中国策划研究院研究员、CBSA研究员、CBSA商务策划学科专家团成员、中国策划报执行总编辑、中国国际策划学会常务理事、中国华东策划师联谊会副会长、国际经营管理学院副院长、高级策划师(国家职业资格一级)、高级商务策划师。南京某公司董事长。 真诚地欢迎从事策划工作的及喜欢策划的朋友，欢迎你们来我这里看一看，共同研究探讨.
( Sun, 25 Nov 2007 20:13:43 +0800 )
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品牌依从品类，还是品类依从品牌？ 我们研究品牌时，总是习惯性的把自己的品牌划归某个品类里面，然后以品类的发展来衡量品牌发展的好坏。比如，品类发展速度为50%，而我们的品牌发展速度仅为30%，所以得到的结论是：品牌发展低于品类发展，我们应该加倍努力。
也正因为这样的思路，在市场研究领域也产生了CDI（Category Development Index）和BDI（Brand Development Index）指数，告诉大家如何围绕品类的发展安排品牌的推广。
这种分析工具，看上去给大家一个标杆（Bench Marking），以标杆作为投资方向，以标杆作为好坏标准，既合情又合理。
然而，这种工具对一个品类的老大、老二也许有用，而对一个新的品牌，尤其对一个规模较小、刚刚创业的企业来说却带来了一个很大的疑虑：我们到底走别人的路？还是要走自己的路？
因为，我们必须要承认，每个企业的资源、能力和优势都是不同的，创新能力更是千差万别。所以，如果按照已有的品类来衡量自己的发展，甚至把自己的品牌与已有的品牌做得相似，可能会有很大的问题。
从规模的角度看，“品类”的概念肯定比“品牌”大，一个品类可以容纳很多个品牌。也正因为如此，很多人习以为常的认为，品牌要依从品类，要找到品类营销规则是一个品牌立足于该品类的根本保证。
然而，事实并不一定是这样的。我们可以承认，一个行业、一个品类有它的基本营销规则，所以才产生了“行业营销”的概念。但这种规则是最基本的，你违背它，也许会惹麻烦，依从它却不一定有什么帮助。也就是说，一个品牌进入一个品类，就靠这些最基本的规则，胜算的把握是很低的，你必须在此基础上琢磨如何创新、如何做到与众不同。
笔者的观点是：品类发展要依从于品牌发展，尤其一个新的品牌没有必要完全按照现有品类的条条框框来设计自己的战略。为什么会这么讲呢？
也许很多人会认为，汽水是一个品类，可口可乐、百事可乐只不过是做这个品类发展起来的；啤酒是一个品类，百威、喜力只不过是做这个品类发展起来的；牛奶又是一个品类，伊利、蒙牛只不过是做这个品类发展起来的，等等。这些说法有道理吗？
表面上看，有一定道理。因为，确实他们做这些品类之前，这个世界的某一个角落这些品类已经存在了。但是，从本质上看，是没有道理的。我们不说国际品牌，就说我们眼前的本土品牌吧。
假如伊利和蒙牛没有去做超高温灭菌奶，在中国乳制品市场上会有常温奶这品类吗？会有乳饮料这个品类吗？更关键的是这些品类在中国能够得到这么快的发展吗？
我们又知道，当超高温灭菌奶（尤其纯牛奶）发展到一定阶段时，大家都迫于竞争的压力，迫于成本的压力，骑虎难下，进退两难，在亏损的边缘一筹莫展。正在这个时候，蒙牛突然开发出一个叫“特仑苏”的高端牛奶，游戏规则却发生了变化，也从此在超高温灭菌奶这个品类里产生了一个新的子类：高端奶。这又怎么解释呢？
这样的案例在中国其实还有很多。比如：维生素糖果、平衡饮料、包装凉茶、果粒果汁、包装拉面、益生菌酸奶等等。这些品类的诞生都和一个或若干个品牌有关。也就是说，假如那些品牌没有倡导去做些品类，别说这些品类的发展了，这些品类的诞生都是个问题。
所以，笔者认为，一个品类是否得到长足发展，要取决于一个或一群品牌的长足发展。品牌可以发展一个品类，也可以毁灭一个品类。因为，我们一定要知道“品牌是什么？”品牌就是消费者和品类之间的“桥梁”，是消费者需求的“代言人”，如果消费者需求发生变化，这个“代言人”就会跟着变，这个时候，品类也不得不发生相应的变化。这就是为什么胶卷这个品类快速衰退、为什么传统奶粉这个品类快速下滑的主要原因。
我们做营销的人，不能拘泥于现有的东西，一定要勇于探索，勇于创造。我们有理由遵循相关规则，但不能因此而仅仅停留在已有的品类范畴，更不能按照现有品类的发展来衡量自己的发展。有句话说得非常经典，“大企业做大市场，小企业做小市场”。正因为我们的资源、能力和优势的不同，我们不能复制别人的战略，必须要走自己的路，去开拓别人没有开拓过的市场。
目前，我们正处在一个“水平分化”的时代，这个时代完全可以产生很多我们从未听说过的新品类。因为，中国绝大部分行业，还没有发展到无需细分的地步，更没有达到无需创新的地步，这就是历史给我们的一大机会，这个时候，谁要是开拓一个新的品类，谁就有可能成为这个品类的最大受益者，甚至成为领导者。
在这个信奉“第一创意”的时代，我们需要牢记的一句话是：没有必要以别人的今天来衡量自己的明天！
( Sun, 25 Nov 2007 20:09:06 +0800 )
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谁为品牌“背书”？
有的时候，在消费者的心目中，他们会认为来自法国的几乎所有葡萄酒都属于好酒，瑞士的钟表都具有卓越品质等等，这时，我们说法国和瑞士这两个国家分别为来自本国的葡萄酒和钟表做出了“背书”，而其成就的是本国的众多企业品牌。本文正是基于类似的品牌晕轮效应，导入了品牌背书的概念，并分析了品牌背书的主要形式，说明重视和善用品牌背书，将会为企业带来更加强大的品牌传播效应。
有形产品或者无形服务可以满足特定消费者在功能或者精神层面的某种需求。而为了加强产品或者服务对满足消费者需求的履行承诺，很多企业将承诺品牌化，以使自身区别于竞争对手，并向消费者提供独特的利益组合。因此，我们通常将品牌看成是企业对消费者的一种承诺。
品牌为了增强其在市场上的承诺强度，通常还会借用第三方的信誉，然后第三方以一种明示或者暗示的方式来对原先品牌的消费承诺作出再一次的确认和肯定。这种品牌营销策略，我们称其为“品牌背书”(BrandEndorsement)。通过品牌背书，被背书品牌从而达到对于消费者先前承诺的再度强化，并与消费者建立一种可持续的、可信任的品牌关联。
品牌的国家背书
在国际市场上，当消费者提及某一个国家时，总会想起某一个大类的产品。例如瑞士钟表、法国香水、法国葡萄酒、意大利皮鞋、德国轿车、德国啤酒、日本电器和美国电脑等等。国家品牌在为本国某一种产品在国际市场上散发诱人的品牌魅力提供背书。
为什么会出现这样的“国家品牌效应”？因为他们都是所在行业的国际规则制定者。此外，某些国家总是在生产某一种或者几种产品方面具有绝对优势或者相对优势，这些优势具体表现在自然地理环境，工艺、科学技术或者劳动力成本等方面，某国企业可以利用前三种优势在国际市场上树立起卓越的国家品牌形象(例如法国的葡萄酒和瑞士的钟表业等)，而为本国其他企业进入国际市场提供原产地国的“佐证”，使得本国该类产品都笼罩在国家品牌的光环之下。这个时候，国家作为一个品牌载体，为本国企业进入全球市场提供了强有力的说服力。
而在家电和纺织等多个行业，中国在很多领域都取得了“世界第一”的产量，但却不具有突出的国家品牌形象，这也是中国品牌面临从“中国制造”向“中国创造”过渡的生存和发展压力。
不过，在我国传统的中医药行业当中，其领头羊且历史比同仁堂还悠久的“老字号”贵州同济堂，其探寻国际医药行业认同之路的思路和模式日益清晰——中药进入世界市场，本是中国的需要，而在摆脱传统中医药领域的“大包代理”销售体系取而代之建立完善的直营专营渠道之后，同济堂开始了通过国际资本市场以争夺国际行业话语权的竞逐：2007年作为中国本土第一家中成药企业登陆美国纽交所“上市”，这是同济堂给同行传递的一个国家营销的信号。不过，在整体上国内制药企业仍然分散严重，今后5～10年将是企业并购的最佳时机。
品牌的企业家背书
在商业社会里，企业家作为一个特殊的群体，他们可以代表某个企业或品牌的灵魂，他们或者以商业“巨擘”的身份出现，或者以娱乐明星的面目示人，来宣扬商业理念和人生价值观念，抓住媒体和大众的眼球。
一种企业家由于其在卓越远见、创新精神和科学领导力方面的突出表现，使得其在商业社会甚至公众心目中形成了强大的个体企业家形象。例如IBM的郭士纳、微软的比尔·盖茨、通用的杰克·韦尔奇、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等。这些企业家利用各种商业或者慈善场合，通过传经论道来与商业同仁分享成功经验与失败教训，在鲜明的企业家品牌背后，人们想到的是值得信赖的企业品牌。
另一种企业家，运用其之于企业品牌知名度的“40%效应”，将自己包装成娱乐化的个人品牌形象，在很大程度上，这些企业家已经成为企业品牌的代言人。例如潘石屹，声称自己就是“SOHO的CI”。因为，从盖房子到做节目主持、出书、撰写博客、出演电影，甚至作客“超女”，潘石屹把睿智和幽默带给公众快乐的同时，将SOHO公司的品牌营销于无形之中。
无论如何，这些企业家通过成就自身的个人品牌，在各种场合中传递给受众正面的丰富联想，最终，受众还是会将对于企业家个人品牌的信任与关注转移到企业品牌本身，增加了企业品牌的认知度。善于塑造和传播健康积极的企业家个人品牌形象，能为企业的品牌起到“添砖加瓦”的背书作用。
品牌的媒体背书
媒体市场上，有一些媒体资源，不论其形态如何，总是能给特定受众形成强大的、卓越的、高尚的、可信赖的媒体形象。特定受众在接受相关信息时，总是倾向于相信来自于这类媒体的话语权柄。这时候，我们称之为在特定领域的强势媒体。媒体作为向受众传播信息的特定载体，由于其长时间以来深度关注、挖掘某方面的信息并加以分析和整理，会在受众当中形成广泛的认知度和较强的信任度，形成强势的优质媒体品牌。同时，受众也会认为，那些在强势媒体上出现的商业广告所宣扬的品牌也是值得信赖的。
此外，广告投放上，强势媒体向企业索取的高额广告价格让普通企业望而却步，这一方面加大了品牌资源向有实力的大品牌集中的趋势，另一方面将那些没有实力的中小品牌排斥在外，使得其利用强势媒体为品牌背书的可能性降低，避免了他们对于强势媒体背书的滥用。
各种强势媒体作为企业品牌塑造和宣传的主要载体，受众会将对于媒体本身的信任转嫁到在其上面出现的广告品牌上来，这时，我们说强势媒体在为企业品牌进行背书。例如，央视长期凭借其在节目质量、信息可信度和权威性上的强大优势，奠定了其在中国市场上“第一媒体”的品牌地位。每年一度的央视广告招标会屡创新高的火爆局面，就充分说明优质或者强势媒体对于企业品牌鲜明的背书作用。宽泛地说，演艺圈人士以能否上央视春晚作为树立其知名度的一个重要渠道，也充分说明了强势媒体对于促进品牌提升方面的巨大作用。
品牌的名人背书
上世纪初，力士香皂在其宣传推广的过程中，在广告中开始使用明星照片，并取得了良好的市场反应。之后，名人代言广告逐渐成为企业广为采用的广告形式，并流行于世界各地。名人广告成功的根本原因，还在于名人将自身信誉延伸到或者借用给特定的企业品牌，而向消费者输出的双重信用。通过名人来为品牌背书，可以说对企业品牌在短时间之内进入市场并获得较高的市场认可度创造了“捷径”。名人背书，也创造了许多成功的品牌，例如乔丹与耐克、百事可乐与足球巨星等等。
欧美等发达国家，将名人背书广告看作是“证言广告”或者“明示担保”——消费者在使用名人背书的产品之后，如果受到财产或者人身方面的伤害，可以据此担保来进行索赔。并且，还对名人背书做出了严格的限制与规定，例如，美国要求形象代言人必须是代言产品的一定时间内的使用者，否则将会被重罚；在日本，如果明星代言的产品属于伪劣产品，本人要向社会公开道歉，并在很长时间内得不到任何工作；法国企业选择明星代言会通过有资质的公关公司，如果明星做虚假广告，重则锒铛入狱。
名人背书，可以为扩大名人影响力、提高企业品牌认可度和降低消费者购买风险，起到“一石三鸟”的作用，但其前提是法律法规对于名人背书设定严格的限制和惩罚门槛，从而降低企业滥用名人来为品牌背书的可能性。
2007年4月，《时代商报》推出“最刺耳名人广告”评选结果显示，妇炎洁广告获最高选票(付笛声、任静夫妇代言)，大洋摩托广告(巩俐)和清逸洗发水广告(何洁代言)紧随其后。近来，葛优代言亿霖木业，“非著名相声演员”郭德刚与藏秘排油减肥茶，傅艺伟与胡师傅不粘锅等等，再一次引起了人们对于名人广告的热议。这一系列事件充分说明，通过名人广告来为品牌背书，只有在行业监管和明星自律的条件下，才能够达到理想的营销目标。
( Sun, 25 Nov 2007 20:05:16 +0800 )
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品牌借道的优劣
跨国品牌借助中国品牌的渠道来发展，中国品牌借助跨国品牌的实力来壮大自己。这种相互之间的“借”并不存在高下之分，也不存在收购之虞。当然，这其中并非没有风险，但这种借“道”远比以扼杀中国品牌为目的的合作要强无数倍。
州官倪寻和李延一齐到华佗那儿看病，两人的感觉相同：头疼发热，华佗却给他们不同的药。倪寻和李延非常奇怪：病情一样，药为何不同？华佗解释：“倪寻是内部伤食引起的，李延是外感风寒受凉引起的，病情表面差不多，治疗的办法却不一样。”倪李二人吃下不同的药，第二天病就好了。这是我们都熟知的“对症下药”的故事。
撇开华佗高超的医术不论，我们可以得出一个结论：相同的形式之下往往有不同的实质内容。近期被大家炒得热火朝天的中外品牌合作的事情也是这样，从小护士到娃哈哈，中外合作往往是跨国品牌要从长远消灭中国品牌的观念也是深入人心，以至于现在往往谈中外合作而色变。然而，在相同的形式之下，有不一样的实质吗？
在与中国品牌合作的跨国品牌中，自然有宝洁、联合利华这样的在中国表现很好的企业，它们的目的在很大程度上就是用收购的方式来打击中国品牌，让自己的品牌在中国取得更大的市场占有率。同时，也有相当一部分的跨国品牌则是因为在中国地区业绩不好，而选择与中国强势的品牌合作，以抗击其他品牌，或者维持在中国地区的品牌知名度及持续发展的力度。他们也是在借中国企业之力来维持和发展，这种状况在汽车行业中表现最为明显，如宝马在中国地区一直无法与奥迪相抗衡，于是选择了与华晨合作；克莱斯勒与戴姆勒的合作宣告失败，被Cerberus收购，于是选择了与奇瑞合作(虽然，克莱斯勒与奇瑞开始谈判是在被收购之前，但与奇瑞开始谈判也是基于在中国市场的失败而开始的）。
近期，又有一个新的案例。8月1日，美国通用电气(GE)公司宣布通过雷士作为GE光源及电气产品在中国境内(香港、澳门和台湾除外)销售渠道的总代理。雷士是当前国内照明业中最著名的品牌和企业，但从总体市场表现上讲还不敌飞利浦和欧司朗这两个跨国品牌。GE作为全世界最著名的企业之一，拥有崇高的声誉和众多的业务，照明业务只是GE当前业务中很小很小的一部分。2006年，GE照明在整个亚太区的销售额还不到10亿美元，同时，GE整个亚太区的销售额达到约200亿美元。可是，众所周知，如果追溯GE的历史，它与一个伟人密不可分，那就是发明电灯的爱迪生。因此，照明业务可以说是GE的起家之本，中国人常说人不能忘本，GE也一样。尽管照明业务在GE已经属于边缘业务了，尽管有着“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇最擅长出售业务，在他接任通用电气CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，但GE始终没有放弃照明业务，只希望能够寻求到好的合作伙伴让这一业务可以持续发展。
在中国，GE的照明也远不如同为跨国品牌的飞利浦和欧司朗，那么如何维持在中国的发展呢？找一个伙伴试试吧。敌人的敌人就是朋友，按照这个逻辑，飞利浦和欧司朗的对手就应该是GE的合作伙伴。在中国，飞利浦和欧司朗的最大对手就是雷士。
雷士是中国的本土品牌，它的优势也在于其强大的渠道。以往，中国照明行业通行的销售方式是一家家的店铺中杂乱地摆满了各种品牌的产品，消费者根据价格和销售人员的推荐来购买，根本不管品牌。雷士则首创了品牌专卖店模式，将雷士的品牌与其它品牌建立区隔。2000年7月，雷士总裁吴长江在沈阳创办了中国照明行业第一家品牌专卖店，开辟了一种新的营销方式——不要加盟费，每开一个专卖店倒贴3万元。到2007年6月，其品牌专卖店已经有1600多家。据照明营销专家郭云平称，在中国，雷士的渠道无疑是最强大的；与中国本土品牌相比，雷士具有先入为主的优势，与跨国品牌相比，雷士具有本土优势，更清楚中国的客情。在照明行业，家用照明的品牌意识还不够成熟，大众家用时主要考虑的是价格因素，而不是品牌，但商用照明则不同，那些设计师、工程师等相关人群则有很强的品牌意识，他们明白品牌的重要性。因此，雷士就很聪明地抓住了这部分人群的心。
数据显示，几乎60%以上的照明产品都是由设计师队伍所主宰，这可谓是一种强大的隐形渠道。GE选择雷士合作，尤其是做销售代理是十分聪明的，正好弥补了自己的缺陷，弥补了与飞利浦相比的劣势。这也是GE十分擅长的一种发展手段，早在20世纪90年代，GE就将自己的韩国国内独家销售权给了一家韩国企业——韩国爱默尔电子株式会社，资料显示，现在爱默尔电子在全球已经完成900多个工程，在中国也有代表处，而且在2004年和GE(中国)签署了2008奥林匹克项目共同进行合作，可谓红红火火。
( Sun, 25 Nov 2007 20:01:51 +0800 )
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打造领导力品牌
1896美国道琼斯指数公司中至今尚存的唯一一家企业--GE，其126年的历史，仅有9位总裁，且几乎全是源自内部提拔。其奥秘何在呢？
众所周知，美国通用电器公司（GE）不仅以产品的质量好、竞争力强而闻名，其培养优秀领导人的能力更是有目共睹的。在通用电器126年的历史里，包括现任总裁--杰夫·伊梅尔特，一共才有9位，几乎都是内部提拔，而且创建于1878年的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。也许使得GE基业常青原因很多，但是它总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是GE成功最重要的因素之一。GE被称为“由著名CEO管理的著名公司”，对于领导者的培养它自有自己的一套方法，但是其与众不同的基本宗旨在于：它不仅仅培养领导者的个人能力，而且更加注重打造通用的领导力，也就是所谓的“领导力品牌”。
如同产品的品牌一样，领导力品牌也是企业为自己创造的一种声誉，在这种声誉里，外界会认为企业培养出了一批拥有独特能力的卓越管理者，能够满足顾客和投资人的期望。拥有领导力品牌的企业使人们相信他们的员工和管理者将会持之以恒地践行公司的承诺，也正如其能使人们信任它的产品质量。企业会通过管理政策和对员工的要求，把领导力品牌嵌入企业文化之中。
打造领导力品牌的原则
企业要想打造强有力的领导力品牌，需要遵循以下五个原则：
一必须要练好培养领导人的基本功，比如制定战略、培养人才等。
二必须要确保管理者能够把外部投资者对公司的高期望内化在自己的日常管理运作之中。
三必须要依据外部利益相关者的视角，来评价自己的领导人。
四必须要对广泛领导力的培养与开发进行投资，帮助管理者磨练管理技巧，以满足顾客和投资人的期许。
最后，也是最关键的一点，企业必须长期追踪其打造领导力品牌的成效。这些原则看似简单，可为什么没有几个企业能够做到呢？
打造领导力品牌的误区
目前很多企业动辄花费数百万来建造企业自己的大学，然而真正修成正果的寥寥无几。因为他们培养领导力的方法与消费者和投资者对企业的期望相脱节，各个公司的培训千篇一律。无论你属于快餐业，还是航空业，基本都是这样的程序：首先，高层领导者开启动员大会，强调领导力有何等的重要；接着就是外来专家登场，讨论企业战略，介绍360度返回，或者是搬出企业名人录；然后大家一起玩玩高尔夫，花费大量的时间来提高社交能力。因而，领导力的培养过程被分割得支离破碎，很少能与公司的品牌整合在一起，更别说与日常的经营管理实践相结合了。
其实，大多数企业之所以未能培养出强大的领导人储备力量，其根源在于出发点就是错的，他们往往只注重于个别领导者的培养，而不是放眼于通用领导力的开发。然而，像通用一样能够不断培养出优秀接班人的企业，他们却在最初就能清楚地认识到领导人与领导力的区别，二者绝不可等同视之。迷信于单个领导人的企业，自然强调的是领导人的个人才能和特质等；而那些关注领导力本身的企业，则强调的是方法，即能够确保企业基业常青、同时又能使高级人才辈出的方法。
打造领导力品牌的方法
一个产品的品牌在公司的产出和声誉与消费者的需求以及投资者的期望之间搭起桥梁。由此可推，领导力品牌同样是基于市场对公司代言人--高层领导者的行为期望。一个企业要想长期成功，要想储备充足的领导者接班人，就应该以上面五项原则为指导，遵照下列几个步骤来筑就自己的领导力品牌。
Step1：建立领导力的先决条件
任何品牌要建立起来都绝非一日之功，它必须包含两个基本因素：基本特点和差异性。首先要具备同类产品的一般特点，比如说沃尔沃汽车，首先它要具备汽车的各种基本零件--地盘、发动机、车轮等。其次，它还要体现出自己与众不同的个性，即品牌差异性，发动机的静音性能好，驾驶安全性高，车祸事故率低，以及优质的服务等等。这两个因素是缺一不可的，但是首先必须具备基本特点。因此，打造领导力品牌也必须要建立领导力的先决条件。
企业要想建立领导力的先诀条件，就必须清楚地了解所谓的领导力准则，这个准则要满足五项基本要求：
首先，领导者必须熟知企业战略，对未来能有自己的一套观点，而且，要给公司进行恰当的定位，以持续赢得顾客。
其次，领导者必须要有执行力，也就是说，他们必须有能力建立起运作顺畅、成效良好且能适应变革的组织系统。
第三，领导者必须管理好公司现有的优秀人才，知道如何能激励、推动员工努力提高公司业绩，这就需要具备良好的沟通技巧，能及时与员工沟通，了解他们的想法。
第四，领导者必须想方设法为公司储备未来人才，并在公司内部开发未来所需的领导力，为公司培养未来的接班人。
最后，领导者必须展现出个人的专长能力，能够证明他们具有良好的学习能力、正直诚实的行为操守、熟练的情绪管理和人际关系的管理技巧，做决策时果断勇敢，不断赢得组织上下的信任。
如果领导者在这些基本特点上无法做到非凡卓越，那么他们可能也会是一个好领导者，但绝对不会成为杰出的领导者。一旦满足了这些基本准则，公司就可以着手来筑就组织的领导力品牌了。
Step2：提出领导力的品牌宣言
在建立领导力的先决条件之后，接下来就要为建立领导力品牌提出清楚明确的宣言，这有点类似于公司的使命宣言。关于领导力的品牌宣言，其内容应该是独一无二的，是别的公司所无法复制的。因为不同公司的具体目标不同，所以实现目标的领导力要求也是不同的。更为关键的是，通过一系列目的明确的具体领导技巧，例如：卓越的执行力、团队领导力等，这个宣言要能够将公司的业务与顾客的目标整合在一起。提出这份宣言的目的在于，公司希望最佳顾客在对他们的进行评价时，能将公司领导者特定的领导技能和行为考虑进来。所谓的最佳顾客，是指那些人数只占20%，却对公司营业额有80%的贡献度的顾客。这些顾客对于公司的业绩增长发挥着至关重要的作用。
比如像苹果公司，它为了让人们了解其杰出的创新和设计能力，因此苹果始终坚持雇佣最优秀的技术专家和设计师，并鼓励他们不断开辟新的天地。再如全球零售巨头--沃尔玛公司，它为了让消费者知道它的“天天低价”产品，所雇用的管理者也必须是朴素、内敛、不铺张浪费的，越是能讨价还价的人它越喜欢。这些公司的名字之所以能为人们所广为称赞，依靠的不仅仅是产品的品牌效应，不是不考虑成本的投入大笔的广告费用，大肆宣传，还要依靠其领导力的品牌效应。正如中国俗语所言：“不是一家人，不进一家门。”选对了人--具备公司基本价值观的人，才能建立起与公司理念和形象相符的领导力品牌。
Step3：依据领导力品牌宣言评价领导者
企业在提出了清晰的领导力品牌宣言之后，如果只是把它印在公司的宣传栏里，员工的管理制度手册中，那么就如同束之高阁的经书，华而不实，毫无用处。企业必须依据领导力的品牌宣言来评价领导者的个人表现，才能断定他们是否符合宣言的要求。而宣言又是以最佳顾客的期望与目标为依据而制定的，因此，公司应该尽量从顾客的角度评价领导者，要看顾客关心的是什么，而不是根据个别的管理者或公司生产什么产品来评估领导者。
顾客关心的，不是货品有没有准时运出，而是他们是否准时收到。顾客不会在意公司整体的产品故障率，但若买到的产品质量不合格或是购买的服务不周到，他们立刻就会发现这点。企业应该着重考核员工对顾客许下的承诺是否真的履行了，而不只是评价员工对公司的承诺结果如何。因为对公司的承诺最终的目的也是想要实现对顾客的承诺，就好比过程与结果的关系，过程虽然必须，但结果却是最我们真正想要的东西，企业不能在盲目的跟风中舍本逐末。像这样根据顾客的期许来评价领导人的工作成果，公司才能够真正建立起自有的领导力品牌。
Step4：以顾客和投资人为师
试想，如果让最佳顾客和投资者来观察企业为领导者提供的培训，他们会作何反应？他们看到的是否是经过精心设计的、目的性很强的培训方案，能够真正开发出满足顾客要求的领导者知识和技能？或者他们看到的只是千篇一律、敷衍了事的培训计划，与顾客的需要和期望根本就没有任何联系？
企业可以借用一些方法，把外界的期望和要求纳入领导力培养的过程。比如，可以让最佳顾客亲自或以录像方式参与到一些培训课程中来，将案例做活，而不仅仅是枯燥的纸上谈兵。设计培训课程时，公司可以参考顾客的意见，或者培训团队在对领导者进行培训的过程中，应该确保课程的各个层面都包涵顾客对公司的期许。甚至可以让资深的顾客和投资者以专家的身份主讲课程，亦或者只是出席培训课程，并就课程内容的相关实用性提供中肯的建议和意见。
以顾客和投资者为师进一步强化了步骤三种对领导者的评价依据。根据顾客的期望评价领导者，在培训的过程中也根据顾客和投资者的视角来设计培训方案，教授培训课程，这样整个领导力的培训与测评系统就前后统一起来了，从而领导力品牌的构建也就不是虚张声势、徒有其表了。
Step5：追踪领导力品牌的长期成果
拥有强大领导力品牌的公司对于自家领导人才库的雄厚实力深非常有信心，因此即使是损失了一位领导者，他们也会视为领导层变更的正面发展，而不像大多数公司那样视为负面危机。举例来说，著名咨询顾问公司麦肯锡（McKi ey）总是持续追踪并宣扬离职者后来的功绩成就，以保持它领导力品牌响亮的声誉。长期追踪领导力品牌的效用也是建立并巩固领导力品牌的重要步骤。在经过前面的一系列工作之后，企业培养出了优秀的领导者，然而这些领导者是不是真的足够优秀，或者只是在本公司的特殊管理环境中有所作为，那么最好的方法就是时间的检验，以及在不同环境中的适水。因此，如同企业追踪产品的长期使用寿命一样，对所培养出的领导者业绩的长期跟踪报道，也是企业建立自身领导力品牌的重要一环，而且这一步骤不仅成本低廉且非常具有说服力。
如果能够切实遵照上述五个建立步骤，那么企业就能够创造出自己的领导力品牌。这种努力要求来自整个组织的个人承诺：董事会要支持并鼓励组织建立自己的领导力品牌；公司高管要充当构建领导力品牌的发起人与持续倡导者；人力资源管理专家要规划并推动领导力品牌建设的项目；而公司的CEO必须发挥“品牌领导者”的影响力，并充当建立组织通用领导力的坚强后盾。
公司各级领导人在学习如何精通领导力的核心技能，以及如何掌握领导力品牌精华的过程中，同时也能增加企业的价值。企业如果能把焦点放在领导力，而不只是放在领导者个人身上，并且能从顾客的视角来评价领导者的表现，按照顾客和投资者的期望来培训领导者，打造出自有的领导力品牌，那么就能建立制度化的系统和流程，从而使你的企业成为基业常青的百年老店。
( Sun, 25 Nov 2007 19:57:32 +0800 )
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独家品牌经营之道
面对两种价格、功能、包装相似的产品，一个是独家品牌，一个是常见品牌，你会选哪个？毫无疑问，多数人会选择独家品牌，人们会为买到了不一样的商品而高兴，零售商也很高兴，因为他们的“独家品牌”策略就这样一步一步走近成功。
周末，美国女孩Joan像往常一样来到家附近的一个连锁超市购物；在化妆品柜台，她看中了两种功能相似的化妆工具套装，一个是普通品牌，定价为9.99美元，另一个则是某著名化妆品品牌连同该超市推出的独家品牌之套装，定价为10.99美元，特色是包装更精美、设计更有时尚感。毫无疑问，Joan选择了独家品牌的套装，这样，她就可以在好朋友面前炫耀一番了。
随着连锁超市、品类专营店越来越多地进入人们的日常生活，你也开始发现，零售商们也更多地联合某些知名品牌推出所谓的“独家品牌”；对于这些品牌，无论你是对它们的名字有着似曾相识的感觉，还是在看到它的熟悉品牌背景时恍然大悟，毫无例外的一点就是你很可能会非常动心甚至付钱买下，仅仅因为好奇心、定价适中，甚至设计与众不同；就这样，你陷入了商家的“独家品牌”策略。
零售商们这么做也是迫不得已。随着市场竞争的日益激烈，以及品牌风格变得高度相似、定位相近，令许多大型零售商不得不想尽办法以开辟或维系客源，并力求在竞争中脱颖而出，推出独家专属品牌无疑是个有力武器，就连美国大型百货Macy’s到知名零售商J.C.Pe y，都不约而同地加入了这一行列，推出了独家专属品牌，其经营之道怎能不令人揣摩？
大型零售商的竞争新武器
推出独家品牌已经不是一个个别现象，在这个名单上可以看到很多熟悉的名字，Macy’s和J.C.Pe y只是代表而已；需要注意的是，推出独家品牌不仅是新品上市那么简单，这背后蕴藏了许多营销奥秘，就拿以上二者为例，可能在营销方式、手段等方面都完全不同，但毫无例外的是推出独家品牌都被看成是市场竞争、增加利润的重要武器。
9月初，著名的家居百货Macy’s宣布推出以家政女皇、被誉为“美国生活大师”的Martha Stewart设计的独家品牌Martha Stewart Collection，该系列包括床上用品、沐浴用品以及厨具，设计来自Martha Steward的个人灵感，也是她为Macy’s独家设计的；这就意味着，你在别处根本买不到这些富有情趣、有着强烈Martha Stewart个人特色的产品。“新的Martha Stewart Collection令Macy’s家居系列提升到一个新的层次，”Macy’sHome Store的主席兼CEO Tim Adams表示，“这个系列有着纯粹的Martha个人风格，融合了她对色彩、经典款，以及多样的灵感所融会之独特洞察，这一切都让这个品牌变得与众不同。正是这些因素为我们的百货带来真正的提升以及独特性。”
不难看出，Macy’s指望通过该系列的发布来提升自身的品牌核心竞争力、扩展客户群，而Martha Stewart Collection的发布也立竿见影地吸引了许多年轻的女性消费者，因为她们更讲究时尚度以及个性化。
与Macy’s利用Martha Stewart Collection来扩展年轻女性的市场相似，美国的知名中档连锁百货品牌J.C.Pe y也计划在明年春季联手Polo Ralph Lauren，由后者协助设计推出一款迄今为止旗下规模最大的独有品牌服饰——American Living，以拓展自己的客户群。
不能不说J.C.Pe y从经营自有时尚品牌中尝到了甜头，仅在今年自有时尚品牌服饰的高利润率就帮助J.C.Pe y在第一季度的盈利增长了13%，公司年收入也从一年前的42.2亿美元增至43.5亿美元，增幅达30%。但是面临老竞争对手如联邦百货的压力，J.C.Pe y仍在不断扩大自有品牌的销售，目前自有品牌的销售额已经约占公司总销售额的45%，是联邦百货的二倍多。American Living品牌的产品线包括男女装、家居用品以及饰品，拥有一系列中档、中高档定位服饰的J.C.Pe y，将这个独家品牌定位为“最高端”，借以平衡集团内部的产品定位。看来J.C.Pe y也懂得在这个竞争新时代，适时推出独家品牌，不仅可以制造新闻点，更是带来利润增长的新武器。
独家品牌的营销优势
商家竞相推出独家品牌，并不是表面上“跟风”那么简单，而是有着深刻市场根源的。通常，作为竞争对手的连锁百货、品类专营店等一般都拥有定位相似、风格相近的品牌，甚至拥有很多相同的品牌，让消费者觉得在哪家购买都没什么区别；与此同时，消费者行为却形成了明显的两极分化——他们或是倾向购买价格便宜的商品，或是倾向购买具有鲜明特色、能够体现个人风格的商品，那些定价中等、产品风格过于普通的品牌则陷入了危机。针对这种现象，零售商与品牌联手推出的“独家品牌”便应运而生了。
不过，如果你仅仅将“独家品牌”理解为品牌延伸这么简单，那就大错特错了，实际上，“独家品牌”的营销之道比新品牌的营销还要复杂许多，多了几分奥秘。
首先，推出独家品牌意味着品牌联合，通常是零售商与专业品牌的联手，因此可以借力两者的优势，寻找营销突破口；因为两者本身就是营销点，所以无论从两者中选哪一个作为市场营销突破口，都大有潜力可以发掘；联手的结果就是双方都扩大了品牌影响，扩展各自的客户群，双方得利。其次，独家品牌具有“独家”竞争力。从表面上看，独家品牌的竞争对象是定位相似的同类产品，但是实际上，由于其“独家性”，也可以看成是市场上“独一无二”的商品，它没有竞争对手或者说对手只是它自身，它所面临的挑战是能不能满足顾客最深层次的需要，能不能在他们心智中牢牢占领一席之地。第三，独家品牌的定位也是独特的，它针对的其实是一个利基市场——一般的品牌所针对的是所有进入卖场消费的顾客，但是“独家”品牌针对的是其中特定的一部分顾客；一般来说，选择“独家品牌”的客户群要比选择“非独家”的少，但是前者的构成是一个对生活品质有更高要求、喜欢标新立异的群体，他们的消费能力或承受能力更高。
此外,不要忽略一个重要利好就是，由于独家品牌的设计、生产、上市过程相对独立，零售商不必像定购一般品牌时那样与竞争对手排队等待产品到货，这就意味着将给零售商带来更短的上市时间，更短的周转期以及更多的利润。
你做到“独家”了吗？
独家品牌，听上去很有诱惑，但是如何经营得当，也是必须学会的一课。如果你有心一试，不妨揣摩一下几个问题。
独家品牌，你真的做到“独家”了吗？这也是很核心的一点，你的产品比别人优秀在何处，有什么特色，你能满足顾客的最根本要求吗？——这是决定产品成败的关键。“独家”不是噱头，而是品质的象征。其次，联合推出独家品牌的两个载体——零售商与母品牌，是否够强大、是否有影响？知名品牌与不知名零售商或不知名品牌联合，对于双方来说都是一场灾难。具有影响力的两者结合，才能达到双赢效果。第三，“独家品牌”成功上市，就算大功告成了吗？绝对不是。“创新”是品牌的灵魂，而保持“新鲜”亦是“独家品牌”致胜的长久之道；如果千篇一律的话，“独家”不仅失去了独家的意义，更会沦为与非独家一样的庸俗商品。
总之，独家品牌可谓是一把双刃剑，运用得当，也能事半功倍，你做好准备了吗？
( Sun, 25 Nov 2007 19:55:19 +0800 )
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小型企业的无品牌营销
当今是个品牌的时代，品牌能够为企业和产品带来价值，市场也在追逐品牌产品，仿佛没有品牌就等于没有市场。所有的国内企业仿佛都开始做自己的品牌，试图利用品牌力帮助自己扩充市场份额，赢取更多的利益。
但是在现实中，并不是所有的企业都适合在当前做品牌营销的，尤其对于正在摸索中的小型企业而言，以自身实际情况出发，进行无品牌营销才更有利于企业的生存和发展。
小型企业本身是在市场竞争的最底层，所面对的是直接的生存问题，而品牌营销所需要的是企业应该有足够的市场竞争力，能够在建立品牌的过程中投入大量的人力物力和时间。小型企业显然在这一点上是没有那么多空间和资金去进行运作的。
战略制订
首先，对于规模和生产水平都并不大的小型企业而言，企业成长的优势并不在于投入品牌广告和市场公关行为，而在于对市场灵活的应变能力和可调控的终端渠道。对于这一点，无品牌营销能够有利于小企业在面对市场时更好的发挥自身的优势，不浪费掉每一份投入。
其次，对于小型企业而言，无品牌营销更为企业节约了市场竞争的成本。如果做品牌营销，企业首先需要知道这是一个长远的工程，企业不仅仅是要创造出一个品牌名，更要围绕这个品牌名去做多元的辐射，这是因为品牌只在具有深厚底蕴的时候才能够对市场产生作用。而无品牌营销则绕过了这些繁文缛节，使企业直接面对市场，面对消费者的选择，做更有效更有实战的营销选择，既为企业减少了多余的开支，更增加了实际的市场开发空间。
小型企业要实施无品牌营销，需要进行思想的统一。
无论是新成立的企业还是已经发展了一段时期的小型企业，首先做到敢于对以前的工作说不。这是因为当企业决心要以无品牌营销实施市场行为时，应该勇于斩断曾经为企业和产品制订的有关品牌营销的所有战略规划，而这些战略规划在现在已经变得毫无意义了。
同时，更新企业自身已有的各单位组织和市场推广模式。过去某些与市场开拓和产品上市无关的部门应该肃清，重建为市场和产品运作市场的新部门。具体表现为，直接负责产品的生产、加工、销售计划、渠道管理的单独部门与收集和分析市场对产品的反馈信息，两大部门直接面对市场进行工作，简化工作流程，便于企业在生产中和市场紧密接轨，提高企业在市场中的应变能力和发展空间。
另外，在无品牌营销中，最大的优势在于最大限度的减少日常惯性支出和成本控制，这两大因素的贯彻实施能够有效提高产品在价格上的市场竞争力。在产品直面消费者时，产品名变得不再重要，企业名成为了醒目识别，消费者看到产品时能够有效同其他竞争产品做出认知和比较，提高企业的知名度和产品的市场记忆力。
质量为先
以上所做的工作是使产品在面对市场时能够有效进入，并且最大化的争取消费者的目光。但是光有这些是不够的，无品牌营销虽然是在尽力为企业争取成本的降低，但决不是说放弃产品的质量。紧抓质量关是小型企业产品在市场上胜出非常重要的因素之一。
没有质量的保证，产品即使成功登陆了市场，其生命力也是短暂的，对企业而言更是危机。保证产品质量，才能够得到市场的认同，才能够发生市场需要的持续。对于小型企业而言，提高生产和销售的规模就能够有效降低单位成本，并且在质量上得到一定程度的保证。有了质量，再有了成本的控制，就等于消灭了模仿对手的市场空间，为企业的发展争取到了独有的市场份额，以便企业不断获取市场利益，不断成长。
渠道发力
最后，小型企业需要真正投入的，则是在终端渠道上的发力。
有了好的产品，也有了适应性极强的产品价格优势，剩下的就是如何让产品便利的在市场中出现，消费者能够便利的购买到企业的产品。无品牌营销的限制是，企业并不会为产品的上市进行相关的市场告之推广，销售额只能靠消费者在购买中实现。因此，企业应该加强对渠道的管理和选择。根据自身当前市场发展情况，结合自身控制条件，进行有针对性的渠道选择，有针对性的市场选择，以提高产品在市场中的铺货率。实现了铺货，就等于实现了产品的销售，培养了固定消费群。有针对性的渠道管理和针对性的市场铺货，能够有效在预期市场中形成市场占有率，便于人们在日常生活中购买，提升企业的收益。到这里，无品牌营销的根本基本上就建立成功，企业就能够在解决生存问题的时候，有多余的空间去寻找更好的发展机会。但是在前进的过程中，企业应该继续坚持无品牌营销的战略思想不动摇，不能觉得有了一定的市场就要去改变无品牌营销的工作，那只会让企业重新成为市场不确定者，非常容易被市场竞争所淘汰。
无品牌营销的重点就在于企业能够从无品牌产品的市场行为中获取利益，以提供企业的发展，无论以任何方式对产品进行品牌化包装，就等于让无品牌营销的实质彻底崩溃，企业也就失去了自身最大的市场竞争优势，也就等于失去了市场的竞争手段和机会。
小型企业应该在无品牌营销的过程中不断寻找和发现市场机会，利用自身产品的优势去不断扩张渠道空间，但这种扩张应该是有节制的，不盲目的。很多小型企业在最初成功地赢得了生存空间后，急不可待地进行大规模市场铺货，结果却导致入不敷出，企业不得不在前进的路上倒下。
小型企业的生存和发展决定只能做市场的游击队，但决不是游击者，寻找市场并结合自己“小米加步***”的优势，才能够形成自己的前沿阵地，在市场中稳步成长。
( Thu, 22 Nov 2007 22:03:07 +0800 )
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二三线品牌突围两级跳 对于二三线品牌来说，继续在品牌方面有所作为或者说突围是一个具有较大难度的课题，因为诸多的二三线品牌走过杂牌之后对自身品牌建设的下一步非常迷茫，甚至在迷茫中走入三个极端的误区：一是搞
大跃进
式的品牌突围，让自己的品牌一夜成功。原因何在？主要是企业忽略了品牌建设的过程，因为品牌建设既是积累的过程也是沉淀的结果。；二是患上品牌
恐惧症
，认为做品牌就要拼命的大广告，做知名度，这样投入高且风险大。而且看着一个个
前赴后继的倒下，成为他们头上的警钟。事实上，从二三线品牌走向一线品牌确实是广告不可或缺，但广告不是唯一。反过来说，唯一的广告手段是无法实现一线品牌的梦想。因为品牌建设和品牌的成功是多种企业多种要素综合作用的结果，一线品牌浮出水面需要企业产品、市场、消费沟通、大众传播等诸多的载体作支撑，否则企业辛辛苦苦培育出来的品牌极易成为一个空壳；三是成为二三线品牌的企业认为扩大规模和提高销量是企业的头等大事，忽略了品牌建设的重要性。他们认为有了规模或者有了较高的销量就是有了品牌的表现。可以肯定的说，品牌确实需要规模和销量作支撑，但品牌的成功决不是规模和销量的必然结果。
事实上，二三线品牌成为一线品牌并不是一步之遥，二三线品牌成为一线品牌必须遵循基本的品牌原理完成两级跳，才能让一线品牌的梦想得以实现。
一级跳：从二三线品牌走向
准一线品牌
准一线品牌
是二三线品牌建设推进的必经之路。那么，何谓准一线品牌？
准一线品牌是相对二三线品牌的比较概念，是介于二三线品牌与一线品牌之间的相对量。准一线品牌的品牌指标量化参数已经高于二三线品牌，与二三线品牌有一个较大的量化数字差，明显区别于二三线品牌。但与一线品牌相比，准一线品牌的品牌指标量化参数却没有达到一线品牌的品牌指标量化参数，想成为一线品牌还必须对品牌持续提升。如：消费者忠诚度，回头重复购买率的量化指标就是二三线品牌、准一线品牌和一线品牌的明显区别。
二三线品牌要想完成到准一线品牌的一级跳，在做好占有市场份额、扩大市场份额的同时，还必须做好以下几个方面的工作：
、 将标志性产品精心打造为声誉产品
产品是品牌的依托，是消费者对品牌产生忠诚度、美誉度的物质
基础。二三线品牌的产品尽管说明显有了一些章法，但从准一线品牌的角度审视，还存在诸多的问题：
一是缺少声誉产品，企业的整体产品没有产品声誉。现实中，一
说红烧牛肉面就想到康师傅，提到桑塔纳就想起上海大众，原因何在？标志性产品的作用。康师傅、大众的后续产品为什么大家极易接受？标志性产品提升为声誉产品之后，声誉产品为企业的整体产品赢得了声誉，即一人得道仙及鸡犬；
二是产品结构单一。由于产品结构较为单一导致二三线品牌的产
品对消费群覆盖面较窄，甚至只对极小的一部分消费者服务，这样，消费者对二三线品牌的认知度低，对二三线品牌的产品接受度、选择率不高，导致品牌及产品的消费公认度差，消费传播面较窄；
三是产品组合不够丰富。即使产品结构较为完善的二三线品牌，
也仅仅停留在产品结构阶段，对产品组合没有很好的开发与利用。商品化时代的最大特征就是商品丰富化，而商品的极大丰富就使消费者的选择权有了较大的提高，加上消费者的个性、层级分化较快的因素。传统
一（支产品）对亿万（个消费者）的时代早已一去不复返。企业没有足够的产品组合也就相当于把一部分消费者拒之门外。
就产品而言，二三线品牌要想成为准一线品牌就必须重新梳理自
身的产品，从品牌的角度对企业的产品战略、产品策略和产品形象进行检讨，结合品牌突围的需要对上述要素进行规整。
、 借势借力，以策略驱动品牌提升
就企业的整体能力、实力而言，二三线品牌依然处在刚刚脱贫阶
段，并没有足够的支撑让其在经营和竞争中拼实力或能力。学会借势借力是必须的，也是必要的。
那么，二三线品牌如何借势借力，以策略驱动品牌提升呢？
一是借通路资源，搭便车。说到底，二三线品牌的通路依然脆弱，
通路资源难以支撑品牌建设的需求。如果在激烈的市场竞争中硬拼，肯定要付出沉痛的代价。那么，巧借通路及通路资源就是一个不错的选择。笔者在服务一个二三线品牌的调味品企业时，受困于企业的通路，就利用同行业一线品牌的经销商经营一线品牌没有利用的特点，一方面向一线品牌的经销商展示自己产品的利润空间，另一方面向一线品牌的经销商阐述通路资源的价值转化，最后终于打动了经营一线品牌的经销商，使自己的所选择经销商
的是来自于同行业一线品牌的经销商，结果，自己的二三线品牌成功的完成了向准一线品牌的调跃。也完成了利用借通路资源的方法，使该企业迅速成为准一线品牌。
二是借产品，打造自己的品牌。很多二三线品牌的企业尽管找到，
甚至也抓住了消费机会，但受困于自身的产品能力，在品牌建设上始终难以有所作为。由于二三线品牌的实力有限，一边要对内扩大企业的生产规模，以期占有更大的市场份额；另一边对外还要搞品牌建设，加大对品牌建设的投入，使企业处在二三线品牌时就内忧外患。
恒基伟业公司在其处在二三线品牌时，就非常看好掌上电脑的市
场前景，由于受既要扩大生产规模又要迅速完成品牌建设的困扰，就从品牌战略的高度，整合了一批生产掌上电脑的企业，利用自己的渠道和品牌资源，力推自身品牌
商务通
，在迅速成为准一线品牌的同时，就一举成为国内掌上电脑的一线品牌。
两级跳：从准一线品牌走向一线品牌
准一线品牌已经具有了较好的品牌及品牌提升的基础，只要在以
下两个方面狠下工夫就会成功的走向一线品牌：
一是品牌经营与建设的转变，从功能型品牌到形象型品牌。
何谓功能型品牌？是指以满足消费者日常生活基本功能的产品
为主，并以此为品牌塑造的核心，消费者与这种品牌的联系通常
是与产品的物质性和基础功能相关联。
二三线品牌和准一线品牌大多是以经营功能型品牌为主体的品牌经营，其品牌建设主要是围绕传播产品的功能为品牌的核心诉求。在消费者的脑海中，成功的功能型品牌只能是某一具体产品的代名词，通常也只能代表某一类产品。这样就使企业的品牌内涵脆弱，不利于企业品牌的提升。
在激烈的市场竞争中，功能型品牌应对的策略只有两种：一是降
低消费者使用成本或者是不断提高产品的功能。导致企业及企业的品牌建设受困，甚至走进死角毫无退路；二是搞品牌延伸。通过品牌延伸来切换产品，让企业能够有喘口气的机会。
相对于准一线品牌而言，之前是市场份额及不断的占有更大的市
场份额非常重要，但成了准一线品牌之后，占有消费者的心理远比占有市场份额更有意义和价值。
事实上，准一线品牌只有将自身的品牌成功地转化为形象型品
牌，并以自身的整体形象拨动消费者的心弦才能成功地成为一线品牌。
一方面，形象型品牌是通过依托产品及品牌的物质基础设计一种
形象来创造高于产品的附加价值。具备了这种价值，企业就会站在更高的竞争高度来面对竞争。同时，企业及企业的品牌也走向了更高的一个层面。
( Thu, 22 Nov 2007 22:00:37 +0800 )
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渠道的发展制约了产品品牌
很多渠道经销商在控制渠道的同时，也限制了厂商的发展。不是说渠道控制厂家的网络，而是说在企业自己的发展过程中，企业的发展规模、速度，没有按照市场的规律来做。比如说企业在产品需求量增大的时候，应该去做满足市场的拓展工作，但由于企业当时没有营销意识，却反倒做了品牌的工作，做专营店，而没有做网络以达成迅速的市场渗透和网络建设。这样的话，企业再怎么做广告，产品也渗透不出去，就必然要利用大量的渠道来帮助自己解决市场的网络问题。经销商的发展正好迎合了企业的需求，经销商发展得不行，你企业也不行；经销商发展得好，企业也会得利。在这种惯性下，自然有很多企业干脆放弃了自身的网络建设，而依附于渠道。
由于企业在短时间投入巨资做广告，产品品牌突然间做得很大，市场需求量剧增，很多经销商一夜之间就挣到钱了，也就顺势发展了起来。像前几年，出现了很多标王，它们的经销商也就一夜暴富了，但等到企业不行了，经销商也不行了。聪明一点的，可以同时经销很多厂家的产品，总之，渠道可以装很多产品，市场总是有的。
也有这样一些现象：例如方便面，在一些农村市场，企业做了广告，品牌做得很好，但到了经销商那儿，无论你的品牌好坏，他都要衡量你这个牌子能挣多少钱，他不管流量。对于农村渠道的经销商，品牌的好坏差别不是很大，他看重的是单包利润。农村的小学生放学了要吃东西，直接就买一包干吃面而不用泡着吃，因为饿了嘛，农村的孩子不讲究那么多。有些面饼并不太好，但可以干吃。那好，面饼再大一点，干吃就吃饱了，价钱便宜一点，品牌差一点没关系。农村人弄一包吃不饱，弄两包又太多，所以就推出120克的大面饼。
经销商是怎么左右这个渠道的呢？比如一个村子就只有一个小商店，经销商控制整个乡的村子，我给这个店摆上什么样的产品，它就卖什么样的产品，消费者几乎没有选择。消费者在电视中看到的并不是这些牌子的广告，看到的是“康师傅”和“统一”的广告。但对于农村消费者来说，他要的不是品牌，只是产品，因为在满足生存需要的时候，就只需要产品。只有在他既满足生存需要又要满足其他更高层次的需要的时候，其选择才会带有品牌性质。
这样需求概念就产生了。农村产品的市场需要大的概念，经销商说你就是再做广告我也不帮你照应，因为农村就需要大面饼、价格又便宜的，没其他选择。不可能说我因为要吃方便面，就跑到县城里买，只能是到村里的小店买，而店里基本上搁什么牌子流量都差不多。这个市场被谁控制了？被渠道控制了。渠道想给什么就给什么，你就是做广告想拉这个市场那也拉不动。所以，这时企业的销售政策应该把重点放在经销商的各种折扣奖励方面，这样才能达到打击别人、抢占市场的目的，只有占住市场以后才能深入到终端去。
企业还会做一些针对消费者的推广行为，使他们对企业的产品和品牌产生好感，因为他们的产品需求大于品牌需求。但是这么一来会造成消费者产生品牌需求的速度非常慢。城市市场里有产品市场，企业可以通过各种方式（比如试尝、举办促销活动等）在消费者心里建立好感，塑造品牌。但农村市场做不到，因为它完全被渠道控制了。渠道控制了几个区域之后，迅速发展，卖什么都能发展。你做了一个产品广告，消费者接受的不是你的品牌，而是你的产品。这等于你是培育了产品市场，结果经销商得利了，产品的品牌并没有得利。你的品牌做出来了，情感有了，价值却没有产生。产生不了价值的品牌就没有意义，只能成为一种符号，这也是一种现象。这种现象是由于中国广大农村的发展不平衡造成的。沿海有些区域比较发达，大的品牌容易进入，而内陆省份不太发达，基本上被经销商所控制，这就限制了很多品牌在中国市场的提升。所以，在中国市场企业要分阶段来考虑到底是做产品还是做品牌。
( Thu, 22 Nov 2007 21:06:07 +0800 )
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渠道的发展制约了产品品牌
很多渠道经销商在控制渠道的同时，也限制了厂商的发展。不是说渠道控制厂家的网络，而是说在企业自己的发展过程中，企业的发展规模、速度，没有按照市场的规律来做。比如说企业在产品需求量增大的时候，应该去做满足市场的拓展工作，但由于企业当时没有营销意识，却反倒做了品牌的工作，做专营店，而没有做网络以达成迅速的市场渗透和网络建设。这样的话，企业再怎么做广告，产品也渗透不出去，就必然要利用大量的渠道来帮助自己解决市场的网络问题。经销商的发展正好迎合了企业的需求，经销商发展得不行，你企业也不行；经销商发展得好，企业也会得利。在这种惯性下，自然有很多企业干脆放弃了自身的网络建设，而依附于渠道。
由于企业在短时间投入巨资做广告，产品品牌突然间做得很大，市场需求量剧增，很多经销商一夜之间就挣到钱了，也就顺势发展了起来。像前几年，出现了很多标王，它们的经销商也就一夜暴富了，但等到企业不行了，经销商也不行了。聪明一点的，可以同时经销很多厂家的产品，总之，渠道可以装很多产品，市场总是有的。
也有这样一些现象：例如方便面，在一些农村市场，企业做了广告，品牌做得很好，但到了经销商那儿，无论你的品牌好坏，他都要衡量你这个牌子能挣多少钱，他不管流量。对于农村渠道的经销商，品牌的好坏差别不是很大，他看重的是单包利润。农村的小学生放学了要吃东西，直接就买一包干吃面而不用泡着吃，因为饿了嘛，农村的孩子不讲究那么多。有些面饼并不太好，但可以干吃。那好，面饼再大一点，干吃就吃饱了，价钱便宜一点，品牌差一点没关系。农村人弄一包吃不饱，弄两包又太多，所以就推出120克的大面饼。
经销商是怎么左右这个渠道的呢？比如一个村子就只有一个小商店，经销商控制整个乡的村子，我给这个店摆上什么样的产品，它就卖什么样的产品，消费者几乎没有选择。消费者在电视中看到的并不是这些牌子的广告，看到的是“康师傅”和“统一”的广告。但对于农村消费者来说，他要的不是品牌，只是产品，因为在满足生存需要的时候，就只需要产品。只有在他既满足生存需要又要满足其他更高层次的需要的时候，其选择才会带有品牌性质。
这样需求概念就产生了。农村产品的市场需要大的概念，经销商说你就是再做广告我也不帮你照应，因为农村就需要大面饼、价格又便宜的，没其他选择。不可能说我因为要吃方便面，就跑到县城里买，只能是到村里的小店买，而店里基本上搁什么牌子流量都差不多。这个市场被谁控制了？被渠道控制了。渠道想给什么就给什么，你就是做广告想拉这个市场那也拉不动。所以，这时企业的销售政策应该把重点放在经销商的各种折扣奖励方面，这样才能达到打击别人、抢占市场的目的，只有占住市场以后才能深入到终端去。
企业还会做一些针对消费者的推广行为，使他们对企业的产品和品牌产生好感，因为他们的产品需求大于品牌需求。但是这么一来会造成消费者产生品牌需求的速度非常慢。城市市场里有产品市场，企业可以通过各种方式（比如试尝、举办促销活动等）在消费者心里建立好感，塑造品牌。但农村市场做不到，因为它完全被渠道控制了。渠道控制了几个区域之后，迅速发展，卖什么都能发展。你做了一个产品广告，消费者接受的不是你的品牌，而是你的产品。这等于你是培育了产品市场，结果经销商得利了，产品的品牌并没有得利。你的品牌做出来了，情感有了，价值却没有产生。产生不了价值的品牌就没有意义，只能成为一种符号，这也是一种现象。这种现象是由于中国广大农村的发展不平衡造成的。沿海有些区域比较发达，大的品牌容易进入，而内陆省份不太发达，基本上被经销商所控制，这就限制了很多品牌在中国市场的提升。所以，在中国市场企业要分阶段来考虑到底是做产品还是做品牌。
( Thu, 22 Nov 2007 20:49:49 +0800 )
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你必须变成你自己的品牌
那句古希腊格言不仅仅只是至理名言。在生活中，创造个人品牌将展示你的力量。
这是一个全新的世界。我说的正是“品牌”。
人们通常认为，只有大企业才会为品牌忧虑。为了兴旺发达，他们必须将自己的企业与竞争对手区别开来。这意味着开创一种基于竞争性优势和特定企业属性的利基。他们精心打造和维护一个战略品牌——对现期与预期用户的独一无二的有用承诺——以获得品牌资产与忠诚。可毕竟，这是商业。
但如今，情形已经改变了。21世纪是自由代理和自我定制的时代。Nike不仅赞助老虎伍兹，老虎伍兹也赞助他自己（你可以在他的帽子上看到他的个人标识）。今天，品牌开始延伸至个人层面。这种现象在服务行业尤其显著，但在其他部门也开始日渐增多。任何与你相关的事物，从你的手机类型到你所使用的词汇，再到你所选用的咖啡品牌，都关乎到你是谁，或者你能为我们中其他人做什么。
在如今的商业中，你最重要的工作是提升你自己。你很可能从毕业到退休不会干同一份差事。大概可以这样说，你的未来取决于，如何在曲折多变的职业生涯中，经营你的影响力。为了利用这些机遇，你需要鹤立鸡群。你必须变成你自己的品牌。
从本质上讲，要将你自己与其他人区别开来，得靠你的“竞争性优势”，包括独特的专业技能、生活经历、人格魅力和个性品质。这里有一些能帮你上路的建议。
1.经营个人品牌的首要问题：什么使得你与他人，尤其是与其他的同行人员与众不同？什么品质、经验和技能让你显得特殊？做出一份个人品牌特征清单，按优先次序将它们排好。
你的品牌是你传达给顾客的价值承诺。思考如何增加你的价值是重要的。对每种特征而言，总会有相应的益处。你通常准时吗？这意味着可信赖的服务。你倾向于打破成规吗？那你是一位问题解决者。在你的行业领域内，你的品牌越独特越好。如果你像其他的每个人一样，以同种方式增加价值，这不能被认为是竞争性优势。找些办法——即使很细微的办法——那将使你与众不同，对顾客而言，你也将变得珍贵和无法替代。
具有讽刺意味的是，这不只与你有关。就像商业品牌，你必须考虑到潜在客户的需求和愿望。他们在探寻什么呢？这是个人品牌经营中一个临界的但经常被忽视的要素。举例来说，在一个创新迭起的行业里，倘若你的竞争性优势是稳固的可靠性，那么，你有必要三思你的品牌或你的行业。
2.写一份囊括你的三四种顶级品牌特征的目标宣言。包含那些已实现的和仍在争取中的。你得紧记的是，不能用公司名称或头衔来定位你自己。在生活中，你唯一的归属便是自己。创建一份可提升你的身份和潜力的目标宣言。
3.创作个人标识（personal logo），就像老虎伍兹所做的那样。在人们记起文本信息（名字）之前，他们会先想到那些图形和色彩（标识）。在你的名片上添加自己的标识，将使你格外突出。你的标识符号还能派上其他用场，包括装饰你的个人信笺，或作为你个人网站的图标（试着在LogoYes.com上创建你的标识）。
4.宣传你的品牌。使用个人名片，创建个人网站和职业关系网络以提升你的品牌特征。你的所有言行举止——从你打招呼和回***的方式，到你的衣着和出行——都可凸显你的品牌信息。要争取保持一致性。
5.建立公信力。加入专业群体和社区组织，可以去授课或做讲座，写写博客或电子通讯。要坚持不懈地寻找手段将你的名字显露在他们面前。同等重要的是，一有可能就修炼你的专业技能。
6.做自己的品牌管理者。不要害怕建立在他人反馈之上的品牌变更。任何品牌战略的成功都取决于市场意见。同等重要的是，要果敢保护你的品牌。
经营个人品牌的时机是无止境的，逮住机会。你，就是企业。
( Wed, 7 Nov 2007 12:57:22 +0800 )
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要鼓励创意
什么是创意？创意就是创造一个新主意。在企业，这个新主意可能涉及技术、产品，也可能涉及营销、管理、体制、机制、战略、战术等等。
创意是一种突破，是对现有技术、产品、营销、管理、体制、机制等方面主张的突破。
创意与行业无关，与岗位无关，与职务无关，与条件无关，只与人的观念、意识、智慧、勇气有关。
创意是逻辑思维、形象思维、逆向思维、发散思维、系统思维、模糊思维和直觉、灵感等多种认知方式综合运用的结果。要重视直觉和灵感，许多创意都来源于直觉和灵感。
如其说创意需要知识，不如说创意需要智慧。知识不等于智慧。智慧是对知识的灵活应用，是对信息的灵活使用，是对资源的灵活利用，是对变化的灵活反应。
创意不仅需要智慧，而且需要勇气，因为它要向传统挑战，向主流挑战，向权威挑战，向权力挑战。
创意者在初期总是孤立的，因为不容易得到众人的理解。千万别害怕这种孤立，因为不经过众人的反对就很难赢得众人的拥护。
干什么都要有标准，创意也要有标准。一个好的创意应该符合“五字”标准，即新（新颖）、先（先进）、实（实际）、奇（奇特）、简（简单）。
创意是创新的基础。创新=创意+实施。创意在先，实施在后。创新始于创意。
人类是创意、创新的产物。类人猿首先想到了造石器，然后才动手动脚把石器造出来，而石器一旦造出来类人猿就变成了人。人类是在创意、创新中诞生的，也要在创意、创新中发展。
我们所见到的一切产品都起源于创意，然后才有创新，再然后才有持续不断的重复制造。创意、创新是创造性劳动。劳动光荣，创造性劳动更光荣。
创意、创新能够使一个落后国家变成先进国家，也能够使一个落后企业变成先进企业。
为什么现在许多产品都供大于求？因为求同意识和思维供大于求。大量的求同意识和思维必然产生大量的雷同产品。
企业不仅要经常研究干什么、怎么干，而且要经常研究创什么，怎么创。一个缺乏创意、创新的企业就像无源之水，很快就会干涸。
创意具有价值，重大创意具有重大价值。尊重创新必须首先尊重创意，如果创造不出更好的主意来，许多资源都会浪费，许多行动都没有多大意义。
不知道模仿是愚蠢的，因为已经创造出来的东西用不着再创造；不知道创造也是愚蠢的，因为光知道模仿就永远成为不了先进者。
创意、创新的道路是艰难的，难的是成果；模仿、守旧的道路更艰难，难的是生存。
有些创意虽然只是一两句话，意义却非常大。有些创意好像是刹那间想出来的，其实已经孕育了多少年。怎样评估创意的价值和使用价值，是一个应该解决而又远远没有解决的大问题。
不少企业领导虽然嘴边总挂着创新，实际上是在有意无意地压抑创新。他们一听到新概念、新见解就不舒服，在这种氛围下怎能指望广大员工的创造性迸发出来呢？
许多人都喜欢尊旨办事、模仿办事、循规办事和随意办事，就是不喜欢创新意、办新事。这是一种落后文化，许多企业都死于这种落后文化。
许多企业的文化、体制、机制与创意、创新者的需求格格不入，不改变这种状况，许多经济技术指标增长的设想都是空想或幻想。
许多企业的激励机制都是鼓励员工多生产、多销售，很少鼓励员工多创意、多创新，这样的机制早就落后了。
创意、创新者是最宝贵的人才资源，应该加倍尊重并开发、利用这种人才资源。尊重创意、创新人才是建设和谐社会、和谐企业的重要内容。
在市场经济条件下，人才容易流动，创意更容易流动。有些领导总发愁得不到人才和好主意，却不知是由于他们对吸引人才、鼓励创意太吝啬了。
应该认真研究一下对创意、创新的考核与激励问题，这个问题不解决，再大、再强的企业也会衰落。传统的绩效考核办法面临一场深刻革命。
传统的管理什么都能管，就是管不了创意、创新。创意、创新的产生与发展存在特殊规律，特殊规律呼唤特殊管理。
培训是分层次的，最高层次的培训是创意、创新培训。在一个企业，如果上上下下缺乏创意、创新，那么再多的一般性培训也解决不了大问题。
缺乏创意的领导不是先进领导，缺乏创意的干部不是先进干部，缺乏创意的员工不是先进员工，缺乏创意的企业不是先进企业。
真正的创意、创新是不讲条件的，否则就与“创”字无关了。领导要为创意、创新创造条件，创意、创新者要不讲条件，两个方面缺一不可。
每一名员工都要努力激发创意、创新的兴趣，培养创意、创新的习惯，投身创意、创新的实践，提高创意、创新的能力，因为它对国家、对社会、对企业、对自己都大有好处。
许多习惯都是培养起来的，创意也能养成一种习惯。时时处处观察新事物、思考新问题、提炼新观点，发表新见解，就能养成创意的习惯。
许多能力都是锻炼出来的，创意能力也能锻炼出来。经常搞一些小的创意，久而久之就能搞重大创意了。
最近，有些先进城市开始鼓励发展创意产业，这是一个值得关注的新动向。为发展创意产业就要鼓励创意，因为后者是前者的基础。
创意产业是创意性生产活动的集合，这种产业不是某些行业的相加，而是不同行业中创意性生产活动的相加。
行行、业业、时时、处处、人人、事事都需要创新，行行、业业、时时、处处、人人、事事也都需要创意。没有创意就没有创新。
创新是分层次的，创意也分层次。创意、创新有全球性的、全国性的，也有区域性的、行业性的，还有企业性的。既要努力提高创意、创新的层次，也不要把创意、创新神秘化。
不仅要进一步鼓励技术创意、创新，而且要进一步鼓励各种创意、创新，尤其是战略的创意、创新和体制、机制的创意、创新。现在的问题是鼓励技术创意、创新的力度不大，鼓励全面创意、创新的氛围不浓。
会模仿就会制造，会创意才能创造。中国要想成为一个经济强国必须成为一个创造大国，而为了成为一个创造大国必须成为一个创意大国。
( Wed, 7 Nov 2007 12:54:12 +0800 )
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略论整时营销
一、什么是“整时营销”
整时营销是追求整时赢利最大化的营销活动。“整时”即整个时间，是一个相对于部分时间而存在的时间概念。例如：相对于一天，一旬就是整时；相对于一旬，一个月就是整时；相对于一个月，一年就是整时；相对于一年，三年五年就是整时；相对于三年五年，十年八年乃至更长时间就是整时。整时营销是追求在一段较长时间而非较短时间实现最大赢利。在营销战略中，如果使用“整时营销”这个概念，一般指的是追求中长期而非近期赢利最大化。
整时营销像整体营销一样也是一种新的营销理念。1992年，菲利普·科特勒提出了整体营销(Total Marketing)理念。所谓“整体营销”，就是公司营销活动应该囊括内外部环境的所有重要行为者，其中包括供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众，前四者属于微观环境，后六者属于宏观环境。整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，而整时营销强调的是营销活动不要局限于部分行为时间；前者强调营销活动要拓宽空间视野，而后者强调营销活动要拓宽时间视野。只有同时具备了宽阔的时空视野才能更加有效地开展营销活动，从而实现企业赢利最大化。
二、整时营销兴起的原因
如果仔细研究一下微软、沃尔玛、百度、海尔、格兰仕等许多先进企业的成功经验，就会发现他们都重视整时营销。如果再仔细研究一下促销、客户关系管理、免费服务、诚信营销等许多营销活动，就会发现指导这些营销活动的基本理念也是整时营销。整时营销之所以兴起主要有以下原因：
第一，越来越多的企业逐渐认识到不应该只追求当前赢利，而应该同时追求未来赢利，因为未来赢利也属于自己。
第二，越来越多的企业逐渐认识到应该追求在一段较长时间赢利最多，而不是单位产品或服务赢利率最高，否则就会因小失大。
第三，越来越多的企业逐渐认识到许多产品或服务都需要较长的开发周期，不可能在短期内赢利，如果不从长计议就会得不到未来赢利。
第四，越来越多的企业逐渐认识到许多产品或服务赢利都需要人才、管理、文化、公关等诸项条件，如果舍不得在营造这些条件方面下功夫就很难赢利。
三、整时营销的重要意义
任何企业都在追求赢利，这是由企业的本质决定的。对企业追求赢利的行为要作具体分析，看其追求的是短期赢利还是长期赢利。不少企业拼命地追求赢利，实际上追求的只是短期或当前赢利。因为当前赢利与未来赢利经常会出现矛盾，所以一味追求当前赢利往往会妨碍或耽误未来赢利。由于当前赢利只是长期赢利的一部分，甚至是很小的一部分，那么只追求当前赢利实际上是追求很小的一部分赢利。
开展整时营销就要追求整时赢利，就要瞻前顾后地安排各项工作，就要正确处理当前赢利与未来赢利的关系，就要正确解决当前赢利与未来赢利的矛盾。整时营销有助于克服急功近利，从而实现长期赢利；有助于提前谋划未来，从而实现未来赢利；有助于营造赢利条件，从而实现预想赢利。总之，整时营销有助于消除近视症，从而实现最大赢利。
整时营销还能提高竞争力。现代市场竞争争的不只是少数客户，而是广大客户；不只是短期客户，而是长期客户；不只是现实客户，而是现实及潜在客户。要获得广大的、长期的、现实及潜在客户，非得坚持整时营销不可。
四、整时营销的策略
开展整时营销，争取整时赢利最大化需要讲究策略。整时营销策略大致有四种：
第一种是少赢利。少赢利是这样一种营销策略，即以单位产品或服务的少赢利，换取较长时间的多赢利。薄利多销运用的就是少赢利策略，超值服务、加量不加价、奖励销售、发赠品、酬谢活动、会员制等等运用的也是少赢利策略。少赢利策略也可以在成本管理方面加以运用，例如可以适当增加员工尤其是骨干员工的收入，可以适当增加供应商尤其是主要供应商的收入，可以适当增加各种合作伙伴尤其是战略联盟者的收入。虽然上述每一种活动都会减少单位产品或服务的赢利，但由于赢得了利益相关者的人心，算起一段较长时间的总帐来就会发现赢利最多。
第二种是不赢利。不赢利是这样一种营销策略，即以当前的不赢利争取未来的赢利。有些服务性企业在创业初期搞公益***务，有些工业企业在新产品投放市场初期搞免费试用，运用的就是不赢利策略。有些服务性企业在成长起来之后甚至在出名之后仍然坚持搞一些公益***务，有些具备一定经济实力的企业经常向社会提供一些捐助，这些举动有的是出于当事者的高尚品质，有的就是处于当事者的策略安排，有的是两种因素兼而有之。企业运用不赢利营销策略是一种积极的举动，这种举动不是不想赢利，而是不想那些不切实际的赢利。他们懂得通向赢利需要一段道路，或需要一段较宽的道路，而不赢利就是在为赢利铺路或把路拓得更宽一些。
第三种是晚赢利。晚赢利是这样一种营销策略，即把一段较长时间当作投入期，把这段较长时间过后当作赢利期。那些重视技术创新、产品创新的企业运用的就是晚赢利策略，某些从事较长建设周期固定资产投资项目的企业运用的也是晚赢利策略。社会中的一般企业都喜欢早赢利，孰不知早赢利的技术、产品或者固定资产投资项目毕竟数量有限，如果趋之者众，结果必然是供大于求、竞争激烈，从而影响企业赢利。有远见的企业不喜欢介入低层次的恶性竞争，而喜欢开发那些难度较大的新技术、新产品，或运做那些建设周期较长的固定资产投资项目，从事这类活动虽然赢利较晚，但由于到时候将很少有甚至没有竞争对手，有可能在一定时间取得超额利润甚至垄断利润，整时赢利比一般企业可能要多得多。
第四种是慢赢利。慢赢利是这样一种营销策略，即不是把全部精力放在赢利方面，而是把其中一部分精力放在营造赢利条件方面。我国有一句古语，就是“磨刀不废砍柴功”。在企业，如果把赢利比作砍柴的话，那么诸如“磨刀”之类的工作就太多了。试想一下，在任何一个企业，研究战略、改进技术、加强管理、改善机制、提升文化、加强公关等等，是不是在为赢利营造条件？如果这些条件不具备或者不优越，怎样实现较多的赢利呢？有些企业太着急赢利，只是下功夫抓销售，抓员工干活，抓指标考核，而置许多重要的基础性工作于不顾，好像只要不断抓赢利就能多赢利，其实未必如此。经常地磨一磨刀，虽然耽误了一些砍柴时间，但由于保持了镰刀的锋利，在一定时间砍柴总量反而会更多一些。同理，只要在重要的基础性工作方面多下一些功夫，虽然有可能暂时影响赢利指标的增长，但在一个较长时间内赢利指标平均增长速度一定会更高。在推出一项新产品或服务的时候也可以运用慢赢利策略，即不要盲目地求快，而是在功能、质量以及营销战略、战术的研究方面多下一点功夫。这样做虽然有可能晚赢利一些时间，但可能收到“不鸣则已，一鸣惊人”的效果，从而实现整时赢利最大化。
五、整时营销与赢利模式
整时营销能够衍生新的赢利模式，从而增加企业的整时赢利。整时营销关注的是在一段较长时间赢利多少，追求的是在一段较长时间实现最大赢利。整时营销由于时间视野比较宽阔，所以能够争取多时段赢利。多时段赢利就是一种新的赢利模式。
所谓“多时段赢利”，就是在许多时段都有利可赢。我国农村有一句谚语：“桃三杏四梨五年，枣树当年就还钱”。借用这句谚语能够形象地说明什么是多时段赢利。如果有一个农民同时种下了枣树、桃树、杏树和梨树，一年之后能卖枣，三年之后能卖桃，四年之后能卖杏，五年之后能卖梨，那么这种赢利就是多时段赢利。同样，如果有一个企业在争取当前赢利的同时，为一年、两年、三五年、七八年之后的赢利分别做了些准备或铺垫工作，那么这个企业也能实现多时段赢利。
先进的企业绝对不会只追求当天、当旬、当月、当年的赢利，而是同时追求未来一两年、三四年甚至更长时间的赢利。为了追求未来赢利，他们或者在技术开发、产品开发、人才开发方面多进行一些投资，或者在客户关系、员工关系、公共关系方面多进行一些投资，随着时间的推移，这些投资必然会相应地结出枣、桃、杏、梨等果子来。有些人不明白那些先进企业为什么财源茂盛，其实他们的秘诀只是提前种下了一些枣核、桃核、杏核、梨核并不断加强田间管理而已。 ( Tue, 6 Nov 2007 22:21:37 +0800 )
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公关效果评估之八个关键
用八个关键词来评估公关效果还是有点草率，因为，所定之目标不一样，企业的性质不一样，乃至市场环境不一样，评估之方法都要有所不同——通常是这样的一种情况，因为客户不知道花了钱会有什么样的效果，所以需要一个评估报告来解释清楚…… 正因为此，本文的公关效果评估主要是针对企业所关心问题的出发，进行一种效果的评估，至少本人认为以下八个内容都是企业比较关注的，而且也是非常实用的评估方法。 覆盖率（Gro Impre ion） 覆盖率是广告效果评估中常用的一个词汇，用在公关中也一样，特别是对传播、活动的效果评估，必须搞清楚覆盖到了多少人群，如果不清楚覆盖率，做出来的媒体计划以及活动都是盲目的。 有些企业老板特别有意思，他认为A媒体好，就一定要上A媒体，全然不顾A媒体的覆盖率，这样的传播必然是有问题的。 所谓的覆盖率也不仅仅是指一家媒体的覆盖率，比如一家企业的市场遍布全国，通过中央媒体的宣传是不是就能覆盖率100%呢？当然不是。一家发行量才5万的中央媒体，肯定不如一家发行量10万的区域媒体的覆盖率，前提是企业在那个区域有市场。 当某次宣传结束后，我们可以用一个粗糙的公式来表达覆盖率： 覆盖率=传播受众/市场所属区域的受众
传播受众就是我们通过媒体影响到的受众，包括直接影响和间接影响，这个我们后面会提到。 而市场所属区域的受众很好理解，如果企业只在北京有市场，就不要把宣传做到河南去，或者用中央媒体在全国范围内做。 显然了，如果按着100%的覆盖率去做宣传，必然会有一些重复，所以又涉及到一个有效率的问题。 有效率(Effective Reach) 有效率是指，虽然覆盖到了，但有可能重复覆盖，或者覆盖是不一定有效的。 重复的不多说了，谈一谈无效覆盖。比如，在北京市场做宣传，选择《娱乐信报》，娱乐信报的发行量号称20万，首先这20万人里面不是全部有效的——这20万什么人都有，我们需要的只是其中一部份，比如只有5万是有效的。 其次，这5万人是不是全部都会看到我们的信息，这和版面有一定关系。 所以，针对不同的企业，每份报纸杂志都会有其不同的有效率，企业当然要选有效率高的。通常，很多的企业顾到了有效率，又忘记了覆盖率，我们需要的是两者兼顾。 这里还有提一下品牌发展指数，即品牌在一个地区的销售占总销售的比率除以该地区占总人口的比率，用以评估品牌在该地区的相对发展状况。我们都知道山沟沟里的消费能力是不能和城市相提并论的，在某些地区发行量很大的媒体，由于经济发展落后有效率就很低。 光看发行量，不问有效率，就是这种错误。 综合覆盖率以及有效率，即可得出有效受众，它的作用可以直接用来表述宣传效果。 千人成本（CPM-Per Thousand）: 这也是广告术语， 媒体载具每接触1000人所需支付金额，在计算上是以媒体单价除以接触人口，再乘以1，000。 它的计算方式有两种， 千人成本=总成本/总受众 千人成本=总成本/有效受众 显然，第一个计算方式是被公关公司普遍采用的，因为它通过分母的基数降低了千人成本，但这个不能反映问题。真正能反映问题的第二个公式，“钱要花在刀刃上”说的就是这个，只有考虑了有效率的千人成本才是有意义的。 再做得细一点，可以结合千人购买率、千人利润率，来计算以某个成本进行传播值得不值得。比如通过宣传，每千人中预计会有10人购买产品（即1%购买率），每件产品的利润是10元，那么千人利润总额就是100元，宣传推广的成本当然不能大于这个数。
以千人成本，还能计算出企业推广需要的总费用，以企业的总目标受众除以千人成本，就是宣传总费用。企业在做年度宣传预算的时候，可以此为依据进行推算，费用要求达不到时选择重点市场进行建设。 准确性（correctne ） 失之毫厘，谬以千里。准确性的评估，是不可缺少的一个内容，做到覆盖率、有效率，还是效果不好，原因可能就是准确性差。 信息被有效覆盖了，不等于被有效传递了，准确性包括的主要内容有传播定位的准确性、媒体策略的准确性、发布内容的准确性、传播方法的准确性等。 定位的准确性不用说了，一件产品如果没有找好卖点，一个企业没有在产业中找到自己的位置，传播的主基调不正确，这些都会造成效果低下。媒体策略的准确性，主要是指发布时间、发布周期，比如促销信息的发布、新品的上市，特别是一些策略性发布，对于媒体策略的要求是十分严格的，如果不准确，效果必然要大打折扣。发布内容的准确性是指，该说的问题没有说清楚，该突出的重点没有突出，那怎么可能会有效果？传播方法也是一种，上来就打官司，上来就喷口水……确实吸引了眼球，但是效果如何是否需要反思一下呢？ 准确性是无法量化的一个东西，这个是考核公关公司实力的一个重要因素，很多竞标书上都会把策划方案的策略、定位作一个很高的要求，原因就在于此。而对公关评估，自然不能缺少这一环，因为计划赶不上变化，一开始认为正确，也许就是错误的。 传播力度（power） 业内也有人称之为爆破力，或者说引爆。当然，这不能全部说明问题，爆破力只能说明在某段时间内的爆破，但传播力度还包括长时间的影响。 针对爆破力而言，主要是指在某段时间内让企业的信息迅速充满媒体，并持续一段时间，这也是公关常用的一种方法，通常的一个事件营销就属于此类。通过对信息的占领，可以一下子吸引关注，并加强人们的记忆或者好感，从而达到公关的目标。关于爆破力的统计，可以选取一段时间，以媒体发布的数量、转载的数量、媒体跟进报道的数量进行分析统计，其中媒体跟进报道的数量能集中体现传播力度。 除了一段时间内的传播量，还有一些能有效“量化”传播力度的标志，如网站的首页、平面媒体头版或者头条等等。很多企业比较注重在网站上的首页，或者频道首页，以及一些版面的头条或者关键位置——这都能表明传播力度。 另外，关注度也是传播力度的一个表现，比如在一段时间内，行业内共发生了几个值得一提的新闻，给这些新闻排个名，再结合自己企业在市场的排名，就知道传播的力度够不够。对于一个企业而言，制定了年度计划，亦可回顾一下有没有哪个新闻值得一提，如果没有，说明没有传播力度。 一些企业年年做宣传，但是所做的宣传都不值一提，就像小学生写流水帐一样，这就是没有力度的原因。 传阅率（Pa Along Rate） 在统计覆盖率的时候，虽然传阅率也会被统计进去，但这个仍然是很容易被忽略的问题，特别是在网络时代。 搜索引擎的兴起，使得网络上文章内容被二次、三次阅读的远大于当日发布时的阅读量。特别是一些选购、评测、体验类的文章，被搜索到然后再被阅读，从而起到影响消费者购买决定的作用十分明显。因此，当人们在购买汽车、IT等产品时，通常要上网查一查的相关信息，这时候传阅率就显得比覆盖率更为重要。因此，在效果评估时，以搜索引擎的搜索结果作为评估手段也已经成为重要的手段。 比如，应用百度搜索“MP3选购”，在宣传之前第一页搜索没有相关品牌的内容，而做完宣传之后出现了相关的内容，这表明传阅率很大，效果当然也会很好。 另一方面，我们发完一个消息以后，有时候会引起媒体的广泛报道，这事实上也叫传阅率。可见，传阅率既可以以人们对同一张报纸的多次阅读来做统计，也可以以搜索引擎上被搜索到的多次阅读来做统计，还可以以后续媒体自发跟进的报道来做统计。 很多时候，传阅率并不被计入公关服务的收费项目，因此长期被忽视，但它无疑是公关效果的重要组成部分。 公关指数提升（improve of PR） 前面我们讲的多是以传播为主的一些效果评估，当然公关绝不仅仅是传播，比如一些公众关系维护、项目游说、危机处理也都属于公关的范畴，对于这些内容的效果显然需要特殊的方法，本人认为公关指数是一个较好的评估方法。 比如，很多企业都需要建立和维护媒体关系，通过与公关公司的合作，一定在媒体关系层面获得一定的提升。——打个简单的比方，如果企业不能做到媒体在刊出负面报道之前就得到相关消息，说明媒体的关系还不够到位。这可以量化为一共建立了多少家核心媒体的关系，也可以从单家媒体的关系提升上取得评估。 至于项目游说的话，工作的进展就是很好的评估，这里不多赘述。而对于危机管理，目前通常以“拿”掉了多少篇负面报道来做衡量，这是不完整的。应用公关指数的理解来看，在处理完危机之前，企业与消费者的关系、企业与媒体的关系、企
