职业电子商务人,派代网电商思想版版主,ID：veryls,专注于B2C,历任5家B2C网站战略,运营和市场工作,并兼任多家B2C电子商务网站和咨询公司高级战略顾问职务。 veryls的电子商务物语
( Fri, 8 Oct 2010 00:07:22 +0800 )
Description: 上个月派代年会，感慨万千。从07年的老电商三四十人小会议，08年开始有VC和媒体参与的新老电商汇一堂，09年的老电商淡出新电商为主淘宝大卖家和VC为辅，再到今年的新电商；淘宝大卖家；传统企业三局鼎立，深刻感受到产业趋势的沧海变化。在这风雷激荡的当下，眼观局势，对未来做下一番判断，准与不准，将来由人评说。
未来为谁而来：
B2C将从今年的350亿增长到2015年的4000亿，5年时间市场增长10倍以上，但未来既美好又残酷，呈现两个趋势：
高度马太：今年NO.1是NO.10的40倍，占整个B2C市场的28.5%，TOP10占到61.1%。我做了个推算，预计到2015年，NO.1将达到1000亿左右；NO.5 100亿；NO.10 50亿；NO.20 30亿；NO.30 15亿；NO.50 7亿；NO.100 3亿；NO.300 1亿；NO.500 3000万（也就是今年的NO.50）。TOP10占整个B2C市场的50%，TOP100占到80%，TOP500占到95%，再后面的已经不用看了。 大者恒大：在增长速度上，大B2C的增速高于行业增长率，小B2C的增速低于行业增长率，大B2C的持续高增长吃掉的部分是小B2C的增速低或负增长甚至倒闭，行业整合期小B2C将不断被大B2C合并报表。
以上两点不是妄言臆想，而是所有成熟网购国家正在发生甚至已经整合完成的业态，中国也不会例外，尤其是在基础设置原始落后竞争基础差异极大的国内现状，中国只会更甚。所以在此情况下，任何企业都不可能独自逍遥，只有拼命力争上游。有人说中国出不了AMZN，因为中国没那个环境。实际上中国出不了技术/模式创新的AMZN，但落后的环境却能出规模/市场份额的AMZN。
产业阶段：
寻租阶段（99年-03年）：流量为王，当当卓越搜易得等都是依靠当时聚合大部分流量的三大门户的商城频道起来的；
一招鲜阶段（04年-08年）：垂直为王，各垂直品类不断涌现，3C；服装；包；鞋；钻石；手表；玩具；创意家居等该出来的垂直B2C都出来了；
跑马圈地阶段（09年-13年）：规模/物流/品类为王，快鱼吃慢鱼，上规模的B2C都在扩产品线；建物流；冲规模，这也是为什么这几家的盈利时间点都设在13年左右，地圈完了该精细化运营出利润了。
全面竞争阶段（13年- ）：寡头为王，大鱼吃小鱼，格局已定，巨头们为了维持高增长不断挤压蚕食中小B2C的市场，大量的整合并购案发生，每年都有大量的中小B2C消亡，而巨头TOP3的位置将会永续稳固，后面几名轮流坐庄，市场竞争异常残酷，比拼的是精细化运营和IT的能力。另外，跑马圈地的王者未必会笑到全面竞争阶段，视乎其粗放式拼速度到精细化拼运营的转变，别忘了秦朝那段崛起于灭国有方靠兵争却终结于治国无术引内乱的昙花一现的短暂历史。
无论是互联网还是电子商务，无论是淘内还是淘外，红利期最多还有不超过三年，现在大家都还在割麦子，还不是完全竞争，红利期一过麦子割完了就该动刀兵抢粮仓了，真正的行业大争开始。 现在的USA就是这样，那些被国内当成蓝海典范的小众中小B2C们整天提心吊胆，去年还增长赚钱今年行业剧变就大跌大亏，这种事在不断发生，倾巢之下焉有完卵，他们梦里想的都是被AMZN大爷看上，并入AMZN路线图。
品类阶段：
书盘季（99年-03年）：最适合互联网销售的图书音像会最先崛起，大部分国家最先出现的B2C形式都是卖书盘的，但由于客单价过低最终会逐渐下滑，产业革新介质发生变化逐渐过渡到数字时代。
3C季（04年-08年）：最标准化的3C大行其道，3C的占比将决定未来的王者是谁，AMZN的3C比BESTBUY.COM+NEWEGG都大。
百货季（09年- ）：当互联网覆盖率和网购渗透率双高，真正的大众需求将会展现出来，能否成功百货化综合化满足用户的一站式购物需求，将会奠定最终的王座。
民生季（未知）：全民网购的时代，牙膏/卫生纸/药品/部分食品等民生用品开始START UP，这个时代什么样我不知道，因为还没有任何一个国家完全进入这个季，棒子国正在进入，USA开始有进入的趋势。
管理运营的特点：
WA；WM和CRM的普及，商务的成本/效率比拼进化到电子的成本/效率比拼，以数据驱动运营，进一步削减看不到的隐性成本，在WA/WM/CRM上的投入越来越大，相关岗位越来越重要，OMNITURE的普及化，D***E；MARS和宋星等人将大放异彩。
移动商务的发展，随着移动互联网的普及，用户随时随地的需求，ANY WHERE的移动购物站点将会逐渐成为B2C的标配，除了购物功能外，与线下比价将会成为重要应用。
WEB2.0营销成为重要营销手段，未来的B2C之争是“入口”之争，优质的互联网流量入口有限且有被巨头垄断趋势，新客获取成本越来越高，前几天有人在微博上问我B2C的MKT费用，我想了下三年前我在某二线B2C带MKT部门的时候一年100万费用觉得不少了，上个月问了几家现在的二线B2C中比较靠前的一个月100万。而现在用户产生的内容已经超过专业网站占据互联网内容的半壁江山，美国B2C流量来源占比中SNS和社区已经超过了联盟，蚂蚁雄兵的WEB2.0营销将成为趋势，让更多的用户知道，让更多的用户参与交互，让更多的用户主动传播。
有条件的朋友可以试试AMZN和NEWEGG的IPHONE版，那用户体验极致了。AMZN最近搞了个新玩意儿：云端购物车，把用户的所有必要信息和支付信息固化，实现在其它网站上一键结帐，解决了支付繁琐和支付安全的问题，背后以AMZN作为信用平台，极大简化了移动电子商务。
电购企业的集体缺席：
在美韩等国，DM/电购企业在B2C占了不小的份额，这是因为模式最接近，且网购市场本来就是从DM/电购市场衍生出来的，后者在当地有较悠久的历史，在社会零售中占到相当份额。而在中国，DM/电购本身就存在着严重缺陷，时间短，份额小，商品暴利，不诚信是整个行业的通病，消费者对这个行业看法负面没有信任感。在整个行业如此畸形的情况下，企业主更是变本加厉，他们不是不想做电商，而是想用他们那套方式做，面对信息流高度对称价格高度敏感的网购群体，自然铩羽而归。
传统企业：
回归零售的本质：
中国的传统零售业大部分是商业地产模式，赚取流水倒扣而非经销利润，对商品（库存/定价等）没有控制力。而在线零售是一个拼商品拼价格拼库存拼物流拼供应链拼成本拼效率的模式，对货的控制最重要，这恰恰是大部分传统零售企业所欠缺薄弱的，而商业地产靠好地段抓客流的方式在互联网并不成立，除了大淘宝局域网外，且互联网上的黄金“地段”都是被纯B2C占据的，所以他们进军线上没有任何优势。他们总YY国外传统零售业电商做的好，却不提WALMART；BESTBUY；SEARS；TARGET；COSTCO；JC.PENNEY；MACY’S线下就和他们天壤之别。而最终纯B2C的扩张和品牌商不断开展电商会倒逼加速传统零售企业升级，回归零售的本质经销，电子商务将是他们尝试的开始，最终反推回传统的线下主业。
供应链长度：
供应链条越长，参与节点的过路财神越多，效率越低成本越高。如果电商又能赋予新的价值，必然能翻行业的盘重新定义行业规则。书盘；3C；服装都存在渠道流通成本高加价率高和牛鞭效应的问题，且书盘区别线下有限货架的“发现价值”，3C区别线下坑蒙欺骗的“放心保证”和服装区别线下以产定销库销比低的“以销定产JIT”，造成了纯B2C野蛮生长而传统企业B2C颗粒无收的结果。
不公平的竞争优势的误区：
有一种说法是传统大佬们很聪明，等纯B2C把市场做大了再跃马扬刀高调杀入，凭借强大的资源优势攻城略地无所不摧。在我看来，只是自作聪明弄巧成拙，聪明反被聪明误。恐怕他们很难理解通行全球的电子商务“先发优势”代表着什么。世界上所有区域的领先B2C，不是最早开始的就是较早开始的，先发优势越大，不公平的竞争优势就越弱。去年某善于在产业成熟后低价杀入迅速抢夺市场成为第一的传统大佬想在B2C复制成功，结果一年后就支撑不住了，当他面对强大到窒息的力量时他才明白在线零售有自己的规则，这里不是他的主场，他的所谓成功思维定势行不通。另外一个比较极端的例子，某个垂直行业07年底创业的100万起家做起来了，两年后的进入者成本高了十倍以上。美韩那些电商做的好的传统企业们，都是在2000年前后进入的，和纯B2C同一时间，才能用资源压制住纯B2C，而当纯B2C获取到足够量级的用户后，传统就发现所谓的的强大资源什么都不是了，因为传统虽有资源兵丁，但纯B2C已和消费者紧密结盟！自以为是的大象慢慢的转过身来，发现对手已长成小野象大野猪，足够强大到与其抗衡，即将面对的是最残酷的血战和最锋利的獠牙。如果传统企业不能用最快的速度在最短的时间内学会如何踩着节奏鼓点与狼共舞，将会输掉这场战争。
电子商务，无坚不摧，唯快不破。现在传统巨头们觉得线上和线下相比沧海一粟，却不知电商虽小爆发却快朝弱夕强，去年销售额能排进中国连锁零售百强的B2C不过京东当当两家，京东60名开外，当当90名之后；今年能进榜单的至少五家，且京东有望进入40名内；不出五年京东当进前5名，榜上有名之B2C则会近二十家，这是同样考虑了线下零售增长速度的条件下。正所谓百人被刃陷行乱陈，千人被刃擒敌杀将，
万人被刃横行天下
。而至于传统企业质疑的B2C不盈利，打个比方：如果把消费者比作天下利市，谁争利市不动刀兵？打越大的仗钱粮兵员耗损越大，需要通过争得的利市多年方能弥补，且从利市获利是通过增加税负（加价提毛利）还是税负不涨扩大利市（规模出净利），哪种代表先进生产力，***不言而喻。
中国传统零售企业做电商的先天缺陷： 模式：商业地产流水倒扣模式自己不承担库存相应对货没有控制权，不做库存在线上没法玩。
定价：暴利，美韩等国传统巨头比B2C价格也就高10%多，属于合理加价率，国内呢？
规模/知名度：美国的传统巨头都是覆盖全国的上千个店的国民级零售商，国内除了国美苏宁有几个？
时间/差异化：美韩传统巨头进入B2C基本都在2000年前后，和纯B2C同期，十年时间才做到今天的规模，国内呢？而且他们线下历史都是几十年，早已形成了差异化和大量忠实会员群，国内这些传统们谁敢说自己的会员忠实？
IT/OPEN：美韩传统巨头的信息化基础和IT能力不错（TARGET上世纪部署一个实时CRM就几亿刀），和B2C差距不大；且线上和线下实行内部结算制，线下不会恶意找线上的麻烦，国内呢？
SKU：美韩的传统巨头货好SKU多，大都是10万量级以上，国内呢？
意识/态度/用人：太多的传统企业包括不少传统巨头总想一年时间京东凡客还要盈利，我为他们免费出一个解决方案：回家搂着小三儿枕着安睡宝去做一个黄梁大梦吧，盗梦空间里一切都有。他们只看到京东凡客今天的风光，却看不到京东凡客今日风光的背后付出的牺牲和代价，流过的血汗，以及支撑野蛮生长背后团结一致的狼性精神。AMZN之所以是AMZN，从一个细节就可以看出来：贝索斯十多年来每年写给投资者的信中都附带一封最早的信，告诉所有人AMZN从一开始坚持的理念至今如此从未忘记放弃，哪怕整个网络股崩盘，媒体；投资者乃至整个华尔街都在谴责AMZN巨额亏损贝索斯应该下台的最艰难的时候。而传统的大老板们受路径依赖所限或不愿打破现有利益平衡，大多选择性失明，不想听/看与他们认知截然不同的东西，只愿意听能顺着他们的“唯美”思想指鹿为马的跳梁小丑的阿谀奉承，认为同样处于路径盲区但无比听话的子弟兵比真正最专业的人都可靠都靠谱，所以传统企业的电商大多是瓦釜雷鸣，泥沙俱下，竖子成名。职业电商人一进去发现，外面都是狼一样的对手，里面全是猪一样的队友，腹背受敌忍辱负重还要背负巨不靠谱的业绩指标，沟通内耗成本远大于所谓的资源优势，结局自然是被自己人爆菊出师未捷没有善终买一张单程船票远走他乡，而电商则在“我不听我不听我比你懂”的老板的英明指导下最终“我不想我不想不想长大”，当几年后纯B2C销售额和利润双高的时候，传统大老板们只能血压血脂双高。
为什么中国传统企业们上B2C都爱搞奢侈品，高档化妆品和服装，因为这些品类的品牌比较爱装13，渠道控制力度较强，纯B2C不好搞货源（不是搞不到，只是被设障碍费点劲），传统们倒是和这些品牌们关系好，搞点货正价卖还是可以的，就是在网上不一定卖的出去。另外如果没实现商品差异化，给线下会员发线上券那是脑残，自己吸自己的精，时间长了量大了线下不抽线上的嘴巴才怪。
买回失去的十年：
当传统企业终于恍然大悟发现了自己输了至关重要的时间后，除了投入更大的资源外，还会有另一种途径：收购中小型纯B2C来买时间，这也是未来中小纯B2C的出路之一，国美控股世纪电器网只是开始，往后看着吧。不过如何用传统肌肉配合好互联网神经，如何给予其独立自主权和支持，如何选好选对不看走眼，如何保留并激励团队，如何防止不干净的关联交易，都是重要的控制点。
向左走向右走：
未来的传统零售企业和品牌根据规模和市场份额将有两条截然不同的电商路线：
1.零售巨头和一线品牌的电子商务渠道化，这类企业做电子商务的目的多少有点无耐之举：零售商为了应对线上冲击，品牌商为了管理线上通路。由于他们太庞大了，牵一发而动全身，不太可能新做个独立的网站或品牌独立在体系之外对体系没什么帮助反而有可能影响到整个体系，所以电子商务对他们一定是对线下的互补和附属，对于这种企业线上是新通路，做电商是做新渠道管理新渠道，最多是在产品做些区隔，做一些特款和长尾来差异化和补充，利用线下已经形成的巨大品牌和资源优势只要稍微好好做一做，做到大盘的5%还是有可能的，量级在B2C内也能占一席之地了，目标是电商卡位抗衡纯B2C，核心是电商TEAM要成为体系内的一级事业部，定位成现在的价值中心将来的利润中心而非成本中心，重点是配合B2C的整进零出/最后一公里控制/财务&am 反向流程改造，卖点是“更多商品，尽在网上”。
2.二三线的零售商和品牌的电子商务市场化，本来就不是市场领跑者，复制到线上相对优势也不大，体系也不是那么复杂臃肿，最好的方式是把电子商当作线上布局，把线上看作新市场去高举高打扩张占领野蛮生长，电商成立独立公司完全按照.COM的方式来做，完全满足线上用户的好货好价格需求，与线上的领先企业一争长短，亦能搅局线上已经形成的市场格局冲击领先者，成为新的营运增长支撑点。打个比方：传统一线大牌可以凭借品牌和一年出两到四次款的正价货在网上轻松做到N亿，二线品牌绝对不可能，互联网的特性是歧视小牌子但不歧视新牌子，所以完全有可能用类VANCL的方式在网上砸出一个铺天盖地广告一年出六到八次款价格不到传统一线大牌一半而品质和设计相近的网络品牌，只要有快速供应链能力。零售商也是如此，美国知名影像零售连锁店BEACH CAMERA除了拥有结合线下卖正价的B2C外，还拥有商品一样专门打低价的独立B2C BUYDIG做的颇具规模。
淘宝：
传统品牌VS淘品牌：
在去年以前，淘宝是淘品牌的天下，而随着传统大品牌一个个进入淘宝，未来将是传统品牌和淘品牌的竞争。以前的淘宝是丛林环境，土著淘品牌如履平地，而现在的淘宝在把自己逐渐改造成适合千军万马冲锋的平原环境，面对正规军传统品牌，游击队淘品牌将会面对前所未有的压力。淘宝内部也分为两派，支持扶上马走一程就能跑但不好控制的传统品牌的大品牌派和支持要一直扶着走但好控制的淘品牌的原生品牌派，现在看来是大品牌派占了上风，资源的倾斜也更倾向于传统品牌，留给淘品牌的时间和空间不多了，今日浩浩之势，明日岌岌之危。
淘卖家能做多大：
在这次派代年会上阿里的参谋长曾鸣教授提出一个很值得思考的问题：大卖家一定要融资？一定要上市？一定要变成大企业么？教授怎么不说淘宝容得下容不下10亿当量以上的TOP卖家，市场自然足够容下，可是平衡压倒一切，这种当量的卖家对淘宝平台平衡的威胁远大于贡献，淘宝更希望看到的是一堆3亿5亿的大卖家，越小越好控制，融资，上市，大企业，都是对淘宝控制权的挑战，到时候大卖家们就会发现，这间曾经为自己遮风避雨的房子反而成为自己长大的最大障碍。另外回应一下教授，网上几个沃尔玛完全成能支撑起民生，倒一个看看，国家都慌掉；一个年年赚钱的“开心”小公司，死了看有没有人埋你，被淘汰的或至少先倒下的从来不是红海中拼命的企业，永远是蓝海中逍遥的企业。我上上家服务的公司四年前线上销售额是领跑者的40%，盈利不错，现金流也过的去，不思进取非要安逸过生活，今年的线上销售额不到领跑者的0.4%，基本没增长；而这几个月帮朋友看了几家和当当卓越同期的老牌B2C，十年了年销售额都不到5000万，也活的不好不怎么赚钱只是勉力维持而已，让资本像不新鲜的便宜菜一样的挑来挑去，何其悲哀，与之对应的是06年后的新贵们动不动就几千万过亿刀的估值把资本像菜一样的挑来挑去，神气活现。先不说资本是否代表一切或是否过度泡沫，只是在同等条件下为什么有人当菜有人挑菜，可见逃避竞争找寻蓝海的鸵鸟政策并不可取，生于忧患死于安逸图强图存的道理不用我讲。
网络品牌：
大出天下：
网络品牌是中国的特殊形式，在美国是没有的，而韩日中国台湾地区虽然有但都很低端上不了台面卖不出好价。这是因为中国有强大的制造业，这是中国的机制也是优势，电子商务给了中国制造业一个成就品牌淡化制造的机会。而拥有强大供应链和雄厚资金的传统品牌/制造商成立独立公司完全按照.COM方式打造或淘品牌进化的柔性化生产快速供应链的网络品牌将是中国电子商务未来的新机遇（完全的电子商务市场化，区别于主牌的电子商务渠道化）。成就一个网络品牌需要前三后七共十项能力，前面的三个核心竞争力：供应链的能力；造品牌的能力和服务的能力，后面支撑前面的七种武器：人才；资本；管理；战略；运营；节奏和系统。而一个网络品牌最好的切入方式是既淘内又淘外，在通过淘宝快速积累用户和销量的同时磨练独网内功，建设其它网络通路，最终实现淘外为主淘内为辅全网销售订单统一处理的格局，这样的网络品牌才最有价值。切记一定是品牌进入淘内，而非淘内出来的品牌，淘外才是检验品牌附加值的标准，能够出淘的才是真正的品牌，唯***，才是真天下。
网络品牌的繁衍也带出了相关IT配套设施的需求：品牌电商IT解决方案。谁能横充当HUB做连接各平台和B2C的桥梁，纵贯通ERP；SCM；WMS；CRM和RMA，谁就能大量吃进未来的传统品牌；网络品牌和淘品牌客户。
更靠近消费者：
很有意思的一个现象：B2C往往离消费者最近，而网货商往往离货源最近。生产中心可以放在货源地，运营中心一定要在一线城市，人才和配套资源，消费者都汇聚在这里。有朋友很得意的告诉我某三级城市政府给了他一大块地和各种优惠政策，降低了不少运营成本。我说你看着吧，你未来一定会遇到人才瓶颈，无论是基层的执行者还是中高层管理和运营核心骨干，前者都在往一二线城市涌入，而后者本身就聚集在一线城市，毕竟一线城市的商业；医疗；教育；城市建设资源和消费者购买力远非二三线城市可比，现在看起来减少了一些显性成本，而未来隐性成本会高的厉害，现在80%的电商和配套企业集中在北京上海绝不是没有原因的。
向上走，向重走，向外走，向品牌营销走：
现在的网络品牌/淘品牌还是以零售为主，部分参与制造，典型的轻公司模式。而在销售规模到一定量级后必将向产业链上游走进行整合，投资甚至收购工厂；自己采购生产物料；从完全模仿抄袭到进行部分设计等。只有成为产业链的整合者管理者，才能支撑起海量订单的快速反应供应链和进一步优化成本，麦包包能够迅速崛起也得益于其十年外贸工厂的优势，而完全的轻资产管理模式对供应链管理和量级的高要求显然不太适合年轻的网络品牌及其在线销售的业务需求。
而另一个层面，网络品牌/淘品牌要想成为真正的品牌，决不能只是现在的1米5工程；爆款；直通车；淘宝首页焦点图；纯卖货的货架式广告；谁都买的起的29块钱的帆布鞋等。品牌是什么，品牌是消费者怎么认知怎么形容你的产品，是进入消费者心智经过时间的洗刷后拿掉广告和店铺消费者还能对你记忆犹新独一无二的体验和感觉。品牌营销是什么，是贯彻行业本质的SOLGAN；代言人和形象广告的三位一体，是独特的视觉；创意；形象；定位；理念；价值；主张；符号等。ZARA；H&am M和维多利亚的秘密并不是奢侈品，可它们的店面却开在各个城市的黄金商业地段上，和LV，GUCCI；阿玛尼们做邻居，成行成市，显著提升比大牌便宜不少的平价奢华时尚的品牌形象，自然可以卖的比普通牌子贵一些。很显然淘宝商城不是互联网上的第五大道，淘宝首页的焦点图也不是互联网上的时代广场大屏幕。
出海OVERSEA：
当网络品牌在本土市场取得了一定规模站住脚后，会选择走出国门进军海外获取更多的份额和更高的利润并提升品牌知名度和附加值，通过网络的方式最低成本货通天下，成为所谓的国际品牌，反过来海外背书也可以更好的帮助网络品牌在国内的市场竞争，现在VANCL已经准备开始在EBAY上进行销售，麦包包也建立了英文国际站。当然在出海的时候要考虑全球各区域市场的消费者喜好；习惯和体型等异同之处对商品加以改良，并建立海外事业部参考外贸B2C按照国外网络营销的方式开展销售和推广，方能立足本土，大出海外，结合地缘，龙腾国际。除了自然要有的国际站点外，中国台湾地区的PCHOME和雅虎奇摩；日本的乐天和雅虎拍卖；韩国的GMARKET，AUCTION，11ST和INTERPARK；欧美的AMAZON和EBAY及著名外贸B2C LIGHTINTHEBOX和DHGATE等都是成熟的海外在线销售通路。
客户定位：
谁是你的客户：
中国网购族群中年龄收入比例最大的群体是18-25岁，月收入1000-3000元；未来几年会逐渐上移至25-30岁，月收入3000-5000元；30-35岁，月收入5000-8000元成为次级群体。这三个群体的消费需求和购买力构成电子商务的主流市场，脱离这三个群体的需求上下限就很难做大，所以选品类和商品定价一定要考虑是否能满足这三个群体。另外，一些服务美国中产阶层的B2C在中国很可能没有什么复制性，因为中国在很长时间内不会有庞大的真正意义的中产阶层，别忘了对中国白领来说最贵的不是税，而是房贷车贷医疗教育支出，这是一个普遍现象。所以想做高端高价商品的企业和投资人一定要想明白了，自己最终想要的是不是一个THINK SMALL的规模有限的利基市场。举个例子：某互联网高端服装品牌，头一年做的不错几千万销售额，ROI不低，有盈利，第二年就不行了，同比增长低于50%（行业增长率100%的条件下），ROI下降2倍以上，为什么？互联网确实有一小撮高收入高品位网购族群，以前是市场空白，你进来抓住了就全是你的，可量就这么点再扩大就没戏了，除非你自己付出巨额成本教育市场和用户，谁让你非要超越行业发展规律呢，势不在你这，永远是随势者易得势。
你的客户在哪：
中国的互联网是严重割裂的，北上广等一二线城市的高收入人群和广大的三四线及以下的低收入人群，他们的消费能力和消费偏好/习惯截然不同。前者非常红海但集中，后者相对蓝海但分散；前者占了B2C销售额50%以上的比例，后者是C2C的天下（B2C有开始向这部分偏移的趋势）；前者网购消费力较高（客单价200元以上），后者则相对较低（100元多元左右）。服务哪个区域人群企业依据自身实力选。但是如果想成为上规模的零售B2C或附加值高的网络品牌，一定要进军并占领一二线城市。
代运营： 20.
只有一个GSIC的未来：
现在被部分VC和媒体推崇吹捧的代运营公司，言必GSIC，仿佛阳光大道就在面前，实际却是画虎不成反类犬。而真实的GSIC是：1.GSI作为线下知名体育运动用品零售商很早开展B2C，自己做的不错于是独立出GSIC帮助体育运动为主的服鞋品牌做电子商务；2.GSIC以帮助品牌做独立网站为主平台入驻为辅，IT；MKT和物流的能力足够好；3.GSIC为了维持客户不流失业绩好看每年都要买不少公司（MKT公司）甚至包括B2C（RUELALA等），将触角尽量延伸到产业链深处不断整合，越来越重。然后我们来看看国内的代运营商们：1.哪家有自己做B2C的成功经验？五年以上的电商经验？见没见过海量订单和海量问题（每天稳定1万单以上无延迟正常处理出库发货）；2.哪家有建设运营B2C的能力？有能跟国内顶尖B2C比肩的IT；MKT和物流能力/资源？3.哪家有运营服务大客户的能力和经验（美国TOP 500的B2C中超过70家是GSIC的客户），再多的小客户也没意义，总量不大太分散资源难以集中，服务成本过高刚性成本很难下降；4.随着产业链逐渐成熟完善，传统企业对互联网的学习能力加速，分包商更加专业高效性价比高，企业必然把电商收回自营或分包，毕竟谁也不想把所有鸡蛋放在一个篮子里，控制权比什么都重要，这是不可逆转的趋势。所以代运营是个能赚几年钱的生意，也仅此而已，最终会强化某方面的服务能力逐步转型为分包商。而分包商将会遍地开花：IBM；艾瑞；易观等管理/咨询解决方案公司；99CLICK；OMNITURE；ENDECA等卖杂七杂八数据软件工具的公司；亿玛；龙拓；拓鹏；传漾；聚胜万合等营销服务公司；IBM；SHOPEX；同心圆；富基；富勤等系统/物流解决方案公司；五洲；ABC等搬箱子公司（这种公司都想进化成供应链服务公司）和大宇宙等接***公司。最终代运营商只会有几家：要不是烧钱无数剩者为王整合全产业链功能的重公司；要不是顶尖B2C的POWERED BY；要不是阿里系扶植的淘内为主淘外为辅的公司；要不是国外的老牌代运营公司比如代运营丝芙兰商城的贝塔斯曼子公司；要不是传统品牌的网牌做好后（占领市场）代运营主牌的电子商务业务（管理渠道）。 国内的电商环境还都在低头走路，很少抬头看路，包括很多小有所成的电商和大卖家都是撞对了势而非看对了势。这也是可以理解的，毕竟大家都没赚到钱，产业链还没形成。但是随着产业链成熟，局势变化波动紧密相关每一家企业生死的时候，抬头看路就变得尤为重要，决定怎么走路，往哪走，哪是死路哪是大坑要绕过。去年中去我韩国商务考察，拜访B2C NO.5的传统百货巨头新世界的时候被震撼了，一个近50岁的市场部长拿出一厚本资料如数家珍给我讲电商史；企业电商发展阶段和现状；每家B2C的情报和核心数据。美国亦如此，三个人大小的创业公司也要有一个人兼看趋势和竞争情报。未来危机四伏，唯有如临大敌，略胜一筹步步为营，才能步步皆胜算，艾瑞电商现在做的电商站点排名和行业数据监测工具将大有前途。
回想一年前参加派代年会期间之后发生的事情，触景伤情，物是人非，恍如隔世，终不似当年，空留思念忆擦肩，不能执手共流年，只能梦里再叙缘。自信善谋，却未曾谋算到今日因果；自认善治，却没有管理好自己这段心路历程。闭上双眼心却不静，回忆飘过隐约有声，将我从梦中叫醒，慢慢等明天来临，世间无限丹青手，一片伤心画不成。故本次PS SHOW既不怎么给力亦不怎么欢乐，这次以KEN为首的无良同学们恐怕要失望了。
1.本月关注网站：
和阿里银行，关注理由：第一个山寨的可以，丑的也可以，银联可以的；第二个是宝尊代运营帮品牌在淘宝上甩尾货，一个代运营电器的代运营服装，拿了阿里的钱就是不一样，几个过季折扣B2C这回要囧了；第三个是淘宝的开放全网搜索，大淘宝战略中很重要的一环，把外网B2C聚合融合到淘宝搜索平台上，基于购物搜索但绝不会止于购物搜索，最终实现大淘宝局域网，两年前我就说百度不应该做有啊应该做购物搜索，要是两年前做现在早做出领先优势了，现在好了信息流对称化的事让淘宝干了，看着吧一点一点渗透蚕食，成败在于淘宝搜索是完全开放还是有限开放，是完全输出还是部分输出，输出的是订单还是流量；最后一个阿里要做资金流玩金融，马云口口声声的“小公司时代”真实意思是把客户做小把自己做大，做成麦当劳的巨无霸，虎狼野心显露无遗，如果中国没有互联网反托拉斯法的话，迟早我们会看到一本N国语言翻译的《阿里帝国》，呵呵。（不止一个淘宝的同学给我讲过马云财散人聚的故事，我当时就联想到几百年前日本的丰臣秀吉曾把所有财物都分给属下，因为猴殿下要做天下之主。EBAY来参加网商大会的那兄弟估计不了解日本史，不知道猴关白掌了权没几年就进攻朝鲜妄图最终占领中国。当然EBAY也不是大明只是个落魄贵族，没有天下雄主的范儿，断然做不到“奋武扬威，虽远必戳”）
2.本月推荐图书：《财报就像一本故事书》；《管理要像一部好电影》；《财务报表分析从入门到精通》；《中国企业没戏吗1&am 2》和《一个都不正经》。前三本书与财务相关，一个合格的管理者对业务要精通，对财务要了解，对人事要掌握；1&am 2是郎咸平大神的最新产业链案例书，郎咸平是个才华和性格都NB的猛人，产业链讲的真深入；最后一本书历数古今名人的种种不正经，诙谐幽默，这才人文。
3.本月推荐歌曲：陈奕迅的《浮夸》，很有带入感，用十倍苦心，做突出一个，感同身受。
4.看完《大秦帝国》后最深的一个体会：前十册都在讲历代秦王如何英武开明，秦国满朝文武如何干城，最后一册完全逆转，奸臣宦官权倾朝野颠覆殿堂，国君昏庸国将不国。为何几百年六代英主无数名相名将奠定的基业数年间毁于一旦？为什么忠心耿耿几十年为秦始皇挡过刺客的赵高会在秦始皇死后变成最大的奸臣颠覆了秦王朝？因为他忠心耿耿那么多年却没得到应得的奖励，无论做了多少替人受过的事，做了多少甘当绿叶的事，做了多少为了国家而必须做的脏事，从没得到一丝名利奖赏尊重荣耀，导致一旦出现权利真空，他被压制多年的失望感和权利欲就开始无限倍的膨胀变形。历史中真实的赵高，聪明才智绝不在当世名臣名将之下，是长期无权无名无利的失望导致心理失衡，对权力的渴望压倒了理性和道德，乱心和欲望压倒了治国的能力。有人会说想当皇帝的诱惑是无穷的，我在说的是因果关系，向深渊迈出第一步的原因到底是什么，如果说诱惑，当时手握重兵权满朝野的名将名相更有把握改朝换代颠覆国家或狭天子，但是他们为什么没有那么做？因为他们没这个动机，早就一人之下万人之上了，已经满足马斯洛层次论中的最高两层需求自我实现和尊重需求了。哪家企业里没有精神赵高？
5.猛黑ZAPPOS：ZAPPOS两个“核心竞争力”谬误：1.高服务成本，零售业可有服务附加值，但其成本不应该在总成本中占比过大，既服务成本应小于服务附加值收益，除非毛利率超过50%，零售业很少有50%以上毛利率的商品（渠道经销），只有高毛利率的服务业能支撑高服务成本，ZAPPOS把一个零售生意做成了服务业，本末倒置。2.***R成本，零售业由于毛利率低故要求HR成本相应低，而ZAPPOS却付出IT业的***R成本做零售生意，且大量HR成本用在劳动密集型的服务人员身上。而无论是服务成本还是服务人员的HR成本都属于很难下降的刚性成本，不符合电子商务通过鼓励用户自助购物降低成本提高效率的基本特性。ZAPPOS对服务的重视和对IT的相对漠视：在对服务重视的同时却没有重视IT投入，无论是前台UED还是后台的供应链优化及订单处理效率都与其名气不符，网站N年不改版，后台唯一能拿出来说事的只有条自动化流水生产线，且为了保证不缺货的完美用户体验而全品备货，却没有在提高库存周转率和库存优化上做到极致。总结：ZAPPOS不是一家有狼性精神拼成本/效率的零售企业，而是“以客为尊”的象文化的服务企业。
6.参加了创新工厂的新址乔迁新项目发布会，感觉不应该叫创新工场，而应该叫创业工场，创业不一定要创新，孵化器不一定孵化出伟大的公司，更多可能是孵化出靠谱的项目和团队卖给伟大或不那么伟大的大公司。BTW：第三极一带是中关村地区唯一看着还白领点有OL出没的地方，别的地方除了抱孩子卖各种三俗违禁品不和谐出版物就是不卖孩子的妇女就是灰头土脸吃12块钱有卤蛋的豪华盒饭的IT民工们（北辰都吃20滴），一点也不高科技。
7.新岛真成电商圣地了，前些日子和朋友在新岛午餐，还说除了我们总算没人聊电商了，抬头一看隔壁桌的笔记本正在放淘宝大学的PPT。。。
8. 卓越移植了AMZN的WISHLIST，移植的比较畸形：1.心愿单只能粘贴网址发给别人，没有好友功能让卓越上的熟人朋友主动看到；2.没有保存地址让别人看到买了送给我（完全可以设定地址同时别人看不到，只能下单由卓越处理配送，AMZN是这么做的）；3.还能把别的B2C的商品加入心愿单，介个放在AMZN是通用王道（美国一些B2C的商品页面甚至有放入AMZN WISHLIST的按钮），因为AMZN是行业标准向下兼容，改都不改就照搬到卓越那是脑残，卓越在B2C只是第三，难道想看到卓越账户的心愿单里全是京东当当甚至淘宝的商品，比如我就放了京东的IPAD在我的心愿单里。
9.美国TOP500的B2C有78家在AMZN上开店，在EBAY上开店的只有25家还基本都是品牌商，大零售商不去C2C开店，没意义。日本乐天不到4万个商家平均每家月交易额近17万元人民币，这是B2B2C平台成功的关键，让每个商家都赚到钱，追求优质商家而非单纯的商家数，形成商家；平台；消费者三方受益的良性循环。Google adpla er里淘宝世界流量排名18，在AMZN（19）；EBAY（23）和乐天（37）之前，不过AMZN的类型是购物，EBAY是拍卖，乐天是购买门户和搜索引擎，淘宝是分类广告，太给力了。
10.麦考林申请IPO的招股说明显示09年11亿的销售额，4%的净利率。三个问题：1.销售额中B2C贡献了多少比例（如果B2C占不到50%，不能说是电商企业，也不应该按电商企业来算PE）；2.刨去DM和门店，B2C的净利率有多少（4%是高于美国B2C和线下零售巨头的平均水平，规模和净利率的关系代表B2C的营运能力和水平）；3.综上所述，麦考林的合理市值不难计算，首轮最高募集就1亿美元得发行多少股票，而1亿美元和今年C轮D轮的几家B2C大鳄比起来真不算多，这点钱要想参与综合B2C的大争恐怕还真不太够。
11.《大秦帝国》里秦国收复河西后的庆祝大典上用军阵演武向六国公开宣告：“秦有锐士，谁与争雄。”除了利润中心和成本中心外，企业一定还要有价值中心的概念，HR就是最大的价值中心，因为山高人为峰， 有人就有戏，HR是决定一个企业综合人才水平的最短板，尤其是人才供小于求严重紧缺的电商企业。
12.什么是战略？我们要做XXX要达到XXX那叫目标愿景，根据现有资源情况如果***阶段实现如何做才叫战略，战略是用来实现目标愿景滴，天马行空完美的一塌糊涂NB的闪闪发光就是不切实际的战略远不如切合实际有高执行性的战略。战略部门是做企业发展战略和商业架构的，切不可高开高走终落在虚处，做战略的人一定要深入了解业务，与业务部门感同身受，把握业务发展节奏，有BUSINESS SENCE，想业务部门所想，协助他们支援他们，自然业务部门会全力配合战略，战略执行才不会走形。战略部门必须同时具备高水准ZOOM OUT和ZOOM IN的平衡能力及整合内外部资源协调各业务线打通业务墙的能力，才能真正在企业LEAD THE WAY，切忌战略部门张嘴巴，业务部门囧到家。
13.上者外战内行，内战外行；中者外战内行，内战内行；下者外战外行，内战内行。正直永远是唯一能够长久有效的职场记分牌。用妥协换来的东西吃到嘴里也是苦的，倒不如极心无二虑，尽公不顾私，引刀成一快，不负少年头。布衣纵横，无冕将相，凭自身本事吃饭的草根的荣耀都是自己给自己的。
14.在下有四样擅长，仗此行走江湖潇洒自如如入无人之境：1.给人擦P股；2.第八套儿童广播体操；3.读心摄魂之术；4.吸星反刍大法。
15.买1700的鞋子还为了个鸭蛋嚎叫的新娘白阿姨，比百度知道还知道的卢知道，有银行还贷信用污点的小扁哥，会写代码的百变山楂树，爱团购却不被团购爱的落选小胖子， EBAY上的等身大羊驼，UED的椅子坟场，珂兰的赠品喜洋洋，1米6的黑心熊，1500的中国IPHONE4，爱推墙被反推的驯马男王西瓜，婚礼上吹萨克斯的道哥灰太郎，巨子哥的小雏菊绽放朵朵开，五星级大酒店三客亭，搬箱子的专业人士，永远正确的教育帝，屠龙术与看家护院，江山如画皮人生如梦遗，大兔子死了二兔子埋，我是党的砖党往哪搬往哪搬，这货不是人类，这货不是人类，这货是大冬瓜。。。
16.派代年会上有个365漂网的小栗子专程来找在下，可惜错过没见到后来联系上了。PD年会那么多大佬名人高朋满座，在下并没有记住所有人，可能回来翻翻名片也没有太多印象，但小栗子同学真的让我记忆深刻且感动，她和她的老板雕爷一样都是在下的知己。年会结束当晚和金光大师；雕爷；我的兄弟虾米一起喝酒扯淡，结果金大师没赶上回去的飞机，当夜相当情愿的入住了怎么看怎么像娱乐场所的酒店。金大师是在下相当佩服的少数人之一（罗胖子和郭胖子的完美结合体），雕爷看书还悟出一个禅：人们总是善于总结失败，却不善于归纳成功。他俩一个守正，一个出奇，胖瘦头陀一对～～
17.感谢乐淘毕总送在下的爱宝机器人玩具，很好玩，我父母玩的不亦乐乎，吓的我家小狗不知所措。毕总说这个小机器人可编程适合我的时候在下很囧，因为在下上学时编程课考了三次都没过。。。感谢4399东风兄送在下的KINDLE3，想想看，在车上APPLE的伪非们拿着IPHONE/IPAD臭显，还有个别土鳖拿PSP的，淡定的拿出KINDLE3淡定的看个暮光之城啥的多拉风，AMZN的LOGO让APPLE和SONY的LOGO黯然失色～～（美国最新统计，用IPAD的主要是年轻族群，用KINDLE的更多是精英群体），世纪电器的彭总在微博上问在下要不要肉蒲团完整版，你不要教坏我这纯洁的小盆友_，用盛大锦书的怪蜀黍们才好那口^_^
18恭喜我的盆友许晓辉同学虎年得虎子，等大侄子大点我把爱宝机器人送给他，上大学送他KINDLE背四级词汇表，哈哈。
19.和某同行盆友的对话：“你说，你最擅长啥？运营？市场？产品？”“我最擅长花钱，还想飞来飞去”“好吧，看来你最适合做买手。。。”
20.美剧《邪恶力量》第六季回归，真爷们DEAN和小白脸SAM回归，大爱啊～～漫画《春哥传》也越来越给力了，欢乐啊，臭宅男死宅就是会画漫画。每天的乐趣之一就是看罗胖子在腾讯微博上与各种奇形怪状千奇百怪的愤青作战，见世面长知识，和习惯上纲上线高帽打压棒杀的愤青群体作战需要四样：强大思想；牙尖嘴利；沉着淡定和真正勇气。
21.今有京东，如日中升；成本效率，天下纵横；国美苏宁，不得安宁；卓越淘宝，谁与争锋。
22.跋涉于坎坷，崛起于沉沦，敬天爱人，内圣外王，终成大器。
若想内圣外王，常用李嘉诚先生的四个问题问问自己：
当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？
当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？
当我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？
当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？
( Mon, 30 Aug 2010 01:01:39 +0800 )
Description:
注：本次月经贴流量汹涌苏菲挡不住，超过两万字（标点符号也算字），且有图有真相，可赶上一篇短篇小说了，甚称万言书。不能忍受过长文章的同学（包括看什么文章十分钟就无精打采昏昏欲睡和看文章中途要喝水抽烟接***上厕所自己打断自己
次的）和受不了刺激性语言对价值链没有正确认知的怪叔叔们请看完此段文字后关闭网页打开操蛋网继续热爱生活，操蛋网址不广告，请自行谷歌之（百度由于爱和谐故不爱操蛋网，对操蛋网不友好）。 前阵子LIGHTINTHEBOX的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了《电子商务九惑》，我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨，还被新浪科技发文《中国电商三大高手同台PK》，这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧，其实对于B2C我比李树斌差的不是一星半点。在下以为郭先生与我等对B2C的理
解不同在于模式不同，此乃根本原因，毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取“暴利”的
LIGHTINTHEXBOX的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着P股捡钢蹦的辛苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表，成文一篇谈谈我对B2C的理解和思考。（本文中B2C特指渠道零售型B2C而非品牌B2C，品牌B2C就应该想方设法提高品牌附加值和利润率，每年不往家开回N辆宝马7系都不好意思跟人打招呼；而渠道零售型B2C涵盖所有大众消费类流通实物品类，包括奢侈品：真正的纨绔贵族，石油王子，独裁军阀和暴发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务去了，欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品B2C RUELALA；GILT；VENTEPRIVE；BUYVIP；YOOX等都是强调自己价格低折扣大，很多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员）。 B2C
的终极优势/价值KEYWORDS：成本，效率，低价，速度，规模，净利，资金 国内对
B2C的看法一直有一个误区，认为B2C只靠烧钱亏钱价格战，利润太低难以盈利，甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的
一招鲜
阶段尚未完全过渡到高级的
全面市场竞争
阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“
别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿
”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家，零售业的毛利率在20%左右，净利率在3%左右，依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的，而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国，由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中，被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统；优化供应链；提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候（国内外资零售对比国内本土零售，就连港台企业也比国内本土高一倍半），国内零售企业还在用商业地产；加价率；现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损，只因为他们成本太高，效率太低！而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段，在后面我会谈到，亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样，皆因成本高而效率低，随着商业环境成熟；互联网成熟；电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长；效率提升；采购和运营成本下降；管理成熟；IT优势展现将会逐渐扭亏为盈，价格战呢比较可笑，诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命，现在又反过来对B2C上纲上线，言必“亏损”“价值”“主流”，可真会闭着眼走路，选择性失明。 首先先说成本和效率，苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律，反过来苏宁自己的
B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。
若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论，好吧
我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律（为了不让苏宁孤单的挨批斗，就让苏宁的老对手国美来陪绑，毕竟言美必苏嘛，国美对不起你躺着也中***）。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知，美苏的毛利率在
18%左右，费用率在12%左右，净利率在5%左右（苏宁09年净利润近5%，国美09年3.3%，考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%，这个净利率就算比美国的WALMART，BESTBUY,SEARS等也高出一大截）。在此我们用京东做对比，京东的费用率却只有美苏的1/2，毛利率不到美苏的1/3，这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因：因为成本低，所以加价率低，当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高，以国美为例，门店店面和水电费用占了总费用的1/2，这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流；营销成本比例差的不太多，我们拿出比较典型的HR成本来看：数字我没有，讲一个没有数字支持的根据大家自己判断，美苏自己的数万名销售人员薪资（底薪+提成）接近或与B2C的采购持平，都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的，B2C亏损是亏自己亏VC，人家亏损还有高净利，现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧，是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里，消费者需要他们的推荐，转型，砍价，磨赠品么？需要但非必要，增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么？不是降低效率么？在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已，没关系，这些B2C也能帮助直接或间接解决，销售人员们，放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧，男的去当配送员搬箱子送货，女的去当***继续语音服务，物流和***现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面，美苏的后台利润占了总利润的1/3（这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润，不合理那部分被厂商/供应商承担了），而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流，这些由谁承担？厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了：后台利润没有或有也不太多，库存周转天数以京东为例现在是11天，甚至还有再压缩的可能，平均账期不会超过一个月。这说明什么，就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润，账期不增加，厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了，连锁反应（零售商少卡厂商/供应商，后者不卡制造商代工厂）后面的制造商代工厂也就舒服多了， 富士康跳楼的员工也少了，社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我
很傻很天真
，但在下也可以BS他们
很黑很暴利
。效率体现在成本上，刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量***R成本导致人均产出比低下。 下面我们再来看看低价，速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的，传统零售业不也是
WALMART
这样的
品类杀手为王么，而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快，在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼，而周围遍布鲨鱼时，道理同样如此。而当海面波涛汹涌，风雨飘摇并且通常毫无庇护时，那就更是如此。重点是在这些困难时期，大鱼总能立于不败之地，而大鱼最初也只是小鱼，只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证，我们可以看到在美国今天发生着什么，不愿改变的传统百货公司TARGET，SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑，与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果（是的，至少它成功取代了TARGET的位置）和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后，美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生，也理应如此。零售本来就应该
拼成本拼效率拼规模拼速度拼
刺刀见红，扭曲的是那些依靠信息不对称，地产规模垄断，人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。
而互联网将会加速零售的进化，其所具有的信息高度对称化；零转移成本；无空间无区域无时间限制；长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区，而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍，不够强壮的只能也必须被淘汰，就如同300里的斯巴达人。 注：品类杀手不等于价格杀手，低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。
好价格；多品类；好服务
是品类杀手的外在表现，内在表现是
更低的运营成本，更高的运营效率，更高效的供应链，更快的增长速度，更高的资金使用率，更丰富的品类，更好的用户体验，更深层次的了解用户（不是用嘴问，而是用数据）。
而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。 在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神，这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手，在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入，与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权，现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡，互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。
AMZN的第一信条永远是“天天低价”， 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住，卖书起家的AMZN的百货销售额
WALMART.COM + SEARS.COM COSTCO.COM + J.C.PENNEY.COM + MACY'S.COM + TARGET.COM
，而3C销售额
BESTBUY.COM + NEWEGG.COM + CIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后，从2003年开始盈利，盈利后每年依然保持着30%的增长速度，预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元，跻身美国零售业TOP 5。 从上图我们可以看到，
低毛利不=低净利，WALMART
是传统零售企业成本控制相当好的，
费用率是19%。而AMZN是18%（包括技术投入），且AMZN的销售额只有WALMART的5% ，在毛利率更低的情况下成本却控制的更好，净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右，人均产出比是BESTBUY的近3.5倍，人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上，增长速度远高于BESTBUY，再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报，我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的，除了2006年净利率较低（那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元，想想看，那年发生了什么，AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后！）；同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高，用最小的资金流支撑起如此大的销售额，这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。 从投资回报率的角度，AMZN 15年销售额共计1022亿刀，亏损30亿刀，净利润32亿刀，平均每年1300万美元，在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩，但是在业务发展层面看AMZN的销售额；增速；净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋；而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。 国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难，砍一砍市场费用，提高点运费减少物流亏损，减少点长期投入马上赤字变黑字，可是那么做就等于输了未来，无异于自毁长城，毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG，还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利，在美国AMZN用了8年，中国由于大环境落后用的时间会长些，不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利（比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率，在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点，再有1个多点诸如新模式之类的其它收入，完全可以活的不错）。而以后随着产业环境的加速成熟，时间很快会缩短到五年左右，毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。 注：美国
NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2，每年21%的复合增长率，只是在09年由于外因（没有抓住金融危机导致的市场空白；被AMZN打）和内因（销售非成品CPU事件；上任CEO的保守策略）交迫没落下来，增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人，上任后砍掉了很多投入（职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展，再加上严谨但保守的财务背景），最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉（当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平，毕竟国运从不系于一相一将之身，对垂直领域暂时领先地位的安于现状，企业主自身对现金回报的渴望，未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化，职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策，那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢，用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢？），毕竟《别为大公司拼命》里说：
一个表现糟糕的CEO，是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好，就是他的表现不好。 关于B2C烧钱亏钱和低价，我打个比喻：当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时，却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产，但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机，或者开的不好产能小还不起高利贷，最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。 中国传统企业B2C颗粒无收的原因：纯B2C野蛮生长，传统企业B2C拔苗助长 中国传统企业对B2C往往好高骛远不切实际，对五年内要发生的事估计的太乐观，诸如美苏之流比着放卫星，苏宁.COM去年喊话要两年后销售额达到50亿，国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》：秦国变法彻底，所谓不破不立，内破贵族利益，外破战场陈规，虎狼撼动天下，天下谓之暴秦，秦人谓之强秦。苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主，虽六国多次合纵，秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛，王虽识人有眼却用人无胆，面对士族反对势力媾和妥协，不敢触及贵族核心利益，非全国上下齐心变法，变法派获罪非弃用既惨死，终未及秦在大争之世中被秦灭国，秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前的战国时期殊途同归：传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货，发现封杀不了于是自己做B2C，但都用传统方式做互联网导致没有起色纷纷失败，要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务，但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果，非企业上下齐心变革不能成也，电商负责人轻则不受重视重则黯然离去，传统企业只能看着骂着纯B2C，最终被纯B2C革了命。这并不是危言耸听，美国这些年尤其是金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉，包括百年老店，包括几百家店的中小零售连锁，死于WALMART，MACY’S，AMZN们这些线下线上的品类杀手。这是市场经济，不要老谈什么保护区隔，什么避免冲突，所谓大仁不仁，商业态就是竞争态，大鱼不吃掉小鱼（WALMART，BESTBUY），快鱼不吃掉慢鱼（AMZN），商业还怎么进步？不做拥抱商业模式变革的革命者就要被革命。
美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小，反而充满了危机感，对AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对，电子商务在企业体系的角色愈发重要，在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑，尽可能和AMZN们共同争鸣。美国现在的在线零售趋势是：1.纯B2C增长幅度大于传统企业的B2C；2.越大的企业增长越快，TOP100增长9.1%，最小的100家增长2%；3.在美国最大的50家拥有B2C的传统零售企业中，26家实体店销售额下降但B2C保持增长，另有11家B2C上增长速度超过实体店。
总结就是纯的比不纯的发展快，大的比小的发展快，线上比线下发展快。 而
中国传统企业的B2C负担的包袱太重，重到根本无法发挥优势，重到内部的制约阻力远大于外部的竞争压力，不能有效结合电子速度和商务力量，不能协同发挥鼠标神经和水泥肌肉，
一心旱地拔葱
。对于传统企业的B2C来说，
攘外必先安内
，如果内部的强大线下势力实在无法协调，不如练习
传统企业版B2C葵花宝典“
预练神功，必先自宫
”，尊
法后王
法先王
。既然身体里的DNA已经无法改变，至少放下与既有业务整合导致虽然统一却效率低下的臃肿包袱轻装上阵，独立才能自主，自成一格再来玩这场E时代的新游戏可以发挥出更好的水平，加以时日必可大放异彩，
既有不避之险，不如放手一搏，大舍大得，大赌大赢
。且B2C的探索可以给到传统部分的一些启示，比如很多传统零售企业一直想的是把B2C作为一个门店来管理，而反向思维：大部分传统零售企业是商业地产的流水倒扣模式，并不掌握库存，没有条码管理，没有单品管理，没有销售预测/补货建议，基本没有选品，更谈不上什么供应链。而现在的趋势是传统零售企业试图尝试回归经销差价的零售本质，那么B2C的管理架构和系统设置则可以帮到传统完成这部分的布局，一个门店不也就等同于B2C的一个分仓么，商品；条码；库存；预测；补货；调拨；盘点不是可以复制到传统门店么，呵呵。 战国七雄可与秦天下争雄者非魏非楚唯有赵国，赵国崛起自赵武灵王弃中原成见习胡服骑射，连灭中山林胡楼烦，开疆扩土何止千里，内抗强秦外御北胡，攻防间40年不败。近代梁启超评价：“
七雄中实行军国主义者，惟秦与赵。商鞅者，秦之俾斯麦；而武灵王者，赵之大彼得也。
”品类杀手最懂品类杀手，学习WALMART好榜样，WALMART.COM 2009年比2008年增长了100%（美国B2C行业增长率2%），由TOP13跃升至 TOP6，只做了五年事：扩品类；价格战；免运费；网站升级；独立成立电子商务公司，独立的采购权和库存。在美国B2C TOP40里，除了卖办公用品的怪胎们，传统零售企业的.COM们只有WALMART.COM，BESTBUY.COM和MACY’S.COM增长超过了10%，而BESTBUY.COM增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了
CIRCUITCITY.COM
的一部分市场。再
思考一个问题：中国品牌商似乎比美国更积极热衷电子商务，纷纷进驻平台
建立官方
，传统零售商如何对应？想想看在线下这几年品牌商是怎么逐步扁平化渠道转型直营的吧。目前看重电子商务的传统企业，往往都是主营业务下滑或转型的昨日黄花，指望
撑起新格局，无奈现实残酷，这种企业既无能力大军压境高举高打，亦无耐力连续用兵十年累战，更无关键节点的爆发力，甚至节骨眼上一运气发力口吐鲜血白眼一翻差点背过气去，功亏一篑有始无终（美国不少这种例子，中型或垂直行业的领先企业的
做的小有规模甚至领先一时，一场金融危机将企业线上线下连根拔起，或者线下一蹶不振连累线上处于下风，
CIRCUITCITY；TIGERDIRECT；BEACHCAMERA；B&am H都属此类）
，而真正能把
做强做大的传统企业都是业务和资金资源基础强大欲鲸吞天下的巨头霸主（注意，并不是所有传统巨头都能好做大
，而只是准入门槛而已）。就好比你们家坟头长草冒烟出了个绝世神童，你也不能指望他七岁跃龙门十岁赚钱养家吧，更不能因为他一时无用就不爱他指责他，更要培养他吧。战国名士苏秦出身商贾富户，出山后十年无功一身落魄，父兄只有默默支持从无半句指责，直到苏秦官拜六国丞相总领合纵开六国抗秦之始，洛阳周天子封侯赐地获国人最高荣耀，两个弟弟跟着鸡犬升天，沾光到资质平庸也能入一国为相。没有十年默默无闻的支持鼓励，就算苏秦不窘迫到为生计奔破而放弃理念梦想，也会因愧对家人而动摇止步，如何建立不世之功，又如何名垂青史历史留名，更如何有苏氏三子皆相。 心态，心态最重要。跟着玩玩票结果就是被玩，只想有限介入也只能得到有限结果，要想在这大者恒大汰弱留强高度马太的互联网新渠道获得一大片新领地，就得靠
刺刀见
拼出来！肯定有不少朋友看了要说我妖言惑众危言耸听，那是因为我讲的是奋起图强的乱世大争法则，而非偏安一隅的保全自身之道。诸子百家，天下论战，争相鸣放，在孔孟儒道家眼里看来是礼乐崩塌的大乱之世在法兵墨纵横家看来却是不破不立的黄金时代。在我对进化论和生态链的理解里：
天下无虎狼，豺狗多猖狂
不是英雄造时势，而是时势出英雄，无论是科学的达尔文进化论还是哲学的历史的车轮，都是势不可挡的大道趋势，滚滚洪流。在破立之间的大道上，当行思求变，而非挡车。我年轻时曾有个原创的“绵羊山羊”理论，虽然不是用来说这个事的，不过拿来套用一下也成立：绵羊生活在水草丰富的肥沃草原上，天天吃到饱，没事还得个厌食症啥的，所以生性温顺没啥进攻性；而山羊生活在环境恶劣的蛮荒山地上，天天啃树皮，吃回干巴巴的罐头草就算过节加餐了，自然忍耐力和进攻性都比较强，趋利避害原理让山羊会不断向草原迁移，而结合雕爷教我的英国“公地杯具”理论，一块草原再肥沃也养不了越来越多的羊，供需平衡遭到破坏，随着生存环境的恶化不是通通完蛋就是你死我活，而绵羊由于先天生于安逸的劣势最终必然被山羊同化或消亡掉。绵羊错呼？山羊错呼？错不在羊，适者生存而已。放在整个商业历史的长河中看，B2C也只是一种有其局限性和阶段性的商业模式，未来也会被更符合新趋势的新模式所替代，商业只有不断革命颠覆往替才是时代的进步性的证明。 B2C
武功：重如千斤坠，轻如梯云纵，外练金钟罩，内练易筋经 秦虽取天下却未能安守天下，短短两世王朝告终。究其原因，我认为是重耕战而轻文治，重峻法而轻王道。耕战峻法乃秦崛起之本，而非治国安邦之道，故秦失其鹿天下共逐之。楚亦随秦，只是用更升级的方式来推翻上一个方式，终汉得天下，重文治行王道，内促经济兴文明，外铸长城驱匈奴，开创盛世江山怀柔天下，前后两汉420余年，算得上是长命王朝。马背诸侯自秦献公来六世秦王代代英主打下天下却不能坐稳天下纵有强秦之名，布衣亭长得道多助先入关中
楚汉争雄划地为界垓下决战鼎定天下故有盛汉之实，悠悠秦汉，一声叹息。 割麦子也是这道理，前边在不停收割，后面有个破洞在不停的漏，最后麦子割完了一看所剩无几，漏了一路早被农妇野兽捡走，甚至人家专门就跟在收割机后面一直捡漏。
亦是同理，不能永远寄希望于互联网人口红利，无论是中国还是互联网人口红利早晚要消失，防微杜渐，精耕细作才是正途。上文所讲多是霸道，攻城略地无往不利，下面讲讲王道，铁桶江山稳如磐石。
是个将极致的重和极致的轻融为一体的混合体，从重到轻很难很难，从轻到重基本没戏（还记得可怜的番茄树么），一上来就轻重兼修那叫
。什么时候该练什么功有讲究，否则极容易走火入魔，不是让人打残了就是自己练废了。每个阶段有不同的侧重点，一层一层的打牢，才能形成良性循环。 1. 市场推广：
在这个阶段你就像个刚到上海滩闯荡的年轻人，目标只有一个：在这十里洋场先
扬名立万，先出头才后才能接生意。在
初期除非有很好的商品资源，通常价格都是没有优势的（就算是传统企业也受内部制约），这时候只能下毛利换低价，算是各种成本必大亏无疑，但亏钱得亏在明处，得亏出个动静来。这就要靠市场推广抓新客快速起量，有了基础量才能让爱答不理的供应商那张像
股一样的臭脸缓和点。怎么推广视品类和资金情况而定，但有两点要注意：
千万别搞什么一元换购免费领取之类的口碑营销，吸引来的只是纯粹来捡便宜的垃圾客户，热闹一过能记住你的没几个；
既然是一终端零售商，这时候别做任何品推式广告，一水的货架式广告，简单粗暴，价格导向，就挑未来想主做的商品和消费者有认知但不会突然的商品放，前者甚至可以不要毛利，反正量起来了让采购管主供应商邀功要赏去；后者就是为了砸价用，可以负毛利，反正也卖不了多少亏不了多少，就为留下便宜的印象。
的广告就像女人的脸，巴掌块大点地要耗费重金堆砌，为啥有的脸让人记忆深刻，有的脸让人毫无印象，有的脸却让人避之不及。在上面哪些是必要因素，哪些是重点因素，商品？价格？品牌？促销内容？怎么让一张先天漂亮的脸更加惊艳，怎么让一张平淡无奇的脸经过精妙化妆脱颖而出，最终目的就是为了吸引男人（客户）为这张脸一掷千金而不是把人吓跑，还要考虑在人人化妆的时候，如何用技巧在最低成本下获得最大效果，而非只靠买最贵的化妆品。
注：现在早已不是酒香巷子深的时代，是对有限“入口”的激烈争夺。如果不能快速大量持续的抓取优质有效新客进来，就像个摆满商品的商店门口却没有路的下场，所以使用互联网工具高效狩猎用户的能力及之后通过
工具深耕细作养殖用户的能力在初期就是不可获取的核心能力，请参照吸星大法及科学上吸到别人的真气后如何在体内储备循环同化为己所用。 2. 供应链：
严格意义上讲这个阶段还不能称为供应链，应该叫进销存。也热完身了，各种流程规则经受住考验的没经受住考验的也试出来了跑通跑顺了，开始折腾货吧。去年咱们可以自我催眠学雷锋不讲究毛利，今年也有点量了，采购们也该动起来了，寻摸供应商去，扩品类，谈价格账期，参照基础数据备点货吧。定期做库存ABC分析。这时候要有个货源靠谱的采购牛人还真得三顾茅庐掏心掏肺地请来，白天干活晚上喝酒，对人家那点灰色收入睁只眼闭只眼，心里恨的咬牙切齿还得脸上装和气，等着秋后算账。
注：对于流通通路终端B2C来说就是拼货，拼整体的货，谁有更好更多更便宜的货，谁的定价策略更合理。举个例子：08年上线的A网站 08年上线，销售额是09年上线的B网站的一倍以上，但是B网站在价格低于A网站的情况下毛利率却远高于A网站，因为B的特殊货源渠道不是A能比的，但B也有自己的问题，就这几十个牌子有优势，扩新牌子新品类照样没优势，未来鹿死谁手现在还不得而知，也许有货源更猛的C出现。所以一招鲜是无法长期依靠的，需要长期构建全面的商品竞争能力。 3. 物流：
又爆仓了，随着品类扩张高值区
恒温区
无尘区都得上了，盗损现象越来越严重该请保安了，时不时还出个小事故，出库口设计的不合理订单出库成了瓶颈，订单出库流程该优化了，条码啊条码，批次管理怎么做，纸箱子得多做几个尺码了，打印机得换高速的了，该在上海广州设立分仓了，多大一笔投入，每月盘点都对不上，
也不准了
配送事也不少，网站前台免运费，后台运费每月都超标，
经理你给我把快递公司的接口人都叫来重新谈，叫他们说话能做主的来。
回款速度最晚得
，你不能拖我的现金流，要是能买货就更好了，还得给我压保证金，途中丢的坏的得原价赔，运单号得对接系统，积压件三天内必须清完，客户资料怎么泄露了，是
泄露的还是出了家贼？
注：日订单过千后，相应对物流的流程；系统；硬件；制度；人员的要求会不断高起来，且随着订单几何量级的上升，物流需求也是呈几何级的。物流是根据业务的高速发展扩张而在不断变化，这个阶段商品品类；客户结构和需求；区域变化剧烈，仓储和配送也要不断调整适应。准备好吧，从这个阶段物流开始大小问题不断暴露出来，要做好物流规划和长期投入的准备，边际成本开始上涨。 4. 系统和服务：
好消息：前面十八横练都练的差不多了，可以上街表演玩铁***戳喉咙胸口碎大石了，该练轻功内功了。坏消息：之前基础要没打好就废了，打好了也要脱层皮，系统该改造升级重构了，自己的IT部门做不了啥都得花钱买，除了CRM没啥能INHOUSE的：
数据库买ORACLE的，
得上AKAMAI的吧，BI得上TERADATA的吧，站内搜索得用ENDECA吧，
网站数据分析不能用GA了得换OMNITURE吧，财务软件不能继续用用友金蝶了好歹买个SAP吧，一折腾没啥钱了，
关联推荐买不起贵的只能用便宜点的中国台湾的BRIDGEWELL了，WMS用富基还是富勤的解决方案呢？都按LESSONS
卖，都收升级和服务费，都得软硬件配合着来，都号称自己是最佳实践却拿不出一个国内成功案例，拿出来的不是制造业的就是传统连锁门店的！先不说花多少钱，问题是这些东西整合到ERP上能不能打通还不一定，打通了数准不准，员工会不会用更是个大问号。这边整着系统，那边还得提升服务，呼叫中心上六西格玛，给
***AYA升级扩容加功能，***延长工作时间，实行两班导，一次性呼入率只能升不能掉，控制通话时长还不能让客户不爽，工单系统得加上完成时间节点限制和内部满意度评价，外呼组得加人了，对了售后也要加人，还得把RMA模块流程功能完善一下，供应商不接收的返修退换让采购限时处理，处理不了就扣奖金！明白为啥说要脱层皮了吧，这些不做行吗，不在IT上整合投入边际成本永远也降不下来，这个阶段自己不折腾自己下个阶段别人也得折腾你，不强化服务MKT和PM从麦场辛苦抢割来的麦子全得漏走。谁也不想看到客户流失率升高，谁也不想看到员工疲于奔命，谁也不想看到钉子客户在易购上发帖骂街，谁也不想看到PR的同事面对媒体的善意恶意质询还要陪笑解释。台上三分钟台下十年功，底子不打好了不用人家动手自己就先给自己废了。
注：日订单过万后，原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷，再怎么打需求功能补丁也是事倍功半，海量订单一定有海量问题，问题不但多且深。而随着会员数
订单量足够多，流量
数据量变得足够大及之前的历史数据积累，已经可以通过一些数据上的动作真正商务电子化了，开始降低一些隐性和不可量化的成本，这里面其实是两个能
力：IT系统的能力，IT系统和业务紧密结合的能力，而
业务的每个阶段系统的需求都会不一样
同时客户服务承担的压力也会越来越大，为了在这种情况下应对压力快速反应不至于积压崩溃，必须构建可实时控制监控将内耗减少到最小的标准化最优流程闭环工作流，这个时候也是投入和边际成本上升接近反微笑曲线顶峰的时候。 5. 变革管理：
好不容易把自己收拾好，外功内功都练的差不多了也到瓶颈了，要想再上一个台阶就要打通任督二脉了。这俩业务和管理穴位一曰可不是什么人都能打通的，大部分人打到一半就受不了废了，要是体质不好还有可能直接呜呼了。网上一年网下十年，走到今天已经四五十岁了，体质已经老化迟钝无力了。
管理的“皮肤理论”：管理总是比业务慢那么一点，业务发展反过来推动管理提高。
之前的管理模式，业务流程，风险控制，KPI制度，组织结构甚至企业文化无论当时多么有先进性扩展性都已不太合时宜了，为了重新构筑核心竞争力，需要进行企业再造了，该优化的优化，该梳理的梳理，该补完的补完，该画线的画线，该破立的破立。这事难在咨询公司只能给你出方案建议，只能指导辅助你，你得拿着手术刀给自己开刀，面对血淋淋的自己，为了保持头脑清醒还不能打麻药，你还不能急把握节奏一步一步来不能哆嗦，以防术后轻则后遗症重则大出血。所幸手术还算成功，过了观察期咨询公司跑过来拥抱你为你献上鲜花，恭喜你凤凰涅磐浴火重生了，恭喜你有了企业愿景有了发展战略有了
可视化的管理工具
决策支持依据
建立有边界的制度和无边界的沟通
了，是不是感觉轻松多了腰不酸了腿不疼了脚也不抽筋了晚上也不起夜了身体倍儿棒吃嘛嘛香了还长出黑发新牙了，有事长联系啊，然后咨询公司拿着你的手术费跑了，还把你写到他们网站上的成功客户案例里（要是你没走出手术室他们照样收钱走人，也会把你写道他们给下一个客户看的典型失败实施案例里，还得说你自己意志不坚定没忍过去）。不管怎么着，好歹鹰的重生了，终于虎狼了，自我进化没被自己淘汰跟上了达尔文的步伐，又可以出去笑傲江湖剩者为王了，誓要和达尔文那只著名的海龟比比谁的寿命长。回顾过去放眼未来，你泪流满面鼻涕都流到嘴里，搬箱子也搬出了门槛，扛大包也扛出了核心竞争力。底下那张图上的红字不是为了醒目刷的油漆，而是血染的风采！
注：这个阶段是企业的最大瓶颈，
组织已经官僚臃肿了，
增长开始放缓，效率开始降低，成本难以下降，就算销售额继续提高也是以成本大幅提高为代价的，运营能力受到严重考验。只有突破这个阶段后，边际成本才会真正开始大幅下降，企业重新找到核心竞争力。能否突破这个阶段，或多久用多大代价突破，视乎之前的几个阶段是否都做到位，做到什么程度。就像打地基搭架子，地基打的不牢一次地震就会伤筋动骨，架子搭的不对就要先把之前的架子拆了重搭做很多重复工作，要浪费不少的成本和时间。 B2C是个牵一发而动全身的生意，前端的用户体验是后端的运营能力和强大系统的体现（这就是我为什么说
WEB端是表现，供应链是核心
），复杂且环环相扣，任何一块短板都会成为B2C发展的瓶颈，需深耕细作。随便举个例子：“商品的价格高低，订单的履约能力甚至***售后的压力和服务满意度都取决于供应商管理水平，采购在选择供应商时依靠的更多是现实条件，供应商大小，声誉，资金等软硬实力，而评定供应商重要程度，合作级别，把不合格的供应商踢出短名单则需要更多部门参与的更多维度的量化指标，建立BSC积分平衡卡，由采购；运营；财务；物流；***；售后等部门对供应商的综合实力打分，如商品供应种类/价格/账期/支付手段；PO单履约能力/速度/质量；售后率/配合度等，对供应商的各种表现进行历史记录。这样执行下单的买手才能把PO单下给供货能力强售后率低的供应商而非一味的根据价格，库房在进行出入库QC时也有依据对优质供应商进行免检或抽检以减小库房人力压力，同时也能有效减少***和售后压力，提高***满意度。”只有将由最敏感的神经末梢向决策中枢流动反应的时间和距离尽量缩到最短，同时决策中枢的决策传输到每个节点的速度和每节点的同步行动和反馈要尽量做到最快，
电子商务，唯快不破！ 之前我的文章中有提到
应该尽量寻找差异化，并非前后自相矛盾，而是
没有完全的红海也没有完全的蓝海，在红海里死磕，在蓝海里补血，红海在下蓝海在上，红海的强者更能享受到蓝海的收益，但如为寻蓝海而避战红海就未免本末倒置了。若秦帝国存续徐福寻回仙丹强盛国体也不是没有可能，而郑和七下西洋不辱使命也是建立在明朝国力强大天下太平的基础上，想象一下郑和风尘仆仆的回国，一看改朝换代了，漫山遍野全是辫子女真，郑和当场就囧了，出路不是哭哭啼啼扬帆直奔台湾岛成立流亡明政府图存立志反清复明外通荷兰洋人向清施压就是一脸媚笑向清称臣换个异性王当最后变成四藩之乱。 中国
B2C行业已进入巨头逐鹿综合的时代，要想再从头做个大综合B2C的可能性几乎为零。但在各垂直领域还胜负未定，还有机会成为垂直的品类杀手。我想无论是好乐买，乐淘还是名鞋库都不会学美国的败家缺货ZAPPOS；钻石小鸟，珂兰，九钻，戴维尼由于国情所限也学不了美国的祖师爷BLUENILE。目前中国B2C刚经过了市场空白找货卖货的
一招鲜
阶段，还在跑马圈地的
阶段，但是最晚三年以后必然进入
全面竞争
阶段，虽然会比传统零售晚些，但绝不会晚太多！写这篇文章的前夜，在网上看郭先生的老搭档李开复老师的创新工厂介绍演讲，其中关于电子商务开复老师很乐观，认为根据美国的数据和增长，中国B2C还有250倍的空间，市场能容纳50家以上10亿美元估值的B2C。不管是否过于乐观，有希望总是好的，兄弟爬山各自努力，群雄逐鹿共猎天下。我等选平台要寻秦国学商鞅白起才可大展抱负定宏图，企业主则应赵师武灵王胡服骑射方能富国强兵入大争。现在的零售业态就像史前的寒武纪，万物狰狞而大变即将到来，在沧桑巨变大浪淘沙中物竞天择，一些不适应激烈变化环境的史前巨兽将灭绝踪影，而新生物种品类杀手们将主宰世界。要想在这场变化中生存发展下来，就要构建提升由
有效的客户获取能力+全面的商品竞争能力+强大的运营能力+高效紧密结合的IT系统+以客户体验为准绳的客户服务+出色的管理水平组成的全面核心竞争力！ 几句题外话：很多同学说
应该向淘宝大卖家学商品描述和个性化服务等，确实
还有很多需要完善的细节。但我以为两者还是有显著差别的，除了少部分品牌商和女性商品
外，大部分渠道
的武功是至阳至刚内外兼修的硬功夫降龙十八掌，而淘宝大卖家的武功则是比较阴柔内外皆凭一股寸劲的软功夫咏春，两种武功独战时不能说谁强谁弱，但千军万马的大战场上，降龙十八掌还是能独挡一面而咏春可能就要死在千军万马之中了。 最近看了不少咨询公司的
报告和从没卖出过一毛钱一包手纸的“专家”们撰文演讲纸上谈兵，都是些正确无比世人皆知的“废话”。世事一向如此，有肉总有苍蝇，势起必出跳梁，砖家满街叫兽，企业若被此误，早晚祸起萧墙。往往老师专家，务虚伦理者多，经世致用者少；空谈创新者多，推动时势者少；纠缠细节者多，紧扣大要者少。对待此等专家老师，不光要诛其心，还要爆其菊。一听别人叫我专家老师我就蛋疼无法蛋定，千万别黑我，在下既不是写字为生的老师也不是咨询公司的专家，俺是有正经工作滴～～秋风萧瑟天气凉，草木摇落露为霜，咱若干深夜孤灯相伴疾笔奋书写下此万言书，不是文人不欲相轻，不为掌声不求表扬，只为揭去虚假泡沫的景象，还电子商务真实的模样。最后用我的盆友曾是
的元老现在自己搞电商解决方案的不纳税个体户墨林同学的签名结尾：“潮水退去，才知道谁在裸泳。” PS
： 1. 本月关注网站：大淘宝；
淘宝文学（盛大文学），淘江湖淘心得（51，开心，人人，豆瓣），淘宝联盟淘满意（百度，谷歌联盟），淘女郎（美空），淘花影视（优酷，土豆，酷6），淘网址（HAO123，265），淘工作（智联，51招聘，中华英才），淘宝搜索（百度，GOOGLE）和未来可能的淘姻缘（世纪佳缘，百合），淘音乐（百度MP3，A8，九天，一听，巨鲸），淘游戏（4399）等等。 日本乐天的核心战略“目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”在国内是淘宝和腾讯的终极目标，这两家公司的外部竞争力看起来是最大的互联网用户群，真正的内部竞争力则是
能够不断承担试错成本的能力和通过高薪和使命感获取精英人才集群以保证尽量减少试错的能力（真正的精英具有士的精神，追求成就感和荣誉感，并不是只靠高薪就能令其效忠旗下，看看马化腾养士重士的最新讲话吧）。
相比刚收购了康盛创想的腾讯，淘宝似乎更“狗日的”，看来互联网反托拉斯法案有必要制定了，而相对淘宝腾讯，百度虽处弱势但也不是没有翻盘机会，一个阿拉丁搜索开放平台既可聚合各类互联网应用模式的TOP伙伴以合纵抗连横打一场防守反击，毕竟百度虽然在搜索“作恶”在其它领域至少目前还没什么野心，合作伙伴不用太担心背后挨刀子被吞并；漂网是思想文采和拍砖NB的闪闪发光去孤儿院做义工的雕爷家的阿芙官网B2C，也是淘宝官方外部网店首批实验小白鼠，恩恩；银泰汇是银泰百货的B2C网站，百货零售业回归到货入仓经销的零售本质的尝试和中高端时尚百货的线上市场空白都是很有看点的，如果用商业地产的模式和思路玩B2C根本没戏，对货源没有控制力也就不可能对价格和终端用户产生很强的控制力，而对价格和用户没有控制力的注定被有控制力的打翻在地用脚踩在脸上碾啊碾啊碾的自取其辱。
2. 本月推荐图书：《街头生意经》；《风投大败局》；《三井帝国在行动》；《22条商规》。第一本是本新世纪的富爸爸穷爸爸；第二本回顾了VC在国内介些年来的失败案例描述；第三本类似货币战争的财团阴谋论，是真是假各人判断；第四本是本老书，作者里斯在我心里和王首仁一样NB，比罗胖子和雕爷NB多了～～
3. 听个朋友说他们公司的小孩跳槽到某零售巨头电子商务部被当成资深专家，笑死我了，时无英雄，使竖子成名；又偶然得知至少从网站看还可以的丝芙兰原来是全面外包的；还得知某家整天出来吹NB的巨型传统企业MKT几个人什么都不干全靠外包，网站是找南方某专门为传统企业提供电子商务软件的公司巨资定制，结果网站长的跟那公司做的另外哥几个几乎一模一样。感觉国内传统企业真是懒的笨的可以，看来国内介帮全包商分包商代运营商很长时间内还面对不到GSI现在的艰难处境。
传统企业在找“黑玉断续膏”，找到就能把根接上，而且能高速发展。“黑玉断续膏”对传统企业只是个传说，但他们肯出高价悬赏，于是IBM这老方士成立了电商咨询TEAM为传统企业炼电商丹药。
4. ADIDAS
之所以进淘宝，有一部分原因是因为中国区CEO之前的职位是全球电商总监（09年ADIDAS美国在线销售额6.5亿美元）。淘宝试水，B2C跟进是必然的，尤其是看到李宁电商3年左右做到李宁总盘子的1%多，林砺同学是我见过的传统企业电商负责人中极少数的神采飞扬不灰头土脸的，恩恩。对于品牌入网，我的狗血同事粪发图强的荷兰成教毕业的海龟魔方千万同学自有一番精密见解：品牌如女人，有的一辈子老姑婆，让它入网跟强奸它似的宁死不从宁为玉碎；有的扭扭捏捏，第一次很艰难后面就顺畅多了；有的则很主动，来吧来吧官人我要，啥网都入啥人都卖；有的不是太小就是太老，想要入网网都不要......
5. 看了
AMZN的BUYER PROFILE，有500多个用户维度，太NB了，国内就算TOP的B2C和C2C又才有几个。这就是AMZN，一个2010年452个目标中352个和用户体验直接相关的公司！
6. 8月在下生日，收到的礼物实在不多，倒是一大堆认识不认识熟悉不熟悉的同学们在开心和
QQ上给我送祝福，唉，我是多么希望中国B2C能有WISHLIST功能啊！对了倒有某家老不死的老牌B2C给在下发了祝福短信，却没生日优惠券，去年我就拿EBAG生日折扣举例拐弯抹角说过你家，今年还没长进是吧。
7. 大秦帝国十一本总算看完了，
原来在下是法家+纵横家，结局是商鞅是苏秦还是张仪？道哥是兵家，未来是庞统是孙膑还是白起（主要取决于你ZOOM OUT和ZOOM IN能力的平衡培养）？大鲸鱼是墨家，一脸墨家巨子的兼爱非攻样，所以他爱我不爱道哥，因为道哥攻击性很强而我最多是牙尖嘴利，恩恩。
有感：
商鞅张仪是坚持原则锥子钉子式的老派士风职业经理人，范睢是无为而治的官僚职业经理人，蔡泽是爱慕虚荣又难当大才的不合格职业经理人，吕不韦是越级越权的元老职业经理人，李斯是善于权术政治又上进的现代职业经理人。以上几位除了张仪范睢功成身退得以善终外皆权倾一时终死于非命，皆因不知
国处危难时虽倚重临危受命的不世出的重臣名将，但国运从不系于一臣一将之身，飞鸟尽良弓藏的道理，简而言之就是不能随着时势变化调整自己的位置，或因理想抱负鞠躬尽瘁，或因看不破放不下权利二字。
8. 去乐酷天招商会混礼品时认识了位演讲嘉宾小哥，中午和李黎姐姐一起和小哥吃饭，听他讲述自己白手创建网络女装品牌的故事。在下只能说：天下风云起，少年英雄多，看着小帅哥，羡慕嫉妒恨。照片就不贴了，为各位爱消费爱臭美爱虚荣爱帅哥爱花痴的大妞儿大妈们奉上小哥的品牌：
9. 黑一把创新工厂：
创新工厂=草根团队+未知项目+培训班+揽客中介=? 企业孵化器=集体农场，谁见过好作物是集体农场产出来的？谁见过好企业是量产孵化出来的？在现在这个时代，只要有能力有团队有想法真想做，找到天使或VC并不太难。而要依靠李导师指导并推荐才能获得VC青睐的项目和团队不就是个企业背后是谁比企业是谁还重要的拼爹游戏么？ANY WAY，毕竟李导师给众多有志青年提供了实现梦想的机会，期待贴着“创新工厂造”狗皮膏药的网站浮出水面。
再黑一下LIGHTINTHEBOX，谁让在下小心眼呢。上文中提到的魔方千万：LIGHTINTHEBOX的SEO做的真不错啊，我：是啊，我们几家和国外AMZN/NEWEGG会SEO“中国IPHONE”这种关键词么。文心刘俊张良千万别抽我，玩笑玩笑，没针对你们^_^
某著名母婴B2C的促销短信：“豆浆机XXX元（某著名3C B2C XXX元）。”这公司的MKT都脑残了，两家本身客户群重合度很低，本来您的客户不知道人家，您非给人家做广告，要写也应该写国美苏宁XXX元。
最近至少两个淘宝大卖家被投资，如果说投B2C是
，那么投淘宝大卖家则是
。近日与七格格家的格格网上夜谈，格格清澈无暇，冰雪聪明，若加以时日好好研磨可成为大放异彩的和氏璧。顺便帮格格辟个谣：七格格拿VC实属以讹传讹，尚在闺中未许婚嫁，招亲还需比武，绣球还未抛出，才俊尚有机会。
国美内讧，苏宁得利，大中观望。介回国美的B2C发力计划又要搁置了吧，嘎嘎嘎嘎。
“你们家最近NB了啊”，“没有，和老大哥比还差的远”，“别谦虚，老大哥的老大哥可站在你们家的背后呢”，看的出这段对话说的是哪家和哪家么，联系着上一条看。
我也要搞团购，就叫***，贩卖电子版***小说，学起点文学试看按章付费微支付。还要请会长大人当老板娘，张公子你
知道什么叫差异化了吧，回头等我并购你的猛买网哈～～
新岛的CRM做的巨差无比，在下三年里去了几百次了每次都问在下办不办占压现金流的会员卡，比百度竞价排名***销售还要讨厌！还有在下每次去新岛都听到人BB电子商务，那天听一大叔冲***