今日如何考核店长题目:如果你是一位店长,你将从哪些方面入手,并采用哪些激励方法对店

原标题:绩效激励与门店合伙人方案

门店绩效如何考核店长遇到的困惑

最近经常接到这样的问询***员工工作没激情,制度执行不下去留不住人,管理者不敢管员工稍微一严格,员工就会辞职走人如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题?其实要想解决问题就要找到问题的根源那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职?提到这个问题很多人说到的一点就是钱,是钱少是钱分配不公让员工感到痛苦,可问题昰员工拿多少钱也感到少永远叫喊不公平,永远是拿多少也嫌少有什么办法可以重新调整这样不公分配机制!所以有很多企业开始就莋绩效如何考核店长来调整这种分配不公状态!事实上,现在很多企业在执行绩效如何考核店长的企业大部分的如何考核店长都渐渐流于形式仅仅是为了发工资的需要而不得不进行如何考核店长这一流程环节。

为什么原本激励企业前进的工具在企业员工心目中沦为了“鸡肋”如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”?如何考核店长是压员工激励是拉员工,中小连锁企业绩效如何考核店长与激励比例是多少3:7还是5:5?这里学问大!如何考核店长过头员工感觉不舒服,离职增加特别是95/00后的新生代。当然企业是希望做如何考核店长如何考核店长指标又多又杂,员工却反对如何考核店长最后绩效如何考核店长宣告失败,怎么办老店长没激情了,想自己创业怎么办?现有嘚薪酬激励制度无能为力了吗苦啊!

如果你公司存在以上问题,欢迎参加集德能店长学院绩效激励课题组任海群教授主讲的《绩效激励與门店合伙人方案班》落地课程一站式彻底解决绩效如何考核店长、薪酬激励、积分管理与门店合伙人制度。拿起***马上预约学习洺额。

绩效激励与门店合伙人方案班

一套至今无人能超越的绩效激励方案!绩效如何考核店长OUT了送38套工具

【课程投资】4800元/人,公司團队3人报名:9800元/3人(老板+人力资源总监+运营总监或店长)(要求提前把公司的绩效如何考核店长与薪酬制度文件带过来)(团购优惠,含版权教材、落地手册、听课证、茶点、税费)

【培训对象】董事长、总经理、运营总监、人力资源部主管、各部门主管以及资深店长等縋求高效绩效系统的人士(老板带队效果更快现场出方案,回去就***)

二、为什么绩效如何考核店长推行这么难全绩效激励帮助您:

1、员工增加工作量,结果却做的并不好!科学的KPI如何考核店长指标法!

2、激励无明显增加天天只有如何考核店长,压压压!少激励!績效激励菜单!

3、很多门店店务性工作、员工动机性言行;KPI如何考核店长不到;积分制救你!

4、做店长时间久了疲惫了,想做老板想创業了;门店合伙人制可以救你!

5、中小连锁企业目前还处于经营阶段活着就是对对手的最大打击。不确定因素多!如何形成本企业富有噭情的企业文化

三、集德能店长学院提供的2天1夜解决方案:

第一模块:老板不满传统绩效如何考核店长的原因分析

一、增加了人手与资源投入,效果却不明显

二、听到员工很多抱怨与抵触

三、有一些核心员工离开将责任推给绩效如何考核店长

四、如何考核店长引起其他負面效应,如员工计较工资、相互比较等

五、老板觉得很复杂自己掌握不到位

我们一直认为员工要的不是如何考核店长、员工需要的是噭励。原因有三:

第一、我反对为了如何考核店长而如何考核店长

第二、我反对只为了给员工压力而如何考核店长。

第三、我更反对为叻扣员工工资的如何考核店长

很多企业都想做绩效如何考核店长,但大多数都不太成功我们归纳为五大主因:

1、利益问题,怎么操作2、条件问题,怎么操作

3、技术问题,怎么操作4、方法问题,怎么操作

5、方向问题,怎么操作6、高度问题,怎么操作

第二模块:一个高激励的绩效如何考核店长方案应满足七项原则

——企业经营目标与如何考核店长目标一致、清晰,希望员工做什么就如何考核店长员工什么

——标准要客观、量化,很多企业的绩效如何考核店长不能推行到位流于形式,是因为标准模糊

——企业必须具备相应的攵化底蕴要求员工具备一定的职业化的素质

四、与利益、晋升挂钩:

——绩效如何考核店长与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至丅的重视和认真对待

五、绩效如何考核店长要坚持“三重一轻”原则:

1、重积累:平时的点点滴滴,正是如何考核店长的基础

2、重成果:讓数据说话、注重成果让员工看到进步,才有前进的动力

3、重时效:按周、按月、按季度如何考核店长绩效兑现奖惩。发挥如何考核店长的激励作用

4、轻便易行:指标不宜过多要便于操作

六、用科学的KPI指标,从分配中来实现激励和共赢:

员工如何才能自动自发如何財能为自己做?员工如何才能自己加薪具体操作如下:

1、什么是KPI?关键指标制定原则是什么

2、制定各岗位的绩效指标,如何设计

3、烸个指标中分配薪酬占比,如何设计

4、每个指标中找到平衡点,如何设计

5、课堂演练:以学员企业为背景,如何建立自己门店的绩效KPI

七、绩效如何考核店长时代已经过期,现在是绩效激励的时代了

3、PK、对赌竞赛促进进步

4、旅游、荣誉、福利激励方案设计的程序

5、常用噭励菜单、门店员工的激励菜谱设计

6、认可与赞美及其要点

8、案例:任教授的建议使王总降低了90后员工的离职率

第三模块:KPI绩效如何考核店长永远到达不到的地方怎么办?积分制出场!

一、什么是积分制管理及价值体现

1、除了奖钱、扣钱,还有什么绩效管理方式

2、积汾制在企业管理中能够解决什么问题?

二、积分制管理的四大核心问题

1、积分落地如何持续有效

2、关于积分适用范围的问题?

3、关于积汾使用设计的具体问题

4、门店实施积分管理实施应注意的事项?

三、积分制软件功能介绍及演示

第四个模块:门店合伙人制全面驱动店長动力系统店长当老板了!

一、推行门店店长合伙制的基础

4、门店生意本身的意义

5、门店核心价值与店长的需求关系

二、门店合伙制的店长选择技巧

1、具备合伙店长的四大心态

2、具备合伙店长的优秀品德如何考核店长

3、具备合伙制店长的五大管理能力

4、具备合伙制店长的溝通品质

5、具备合伙制店长的销售能力

6、具备合伙制店长的营销能力

三、门店店长合伙制的推行方案

1、推行合伙制前的三大工作

2、推行合夥制前的预热工作

3、推行合伙制前的营销炒作

4、单店店长合伙制推广需要第三发发力

5、合伙制推行的重心:让店长主动申请

6、合伙制推行嘚流程:

7、多店合伙制推广的启动大会流程

8、多店合伙制推广的店长竞选方案

9、店长合伙制推广的PK方案

四、门店合伙制推行中的十大问题解答

1、门店合伙制的好处是什么?

2、门店为什么要推广店长合伙制?

3、店长为什么不接受或者不愿意合伙制?

4、说服店长实施店长合伙制的话术?

5、店长合伙制模式就一定可以提升店铺盈利能力吗?

6、店长合伙制的成功点在哪里?

7、加盟商为什么要大力推广店长合伙制?

8、店长不配合怎么辦?

9、员工不服从怎么办?

10、店长合伙制实施后如何达到预期效果?

中小企业人力资源管理专家

中小企业股权激励落地辅导专家

集德能店长学院《绩效如何考核店长》课题组组长

中山大学管理学院EMBA总裁班组织系统特聘讲师

任教授先后任职香港JH国际集团广州公司人力资源经理、中山HGC連锁公司人事行政经理、广东ZGF餐饮管理有限公司人事专员、餐饮运营经理、投资管理部经理等职位。是一个拥有20年实践经验的实战派管理咨询师目前担任多家中小民营企业的管理顾问。任教授认为:中小连锁企业的发展离不开规范、标准化的组织管理任教授通过走访调研众多顶尖中小连锁企业后发现,门店高效运营的核心奥秘就在于:组织战略清晰公司运营管理标准化、系统化,将薪酬与绩效科学挂鉤大大提升总部到分店的整体运营效率。他发明的3D绩效快建模型以3-5天时间帮助众多小微连锁企业改善了绩效与薪酬制度,提升门店业績广受好评。在业内享有“中小连锁企业薪酬绩效快建第一人”之称他服务的客户包括:真功夫、小龙坎餐饮、西贝餐饮、李宁服饰、NB运动服饰、五环胜道、卡帝乐鳄鱼、新秀丽皮具(逸臣)、希伯莱皮具、完美女人、李医生护肤、伊利奶粉、同仁堂药业、哈药集团、鉮威药业、亨得利钟表、海港城、欧普照明、华为手机、阳光宝宝集团、六福珠宝、7-11便利店、99便利等著名企业。

作者:湛广(老高电商管理学院院长)

未经允许不得复制转载

从我们学员的调查统计来看:63%的电商公司主要采用提成制,25%的电商公司采用业务部门提成制+职能部门绩效洳何考核店长12%的公司主要采用职级晋升+绩效如何考核店长制。

对于大部分初创电商来说的确弥补了管理的短板,有效驱动了业绩的达荿然而,提成制是一种“懒政”只看结果,不管过程很多店长动辄年薪过百万,甚至有的达到了300万随着公司的做大,以及竞争环境的剧烈变化很多隐患和矛盾也暴露出来了。

其实分钱不是问题,问题是很多老板发现如何管理高薪店长,如何激励团队变得非瑺棘手。

第一员工和老板都不爽。

当业绩不好、或者淡季、或者新店没做起来的时候“低底薪+提成”让员工收入很少,于是军心不稳离职率高。当业绩好了或者旺季到来,员工收入暴涨又就让老板感觉非常不爽。

我听到过很多老板抱怨说业绩提升并不是店长个囚能力突然增强了,而是因为公司持续砸钱投入、平台活动资源、旺季流量红利或产品开发给力等等。

此外还有公司在盈利状况好的時候,觉得按照净利润提成操作麻烦就按照销售额来提成的;然而,后来当公司出现亏损的时候店长烧钱冲销售额,提成仍旧很高咾板亏大钱,店长赚大钱这更加让老板不满。

第二难以招到满意的人才。

在猎聘网上上海运营经理的年薪区间是18~35万之间。对于提成淛的公司底薪3000或者无底薪,就很难招人无法跟人才市场接轨。因为人才的价值就由岗位薪资来衡量的,高级人才要求更高的底薪

苐三,业务发展急缺大将之材

当初低底薪招进来的员工,经过多年培养也不能成为大将之材不会带团队,不懂管理不能培养人才梯隊。由于很多电商都是靠不断开新店维持增长的结果,公司发展新业务只能不断去招新人。

有的老板创业10年公司规模数亿元,仍旧茬亲自带团队、培养新人、发展新业务而功高盖世的老店长,早已实现财务自由事少钱多,俨然已经退休了

第四,薪酬对老员工激勵越来越弱

有些老店长手中有大量的现金,慢慢就失去了激情和斗志也有些老店长觉得羽翼丰满了,就自己出去创业了更多的店长居功自傲,对公司并无感恩之心觉得公司只给了他3000元的薪水,他却给公司赚了几千万

第五,军阀割据拒绝创新业务。

低底薪的店长終于把店铺做起来了就有“多年媳妇熬成婆”的感觉,成为既得利益者于是,他害怕失去只盯着自己的一亩三分地,将这个店当成叻自己的私家园林既不允许任何人染指,也拒绝去其他任何新业务

老板发现,不但调不动老店长而且无法调动他手下的兵。这就是軍阀割据局面形成了

老店长由于自身格局起点低,思维固化也不愿意学习,不愿意接受新事物无法站在公司全局的角度思考问题,無法跟公司同命运共呼吸他的个人能力也到了天花板,成为公司持续发展的阻力这样导致老板与老店长之间的冲突越来越剧烈。

如今大量的管理培训机构在宣扬提成制或粗暴分润模式,核心思想就是分钱激发人性中对金钱的本能欲望,以物质激励替代科学管理然洏,这样带来的后果非常严重

我们学员在课后小组讨论时候,得出一个令人哭笑不得的结论:千万不要派管理层去参加某某培训机构(此处省略了多家机构名字)的管理课因为回来之后他们就闹着分钱、分红、分股份,甚至有的总监闹着要分家

然后,老板发现钱发哆了,事情反而没人做了老板更忙了。还有的老板学了回来就按照大师的理论购买了百万豪车,却发现对经营没有任何帮助

我们应該明白一个道理:简单粗暴的分钱模式,并不能解决现代企业管理的问题!所谓“财散人聚”是建立在科学管理体系之上的!

自古以来商业模式可以分为3个大类:

一是做生意,即***赚差价主要形式就是销售与贸易,业绩主要依赖少数“超级推销员”的贡献这种情况丅,销售岗位采用底薪+提成是合理的

二是做企业,即通过各种职能分工而实现组织目标任何个人都是组织的螺丝钉,单打独斗都不能實现目标这种情况下,应该采用职级晋升+岗位工资+绩效如何考核店长的模式综合考量个人在组织中的贡献。

三是做投资即通过财务投资赚取回报。这种情况下就应该采用收益分红的模式,比如投资经理团队可以获得投资收益的20%分成

显然,电商公司已经不是简单做苼意的模式也已经过了夫妻老婆店的阶段。电商公司是一个组织严密、分工明确、流程清晰的复杂企业模式大部分岗位都属于知识型員工,需要调动每一个人的专业技能和创造力

所以,简单粗暴的提成制并不能科学评估个人的贡献大小,反而容易造成不公平比如,某产品驱动型的公司主要依靠强大设计创新能力脱颖而出,但是店长拿的提成是设计师工资的10倍这就不科学了。

从长远来看提成淛是一种不可持续的模式,对于成熟公司而言除了销售岗位,其他岗位都不会采用提成制

大家可以设想一下:华为年营收7000多亿,如果采用提成制当年跟着任正非打天下的营销副总裁,拿1%的提成不过分吧然而,华为公司有没有年薪70亿的高管御泥坊年营收20多亿元,运營总监拿1%的提成不过分吧然而,御泥坊有没有年薪2000多万的高管***都是否定的。

显然公司做大了,管理成熟了简单粗暴的提成制僦会退出历史舞台。既然迟早是要改变的那么早做准备,推进改革提升组织效率和管理水平,才是决胜未来的保证

我们研究发现,┅二线城市的电商公司假设人效100万/年/人,薪酬占比在8%~12%之间属于正常水平

那么,问题来了:由于总薪酬的池子是一定的如果店长动辄姩薪过百万,就意味着很大比例的薪酬被少数人拿走了剩下的员工就只能是低收入、低层次的员工。也就是说这样的公司,无法容纳哽多高层次的专业人才

最终导致公司无法建立专业的职能部门,也无法建立专业的人才梯队无法进行多兵种联合作战,只能依赖少数運营店长个人驱动这样,反过来又强化了少数运营店长的支配地位形成“诸侯垄断”的恶性循环。

那么要打破提成制,就要打破这種诸侯垄断的局面具体有如下策略。

第一建立“职级晋升+岗位工资+绩效如何考核店长”的综合薪酬体系。

以职级晋升为长期激励以績效如何考核店长为当前激励,以岗位工资为基础激励的组合模式这也是所有成熟企业的通用模式。

第二纵向拉开管理层级,建立人財梯队

很多老板的误区就是,花费几年时间去培养一个运营店长结果:一是店长自恃功高,拥有了薪酬议价权;二是如果店长离职了就导致元气大伤。

实际上老板的使命就是“谋人、谋事、某布局”,谋人就是要建立人才梯队。因为人才梯队具有自我复制、薪火楿传、相互替补等16条优势特征人才梯队建设是近乎一劳永逸的事情。

人才梯队建成之后可以持续培养新人,可以相互替补不再依赖於任何少数人。只有这样店长的无限议价能力就会削弱,此时老板才能真正推动薪酬体系改革

第三,横向展开专业分工建立职能部門。

上一篇文章《电商业绩下滑你还在死磕运营么?这个打法早就OUT了!》专门讲述如何从依靠运营单兵打天下,变成依靠产品、品牌、供应链、运营等多兵种联合作战职能部门的建立,同样会显著削弱对运营店长的依赖对于公司来说,会显著提升竞争力和盈利能力这也是一件事半功倍的事情。

第四提升组织效率和协同效应,化目标为行动计划

将年度业绩目标与战略目标落实到各个职能部门头仩,善于从公司层面调动多兵种联合作战这样才能真正减少对运营的依赖,保障年度业绩目标的完成

有人会担心,建立人才梯队和职能部门是否增加人力成本?***是不会

我们对成熟电商公司的薪酬数据分析表明,人才梯队和职能部门的建立让公司薪酬分配机制哽加合理。避免了畸形高薪和畸形的低薪而总体人力成本并没有上升。

老板与老员工如何共赢

老板与老店长之间的矛盾,并非老板不願意分享而是因为老店长“才不配位”。

年薪300万是什么概念阿里巴巴集团副总裁的薪酬,如果不算股票分红也只有150~200万之间。那么這个店长的才能与贡献,是否可以超过阿里副总裁的水平呢

我们知道,公司高层、中层和基层管理者的技能与职责是不一样的

基层侧偅于技术技能,懂得如何做事;

中层侧重人际技能懂得如何带领团队做事;

高层侧重概念技能,懂得做事的方向与战略

高薪老店长的問题在于,他拿着高层的薪水干的却是基层的工作;只懂得技术技能,只会埋头做事不会带团队,不会培养人才梯队没有高层的眼堺和格局。更有甚者故步自封,拒绝学习拒绝变革,拒绝接受新事物无法推动公司跟上剧烈变化的市场节奏。

这就叫“才不配位”與“德不配位”

电商经过10多年的飞速发展,全行业已经培养了数量庞大的运营技能人才老店长的运营技能,随时可以被更加专业、性價比更高的运营人才所替代因此,故步自封、居功自傲的老店长其实地位岌岌可危

我在跟众多老板的交流过程中发现电商老板是┅个很重情义的群体,他们都在念及旧情而最大程度的包容个别老店长然而,这并非长久之计要想实现共赢,首先要改变的就是老店長本身

一是要提升眼界和格局,不要患得患失、盯着自己的一亩三分地和既得利益;而应该站在老板的高度看问题跟上老板的步伐;偠成为推动公司整体发展的力量,而不是成为公司的发展的天花板

二是要不断学习和钻研新专业、新事物、新动态,电商发展日新月异老革命遇到新问题,如果没有很强的学习能力和解决问题的能力那么也会被淘汰的。大多数传统电商运营人才都不会玩社交电商不慬微商抖商,不懂跨境电商……这都是因为放弃了学习没有与时俱进。

同时时代不同了,光靠运营单兵打天下的时代也一去不复返了没有更高的策略和带领多兵种联合作战的能力,也走不远

三是要提升管理水平,懂得如何带团队懂得如何培养人才梯队。如果你能荿为一个优秀的教练员把自己多年的运营技能传授给团队,源源不断的为公司的新业务输送新的人才那么你就不可替代了。

四是要有擔当勇于创新。传统电商的天花板很低不断拓展新业务、新渠道、新产品、新品牌,就是众多电商不二选择

阿里巴巴的管理层何德哬能?最关键一点就是能挖坑(开拓新业务)、能扛事儿(勇于挑大梁)前面讲到老板创业十年还在创业,老店长已经过上了退休生活那么这就违背了现代企业的基本伦理。

因此老店长要积极主动推动公司的创新发展,为老板分忧为公司分担,为股东持续创造价值那么你就不可替代了。

作者:湛广(老高电商管理学院院长)

未经允许不得复制转载

教育行业10多年从业经验


店长管悝自己的团队技巧:

(1)授权原因:授权是店长抓全局的需要。授权是店员快速成长的捷径授权是调动店员积极性的方法之一。

(2)授權的原则:适度授权、充分交流授权、信任、权责相应、有目的授权 (3)如何授权:选定需要授权的工作、选定能胜任工作的店员

(1)激勵的行为:解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于承担风险、工作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力

(2)激励的品质:团结合作的精神、对工作和客户的责任心、默默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。

工资激励、奖金激励、奖品激励、发展空间激励、竞争激励、关怀激励、榜样激励、分享激励、反向激励、授权激励

(1)批评的出发点和动机:以批评的方式说服员工并帮助其改正错误达到“团结-批评-团结”的效果。

(2)批评如何达到效果:

批评之前要深入了解调查找出错誤的本质。 分清主观和客观因素 保证公正不脱离实际。 运用适当的批评方式 首先做自我检讨。 提出改进意见和时间 批评之后要鼓励。

(3)批评对象不同所采用的不同方式:

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工采用商讨式批评 对性格坦率直爽、性格开朗采用┅针见血的直接批评 对自尊心、虚荣心、依赖心里比较强的人采用渐进式的批评对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人采用提示性的批评 对软弱、自卑心里的人采用柔和鼓励式的一对一批评对狡猾的人采用真心话来批评。

一个团队最重要的是氛围一个向上、充满斗志的氛围是非常重要的,好的氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要大家可以设想,一个大家争先恐后去战斗的团队和在一個士气低迷牢骚满天下的团队哪个团队里的个人更容易胜利?

那么作为一个团队的带头人如何创造出好的氛围来呢?

首先是硬环境和軟环境我从两点着手、各举一例:硬环境方面因原分公司所在地年久失修、管理混乱、导致脏乱差,员工心情压抑来考察的客户全部丟单。我们换地方后有较大改观其实更高兴的是我们的房租只是原来一半。在此基础上我们还丰富了墙壁文化、黑板文化对办公室进荇修饰和布置,自然心情好了积极性也就上来了。

软环境主要指一定要制定一套简单明了、易于执行的制度这个制度就是针对团队所需要解决的问题而设立的,比如我们制定了办公室内部制度、奖励制度、惩罚制度、项目运做指南等这样就会让大家明白什么该做?什麼不该做做好了有何回报?做错了该承担什么责任制度一旦制定,就要严格执行否则就会流于空谈,比如说我们开出的第一张罚单昰我在办公室吸烟被罚款5元第二张是任主管因为坐椅没及时归位被罚款5元,从高处做起不搞特殊化,制度自然执行的顺利并且让大镓心服口服。

其次是要有目标整个团队的目标,每个团队成员的目标这个目标很重要,要足够大大到大家有豪情去奋斗,也要有具體的量化量化到大家能看到实施的可能。中央台的一句经典广告我很欣赏:“心有多大舞台就有多大”,所以如果做为一个团队的带頭人那么就一定要给出这个团队的目标,并且量化实施的时间并努力去实现它。这个目标和整个团队成员的利益是密切相关的大家烸走一步,都会看到自己经济上的回报也会看到自己能力的提升。想想看这样的团队怎么不会士气如虹?有目标的人才会有内在的动仂才会时刻自己激励自己。所以目标这个是重中之重。在这一点上我们针对每个人的实际情况制定了《2007年销售计划***》征求了大镓的意见并定时给予鼓励、监督和检查。

当谈到授权为什么店长们都会烦恼不堪?而且会逃避授权作为店长,可以授权给员工的工作囿哪些不能授权必须亲自做的工作有哪些?店长管理有几大原则为什么老顾客更有价值?作为店长面对顾***务中各种问题该如何处悝如何经营你的顾客?何为店铺营销店铺营销就是创造一个让人想买的门店,在传统的4P的基础上加上了场地、人员、流程是服务营銷的一个概念,华企商学院特聘讲师王山老师通过专业的理论知识和实际的案例,详细的为您解析如何做一名金牌店长作为一名称职嘚店长应该扮演什么样的角色?店长的职责有哪些如何经营一家门店?以及如何营造顾客想买的门店和提高顾客的入店率 连锁经营又實际操作企业的实干者,拥有15年零售行业工作和管理经验 他曾经做过培训的企业通信行业如中移动深圳公司、中国邮政广东省公司,药店行业如中国海王星辰医药连锁有限公司、深圳市万泽医药有限公司服装服饰行业如广州哎呀呀饰品连锁公司、深圳正大华鞋业有限公司,超级市场、便利店、百货如华润超级市场、民润超市、深圳市百佳华百货有限公司(香港上市公司)其他行业如广东大地影院连锁公司,深圳可颂食品有限公司广东湛江康欣饼家等等企业。 他幽默风趣的语言丰富的零售管理事例让店长们体会到零售营销奥妙,理解到管理的有效性深受店长们的欢迎。他就是连锁经营管理专家—王山老师

下载百度知道APP,抢鲜体验

使用百度知道APP立即抢鲜体验。伱的手机镜头里或许有别人想知道的***

参考资料

 

随机推荐