国字头大公司，这条路在主流的评判机制里面是很正统，但你作为一个独立的人，在这个评判体系中几乎是在不知不觉中被洗了脑，渐渐忘记自己要的生活，忘记自己的梦想。”――陆群
陆群说，1999年到北大国际上学的时候，他就开始思考怎样在已经很成熟的汽车行业里，开创一个新模式。因为他当时所在的北京吉普的外方合资方刚刚通过合并，成为全球第三大汽车公司。这个事件在当年的全球汽车行业都相当轰动，新诞生的全球第三大汽车厂商必然会在重中之重的中国市场有所动作，对北京吉普、对陆群个人而言，这都是一个不错的机会。汽车行业本身的规模体量和这个行业的高度成熟，使得这个行业的创新必须具备更高的水准才可能成功。中国社会的“汽车时代”即将到来是显而易见的事，针对中国消费者习惯设计车型是一个不错的方向。陆群想，能不能从合资公司里剥离出来一个部门做设计，变成真正意义上的自主经营，在体制内做一块既创新又不会显得那么“离经叛道的特区”。整整两年，陆群一边做好自己的正职工作，一边和合资公司方方面面的领导反复不断地谈自己的想法，但谈了两年还是没有实质性进展。大家都觉得方案挺好，“有创意、有挑战”，但一到具体实施根本推不动，因为要改变的不是某个产品、某个部门，而是整个组织赖以生存的体制。即使是赞赏这个方案的领导自己也没有权力去改变机制。尝试之后无功而返，陆群意识到体制内的改良也许是实现不了的一个梦，因为改良挑战的是体制本身的利益。围着设计项目琢磨了两年的陆群不愿放弃自己的梦想，那就索性放弃自己的一些利益。于是，陆群辞职、决定从头开始。真到了辞职的时候最令他惊讶的是周围朋友们对他行为的不能理解。
周末去北大上课，看到的、听到的都是最活跃、最有希望、最有创造力的人和事，周一回到公司上班，明明是很有希望的计划却一步都推不动，巨大落差带来的折磨和郁闷就不去说它了，关键是机会，市场机会稍纵即逝，那个时候我天天都在为这个难受。但真正迈出自己干这一步的时候，原来的那些基础没有了、依托的强大平台不存在了、身份带来的便利也没有了，甚至因为作为一个高管辞职，还要给公司赔违约金。但我还是很坚决地辞了。现在差不多过去5年了，无论从当时公司的态度还是我们现在的企业成就来说，辞职是正确的，因为那不是一个可以让你为之奋斗终生的事业。我们长城华冠白手起家，从2003年8月份开始创业到现在，5年的时间成为全中国最好的一家汽车整车设计公司。当初对我辞职特别惊讶的同学前几天来我们公司看了看，第一句话就是说我这条路走对了。我的目标就是要成为这个行业最好的一家公司，这是我的梦想。在北京吉普的平台上见识了世界顶级大汽车公司的水准，在北大国际的平台上了解了中国宏观经济的走向，我知道我这个事可以成――你的梦想不可能脱离现实。汽车行业在迅速发展、民族汽车产业在发展，但本土的整车设计这块是空白，这就是巨大需求，我们正好可以满足这种需求，如果没有这个大背景，我们不会发展这么快，这是毫无疑问的事。我是清华大学工科的学生，大学毕业进一个行业内有影响的合资公司，然后一直在公司里做技术工作，这条路在主流的评判机制里面是最正统、最自然的发展，你作为一个独立的人，在这个评判体系中几乎是在不知不觉中被洗了脑，渐渐忘记自己要的生活，忘记自己的梦想。如果不去读书，我可能不会对自己的人生发展做出这么重大的改变。北大国际的那些、老师上课时针对当下社会热点的评论，这些都迥异于一家汽车公司的技术部门所能接触的东西。我开始思考在一个以竞争为机制的商业社会里面，我的力量究竟在哪里，我该如何去运用这些宏观层面提供的机会，去创造我自己的事业。
长城华冠刚刚搬家到顺义园区，巨大的设计室里，处在各个设计阶段的汽车模型是这家本土汽车设计公司一路走来的每一个脚印。在一层阳光大厅里一辆漂亮的绯红色跑车旁边，陆群说，公司准备在上海、广州设立分公司，他说：“10年后，我们不应该还只停留在中国吧，我想美国、欧洲、日本都会有我们的分公司，客户在哪里，我们就去哪里。”
5年前和几个创业伙伴一起做这家公司的时候，说我们将来可以去美国、去日本，谁都会认为那是在说大话，但我们几个人心里都有这样的想法――没有这个目标，你永远也不会有进步；有了这个目标，即使最后实现不了目标，但一切努力都有了动力，最后的结果可能还会出乎意料地好。现在整个社会创业的氛围都很浓厚，从创业者到媒体都在企业家精神。开始创业之后，你会明白，创业没有“差不多就行”这个状态，要生存你必须向前赶，只有做到最好，否则只能被淘汰。长城华冠成立第一天起就提出要成为最优秀的汽车设计公司，公司内部明确“最优秀”的意思就是没有第二、只有第一。现在我们已经有了一些位置，可以说当时定那样的目标是给自己打气。几年过去了，我们现在是中国本土最优秀的汽车设计公司了；第二步我们要成为中国市场上最优秀的设计公司；第三步是在国际市场上，我们要成为受尊重的一家公司。完成这三步差不多需要10年的时间。中国汽车市场本来是外资的天下，但咱们本土的品牌硬是挤出来了一条缝；汽车设计这块是汽车制造的上游，长城华冠也挤出来了空间，这个时候，如果我们不往外走，现在在国内已经拿到的这块又会被人家抢回去。做第一很辛苦，如果不做第一，你会更辛苦。在汽车这样的行业里，资源和技术都在向巨头集中，企业首先是生存、其次才是发展，远大理想是基本的要素。现在我们处在事业的第二阶段，我们现在的竞争对手都是在中国比较活跃的国际大腕。我要想我到底欠缺什么？我们有什么办法来弥补？下一步是什么样子？每走一步，如履薄冰，绝非虚言。虽然长城华冠只有5年历史，依旧很有活力，虽然从上到下每个人都在努力，但谁也无法给企业的未来打保票。在公司的年会上，我问员工，我们这个企业何以持续？中外商业史上堪称帝国的公司不在少数，但能存活到今天的不到十分之一。能把企业做到那么大，它们的创始人、管理者绝对都是最聪明、最刻苦、最远见卓识的一批人。但为什么看起来坚不可摧的公司说倒就倒？如果我们不把这个事想清楚，怎么保证我们就能避免重蹈覆辙？一些制度上的保障，比如几年之内怎么样，做到多少营业额去上市、管理团队的水平必须跟上、或者外部投资人的引入，这些当然都是方法，但我认为它还是没有解决企业存废的根本问题。
5.我凭什么和全聚德、便宜坊竞争
“全聚德、便宜坊，人家家大业大、牌子也亮，我们鸭王进入的是一个‘垄断性竞争’的市场。但这些大招牌也有垄断不了的地方――区别于全聚德做旅游、做传统，我给鸭王的定位是做特色、做商务。”――穆民
最多的时候，穆民的鸭王在北京有9家店，当时鸭王的牌子在北京餐饮界烤鸭行当里还是响当当的，但新店开了就是不赚钱。这使得想把“买卖做大”的穆民开始思考，究竟做到多大是他的能力半径可以承受的规模。
我们在课堂上学了一个理论：边际效益，当企业发展到你的管理成本和赚取利润重合的时候，你就不能再发展了。就拿我的店举例子吧，发展到后期就是店越开越多，但不赚钱。鸭王都是直营的，直营商业的运营状况和盈利水平和管理关系很大。当管理成本和最新一个店的利润一致的话，就意味着已经达到饱和了，要么停止扩张，要么改变管理模式，加大投入。但当时没那个认识，一心想把生意做大，后来我发现不对劲了，刚巧遇到2003年“非典”，就索性关了几家效益不好的店，然后开始琢磨到底是怎么回事。这个时候我就想起来这个“边际效应”的理论。不错，店是越开越多，但利润率越来越低，因为我管不到了，硬件、营业面积投入了很多，但我管理上没有投资，管理还是三四个店时的规模。服务、口味、质量、吃回扣，哪哪都出问题，我就是天天奔波在北京城里四处救火。去北大国际的时候我已经有5家店了，差不多到9家店的时候，问题越来越严重，我就不敢再开了。现在看，幸亏控制住了，如果当时开下去，没准这个行业就死了。对于我来说，边际效应、管理成本都是我学习最直接的效果。这也让我开始思考我们鸭王的核心竞争力是什么。刚开始干的时候，可能是你歪打正着地选对了方向，但最后你一定要明白到底是为什么。鸭王开张的时候，烤鸭行里已经有全聚德、便宜坊，人家家大业大、牌子也亮，我们鸭王进入的是一个“垄断性竞争”的市场。但机会在于全聚德在烤鸭业的垄断力不是来自行政，外来者在这个市场上搞一个新东西是被允许的，同时，这个新东西如果是原先的垄断者无法、或者不会去做的，那就是机会。区别于全聚德做旅游、做传统，我给鸭王的定位是做特色、做商务，在一个领域里形成两条并行的发展轨迹。刚开始我们还打广告，后来索性也不再做广告了，因为我在一个相对垄断性行业里，竞争不充分，消费来自习惯，广告这部分成本就节省下来了。
按照这个“相对竞争”的理论，鸭王创办伊始的三四年间是穆民发展最快的时候，迅速切入一个竞争不充分的市场，在这个市场空白点完成最初的原始积累，竞争者至少要花三四年追赶。除了关乎国计民生的产业，目前在中国想要找到垄断的行业几乎不可能，进入一个竞争者有限的相对垄断行业，是穆民战略选择的出发点。事业之初，某一方面的独创性优势关乎成败。杨壮教授讲“核心竞争力”的时候，邀请穆民给同学们做创业故事的讲座，听众是北大国际全职班学员，这批人毕业之后无论是创业还是去打工，都面临发掘自己“核心竞争力”的挑战。穆民用鸭王现身说法，分析烤鸭行当里接受新品牌的空间，这个“新”沉淀下来就有可能最终成为一家创业公司的核心竞争力。
6.亚太区第一家殡葬业上市公司
“几年时间，我们有了两家上市公司，开始一个新的业务总要给外界一些想象空间。我要保证我始终都可以为公司指引正确的方向，这其实是一个人的战略观，北大国际的系统训练让我有了一个进步的平台，在那么高的一个起点上，你走的方向总不会错。”――刘京
《公益时报》和“企业公民榜”是媒体行业闯入者刘京的试水之旅。2008年4月份，刘京开始了一个新的方向，他所在的公司把旗下的国内殡葬业资产注入一家香港联交所上市公司，从而成为中国、乃至亚洲唯一一家殡葬业上市公司。刘京计划在未来3～5年内把这家公司做到100亿市值、10年做到1000亿市值。刘京坦言，在越来越成熟的中国经济中，短期做到行业老大的特例几乎没有，企业的运作越来越规范，“捡漏”的机会越来越小。要做老大，只有用现有的资源去整合，当事业发展到一个程度的时候，做事本身已经不再是挑战，关键是资源整合。北大国际培养的就是这种整合资源的能力和自信。
民政部是殡葬这个行业的主管部门，下面还有张办了十七八年的《殡葬报》，我们也收到《公益时报》里面来，做社会民生的报纸我们比较在行，毕竟已经在这个行业做了8年了。殡葬本身比较特殊，很少进入公众视野，但坦白地说，这是任何一个人此生接受的最后一项服务，从商业的角度看，空间很大。我们先期计划从民营部分着手，以后再渐渐渗入到各地民政局直接管辖的部分。因为民政部是殡葬业的行业主管部门，所以我们有资源垄断性。中国的老龄化问题是全世界最严重的，我们的人口结构很不合理，这都是政府未来面临的挑战，目前政府已经出台了很多解决“银发浪潮”问题的政策，但资金上总是捉襟见肘。我有这样的资源、国家给了政策，这就是我在这个行业的核心竞争力，是我做资源整合的谈判筹码，也是我把各个行业打通做大做强的根本。几年时间做出来两家上市公司，这个发展速度来自于整合。做一件事、开始一个新的业务总要给外界一些想象的空间。北大国际的系统训练让我有了一个进步的平台，在那么高的一个起点上，你走的方向总不会错。《公益时报》、“企业公民榜”和现在正开始做的这个殡葬事业，其实都是围绕着“人”去做文章。殡葬产业做成上市公司，谁敢去想？我们做到了。日我们在香港联交所发公告披露资产转换事项。“4?14”是个特别不吉利的数字，但看你怎么想，对于学音乐的人来讲，它就是“发都发”，对于我们做殡葬行业来讲更是个非常好的日子。现在一些国际级别的大基金也开始和我们谈，希望可以注资到这个项目。我想，我们做的事对社会还是有影响的，做什么事还是要寻找和社会服务的契合点，社会认可了一定给你回报。
7.从第一位“民选班长”到国资委“全球选秀第一人”
“表面上国企好像被管得最多，但是国企领导人的薪酬不像民企、外企那样与业绩挂钩，这个时候做成什么样就是这个领导者对自己的要求。这么多国企的领导来读MBA，又没有人逼着他们来，归根结底还是有自己的追求吧。连外企和民企的人都说，国企是在做事业。”――张杰
张杰似乎和“第一”有不解之缘。 2000年，他作为北大国际第一届EMBA班的一员进入北大国家MBA，半年之后，通过民主选举程序，被全班同学推举00E班长；2005年，时年44岁的张杰又从1207位来自全球的高级管理人中脱颖而出，被国资委选中担任拥有527亿元资产的中国华源集团CEO。 从原纺织工业部开始职业生涯，张杰做过贸易、地产，在化纤企业待过，当过工厂厂长和海外上市公司董事长，经历过大型困难集团企业扭亏解困的全过程，熟悉金融和资本市场并拥有良好的人脉关系，用他自己的话说就是：“我觉得我前20多年的工作好像都是为这次到华源集团工作做的积累。我能在这场招聘中胜出的主要原因是，在国有大企业中当过一把手，有较强的实践经验，同时经过北大国际MBA系统的管理训练。在这场包括笔试、面试、素质测评的激烈竞争中，我不敢说选出来的就是最优秀的，但不优秀的一定过不了关。”
其实，北大国际并不是张杰选择的第一个EMBA，“谁来教课？谁是同学？”是他关心的问题。EMBA这种在当时还被视作“大款俱乐部”的模式有不少都在“挂羊头、买狗肉”，高高在上的学费成了录取门槛，不少EMBA根本不用考试，教学气氛松散。“上了两节课，我就再也不去了。”因此，当被北大国际面试的时候，张杰反过来面试他的面试官――胡大源老师，从教授师资到同学背景构成，丝毫不亚于投资决定前的尽职调查。 到了北大国际，见到自己EMBA的同学，张杰说，第一次活生生地看到了市场经济这只“无形的手”――班里来自国有企业、外资企业以及民营经济的同学差不多各占三分之一，当时整个社会最主体的、最规范的和最有活力的经济力量在一个小小的EMBA班里体现得淋漓尽致。 和北大国际历史上的第一届学生98P一样，第一届入校的00E也给北大国际历史上留下了若干个第一。
00E入学伊始，北大国际按照惯例，给这个班指定了班长、班委。老师们没觉得这有什么不妥，毕竟中国的大学都是这么做的，而且里的这些“官衔”更多是协助老师组织、为同学服务。但开学两个月之后，00E就自己召开了一次班会，搞了民选，重新选举了班长和班委。 张杰就是这次“民选”出来的班长，回头看8年前的那场选举，张杰说：“其实我们倒真不是在意这个班长是谁，也不是说学校指定的班长和班委不合格。我们在意的是‘班长’这个职位产生的程序，这样一个关系到我们每个人切身利益的结果，还是应该通过一个人人都可以表达自己意见的方式得出。其实，EMBA这些人各自的工作都忙得一塌糊涂，被选上班长就意味着奉献、服务，又不像小学、中学里的班干部还可以有考试加分这样的实际利益。我们班同学无论是选举别人，还是自己被选上，归根结底的想法都是要表达、要参与。” 即使“民选”也不代表就进入了保险箱，张杰同样面临着以怀疑眼光审视一切权威的同学们――简单地说，就是谁也不服谁。你的企业规模大，是吧？班里总有人比你还大；你的PPT做得抢风头，总有民企的老板一页幻灯都不用，照样把所有同学都侃得群情激昂。
作为班长，张杰分析这些同学的心理：来之前，每个人心里都揣着一本账，隐隐地都有些彼此竞争比较的意思，从开什么车来学校到请同学们吃饭去的是什么级别的酒店，沉默的较量随时都弥漫在班里。 作为班长的张杰深入地分析了班里的每个群体： 比如外企职业经理人。长期跨国公司规范平台上的培训使这批人的专业化、职业化程度成为中国职业经理人的标杆，他们即使很少带来超额完成的惊喜，但万无一失的高度确定性却足以令企业平稳前行。“但和国企、尤其是民企比起来，就缺乏了一些发自内心的神采和气势。这批最早进入外企、并且干到中高层的经理人无疑是中国商业社会里智商最高、个人素质最优秀的一批人，或许是环境使然，他们性格不张扬，却绝对是企业和组织的中坚。” 民营企业在00E、甚至在北大国际的历史上都是一个逐渐在壮大的群体。长期的体制外生存――上、经济上的双重自由使得民企学员表现出了更强的敢想敢干，在机会来临的时候不顾一切地冲上去。“民企同学的生存智慧令人佩服，他们敏锐的市场嗅觉也是最出色的。” 国有企业的中高层普遍都有良好的组织能力，他们在国有体制中学会了平衡、商业两个坐标系，而国有企业本身的体制问题也往往要求这批管理者具备在复杂环境中廓清关系、解决问题的高超能力。“另一个角度看，表面上国企好像被管得最多，但是国企本身的性质使国企领导人的薪酬不像民企、外企那样与业绩挂钩，这个时候做成什么样就是这个领导者对自己的要求。你看这么多国企的领导来读MBA，又没有人逼着他们来，归根结底还是有自己的追求吧。所以就连外企和民企的人都说，国企给人做事业的感觉。”
所谓“领导”，就是团结人、带动人、形成一个有向心力的团队。在国有机制里浸润已久的张杰对这些问题思考得很深入，长久以来，国企总是以一种集体的形象出现，国企领导人认识问题的深度与角度、综合各方力量、形成合力、推进执行的能力，在这样一个内部存在多个棱角的里具有相当的实际价值。
“这个班的成分构成很多样化，要实现班级的团结必须找到针对每个人都适用的共性。同学们在各自的公司里都是作领导的，都明白企业核心价值观意味着什么。我首先明确，我们是作为学生来北大国际读书的，不是为了要灭谁才来的，那么，为了在有限的时间获得最大的收益，必须抛弃情绪化的做法；其次，我们是作为北大国际的2000E班这个集体形象存在，我们要为这个集体的荣誉负责，在集体目标既定的情况下，个人的想法必须要服从组织的想法。”
20余年经历了国有企业体制变革，张杰最终享受到这种变革带来的意义，成为国资委“全球选秀第一人”。亲身的经历使张杰深刻理解每一次变革背后依托的“体制”有多么重要。9年过去，他回忆说，北大国际当初能够接受00E“民选”的要求，固然和北大开放的传统、CCER崇尚“自由、多远”的学术研究风气有关，更关键的是，北大国际在刚刚成立两年的2000年就清楚地明白自己的方向――国际一流的商学院教育：“我们班在一些事情上的做法没有按常理出牌，但学校接受了，并且很快就积极寻求改进的途径。这是成熟的、自信的表现。”
在北大国际，张杰和同学们是变革的主体力量，对话对象是观念相对开放的学者；回到他供职的华源集团，张杰则是在不自知的情况下，打了一场某种意义上的“一个人的战役”。 ――开始MBA学习之后，张杰在年底集团的述职报告中开了华源集团历史上的一次先河。述职会议召集了整个集团的所有厂长、经理，500多亿的集团公司内部各条业务线、各级干部都要轮番“过堂”，即使是CEO的张杰也要由集团高管和下属“打分”。 因为在北大国际做作业、小组陈述已经习惯了PPT演示，所以在这次“官方的正式场合”，张杰也采用了PPT形式，在当时他并不觉得这么做有什么不合适，而且他同样不知道这是整个华源历史上，高管第一次在内部会议上用PPT做报告。站在台上，被媒体称作“学者型高管”的张杰讲得兴奋，他也没觉得有台下的干部们有什么意外的反应。 然而，直到几年之后他去探望已经退休的集团前任董事长时，才在闲谈中听老领导说，当初自己特立独行、不照本宣科念讲话稿的做法被当作“大逆不道”的典型汇报给董事长，反映情况者认为张杰哗众取宠，给他上纲上线很严重。“但我们董事长对这些背后的‘反应’都一笑置之，他说他认为我做得对。7年过去，我们集团几乎所有人都用PPT做文件了。所以，变革可以以任何一种形式、从任何一个细枝末节开始，但关键是背后的大时代背景提供了这样一种沃土。无论北大国际还是华源，关键都是思想开放带来的宽容、能力提升带来的自信。” 从海内外1207名高级管理者中过关斩将胜出，张杰认为管理是一门艺术，他认为工商管理是一名合格的管理者必备的基本商业，他要求麾下的厂长、经理们在3年之内必须完成各自的MBA教育：“他们自己出一部分钱，公司出一部分钱，算是人力资源投入。” 对于在中国运营的企业来说，中国文化的智慧是管理学的关键。但现代管理学是从西方价值体系、商业中发展起来的，中国思想的精髓与之结合得并不顺利。现实生活中，中国文化与西方管理理念甚至以“斗智斗勇”的形式表现出来。 战胜那些拥有国际化平台管理经验的竞争者，张杰很认真地思考过传统文化和思维智慧在“管理”的西风东渐过程中，究竟会以一条怎样的路径演进：“具体到我们国有企业，面临的这个问题的挑战比外企和民企都更突出，制度化设计固然是近现代来企业界提高效率的一项重要成果，但当通行的制度和传统的文化发生冲突的时候，分析、处理之后如何改善制度，都是在目前这个企业管理拓荒时代必须去做的基础性构架工作。”
（二）管“理”和管“人”
最早在一个部门分公司做经理的时候，李丛笑带着三四个人干得很轻松，几乎没有什么管理成本，布置工作、内部沟通，几个人“互相说一说”就可以了；后来部门分公司发展到十多个人，于是加了一个行政秘书；再后来到了二三十人的规模，需要建立一套完备的部门体系了，于是有了公司部、预算部、合约部；等到部门发展到60人的时候，部门之间的扯皮、推诿现象就出现了。到底什么是管理？商学院对一个经理人的职业发展能起到什么样的作用？好的管理者是如何养成的？屈剑峰说，他曾经认为所谓“领导力”是忽悠。但面对一个从三四个人发展到六七十人的组织，“管理”是真正拼水平的软实力。
1.管理不是谋略
“有种理解认为管理就是权术，就是谋略。管理就是驭人术，但这些东西相当于小聪明，它的逻辑是你比别人高明，你可以看透别人、利用别人、让对方在你设想的场景里行动。”――翟宇“兵无常势，水无常形。中国企业始终在谈要做百年老店，基业常青，一个企业在业务层面可以不断创新、不断改变，但在核心价值观这个层面还是要严格恪守它始终如一的信念。”――周晓明
做到国际第二大医药研发服务公司在中国的首代，从医生转行管理、在外企一路升上来，翟宇看到了太多“办公室文化”。部队大院长大、军医大学毕业 、又有7年的军医经历，他对自己的评价是“还能坚持一些东西”，只是很多事做起来是凭自己本身的价值观和性格，并没有从行为逻辑上系统地梳理过。后来在北大国际和西点军校的教官沟通、交流，翟宇说找到了他心目中领导者的共通素质――品格。一个人到底能在职场上走多远，核心因素还是他的品格、远见和毅力。
我在公司一直是这么做的，但北大国际之后，这方面的体会比原来深刻了许多。因为这些商业准则和道德规范从来都是存在的，每个经理人都不陌生，几乎每个商学院也是这么教学生的，但为什么在北大国际能对学生产生这么大的影响？主要是北大国际这些老师言传身教，他们自己身体力行，这方面的收获对我来说受益终生。有种观点认为管理就是权术，就是谋略。管理就是驭人术，之前我受到过这些方面的影响，但现在看这些东西相当于小聪明，它的逻辑是你比别人高明，你可以看透别人、利用别人、让对方在你设想的场景里行动――当然不是没有这种领导，也不是没有通过这个办法升上去的高管。但如果你能够做到以诚待人，公平、公正，以身作则，以真正的平常心去对待你周边的世界，那别人自然就会尊重你，你作为领导的影响力就会自然增加。这个过程不是虚的，当你真正领会它，并且消化成你自己的一部分，那么你做的就不会那么辛苦，你的下属、上级和同伴的感受就会很和谐。刚到北大国际的时候，因为我们班大多数同学都比我小很多，后来聊得比较多了，他们感觉能从我这里得到一些启发，都叫我“翟哥”、“翟教授”，班里搞第二届选举，我被选成班长，也是北大国际唯一的Part Time两个班的班长。我们这个大班虽然人数是最多的，但所有的活动都开展得特别好。一个管理者如果真的想去“管”，那很可能变成去“控制”你周围的人了；尊重对方、激发人的积极性，你的管理就事半功倍――从小学开始我就当了很多年的班长，从同学之间没有什么利益关系的小学到后来进入公司，我的总结是“做人”是一切行动的基础。北大国际帮助我从理论上更加明确了这个道理。
和翟宇一样，“尊重”成为周晓明认识管理的第一课，只不过他的这一课来自第一份工作――摩托罗拉。摩托罗拉的4年让周晓明记住了它的信条――对人保持不变的尊重和操守完美。西点军校体育系的主任Daniel 2007年到北京的时候，周晓明与Daniel进行了近距离交流。Daniel身上表现出来的组织性、纪律性令周晓明对美国军人有了新的认识：美国军人过硬的专业素养、崇高的情怀转换成中文可以理解为：“打得赢、不变质”，Daniel本人良好的精神状态、挺拔的身姿、健康向上的生活习惯和积极的思维方式，体现出了一个“纯粹的人”对周围的人和环境产生的巨大感染力。
第一份工作对一个人的影响确实很大，我很幸运，毕业就加入了摩托罗拉。十多年前的很多事慢慢变模糊了，但还是能记住“对人保持不变的尊重和操守完美”。这句话阐述了摩托罗拉当时的核心价值观，这恐怕也是我在离开摩托罗拉多年后又选择来到卡特彼勒这样一家纯美资500强公司的原因。这样的公司做什么事、怎么做事，你是大致可以想象的。一个企业在业务层面可以不断创新、不断改变，但在核心价值观层面还是要严格恪守它始终如一的信念。什么样的管理者可以成为真正的领导者，而不仅仅是职位上的领导？这其实是一个见仁见智的问题。孙子说：“兵无常势，水无常形。”其实任何一个公司都会有自己的一套东西，但领导者一定要能够身体力行，要求别人能做到的事，你自己也要能做得到。管理者越向高层发展，他具体的业务操作能力并不是最重要的，这个时候，品德往往成为决定成败的因素。
2.感染人、影响人、带动人
“我观察身边的领导发现，凡是那些真正赢得了下属尊重、上级器重的领导，他们一定在某些方面体现了领导力的基本要素。‘领导力’不是一门虚的课，如果你不具备这个能力，又偏偏把你放到领导的位置上，对公司是重大的损失，你自己也会非常痛苦。”――屈剑峰
屈剑峰原来对于管理理论的认识就是“忽悠”。上了北大国际，发现自己过去工作中出现的情况在管理学的知识构架里都有描述和分析，他开始认真思考管理能力和一个人职业发展的关系。要把企业组织中的现象放在管理的思维体系中去分析，自己还有哪些地方做得不够？一个管理者希望感染人、影响人、带动人，“领导力”是他必须具备的素质。
但刚开始，“领导力”这些说法真的不是特别打动我，甚至觉得那是忽悠，我还挺排斥的。但杨老师始终反复在讲这个事情、用不同的场景和案例去作对比。直到某一天，你真正碰到问题了，比如小到一个讨论小组里怎么平衡那些挺微妙的关系，你会发现所谓“管理者素质”、“领导力培养”对团队精神发挥的作用太大了，领导力非常有必要去学习。我也观察身边的领导，看他们是不是具备领导力的潜质，或者是不是符合管理学上的一些规律。对比越深入，你就会发现，凡是那些真正赢得了下属尊重、上级器重的领导，他们一定在某些方面体现了领导力的基本要素。“领导力”不是一门虚的课。当你从一个中层真正成长起来，要独当一面的时候，如果你不具备这个能力，又偏偏把你放到领导的位置上，对公司是重大的损失，你自己也会非常痛苦。面临一个新局面，从哪里开始入手？不是简单的新官上任三把火，而是要从树立长期领袖地位的角度，系统建立自己的管理风格。西点军校的理论体系是领导力的一部分，我以前的领导和我父亲都是部队出身，我对这个感受比较深，商业的商战模式和部队打仗派兵布阵，从理念到执行各个层面都是相通的。咱们到北大国际的第一件事就是去拓展拉练，在一个小组里你一定要对小组有贡献，不管你承担什么职能，是作为先导去探路，还是作为殿后帮同学背包。每个人的志愿是不一样的，一个团队也不一定非要总是全部捆绑在一起，只要你对团队有贡献，这是保持团队持续往前走、但又给予每个人空间的方法。
已经到了领导位置的李丛笑体会更直接：每个领导都希望团队能够按照自己的意愿运行，但往往事与愿违――一个人的力量怎么可能和经年累月形成的根植于人心的文化对抗？所谓领导，首先应该适应，适应之后再影响、引导、打动团队。
我们单位主办一本全国核心期刊，编辑部引进了一个外来人才当编辑部主任，原来的编辑部负责人改当副主任。即使这么一个只有十几个人的编辑部里，企业文化都散发着强大的力量。新来的人带有他以前单位的文化特征，较为“刚”。而我们的习惯是，有事先沟通、商量，大家意见一致了再做，追求过程的通情达理和结果的有效。那么，新人强势的做事风格势必造成了重重的工作困难。这个事情给我启发很大：我本身一直处在这个企业文化中，和它融合得相得益彰，所以我甚至都没有感觉到它的存在。编辑部的这个矛盾是特别典型的“软文化”制约“生产力”的例子。以前我在集团公司，那是一个创业气氛比较浓的机构，想得更多的是经营与开拓，现在在一个技术相对垄断、运营较为稳健的环境里，就能更多地去想一些企业文化方面的事。把自己领导的组织塑造成一个梦之队，影响上下级和周围的人，这是每一个领导都追求的状态。
如何做一个好领导、如何增强领导力、如何培养领袖气质。这是“领军人物”的终极目标，那么领导者首先要解决自己的问题，让自己在每个阶段都能顺利地向前走。这个过程其实是一个领导者磨炼心智的过程。
3.手段永远是次要的
“发展一项事业的本质问题绝对不会是具体管理手段的问题，你必须深入到底层去了解背后的原理。技巧性的问题永远不是问题，你必须认识到更重要的是你是否具备长期发展的潜力，这是受益终身的本事，眼光放长远些。”――方力
从小学、高中一路到大学，方力说，北大国际两年的教育方式带给他的触动超过了商学院标准所提供的。北大国际的讲台上都是学术扎实、视角敏锐的经济学家，他们每个人有每个人的精彩，说什么、要求什么、作业怎么布置、考试怎么考，全都以教授们为中心，这种西方教育体制尊崇的自由精神给学生方向性的指导更有长远意义。回忆那两年，方力的感慨也是“紧张”，工作之外，不是在做作业，就是在小组讨论，不是在小组讨论，就是在准备presentation，而且一门课接着一门课，每次作业、每次quiz都可能影响到最后的成绩。忙于应付之余，由此及彼，方力对于管理产生了自己的认识。
这个考核模式和我们原来上学只有期中、期末两次不同，改变了过去“应付考试”的学习心态，要求你必须对你做的这件事从心里付出，要对它负责，这样你才能时时刻刻都严格要求自己，才能在艰苦的过程中坚持下去，哪怕是一个很小的挑战你都要全力以赴去面对，只有每次都认真去做，最后你才可能拿到A――乐趣就是这么来的。对我们这样从传统教育模式里出来的产品而言，MBA教育方式是一个冲击，它就是要让MBA们形成长期发展、持续永固的态度，毕业后要做的是一项事业，而不是完成了这个季度的定额、拿下那个客户就万事大吉。北大国际带给我管理能力最直接的提升就来自于上面的体会――没有终点，只有不断改进，“要从干毛巾里再拧出一点儿水来”。所谓管理、所谓创新，其实就是在过程中不断发现问题、解决问题，从而提高效益。再深一层次，你就会发现，手段永远是次要的，你真正需要掌握的是因时因地解决每个具体问题的方法。企业管理的核心问题是方法问题。领导者的第一要务就是带领企业在一个正确的方向上，方向对了，速度可以调整；方向错了再怎么努力都没用了。方向正确的前提下，你需要不断提高企业的运行效率，使企业的管理链条通畅、机制有效。再向外是价格、市场、合作这些战术层面的问题，它们都是可以根据具体的市场状况随时调整的。本质来说，教育是人生态度的养成，只有在一个自由、开放的气氛中通过启发的方式渗透，潜移默化的影响，才能实现这个目标。北大国际启发式的教育模式对学生很重要，这是一个无处不在、无时不在的过程，不管是教授在课堂上讲，还是同学课后交流，或者请一位企业家做次讲座，你总有可以汲取的东西。我对管理的基本看法就是北大国际对我潜移默化的结果。读MBA的这批人，来上学之前很多东西基本上已经定型了，天天忙于工作，实际上对外界的变化和新事物有很多东西你是不了解的，甚至你根本就没有意识到。CCER有这个优势，尽管林毅夫教授的发展经济学，周其仁教授的制度经济学未必会给你带来执行层面的帮助，但在你面临问题时，这种经济学角度的认识，以及分析要素背景的方法，能让你准确地认识外部的经济环境。周其仁教授的产权观点解决的是改革过程中的所有权问题，但对公司内部来讲，制度设定同样重要，关键是领导者是不是有能力针对自己企业的特征，提炼出这种高效率的制度，这是周老师那门课我印象最深的一点启发，在整个国家都还处于变革进程中的时候，这些上升到制度层面的思考意义深远。
发展一项事业的本质问题绝对不会是技巧性的问题，也不是具体手段的问题，好的管理者必须深入到底层去了解背后的原理。只有把自己放在更广阔的环境中，一个人才有更广阔的发展。北大国际设置关于宏观、关于理念的“务虚”的课，我想学校是希望传达给学生这些想法的，这是受益终身的本事，眼光放长远些。
4.Efficiency ≠ Effectiveness
加入微软中国研发集团之前，商容先后供职于思科系统公司、外资公关公司和媒体。和其他职业相比，媒体和公关的接触面很宽泛，视野也更广阔，但她坦言，北大国际让她有机会从自己驾轻就熟的专业圈子中脱身出来，冷静地站在一个“远离公关”的角度去审视商业、审视职业，不拘泥于一时一事。传播与公共关系部门，在公司内部体系中，要和从上到下、从业务到职能的不同部门、不同层级员工深入沟通；他们是代表公司说话的“嘴”，是企业与外界沟通的那张“脸”。只有对企业的战略、管理理念和文化有全面透彻的了解和把握，才能保证信息传递准确到位。很多事情并非由某一个或者某几个环节所能决定的，站在更高点看，原来的一团迷雾才能“豁然开朗”。在一流外企浸润多年的中高层们大多也形成了一套自己的行为方式。已经在“美资”、“500强”、“高科技”这样的环境下工作十余年的商容说，北大国际的EMBA同学们促使她开始思考自己的“短板”。和“在华外企”相对稳定的运作平台相比，民营企业面临的生存挑战和国有企业面临的复杂环境都更紧迫，这使得国企领导和民企创业者面对的格局、思考的问题和外企职业经理人非常不一样，当几种生存理念、行为方式交锋的时候，产生的话题不仅关乎当事人的职业发展，更是外企、国企和民企彼此融合、取长补短的契机。
对于外企为人津津乐道的“规范性”，从另一个角度看，也会被视作“局限性”。来北大国际之前，我觉得踏踏实实做好我的工作，是我的义务也是我的职责。生活、工作、乃至心灵都达到一种安逸的平衡状态――这种状态其实也是业务规模达到数百亿美元规模的跨国公司在世界各个角落高效运营的根基。在北大国际读书的那段时间，出现了一批《谁动了我的奶酪》、《把信带给加西亚》这类风格的书，在外企圈子风靡一时，甚至连国企和民企也开始学习这些“小品书”所宣传的西方管理理念。但当你有机会接触到外企之外的世界时，你会发现在相对封闭的环境里，很多东西被人为地放大了，而一些更重要的问题――比如你的大方向感――反倒被忽视了，有些“一叶障目”的味道。几年下来，职业经理人都能对自己的工作驾轻就熟，但这种“熟练”不等于“优势”，就像“效率”不能等同于“有效性”一样。如果你自己没有这方面的意识、或者没有外力给你刺激，你会不自觉地陶醉在你所熟悉的氛围里――所谓的“舒适地带”。固守一个自己游刃有余的小圈子，呆在里面不敢走出来。回归校园，除了教授们的指引和启发之外，置身于北大国际的同学中间，和他们互动交流的过程中，他们的思考、他们的行为方式改变了我的视界。你会发现这个世界没有放之四海而皆准的标准。许多时候不是我们不去追求，而是你不知道更高的标准在哪里，开阔的眼界对我们自知和自省非常重要。
5.4个人的10年
“一个人能走多远并不决定于现在你的手里有什么，而是在于你是否有能力去获得那些未知的，这个过程就是突破自己的传统思维惯性，建立起和外界实用而有效的沟通方式。”――刘强
1998年，林毅、周晓阳、刘强和盛红勤，4个年轻的摩托罗拉中层骨干，虽然分别属于不同部门，但4个人有了一个相同的选择――放弃公司提供的在美国亚利桑那州立大学的MBA培训，申请北大国际MBA。技术出身的4个年轻人，在摩托罗拉这家当时通讯行业技术和管理都很优秀的一流外企，完成了职业化的最初始阶段，由技术向管理转型是他们确定的大方向，但这一步该怎么转？从管理技术到管理人，他们如何超越了原来的自己，成为公司的中坚、自己的人生规划师？林毅：管理能力的提高是品格、品质综合提升技术出身、转行产品营销、从世界五大之一的毕马威咨询到现在任职微软中国公司，扛起下一代互联网及软件架构布道的大旗，管理对象从平台、技术、员工下属、项目、客户到现在“WEB 20”这样一个席卷全球的理念，林毅对于“管理”有着自己的理解：MBA综合性、系统性的一整套管理学培训其实是在为整个商业社会做基础性的构架工作，尤其对于现阶段的中国社会来说，MBA教育在提高整体管理水平方面确实起到了相当大的作用。但是一个MBA学生最终能不能在事业上取得他期待的成绩，不是看他“管理”这一门课上得好坏，而是他所有课上的好坏。这个“所有的课”也不仅仅是指要考试、要交PAPER的那些课，而是在北大国际的两年半，他是不是最有效地利用这里的资源，从性格、品格、学识方方面面充实、提升了自己。林毅回忆，北大国际两年半，每到周末他就从工作状态全面转换成学生状态。从繁华的CBD暂时归隐于北大朗润园。“每次从西门一进学校，心态和思绪自然平复下来。工作一周，确实需要抛开工作、停顿下来，思考经济学、哲学、社会学的一些话题。其实软件的体系架构就是服务于不同业务的组成逻辑。知识结构的综合维度、思维的广度和深度都会最终决定你的逻辑是不是有效且清晰。”刘强：只盯着一亩三分田，机会来了也抓不住来北大国际之前，刘强已经参加过摩托罗拉专门给中级经理举办的MBA托管班，那是一个类似于MBA的模块式培训，但上了北大国际之后，课程的强度和高要求让刘强有些措手不及，因为节奏快得让人喘不过气来，一门课几百页厚的一本书，再加上各种资料、补充和作业讨论，挑战相当大。渡过了最初的挑战，喜欢“琢磨人”的刘强感觉同学之间相互的撞击其实更有意思――一开始有同学觉得业干吗非要一个组凑在一起写？自己做的效率明明更高。后来几次小组讨论下来，就会发现每个人都有自己的一套做法，慢慢就能看出来每个人的个性。做作业、做报表其实并不是同学们最看重的，重要的是讨论和观点撞击的过程。刘强技术出身，后来转做市场销售，是IT公司典型的转型模式。在一个大公司里，“满眼看过去不同部门的人坐满好几层楼”，不同部门之间也很难搞清楚对方究竟在做什么；换个角度，以他当时中层的位置去观察更高层的领导，自然也理解不了老板的某些做法。这种扫描式的观察和思考之后，刘强的结论是：一个人能走多远并不决定于现在你的手里有什么，而在于你是否有能力去获得那些未知的，这个过程其实就是突破自己的传统思维惯性，建立起和外界实用而有效的沟通方式。有一次，刘强带的销售团队和市场部吵起来了。起因是在一个区域市场，市场部调研、统计得到的公司市场占有率数据与销售团队自己掌握的数据不一致。销售马上跳起来说市场部的数据“不对”。刘强问下属说人家不对，那你们的数据哪里来的，下属说是自己下大区跑客户，从当地渠道和客户得到的反馈。刘强胳膊肘朝外拐地批评了自己的团队：用自己闲聊天问出来的数据去挑战市场部通过第三方市场调查公司做的专业调查，官司打到老板那里都不见得能赢。市场部的数据不准确可能是样本量或者样本范围出了偏差，但市场部调查工作的方法是正确的，销售用“听来的”说法推翻人家系统化方法出来的数据，一张口，路子就错了。升到VP的位置，刘强见过不少超强的销售，有些人能力确实很强，一个人撑起了一个大区的QUOTA，但再向前进一步就很难。刘强在自己的团队中始终强调要学习、要更新自己的知识库，不能用英文不好、运气不佳为自己的不作为找借口。商学院教给你的知识只是学习的一部分，商学院提供的视野，培养的是终身学习的习惯，不管是做销售还是做市场、或者做财务，如果眼睛只盯在自己跟前的一亩三分田，就算机会来临了他也没有办法。一个人在事业上逐步发展，和公司内外的接触面越来越宽的时候，说“NO”是不负责任的，这个不可以、那个不能做，那还做什么？一个管理者的价值在于建立制度、发现问题、改进制度，这样你必须去了解HR在做什么、财务在做什么、技术在做什么，否则你永远不会有话语权，“机会”也永远不会掉到你头上。周晓阳：好的管理者善用筷子作为一个优秀的销售人员周晓阳曾经被公司派到美国工作过一段时间，老板恰巧是哈佛MBA出身，不时用MBA的知识来熏陶这个东方来的初级职员。在老板的影响下，利用在美国的时间，他也去上了3个MBA专项课程：统计、会计和战略。美国课程的内容毕竟和10年前的中国具体情况存在较大差异，因此这3门原汁原味的美国MBA课程并没有给周晓阳留下强烈的感觉。上完课，结束外派，周晓阳就回国了。回国之后不久，国家教委组织的第一次工商管理硕士考试，也就是现在的全国MBA联考开始报名。在美国初步接受了MBA的皮毛，身在外企这个圈子里，周晓阳对MBA在国际商业界的位置也有了解，他希望可以在国内读一个，为自己的职业发展做准备，于是，周晓阳也去报了名准备联考。因为很久都没有接触国内的考试体制了，周晓阳为联考专门报了一个补习班，但后来还是没有考上，反倒是他的两个下属考上了。就在这个时候，他翻资料发现北大还有一个MBA，不要联考的成绩，但是要GMAT。这对在美国考过GRE的周晓阳易如反掌，于是他就递了申请材料，然后去学校面试，录取，开始上课。现在，周晓阳已经是三星电子总部常务董事――在韩国公司里，这是一个只有少数外国人可以触及的位置。奋斗至今，周晓阳把MBA比作筷子：面对一桌好菜，摆在你面前的很容易就能吃到了，远处的怎么办？用筷子去夹。一个好的MBA就是那双筷子，能按照你的兴趣帮助你吃到那盘菜。一个好的领导者是学会使用筷子、善于找到合适的筷子，并且能够很高明地使用筷子的人。一个人的视野和能力都有半径上限，对于MBA的高效应用能很好地解决这些问题。西方管理学诞生200多年来，对于西方经济体制的建立和高效发展发挥了重要作用。推此及彼，商学院的发展与中国经济的发展和整个国家的外向型趋势都是一致的。商学院对中国社会主流人群进行了基本商业知识普及，这批MBA是提升中国企业整体管理水平和运营效率的催化剂。当初，从摩托罗拉跳槽到三星的时候，周围的朋友都奇怪“周晓阳怎么人往低处走？”的确，现在的三星手机虽然取得了市场和品牌的双重成功，但10年前，它连二线品牌都算不上。亲身经历了三星腾飞的周晓阳总结，“三星的‘聪明’在于它在高科技的手机行业率先祭起了‘时尚’的大旗，把高科技变成了生活必需品。你可以说三星的成功是歪打误撞，但‘撞’的背后必然有其规律。当下的时代为每个人的努力和才智提供了空间，这其实是那些超级大公司之外每个人实现自己想法的机会，总结成功者的经验，是后来者发现自己位置的捷径。”盛红勤：跳出公司视野限制，理解市场从10年前的通讯业黄埔军校到现在的IT行业翘楚――惠普，盛红勤亲历了中国经济的高速发展，感受到了整个社会经济层面上、文化层面、乃至中国人思维方式方面的巨大改变。这个时候，当你对于自己的人生设计是从一个技术方面的“专才”向企业管理的“通用型人才”转变，就必须跳出专业限制，有时候甚至是公司限制，去理解市场。盛红勤现在担任惠普中国市场总监，她要面对大量的新品推广、市场策略和公司战略推广。IT行业是典型的知识经济，行业特点就是高门槛的研发成本，初期生产成本很高，再复制成本比较低，比如软件的再复制成本趋近于零。在这种产业里，定价策略和原来传统行业里成本核算的定价策略有很大不同，因为随着产品生命周期的成熟，产品的边际成本已经趋近于零。IT行业是以客户价值为基础来制订价格策略。那么这个时候，如何定义客户价值？如何在产品里体现客户价值？究竟怎么样衡量客户价值？盛红勤回忆，当时在北大国际学到的无论是理论性较强的课程、还是偏重实用的课程，都在从原理到操作全面剖析市场机制的逻辑和规律：“为什么说最好的技术是领先市场半步的技术，太超前的技术往往就成了先烈。尤其是在中国，用户市场的成熟度和营销体系同发达市场有很多不同，工作中有很多需要权衡的因素，当我在课堂的所学可以与实际工作相印证，就更深刻体会学习的价值。”对理科出身的人来说，MBA中的统计、财务、会计等计量课程不在话下，盛红勤体会到的是，从最基础的统计学到实用的市场营销、再上升到抽象的微观经济学、宏观经济学，MBA在这些课程中建立起了系统的理解视角、使商业社会中的各个模块不再彼此独立。在时代的变化中保持“不惑”的状态，盛红勤对北大国际10年来的收获很欣慰。
我记得刚上学的那年，大家曾经热烈讨论过一本书，大卫?兰德斯的《穷国富国论》――当时正是中国要加入WTO、整个国家变革的进程进入快车道的时候。直到现在，当时的很多讨论都还在影响我对一些问题的看法。这本书回答了为什么有的国家富裕、有的国家贫穷的问题。他的理论是，凡是发展快的国家都好比是杰出的学生，拥有开放的心态，接受不同观点和新生事物。欧洲一些传统的天主教实力非常强的国家，从传统的强国最后沦落成为目前的中游发达国家，跟它们在科学和文化层面上对新生事物的态度有很大的关系。为什么新经济发生在美国？这和它的政府从产业方面的长期投入、从资源方面对企业并购的鼓励息息相关。我们归根结底关注的是中国的发展，CCER的核心定位也是研究中国的发展。我记得林老师讲比较优势、讲发展经济学的时候，就从历史的角度作了很深入的分析，归纳中国从历史的强大到故步自封，再到现在只争朝夕的变化，一个国家的发展前途和它对新生事物的态度有很大的关联。历史的沉淀总能帮助我们解决很多今天遇到的问题，那本书提出的问题放到今天的社会背景下也是值得思考的。到底什么样的心态是健康的心态、有助于一个民族成熟和强大起来？这些问题同样关系到每个人的职业和发展，它会影响到我们的方向和效率。北大国际不会告诉你一个固定的答案，但它会从理论知识出发，鼓励同学们把这样的思考延伸到人生的许多方面。
（三）跳？不跳？
在商学院评选中，“学生毕业后职业转换度”是一个重要的评选指标；同时，在MBA学生中，金融、咨询、市场、财务也始终是最热门的选择。学生毕业后的职位升迁和薪酬水准是学院质量的一个重要指标。但一位人力资源专家曾经表示，MBA的学位反倒会令企业雇主在招聘时有所保留，因为MBA们牺牲机会成本，为职业做了如此大的时间和金钱投资，他们往往也对职业有着更高的期许。那么，在这纸MBA学位证之外，商学院教育还能为一个事业胜利者带来哪些价值？
1.从单向到全能
“即使是技术工作，也必须有综合的知识背景去分析你的技术在这个立体的社会里该怎么做才能符合公众和社会利益。经济学、管理学的教育是从思维模式上让你对明白这个社会是一个系统的、彼此联动的、相互制约的机制。”――高进
高进来北大国际读MBA的时候，没敢告诉父母自己是去念商学院，只是含糊地说是在北大读。对于技术出身的父母来说，商业并不是一个值得骄傲、或者说有必要当一门学问去学习的。技术起家的高进即便已经踏上了向管理转型的道路，她还是说自己和那些做销售、市场的同学“不太一样”。2005年准备读书再充电的时候，除了MBA，高进还可以去读项目管理硕士这些和她工作更贴近的课程。但因为MBA是一个“系统化的洗脑过程”，渴望变化的高进选择了MBA。
杨老师给我们上管理课的时候问过我们一个问题：你们把自己想象成什么样的身份？我们班做销售、财务、市场、技术的人都有，所以大家有说CMO，CFO，CTO等等的，但杨老师提示我们要把自己想象成总经理――商学院要建立起学生们通盘考虑问题的思维方法。这倒不是说每个人非要成为公司老总，但MBA学生还是要有自己视野的高度。就像原来是自由体操单项冠军，上了MBA之后，也有了参加全能比赛的竞争力。我们公司是典型的技术导向型，虽然也给客户做宣讲，但拿给客户的报告和PPT特别“朴实”，一二三四五，干巴巴的那几页坐在会议桌旁边说完了就算。倒是清楚，但是否让客户有视觉上的冲击就未必了。去年我给建设部做咨询，部里一位司长反馈说我宣讲得特别好，其实我的报告里写的还是那些东西，但我的表现形式不一样，比如结构、节奏、页面平衡，甚至细节到字体大小、字数多少――以前我们的报告都是一个问题密密麻麻写一页，坐在第一排的人都看不清。我把我过去做的那些报告拿出来对比了一下，都不敢相信以前怎么可以把这样的东西拿给客户看。所以这个“系统化洗脑和细致入微的技能传授”的作用我很重视。我们每天接收的信息太多了，有时候在面对一些东西的时候，你会麻木、或者说下意识地屏蔽一些信息。营销那门课的教授反复给我们强调，和外界互动的时候要像雷达的探针一样去扫描、接收反馈。“探针”对我的启发特别大。为什么用户不同意这个方案，或者说即使用户同意了，他有没有其他的想法，我的方案有没有让他心理上不愉快？我们给一个客户做过一个方案，谈完之后他们也接受了，但我还是感觉到有些地方不对劲。后来跟他们聊了才知道，他们拿另外一个项目做样板，认为我们给那个项目设计的东西比给他们的多，所以他们吃亏了。显然，虽然也签了单，其实他心里的问题并没有解决，而且他们还会觉得我不职业，对我不信任，把我从他的长期合作名单上剔除掉。我让我们工程师给对方写了一份详细的介绍，解释说同样的东西给另外一个项目、没有给你的原因：没有这个东西是两个项目的特点不同，还能帮他们提高投入产出比。说清楚了用户就很高兴，他知道你真正替他着想。如果没有“探针精神”，我解决问题不会深入到这么个层面。面对客户，要不断地去问、不断去探他的情绪、心理和底线，直到圆满解决为止。我们公司是做环境咨询的，环境工程这个行业和福利经济学有千丝万缕的联系，北大国际给予我的经济学角度的系统化思考，让我站到了一个新的高度。林老师的课上讲中国宏观经济发展是机遇和挑战并存，我们这个行当就很典型，GDP背后的代价是什么？这笔账心里要有底。
通过在北大国际经济学、管理学的教育，高进从思维模式上意识到这个社会是一个系统的、彼此联动的、相互制约的机制，“全能”的视角更有助于个人在这个社会上生存发展。
2.这个行业顶尖的人和事，在北大国际都见识了
“你不可能保证你人生的每个阶段都很顺利，你也不能保证每一个阶段你都明白自己的方向。遇见挫折，有一个正确的想法、或者一个积极的态度，你自己和困难环境本身可能就会改变。”“现在经济领域里比较活跃的人和事，差不多我们在北大国际都接触到了，它给你的是自信。和人脉、关系、圈子这些比起来，我倒是觉得视野不空洞、确确实实带给你内心提升的一个方面。”――屈剑峰
2008年8月，屈剑峰在西安工作时的公司领导来北京出差，这对曾经一起并肩战斗、经历了一家创业公司两年低谷期的上下级一起吃了顿饭。饭桌上，谈及在西安时的岁月和屈剑峰3年来的变迁，把屈剑峰当小兄弟看的领导感慨得落泪了。2004年年底，去医院看望住院的这位领导时，他告诉领导想辞职去读书，领导第一反应是问学费多少钱，领导知道12万元的学费对于当时月薪只有2000多元的屈剑峰来说，是个不小的负担，再加上辞职去北京，每年的生活开销，领导担心他那么大的投入最后是不是能赢回来。
那天晚上吃饭，我们两个人都挺激动，他说现在我在中信证券挺好，当初来读书也来对了。其实3年前申请的时候，谁都不可能给我打保票说毕业的时候我一定能在北京找到工作，而且还是我一直想干的金融行业，我自己也没有把目标定得那么牢靠，但我就是觉得上学这个方式是我挖掘自己潜力的契机。我当时的公司是一个做医药开发的高科技企业，我和领导在公司的财务部负责把公司的钱怎么样使用得更有效率。公司创始人是留美回来的，在华人生物圈子里面也是排前一两名的，整个公司的技术、团队实力国内处于领先地位。我进去的时候，公司已经有一些市场前景比较好的药品，在我一个外行人看，感觉市场化、财务运作这些就是下一步要做的事了。但真正进了这个圈子才发现，在一个高科技医药企业，每一个产品都有孵化期，要临床三期，中间还要做动物实验，周期相当长。在没有产品的阶段，我们这样做资本运作的人可以发挥的作用很有限。2003年春天进公司到2005年春天离开来北京上学，整整两年的时间我都熬着，工资虽然不多，但工作非常轻闲，早上9点到公司、下午基本没事，那种状况特别可怕，所以当时我比较郁闷，因为你既带着美好的憧憬又带着困惑。恰好西安召开了东西部贸易洽谈会，我在那个会上知道了北大国际，开始筹备上学的事。领导不想让我走，他替我着想，觉得去北京上学费用太高。当时那个环境发生变化的可能性不大，我不想再继续这种状态，而且在这个环境里面跳槽改变不了根本问题。我需要的是一个新的起点、一个更广阔的环境。从内心来说，我对我自己的能力并不限于当时西安熟悉的环境里，我觉得我还能发展得更好一些。人的每一步发展，尤其是像我这样辞职来北京，从职业到生活完全发生了改变，往往并不是基于一个特别明确的目标。你不可能保证你人生的每个阶段都很顺利，你也不能保证每一个阶段你都明白自己的方向。遇见挫折，如果有一个正确的想法、或者一个积极的态度，你自己和困境本身可能就会改变。我个人没有能力去改变原来那个环境，但是我可以改变我自己，一个人的一生怎么走，很多时候就是一些选择。北大国际不一定会直接带给你具体工作的改变，但它一定会改变你的视野，视野和眼界必定在某一天会直接作用于你的职业、你的人生。
从职业规划这个角度来说，大多数人在工作几年之后就会大概明白什么样的生活是自己想要的。在北大国际接触的教授、同学、校友，至少是国内这个圈子里最杰出的一部分，现在经济圈里比较活跃的人和事，差不多在北大国际都可以接触到。了解了这些，获得的是自信。和人脉、关系、圈子这些比起来，屈剑峰觉得视野是最不空洞、并且确实带来了内心提升的核心价值。
3.两年北大国际，尝试4份工作
“在比较年轻的时候，其实你的选择和转换成本还比较低。如果你的想法是在某一个领域一定要做到一个很高的位置，那么你最好一直在这个领域里做下去；但是如果你希望有机会多体验一些不同的东西，然后发现自己真正的需求，读书是个不错的方式。”――周晓明
周晓明自己都说，他也许是自己那届学生里，享受到北大国际资源最多的人之一。两年全职班，他做了4个实习，跨度从IT项目管理、风险投资项目分析、《财经》杂志奖学金班助教到杂志记者，但最后，他选择了这4份实习之外的人力资源。上海交大工科毕业到摩托罗拉做技术、回炉读国际金融专业的，再去华夏银行做金融电子化，然后来北大读北大国际，“纵横”这么多行业和专业，到北大国际的时候，他还是怀揣自己年轻时的理想。有一次在和胡大源老师吃饭的时候周晓明发了一句感慨：“要是能到《财经》杂志做记者该多好！”胡老师说可以啊，恰好《财经》杂志在北大国际设立的《财经》奖学金班开班，班里的学员都是国内主流财经媒体最中坚的采编力量，你可以给他们做助教，让你的理想照进现实。
先是《财经》杂志奖学金班的助教。前后几个月，《财经》奖学金班各种各样的活动，每次和企业家、经济学家的对话讲座，我基本上都参加了。从这点来讲，我特别感谢胡老师给我这么一个机会，让我有可能去试验我的理想。然后是IBM的实习。IBM的全球实习项目Extremeblue现在叫“青出于蓝”，我们那时候叫“天才孵化”，我们那届是第一批北大国际学生进入到了IBM这个国际实习项目里。面试的时候SARS在北京的传播也就刚刚结束，现在回想起来还让人无限感慨。接着去联想投资做全职实习。因为周一到周五都得上班，我就把一些课转到PART TIME班去上。在联想投资干了3个月，接触了很多项目。这个公司特别好的一点是，开任何一个项目会，所有人都参加，那我就可以看很多项目，听投资人怎么去评价项目，接触了很多东西，收获很大。最后一个实习我去了《IT经理世界》，在那里做了3个月，参加了各种不同的活动，认识不同行业的人。但这3个月的工作使我意识到我从小形成的新闻理想实现起来很困难，我追求的一些东西在目前的这个新闻行业里面还实现不了。所以，3个月之后，我结束了这段实习。IBM、联想投资、《财经》杂志奖学金班和《IT经理世界》的4次实习其实就是4种不同的生活方式。来北大国际上学之前，我也并不清楚我具体的选择，但有机会尝试这么多不错的工作，了解了这几个行业中不同类型的人，帮助我在毕业选择的时候少走了不少弯路。毕业后我去了泰康人寿的总部做高级经理，一年后进入卡特彼勒（中国）投资公司做人力资源管理。这份工作和我过去本科和研究生毕业后的工作以及在北大国际经历的4次实习都没有关联，从通常的职业发展轨迹来说，不可思议而且成本也比较高，但高水平的人力资源其实是一个综合性非常强的工作，需要你有理解公司里面各个专业和职能部门的能力，我以往的经历其实和这个要求是比较匹配的。很多人来读MBA，特别是全职学生，或多或少都是因为对自己的未来缺乏方向感，不知道自己想干什么、能干什么，甚至对自己还没有充分的了解。工作几年之后来读MBA，可以利用这段相对没有具体工作任务的时间，好好思考这些问题。在比较年轻的时候，其实你的选择和转换成本还比较低。如果你的想法是以后一定要在某一个领域里做到一个很高的位置，那么你可以一直只在这个领域里做下去。但是如果你希望有机会多体验一些不同的东西，然后发现自己真正的需求，那么学习、工作、学习是一种很不错的方式。对我个人来说，能够在本科毕业之后还能有若干次机会，或者说勇气回到学校，我觉得也是一种成功。为什么说发现你自己真正的兴趣特别重要？因为它不仅决定一份工作你做的时候究竟是不是开心，其实也决定你是不是真的能找到一个和你的气质匹配的公司。IBM实习需要面试。我进到面试的会议室里，IBM的人问我准备好了吗？我说没准备啊。他们很惊讶，可能之前没有学生这么坦白、这么“不在乎”，他们就问我为什么不准备。我说我在北大国际读书时的美国教授Kate告诉我“just be yourself”，所以我真没有刻意去准备什么。面试的结果是我被录取了。后来，IBM的面试官说我在面试中的表现和其他人不一样，其他商学院的学生谈的时候好像在背简历，但我给他们的感觉是一页简历纸背后一个真实的人。
这些特殊的经历，使周晓明渐渐明白职业是不是适合自己是极其重要的一件事。即使这个工作挣得再多、社会地位再体面，但它如果和自己本身的条件不一致，那么它所有的“优点”都将没有任何价值。
4.11年，从30万到65亿的营业额
“香港已经很饱和了，弹丸之地几乎没有外扩的潜力，中国内在的巨大潜力表明这是一个‘刚刚开始发展的地方’，去这里才可能和这个国家一起走得更远。”――丁国良“1997年以前，国内没人做再保险，只要你有想法，那你就可以实施你的想法。而再保险这项业务在11年间从30万到65亿的发展历程，无疑带来了超出物质财富的巨大成就感。”――方力
一个人的一生离不开时代的背景，没有30年来的改革开放也不会有当下中国的商业社会，企业家群体、高端职业经理人群体成为中国经济的中坚都发端于过往30年的变革。诚如北大国际校友们谈及CCER对于培养自己宏观视野的帮助一样，在人生选择的关键时点，能够比“现在”提前一步，就是在“未来”赢得长跑冠军的关键，即使这些选择在当时不被理解。北大国际2000级EMBA丁国良现在已经是汇丰银行（中国）有限公司北京分行行长，他现在还记得8年前的夏天，00E班第一次去北大国际上课的时候，林毅夫教授给学生上了开学第一课。林老师那时候就在班上说，中国的经济还会维持现在这个增长速度20年，“绝对没问题”。“你看，到目前为止，林老师的判断都是准确的，中国经济仍然是保持一个增长的趋势。”对于第一节课记得这么清楚，是因为这个判断也是丁国良个人职业发展转折点的基石。没有几个人能想象，30年前丁国良加入汇丰的时候，从汇丰的柜员做起，一步步打拼，直到1986年他被汇丰从香港派到内地工作。第一次见到“十里洋场上海滩”，丁国良的感觉是，只要是把公司在国际金融中心香港的经验、产品拿到内地，“差不多改一改”，放到市场上就大受欢迎。但也就是在那个时候，他发现合作方中国银行派到汇丰来参加合作项目的员工学新东西学得特别快、又由于这批中国银行的员工了解中国，所以这批人推广汇丰的产品时，往往做得最好、最快、最准。由此，丁国良获得了他对内地的新印象：借鉴国外经验、消化、改良、发扬光大，这是很有意思的一点，这也是中国改革开放30年来实现如此大跨越的基本素质――动力来自危机感。在上海工作两年之后，丁国良回到汇丰香港继续工作了4年，直到1992年他带着父母、妻子和出生不久的两个孩子举家迁居内地，这一来就再也没有回去。而当时，整个香港最流行的是去往加拿大的移民潮，可以说，丁国良逆流北上“移民”的勇气甚至大过不少港人抛家舍业移民加拿大。落差巨大如斯，但丁国良的判断是，香港已经很饱和了，外扩的潜力非常有限，而两年的内地生活让他有机会面对面感受内地人才的素质、渴望发展的强烈愿望以及中国内在的巨大潜力。在加拿大的安逸和香港的安稳面前，丁国良觉得“应该去一个刚刚开始发展的地方”，这样个人才可能和这个国家一起走得更远。于是，丁家一家4口带着两个分别一岁和两岁的孩子到了青岛，丁国良担任汇丰青岛分行副行长。现在看来，16年之前的反向移民无疑是一个正确的选择，但用丁国良自己的话说，当初的举动是一个“很大的考验”，立足在汇丰香港的平台上，他的选择可以很多，对于时代趋势的了解促使他做了一个长期回报不菲的职业选择，而16年的收获是对勇气的最好回报。方力，中国人寿再保险股份有限公司总经理助理，虽然不到40岁，但从1997年中保再保险公司商业人寿再保险业务总营收30万元保费、也是中国保险业历史上的第一笔商业人寿再保险业务保费算起，方力就已经是中国人寿再保险业务最早那批人中的一员――11年之后，当年还只是一块30万元营收的业务已经发展成为年收入65亿元的中国人寿再保险股份有限公司。1992年之前，中国的寿险行业还没有外资的身影，但随着被外资带入中国的保险代理人营销管理模式，内资保险业开始变局，中国大陆寿险业开始大发展。
大学一毕业我就被分配进了保险行业，之后几年一直是外资蜂拥而至的高潮，从他们对中国的热情就可以分析出中国保险业的吸引力――整个行业方兴未艾，很多市场领域都是一片空白。从个人角度来讲，在这个行业的职业发展当然前途无限。我高中同学一半都出了国，但我还是留在了国内。1999年我到北大国际读在职班的时候，我们班上来自国企的同学并不多。和外企的同学相比，你能感觉到国企这批人和他们在想法和抱负上还是有很多不一样的地方。比如说我们保险业内部，外资保险进中国的第一件事就是从内资保险公司挖人，外资的确很“职业、专业”，但“打工”的身份使得中国员工在外企里更多是执行国外总部的指令――外资保险公司上百年的历史已经形成了一套稳固的制度规章，这套“规矩”虽然保证了公司的正常运转，但也限制了很多人能力的发挥，尤其是在中国这样一个整个保险行业都还处于制度建设阶段的市场上，需要外资针对中国设计可操作的规范，需要他们改变，但这方面他们在初期做得很有限，所以我们看到的是外资水土不服。以人寿再保险这个新业务为例，1997年以前，国内没人做过、也没有人知道该怎么做，只要你有想法、想法可行，那你就可以实施你的想法，这样一个开创事业的平台也许只有国字头公司可以提供。而商业人寿再保险这项业务在11年间从30万到65亿的发展历程，给包括我在内的创业者带来了巨大的成就感，如果换一个环境，这种开创事业的愉悦可能就没有机会享受了。
方力看过自己北大国际同学的例子，供职于私营企业，即使不是老板，也因为私企本身的生存压力，使得“赚钱”成为公司上下唯一的目标，较少考虑做事本身。当中国民营企业历史都还比较短的时候，他们是很难有精力去做一些长期的、探索性的战略性投入的。5.在北大国际，我做好了做风险投资的储备5年的时间，刘二海完成从高级投资经理到投资总监、再到董事总经理的三级跳，从看完项目自己回家做报告，到现在去日本看项目，创业者排队一个上午就等着见他一面能谈谈自己的创业，而他手里的项目也屡屡被国际资金青睐跟投。虽然从来都没有自己单枪匹马地创过业。但从最早在吉通公司内部创业发展起来IP电话业务，到后来服务于一家纳斯达克上市的创业高科技公司，直到现在做创业公司的伯乐――风险投资，刘二海的职业总是和创业发生着各种各样的联系。亲身下场操练过、见识了资本和创业之间的水乳交融、相互渗透，刘二海选择自己未来的方向时，多了份跳出行业的视野和前瞻。IT出身，是刘二海投身以高科技创业占主流的风险投资一个优势，进入一个新行业，从自己最熟悉的一些领域切入，是他为自己设计的新职业进入途径；与此同时，他还透彻地分析了自己在这个行业深入做下去欠缺的东西通过MBA是一个很好的补充途径。进入北大国际，全方位地接触了宏观、微观以及制度经济的方方面面，换言之，当他以一个商业活动中枢的立足点去审视整个经济社会的时候，风险投资对IT以及其他更多行业发生创新和变革的推动，乃至孵化作用，都远比创业一家公司影响深远的多。和自己兴趣离得不太远、又能撬动更多资源，刘二海确认了自己的职业。
北大国际学习的一个作用就是我把做风险投资这件事情的条件准备充分了。财务知识、运营经验，这些是一个好的投资人起步必不可少的。当然，后来真正对这个行业了解了，我才逐渐明白，我的知识储备、行业背景挺适合做风险投资的――从国家的一个运营商做起来一块新业务、去外资公司管过销售、在国字头的通讯公司做副总经理，这些经验其实并不是那么容易获得的。每个人都有梦想，但无论怎么说你还是要比较实际。我在中国经济研究最前端的一个地方学了MBA，之前有在比较高的平台上积累的综合经验，从一个人对自己一生的策略规划上讲，我总是要做一些有意义的事情，并且达到一定程度，才能够在我的职业圈、生活圈获得肯定，从而建立自己的信心。但在竞争激烈的行业――无论是IT、通讯还是我现在做的风险投资，建立信心其实并不容易，因为中国的风险投资家推开办公室的门看到的可能只是?
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