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双星鞋业再整山河 汪海的敌人是他的门徒
10:28:11　来源: (上海)　
　　对中国来说，2008年是中国改革开放30周年，此刻的中国正面临转型的压力。而对汪海来说，也要面临一个难题：1999年—2004年完成渠道改制后，如今想收复渠道。抵制他的，正是他的“门徒”。
双星改制简史
1998年起，双星各地分公司开始改制，主要是私人买断、国有资本退出。
2004年，双星西南各公司也全部完成改制，形成以刘树利为首、200多位股东共同拥有的私人企业———双星集团成都科技投资发展有限公司。
2007年末， ( )宣布，将旗下的鞋业资产转让给名人实业。至此，历时两年之久，曾经饱受争议的双星“私有化”过程似乎告一段落。
日，双星集团单方面宣布中止与“西南双星”的合作关系，不再授权后者使用“双星”品牌。
日，“名人实业”通知“成都双星”：公司决定，只将双星产品的地区经营权授予我方控股(持股51%以上的公司)。
东方早报理财一周记者/柯智华发自山东济南、青岛
4月13日14:00，双星集团有限责任公司(下称“双星集团”)总裁汪海将前往天津图书大厦，出席《汪海三十年———汪海和他的中国双星》签售活动。
书的封面有这样的话语：“第一代优秀企业家中至今唯一仍活跃在国企舞台上的‘市场将军’，中国改革开放的亲历者和成功典范。”
对中国来说，2008年是中国改革开放的30周年，此刻的中国正面临转型的压力。而对汪海来说，也要面临一个难题：1999年—2004年完成渠道改制后，如今想重新收回整顿渠道时遭遇强力抵制。而抵制他的，正是他的“门徒”。
2008年以来，一方面，青岛双星(000599)将其第二大主营业务剥离到青岛双星名人实业股份有限公司(下称“名人实业”)。另一方面，名人实业努力交涉各地的代理商，要求入股51%。于是，号称占领双星销售收入的70%的济南、西南两大代理商韩俊芝和刘树立夫妇摊牌。
4月11日，双星集团就此专门召开发布会。尽管只邀请官方媒体，但几乎所有的财经媒体都到场。
记忆中的人
这次新闻发布会所涉及的两大主角，分别是汪海和刘树立、韩俊芝夫妇，他们曾经是亲密的上下级。
刘树立，双星集团成都科技投资发展有限公司(以下称“西南双星”)董事局主席；韩俊芝，济南双星经贸有限公司董事长(以下称“济南双星”)。据韩俊芝称，西南双星和济南双星目前牢牢掌握了双星集团70%左右的鞋类、服装销售渠道。
汪海表示，为了双星的长远发展，所以必须重新整顿市场，打破各自为战，自守一块田地的局面，重新规范市场经营体制的改革和调整。集团于2007年4月成立了以刘树立为组长的市场整顿理顺发展小组，最终决定以名人实业代表集团控股市场51%的方案，双星名人和市场代理进行重组。
不过，令汪海没想到的是，曾经作为组长的刘树立此后也表示了反对。“刘曾经来公司找我要名人实业15%~20%的股份，我也做了口头承诺。只要你来，等国有股退了之后给你。”4月11日，新闻发布会前一天，汪海接受理财一周记者专访时表示：“刘还要过名。我把集团和名人实业的董事长都给他。”
不过，这些并没有得到刘树立的正面证实。其妻韩表示“不清楚”，并以“刘的手机关机”为由拒绝记者采访。
汪海指着自己的外套说：“一件衣服4700，我的大部分高档衣服都是韩俊芝送的。如果不是这件事情，韩俊芝对我还是挺好的。”
韩俊芝讲述了她与双星的故事。她不到16岁就进入了橡胶九厂(双星集团前身)做工人，1983年到了当时的总务科，1986年总务科改制为后勤管理处，此后“慢慢地被提了上来”，直到副处长。而其夫刘树立从部队退伍，在别的单位干了段时间后，于1986年也来到当时的国营橡胶九厂，在车间干过一年后，在销售部任职三年。
汪海认为是自己培养提拔了他们。“韩的母亲找到党支部书记，后来就把韩从车间调到了总务科。后来看她还有些能力。她丈夫是通过我的关系招进来的。在车间呆了三个月我就把他偷偷调到销售部去了。”汪海说。
同样，韩对此回应说，“提这些事情没有意义，但是我还是尊重双星集团的。”
1990年，刘树立和韩俊芝开始走出青岛，成立了济南经销部。他们获得了汪海的进一步赏识和提拔。
双星集团副总经理生锡顺在向理财一周记者介绍双星集团的企业史时，当时如此称呼“出海越洋是改革，上山下乡也是改革”。
“当时我们团队五个人，两个女性三个男性。缺少流动资金，大家一起凑，租了一个120平方米不到的门面。”韩俊芝回忆说，“一切就像安家一样。”
据韩俊芝介绍，1993年开始，刘树立就开始负责全山东省的市场，外加部分华北地区。1994年年底任厂长助理，负责全省外加华东华北地区的工作，1995年任副总，而1996年起主要负责西南地区的工作了。而济南公司的工作基本上从1995年开始交给韩俊芝。
“他们这样做我的心里很凉啊，他们忘恩负义。”4月11日下午，汪海在接受理财一周记者采访时说。
1996年起，二三级百货站开始倒闭。而集团公司的分支开始扩大，最早也是济南、西南开始的。1999年，当二三级百货店倒闭、双星公司分支占领市场的时候，因为“用国家的钱干国家”的事情，在资金管理上出现了问题。改制运动启幕。
1998年，在汪海的主导下，一场以“私人买断、国有资本退出”为特征的双星各地方分公司的改制首先从西南的连锁店、分公司开始。2002年，济南完成改制后，只剩下了西南地区公司的整体还未改制。
济南经营公司改制，成立济南双星经贸有限公司，韩俊芝100%控股。韩俊芝和双星集团签了三年还款合同，第一年交付了80万元。韩俊芝称，因为济南公司效益比较好，自己所付出的代价相比于其他是比较高的。“济南是以存货八折的价格改制的。”除此之外，每年会交一定的经营权使用费。但是双方之间并没有文件。
而对西南地区公司的改制，理财一周记者拿到三份文件。其一，因为牵涉到固定资产，青岛市国资委发了一份关于双星集团西南地区企业国有资产处置的意见。此外还有由双星集团和成都科技投资发展有限公司签署《还款协议》、《补充协议》各一份。
《还款协议》显示，国有资本整体退出西南各公司的改制方式是，将双星集团与双星西南各公司的关系界定为债权、债务关系。所有债务由改制后的新公司———双星集团成都科技投资发展有限公司———承担，债务总额为4973万元(不包括利息，当时的文件称其中的西南各公司负有2300万元的债务)，需要在2007年12月底以前还完。
韩俊芝告诉理财一周记者，双星集团成都科技投资发展有限公司改制的时候由刘树立持股51%，马爱国持股49%。其中马爱国曾经在双星集团任职，先于刘树立来到西南。
而在《还款协议》的《补充协议》里继续表明，双星集团同意免收双星集团成都科技投资发展有限公司应向甲方交纳的代理费4年。双星集团同意免收双星集团成都科技投资发展有限公司代理区域内品牌运营费4年。对此，韩俊芝表示：“当时根本就没人想买。此外，当时双星的品牌在成都非常一般。”
《补充协议》还说：“对于乙方(双星集团成都科技投资发展有限公司)提出的亏损2300万元，并要求双星集团进行审计事项，甲方(双星集团)考虑到实际情况，为鼓励乙方尽快收回欠款，避免甲方国有资产的损失，不再重新审计，并同意免收乙方提出的2300万元亏损的利息。”
对于如何确定资产的价值，汪海表示：“在当时的环境下，全国范围内，几乎都是经销商说是多少钱就是多少钱。所以才亏了3个亿。”
不过，韩俊芝表示，(青岛)国资委、双星集团都是派人去了成都的，该部分资产都是经过了国资委的审计的。
“如果真的可以这样处置国有资产，是不是表明汪海一直就是对国有资产不负责任。等于指控青岛市国资委对国有资产监管完全失控。”济南双星经贸有限公司副总经理施运文给理财一周记者的邮件里如此表示。
值得玩味的是，在西南公司改制的时候，刘树立曾经提出送给汪海26%的干股(即不必实际出资就能占有公司一定比例股份份额的股份)。韩俊芝4月11日晚告诉理财一周：“当时各股东都同意签字了，但是他不要。”
“我不参股，我也不要。”汪海4月11日说。
山东媒体披露，从2000年起，以“汪海”、“WANG-HAI”、“W”变形体注册的商标开始陆续向国家工商局提出申请，这些系列商标共涉及鞋、服装、体育用品、小商品等多个门类，总计达48个之多。
2002年9月，青岛双星名人实业股份有限公司正式注册成立。随即，双星集团的硫化鞋业务被剥离至名人实业。此后，上述商标的申请人也被陆续全部转移至青岛双星名人实业股份有限公司名下。
此后，双星集团开始在全国大力推广“汪海”、“WANGHAI”、“W”系列商标，尤其是“W”变形商标。以至于外界质疑汪海利用双星集团和上市公司的名义推广个人的品牌。
早在2006年前，汪海就与几位核心层高管谈到了卸任后的志向。他说，有意整合“双星鞋业”目前的市场资源，率领“名人实业”上市融资，实现共赢。没有渠道，名人实业以及汪海所缔造的所有商标，都无法深入市场。
2008年2月，西南双星使用“双星”商标的大限到了，双星集团和名人实业先后发函，要求控股51%。恩不再，怨恨爆发。《南方周末》所称的“双星内战”打响。
名人实业开始杀进西南双星地盘，争夺阵地。青岛工商局副局长带队的双星集团18人“打假”队伍赴重庆、昆明、贵阳、成都等地“打假”。
韩俊芝、刘树立夫妇开始公关，向全国财经媒体“求助”。他们拒绝与名人实业合作。这场战争，在他们看来，不知道是父与子的战争，还是兄与弟的战争。
《21世纪经济报道》、《第一财经日报》、《每日经济新闻》、《成都商报》、《重庆商报》等媒体纷纷瞄准汪海。4月11日，各报纷纷在显要位置刊登报道。
“西南双星”向青岛市相关负责人递交了紧急报告：汪海凭空获得“西南双星”51%股权的想法，有违法律保护公民财产权的精神，其借双星集团名义授权“名人实业”对其他平等法人的股权进行巧取豪夺的行为更涉嫌以权谋私，请求相关部门调查干预。调查小组开始行动。
商标转让230万元？
“51%仅仅是个导火索，主要问题应该还是商标的问题。”韩俊芝表示。
济南双星的副总经理施运文表示，双星商标的基本图案是“一个圈圈内有上下两颗星”。而现在市场上广泛使用的商标则是W型的。
按照汪海的解释，他把该商标定义为高档品的商标。“近几年在力推此商标，已经被市场所广泛接受”。但是，西南双星认为，双星不能走高档之路。关于双星商标的转让费用，汪海称：“(从双星集团)转让给名人实业时，我们是经过讨论了的，价格记不大清楚了，好像是230万元吧。”
近日有报道称，青岛市国资委允许名人实业以每年0.9%的商标使用费，使用由双星集团持有的全部商标。
2005年，“双星”品牌价值被评估为492.92亿元。
值得玩味的是，在名人实业，汪海占21.88%股份，而青岛双星股份有限公司五名高层持股46.78%，另外10名自然人持股20.22%。此外，双星集团、双星集团工会各持股16.5%。
尽管汪海是名人实业的第一大股东，但是名人实业的法人代表和董事长却是生锡顺。
2008年初，青岛股份公司的冷粘鞋业务刚刚被玻璃到名人实业名下。加此前被玻璃其旗下的硫化鞋，名人实业已经把把制鞋两大块囊括怀中了。
汪海在把生产收入旗下之后，需要的则是品牌渠道了。“我既要把名人实业扶持起来剥离出去，又就是把上市公司发展好交出去。”
王国交给谁
汪海4月11日告诉理财一周记者，他还要干5年。总裁助理、儿子汪军不可能接班。在他看来，汪军太懒。
2003年底，《新财经》对汪海治下的双星集团进行了调查，报道称双星集团是“类家族式”国有企业：汪涛，汪海二哥之孙，原双星临沂公司经理，在位期间公司连年亏损，后在双星改制过程中，汪海让其在山东省任选一地另谋高职，汪涛最终当上了双星胶东公司的经理；同样，汪海又一亲属汪波当上了双星烟台公司的经理；朱国昌、朱国民、朱国峰，汪海姐姐的三个孙子，在汪的安排下，分别当上了双星广元公司、山西公司和上海公司的经理；双星兰州公司连年亏损，在其它异地公司均被买断的情况下，兰州公司仍旧隶属双星，而其总经理赵继俊为汪海的连襟；双星制衣公司的总经理刘亚中为汪海的又一连襟，在与同样从事制衣业务的双星科技贸易公司发生一次摩擦后，汪海则下令取消了科贸公司。
有报道称，“名人实业”的股权结构，是在2005年大型国企MBO被叫停、“超龄服役”的汪海主动放弃股权激励方式之后，青岛市本着特事特办的原则对众多方案反复权衡的结果。
汪海把青岛国资委的官员和工作人员称为“年轻人”。而这些“年轻人”，面对着中国首届优秀企业家汪海。双星集团、名人实业、青岛双星(000599)，这是一个“老革命”带来的新格局。汪海总是敢为天下先。
“你永远不要忘了你是共产党员，这是共产党领导下的社会主义市场经济。这是个新的东西，新的东西都需要摸索，一切都需要探讨。但是有一条，你不要为了个人去做。你什么时候为了个人去做，你什么时候想赚名和利，想往腰包里装，那就是你倒霉的时候。”汪海说。
历史会证明日，他对理财一周所说的一切是否真实。
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[山东财经人物] “新郎”王桂波：商界奇才原是退伍兵
& 09:54:48&来源：本网综合&
　　山东财经人物：
　(配图/水母网)
　　本报诸城讯(记者 刘玉普) 退伍军人王桂波“一不等、二不靠、三不伸手要”，凭着军营中练就的一副铮铮铁骨和钢铁般意志转战商场，将一个只有六七个人、3万元资产的小工厂，发展成了一个拥有12亿元资产的大型企业集团，创造了中国服装史上的奇迹。
　　1983年，19岁的王桂波应征入伍，当了一名炊事兵。他以“不想当将军的士兵不是好士兵”这一格言激励自己，凭着扎实的工作，3次受到嘉奖，荣立三等功1次，并入了党。1987年，王桂波从部队复员回到了家乡诸城，分配到市劳动局下属的劳动服务公司工作。1992年，他和别人筹集3万元资金，创建了一个缝纫设备经营部，负责给一些服装厂供应缝纫配件。
　　王桂波很快适应了市场并能巧妙地捕捉商机。他从绣品做起，逐步达到批量生产。在积累了一定资金后，于1993年4月成立了诸城西装厂，并提出了“高点起步，高层定位”的双高理念。从7台设备和100平方米的厂房渐渐膨胀，1994年5月人员增加到120人，增加设备60台套，当年生产铁路工服5万套，王桂波捞到了第一桶金。
　　第一笔生意做完后，王桂波又开始向“品牌”进军，于1995创造了“新郎”这一服装品牌，并于1999年通过国家工商总局注册。从此，新郎公司飞速发展，到2004年，企业职工达到上万名，利税过亿元，年产西装1300多万套，在国内同行业中名列第一。
　　企业做大了，荣誉多了，但王桂波军人的本色始终没有改变，始终不忘自己的社会责任。几年间，王桂波在救助贫困家庭、支援灾区建设、赞助体育事业等方面捐资近2000万元。他先后获得“中国十大民营企业家新闻人物”、“山东五四青年奖章”、“山东省杰出青年（厂长）经理”、“山东省优秀质量管理者”、“山东劳动系统优秀青年企业家”等荣誉称号。
　　荣誉面前，王桂波有他更为宏大的构想，就是把“新郎”打造成为世界知名的民族服装品牌。2001年，王桂波就注册了“希努尔”商标，作为新郎旗下的一个品牌。“希努尔”一词取自法语，意思是中国人，英语的谐音是一颗新星。显然，王桂波的下一个人生目标，是“让中国服装的一颗新星在世界的天空中闪耀”！(来源:大众日报)
新郎西服：近看“新郎”王桂波
　　王桂波不是新郎,而是新郎希努尔股份有限公司的董事长。1993年创业，1996年在服装行业率先推出西服终身免费干洗的售后服务政策，2003年新郎的年终总结显示，年销售收入6.8亿元，实现利税1.56亿元，专卖店600多家，出口创汇121万美元。这样的成绩，在服装业还是骄人的。
新郎服饰董事长：王桂波
(配图/水母网)
　　十年磨一剑
　　1987年，23岁的王桂波从部队转业回到家乡山东诸城，被分到劳动服务公司当炊事员。1993年王桂波辞职出来，用借到的3万元钱，与两个同伴组建了诸城西装厂。租了70多平方米的平房，招了五六个人，就开张了。1994年意外遇到了一个朋友，告诉他铁路员工要换工装，量很大，王桂波马上毛遂自荐。可是人家提出要一周后先来看看他的工厂、设备，再决定。王桂波一面跟人家多拖了10天，一面利用这10天租了1000多平方米的厂房，招了70多工人，又找关系从生产厂家借了六七十万的设备。5万套铁路工服做下来，王桂波赚到了他人生的第一桶金：付清了设备钱。从此，有了开始生产和销售西服的资本。
　　为什么选择西服做主打产品呢？因为那时候，西服作为高档服装只在广东等一些经济发达的地区流行，在山东还属于新品种，王桂波相信新产品的生命力强。可是，市场是残酷的，并不只他一个聪明人。当他的产品上市的时候，整个潍坊地区已经有十几家西装厂开始在市场上搏杀了。竞争最直接最残酷的手段便是价格战，你降我也降，一套西服最后竟卖到100元、50元。拼价格就是拼实力，谁弱小谁死。王桂波的厂最弱小。怎么办？
---只有提价了。
　　王桂波一边请名模陈娟红等人做广告，一边把市场反响不好的几千套产品销毁了。就是销毁也不降价。这就是王桂波的性格。西装就是高档产品，说什么也不能如此贱卖，亏本的做法是砸自己的牌子。同时，他固执地自信，自己的西服面料好，质量好，款式花色都不错，不应该卖不出去。
　　逆大势而涨的新郎不但没死，市场份额还升了。
　　但是，不管怎么赢，新郎还是小品牌。小品牌的销售困难，到了1996年变得尤为突出。他们走的是进百货商场代卖的路，由于品牌小，进大商场难，进去后又总是被摆放到角落，影响销量，并且店大欺客，返款很慢。凡此种种，都让王桂波很上火。他决定掉头，走自己的路。那年夏季，他把服装从百货商场全部撤回。秋季，在日照市搞起了第一个新郎专卖店，半年营业额就达到几百万元。此后几年，新郎全力推进加盟店的网络建设，从周边地区开始，逐渐向全省、全国蔓延。同时从温州、香港等地请来专家任职，并不时通过国家专家局从意大利、法国、日本等国请来专家做短期培训和技术指导，以提升服装档次。
去年非典横行，看到客淡人稀，王桂波推出公司贴补70%装修费的办法，鼓励专卖店歇业装修，提升档次；还在日照和济宁建立了两个品牌超市。结果年底的销量大增，并为今年品牌的全面提升奠定了市场基调。
　　从摸索出路，到抓住机遇、创造市场，再到合理利用时机，王桂波用10年的时间完成了从一个创业者到成熟企业家的全部蜕变过程。
　　要的就是和别人不一样
　　新郎的成功取决于王桂波战略决策的合理，即抓住三个主战场：市场专卖店，团体定单，出口加工，再提供完善的售后服务。
　　其中最值得提的就是创新的售后服务，这也是新郎集团的核心竞争力。专卖店开起来的时候，王桂波就想着要做出独家特色。针对上衣裤子实际耗损不对等的情况，推出"一拖二"（即一件上衣配两条裤子）的体贴服务。在做了市场调查后，还发现大部分人不能完全接受西服干洗的消费习惯，觉得麻烦又浪费钱，停留在用洗衣机洗西服的阶段，因此也就导致了"西服只能穿一次"的认识。王桂波适时推出西服终身免费干洗的服务，即买我的西服，可享受在新郎全国连锁店免费干洗的服务。电器行业搞售后服务不稀奇，但服装行业也搞，还是蛮新鲜的，在国内属于第一家。因此，销量迅速提升。为了保证洗涤质量和三天往返的取货，新郎在销售网络大的地区，还建有免费干洗中心，配有专门的货车，每天分早中晚三班在各个专卖店收送衣服。去年，新郎用于免洗的直接费用就超过了1300万元。说到免费干洗，总是要牵扯到成本。我跟王桂波算了一笔账，一套西服穿3年，一年洗5次，一次洗涤成本即使按5块钱算，则三年也要75元，刚好差不多是一套西服的全部利润。这又是何苦呢？这个售后服务的承诺会不会越来越成为企业的一个包袱呢？王桂波说："有好服务，就会有大销量，也就会有利润。把利润分三年回报给消费者，好过给银行。给消费者好处是不会吃亏的，消费者都有消费习惯，跟品牌混熟了就像多了一个亲戚，捎带脚就会去串个门，他来的多了，我还怕销路小吗？没钱赚吗？"王桂波这样说的时候满脸憨厚，其实憨厚的后面全是精明的算盘。
　　他的算盘让许多同行头疼。现在，国内许多服装厂家也经常采用"一拖二"或买西服送免费干洗券的方法，但主要还是作为促销手段，惟有新郎始终坚持把这些作为该西服的一个组成部分在运行。经过七八年的努力，它的服务流程和网络体系已经很完善了。
　　性情中人王桂波
　　王桂波身高182公分，体重116公斤，算得上虎背熊腰。他最大的特点是率性，真实，讲话实在，大碗喝酒，一时兴起还敲桌子唱几句，有那么一种梁山好汉的开朗和豪爽。听王桂波讲话很过瘾，明显的山东口音，虽拿着稿子但精华却全在他的即兴"眉批"上。在动员经销商装修门面提升档次时，他诠释："卖衣服不是卖菜，要讲究文化氛围，就像娶漂亮姑娘一样，你先把别墅盖起来，收拾干净，人家姑娘才愿意来。"在点名批评一个专卖店不规矩时，他又说："骗人发不了财，看似赚了，你输大了，人家再不来了，我看见这么笨的人就气得慌。"
　　新郎名誉董事长、品牌形象代言人张国立说，一次，他想策划让大陆导演都穿新郎西服出席海峡两岸导演会，就打电话跟王桂波商量，结果，--张国立声情并茂地模仿起王桂波："这件事儿你就定了。"张国立一边讲一边笑。开会那天张国立病了，虚汗淋漓趴桌不起，只有当王桂波"眉批"的时候，才会满脸笑容地抬起头饶有兴趣地看着他。猜想，喜欢王桂波也是张国立选
择给新郎当了5年代言人的原因之一吧。
　　王桂波的自信，是其阻挡不住的光彩。1999年底对新郎来讲是关键的挑战：是维持原状还是扩大发展？王桂波把自己关在一个宾馆的房间里反复算计了一周，然后决定买300亩新地，建大厂房。但公司只有5000万资金，还差1个亿。银行不同意贷款；董事会也不同意他的这个提案。王桂波人很倔，就采取了中国民营企业里惯常的霸权主义做法：你们同意我做，不同意我也做！他一面敦促招商使专卖店从200家扩大到500家，以便收取每家20万元的预付货款；一面加紧建厂，务必保证日开始供货；一面还在5月跟德国设备厂签定了先进设备、9个月后还款的合同，他预计到2001年还款时一定已经开始盈利了，就打了一个时间差。结果，一切都按他的设想实现。
　　看一个人的品位，有时候还得看他选择什么人做朋友。王桂波喜欢和得利斯总裁郑和平在一起，郑是个充满了睿智的长者，有一个口号叫"制欲感恩"，提倡做人要学会适当控制自己的欲望，常怀感恩回报之心。他的观念和王桂波不断回馈社会的追求可谓异曲同工，王尊称他为"老师"，而这个"老师"又是这样概括王的：他很可靠，值得员工跟他干。中国民营企业为什么只有七八年的寿命？就是企业家后来不勤奋了，赌博，打高尔夫，找女人，跟官府走得太近，想当老大，不知道控制自己的欲望，但桂波不这样。他谦逊而勤奋，从不满足现状，而且悟性高，善于学习，有洞察问题的能力，更有解决问题的方法，这是最可贵的。
　　40岁的王桂波现在在企业里推广"人人都是一把手"的文化理念，权力下放，自己不再像以前那样什么都抓了。这一点也和第一代民营企业家不太一样，也许正是由于他年轻、易于接受现代化管理理念的缘故吧，他认为企业越大，董事长应该越轻松，越抓方向。 "新郎"的品牌战略
　　听到新郎希努尔的名字时，人们第一个感觉往往是企业怎么会起这么土洋结合的名字？
原来，1992年当王桂波开始申请注册商标的时候，起了30多个名字，可都因为已经被注册了而一一遭到否决。当时的电脑还没达到现在联网的程度，他们在北京等了3天，最后"新郎"被成功注册。回来后才发现市场面太窄了。这在企业发展的前两年还没那么明显，以为能抓住新郎一个层面的消费者也不错。局限是随着企业的发展壮大开始突出的。从1994年开始，王桂波采取了用广告技巧来延伸品牌内涵的办法，但还是不能解决根本问题。2001年，王桂波注册了希努尔这个商标，作为新郎服饰下的一个品牌，新郎西服上的商标开始逐渐被SINOER取代。希努尔一词取自法语，意思是中国人，英语的谐音是一颗新星，中文的含义则是希望你努力。
2003年8月，王桂波把企业名正式改造成新郎希努尔股份有限公司，服装上开始打上SINOER标志。2004年，新郎准备进军一线城市，提高档次，从意大利请来大师负责麻衬工艺。麻衬西服在欧洲目前是高档时装，中国还没有同类产品的生产，王桂波为此又注册了普兰尼奥这个商标，他的战略显然是想走多品牌经营的道路。与此同时，王桂波的视野还越过单一的服装产业，瞄向多元化产业。2003年底，新郎投资3个亿、占地500亩的家居城已经动工，今年10月1日即将开业。
　　看得出，2004年的新郎，将乘借着"努力的中国人必将成为世界的一颗新星"的美好愿望，开始打造王桂波的下一个人生梦想。
责任编辑:刘家昌
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