无剑胜有剑的无形剑是什么剑剑?

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-10-10 08:23 标签： 无形剑是什么剑
文|成方舟（知本咨询任期制与契约化管理改革首席专家）
千古文人侠客梦，锐意进取的人，谁不想着仗剑天涯，立下一番功业？对于改革领域中优秀的企业家、经理人更是如此。
如果说企业高质量发展是目的，是生平功业所在，那改革就是路径，是商海沉浮的畏途。
在改革的路上，成大事者要以仁人之心，使雷霆手段，面对前路茫茫，一路披荆斩棘，镇服宵小，乃至杀敌立功，为国为民，更要克己自省，不忘初心。
要达成目的，除了勤修内功，有一把趁手的“神兵利刃”也尤为重要。
对企业而言，内功就是战略、人才、概念、渠道、产品、服务等等立命之本；而“神兵利刃”就是种种管理手段，十八般兵器中最重要的之一，就是兼具了责任与约束的考核工具，如同宝剑一般，一刃对内，一刃向外，平等谦卑，中直不倚，仗剑行事，方能修成正果。
对于任期制和契约化的改革主题，经理层成员的业绩责任考核也同样是重中之重。
从政策上看，现有《操作指引》对业绩考核的相关机制着墨最多，不仅强调了“刚性考核”，还不惜篇幅地用“契约签订”、“考核实施”两大模块对业绩考核的内容指标、目标值设定、考核实施、结果反馈甚至及格标准（70分）都进行了明确的规定，将严格的业绩考核作为薪酬兑现、岗位进退的基础。
任期制契约化改革的官方政策解释《23问》中，更是提出了业绩责任考核“一人一岗，一岗一表”的要求。
从理论上看，业绩责任考核发挥了承上启下的作用，是将规范治理、市场化经营的顶层改革设计落实到干部进退、奖惩激励的关键枢纽。
可以说，没有良好的考核机制，任期制契约化改革很容易就会变成“发个文件落实改革”、“现有班子换个叫法”，根本无法有效落地。
从实践上看，业绩责任考核也是改革试点企业的关注重点与难点所在。
具体来说，大家讨论的焦点无非如是：一是如何分解落实企业发展战略，二是如何层层压实经理层成员责任、做到权责利对等，三是如何做到和现有制度、上级管控要求的良好衔接，四是如何兼顾任期制和契约化改革关于落实董事会薪酬和考核权的要求。
上述政策要求、理论挑战与实践困难，要求企业在任期制契约化改革的过程中科学合理地设计适合自身的考核机制。
那么究竟什么样的考核机制适合什么样的企业呢？
部分企业认为：“我们要以结果为导向，做到差异化的考核才是好的考核。”；另一部分企业则认为：“考核就是要做出良好的导向，要约束和激励经理层成员向着发展目标前行。”
有的企业说：“我们的考核自己做不了主，都是上级说了算，能匹配上级要求的考核才能符合我们的需求。”；还有企业说：“我们急需脱离教条的考核方式，要找到真正适合我们的考核模式、指标内容。”
一些企业强调：“考核就是要工具化、精细化，要严格按照一人一岗，一岗一表，精细到每一个关乎企业发展的具体事项。”；也有企业觉得：“考核太细反而容易起到反作用，只要把握好大关节，控制好关键指标和环节即可。”
甚至有一些企业功利的考虑：“考核就是要求认同，要让经理层成员放心签字，也要让上级单位满意、领导满意。”
实际上，现代国有企业或多或少都有建立形态各异的考核机制，完全没有考核的反而是极少数。
但企业往往只看到了业绩责任考核作为管理工具的一个方面或一个维度，然后要么一条道走到黑、要么不断补短板；修修补补，把考核机制建设变成了琐碎地任务落实和压力的层层传导，反而落了下乘。
而真正的考核机制优化，恰恰是在上述指标精细化、结果差异化、过程自主化三个维度之间不断找寻平衡的过程。
正如侠士们要结合自身修为水平选择一把好剑，国有企业经理人作为干事创业的“大侠”，一定要系统考虑，历史辩证地为自己找寻到适合自身所处企业的考核模式。
正如金庸大侠笔下一代剑豪“独孤求败”的剑道一样，国企改革过程中，“考核之剑”的打磨也经历了复杂的历史过程，企业可以以史为鉴，追根溯源，再根据自身发展阶段，多措并举找寻适合自身的办法。
第一剑——“凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。”
在国有企业改革的初期，业绩责任考核就是简单的硬指标，如同独孤大侠的第一把宝剑，凌厉刚猛，无坚不摧。
“国有资产增值就是底线、认真勤勉履职就是要求”，达不到底线、不满足要求，全员承担责任。
这种考核方式简单但有效，适逢彼时国家经济运行尚未进入深水区，GDP连年高增长，行业普遍向好发展，因此也逐渐产生了更高的要求和更大的压力，例如自各级国资委以下，国资保值增值指标层层加码，一级集团要增长10%，就向二级单位要15%，以期达到发展目标；履职考核也以简单的出勤到岗、资质职称评定等为主。
此种方法固然有助于刺激企业的竞争力高速提升，但对外打出凌厉攻势的同时，也容易伤及自身。
随着时代的发展，宏观经济增速放缓，国企改革越来越依赖创新驱动，仅凭简单的考核指标硬要求已经不足以驱动企业发展，甚至会违背发展规律，导致各级人员压力过大，招来逆向激励的反效果；加之考核目标过于简单和宏观，不能体现企业战略发展的细节要素，因此这种考核模式后来逐渐被更为精细化的模式所取代。
宝剑虽埋入剑冢，剑意仍存于心中。
现在国资保值增值，干部廉洁履职的有关要求，逐渐变成了对国企领导干部的底线要求，并被赋予了新的意涵，例如在次基础上结合政策，增加了节能环保、两金压控等更为具体细致的硬指标。
但相关指标已不再层层加码，而是如同达摩克利斯之剑一样悬于企业负责人的头顶，作为重要的约束红线，警钟长鸣。
第二剑——“紫薇软剑，三十岁前所用。”
随着国有企业改革深入，国资逐步整合，各级各类国有企业集团逐一成立，法人治理结构逐步完善，国企对管理精细化的要求也持续提升。
国有企业在层级治理过程中，逐步形成了以经济指标为核心的考核模式，由上级国资监管机构或上级单位根据企业发展的战略导向，选择营收、利润、资产规模、产量等多个综合发展指标，或加上EVA、现金流等相对复合的指标构建考核指标库，并结合不同下属企业实际逐年调整指标内容和考核目标值，形成相对完善的考核体系，也是目前国有企业最常见、最熟悉的考核模式。
这种模式具备一定的弹性，有助于帮助企业在发展过程中找准方向，锚定目标，既体现了上级管控的意志和业绩要求，也能有效兼顾企业发展的特点。
但如此考核，是由上级下指标针对整个企业的业绩表现进行考核。
相当于一张试卷，由企业班子全体成员共同答卷，共担责任，结果系数挂钩。
这样一来容易导致责任不清，无论出了成绩还是出现问题，都无法准确的找到责任人，造成“大锅饭”，也做不到“干部能上能下、薪酬能高能低”。
二来“出题人”离企业管理的具体环节相对较远，只能用综合经济指标约束，不能深入到事项进行考核，导致指标往往和企业发展的战略路径不能完美契合。
三来考核过程和结果“上面说了算”，企业没有自主权，和规范法人治理的大方向不符，和任期制契约化改革要求落实董事会考核分配权的要求不符。
整体来看，上述模式虽然为多数国有企业所广泛接受和实施，也在上一个阶段发挥了关键的作用，但已经不能满足现阶段国企改革“三年行动”的要求和推行任期制和契约化管理的需要。
原因在于对班子进行经营绩效“一揽子”考核，不利于选拔人才、淘汰人才；不利于激发干事创业的精神，创造干事创业的条件。
正如剑豪中对“紫薇软剑”的考语：“误伤义士不祥，乃弃之深谷”，上述一揽子考核模式，在企业战略成长期固然好用，但不容易凸显个人对经营业绩的责任和贡献，即“干多干少一个样”，往往“误伤”到真正有意干事创业的英雄，难以支撑优秀企业 “百尺竿头、更进一步”。
当然，也有部分企业已经意识到了这一点，对上述模式进行了初步的细化，逐步开始将责任向人落实，根据经理层班子成员分工对不同领导的重点工作进行明确，并通过民主评议、述职报告等形式加强评价主体的综合性。
但依然不改以业绩为主，以个人为辅的导向，往往整体业绩责任在考核中的权重占比高达70-80%，仅靠少量的个人考核内容，无法从实质上拉开差距，起到激励效果。
第三剑——“重剑无锋，大巧不工。”
在国企改革“三年行动”攻坚克难的总体指引任期制和契约化改革的明确要求下，新阶段国有企业改革手段要进一步向“一企一策、一企一考、一人一岗、一岗一表”的模式靠拢，且需和契约化管理、任期制进退严格挂钩，还要兼顾法人治理、兼顾年度和任期的考核模式。
此时大量企业仍然停留在考核的“剑术剑法”升级的思路上，希望能够在现有粗放型考核或一揽子考核的基础上，通过持续打磨和推进考核精细化来完成任期制和契约化改革的要求。
虽然这种模式可以尽量结合现有的政策制度和工具手段，做到改革前后的有机衔接。
但这样一来，就容易导致改革流于形式。
例如有的试点企业将原有“经营责任状”的名称改成政策要求的“业绩责任书”，考核内容和指标都不变，让经理层成员签字，表面上是完成了改革任务，但这种改出来的责任书形式和具备心理认同、具备法律效力、具备激励约束效果的真正“契约”相去甚远，也未能和分配、岗位聘任有效挂钩，最终徒劳一场，无法起到改革效果，遑论促进企业发展提升的目的了。
再例如有的企业在原有的考核制度上逐年新增大量的内容和条目，但随着人员变更、企业发展形式变化，就很容易陷入不断修改制度，改革 “永远在路上”的困境，且随着现有考核制度日渐膨胀，对其进行修改完善会愈发耗时费力，还取不到想要的效果。
因此，就有必要果断摒弃“剑术剑法”的层面，进入到“剑意剑气”的境界，通过深入了解考核机制设计的原理，辅以成熟的标准化的工具，达到考核机制可以随机应变，随时结合人员、岗位、战略变化、业务分工实际进行不断调整的程度。
实际上，这种更高级别的考核机制设计并非高不可攀，而是在坚持“一人一岗、一岗一表”的灵活设计思路的基础上，按照“权责利”对等的基本原则，有效承接了之前各个阶段的考核模式的优点，并针对不同成员有机调节权重所形成的较为科学的考核体系，具体分为以下四个方面：
一是要严守责任红线，根据国家法律法规、上级单位、公司相关规章制度的具体要求，围绕安全环保、廉洁履职、风险事项等关键问题设置责任红线指标，和经理层成员的岗位直接挂钩，不设置对应分值，触碰红线时，应免除职位，退出经理层岗位并承担相应责任。
（二）公司整体经营业绩
二是要充分体现公司整体经营业绩指标，以定量财务指标为主，凸显上级单位对公司整体的要求，并严格考核。
在任期制和契约化管理的背景下，上级单位对试点企业的考核指标要求原则上应不变或更高，并由试点企业作为一个法人实体统一落实。
此时业绩责任会首先落在第一负责人，即董事长（党委书记）岗位头上。
再按照规范法人治理的基本逻辑，由董事长根据上述指标要求，决定公司整体的战略方向，并开展战略决策，并授权经理层按照总经理负责制的原则承接公司经营管理工作事项。
基于上述规范法人治理的逻辑，试点企业董事长（党委书记）就必然需要将自身的业绩责任层层向下压实。
例如当上级单位的考核主要项目为“EVA、净利润、营业额、合同额、现金流、劳动生产率……”等等项目中的一项或多项时，董事长就应当结合自身对公司整体战略工作的思考，对经理层提出对应的考核目标，且不低于上级单位要求的完成底线。
因此，经理层班子就应作为一个整体，根据董事会、董事长（或执行董事）的要求，承接上级要求的主要或全部指标和目标值，并根据任期制和契约化管理的要求，载于每个经理层成员的《业绩责任书》中，通过契约形式确保经营工作和公司整体业绩发展的方向高度一致。
但此时需要注意，虽然经理层成员每个人都应承担对应的公司整体经营业绩责任，但经理层成员岗位和权责各不相同，就有必要结合经理层成员的权责要素，对上述核心指标在每位经理层成员业绩责任中的权重进行有机调整。
一般来说，总经理总揽公司经营工作全局，对公司经营工作承担主要责任，经营业绩指标权重应相对较高；经理层其它成员限于自身权限，对经营业绩指标的影响和决定作用相对有限，承担次要责任，权重也应相对降低。
实务中，多数试点企业总经理的公司整体经营业绩指标权重一般在70%-85%之间，经理层其他成员根据自身分管业务、承担责任和风险的不同，权重一般以30%-40%为宜。
（三）个人战略重点工作
个人战略重点工作指标应根据经理层各成员的岗位特征、主管或分管内容和权责进行设置，不同岗位之间应差异化设置。
其关键在于凸显个人重点工作的责任，也体现个人对整体市场化经营业绩的贡献程度，其中：
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· 法定代表人、教育领域爱好者

在金庸的武侠世界中，有几个传说中的人物，这几个人物没有太多，甚至没有登场的机会，却有扬名天下的实力。其中有少林寺的扫地神僧，又有逍遥派的无崖子，还有一个根本就没有出过场，只是听说过的剑魔独孤求败。在《神雕侠侣》中对剑魔独孤求败有这么一段描述，说剑魔独孤求败少年的时候开始到处找人比试武功，在中年的时候就已经找不到对手了，就开始换剑，一直换成了树枝还是无敌的，到晚年已经不再需要真正的剑，用指头代替剑就可以天下无敌了，这就是无剑的时候比有剑的时候更厉害，无剑胜有剑。接下来，我们一起来猜想一下剑魔独孤求败的用剑生涯。

一、从《神雕侠侣》中，杨过遇到神雕时了解到了剑魔

在《神雕侠侣》中，杨过断掉手臂，救了神雕，被神雕带去了剑魔的山谷。然后，杨过看到了剑魔独孤求败的石碑，得知了这是一位一生从无败绩的老前辈的山谷。得知了剑魔独孤求败的实力是当世无敌的存在。

二、从杨过挖出的魔独孤求败用过的剑，可以看出剑魔的一生

杨过根据神雕的指引相继挖出了剑魔独孤求败用过的各种剑。其中一把玄铁重剑是剑魔独孤求败用过的最重的一把剑，也是剑魔武功比较低的时候用的一把剑。还有一把木剑，这是剑魔已经找不到对手时用的一把剑，也是最后一把实实在在的剑。

三、剑魔为了求得对手，用指头练成了心中有剑，万物皆是剑的无剑境界

在抛弃最后一把剑之后，剑魔已经无心再在武林寻找对手了，一心钻研剑术。最后剑魔独孤求败将剑术融入了内心，做到了心中有剑，人剑合一的超高境界，他就是剑，万物都是剑。这是他武功的最高境界，此时无剑更胜有剑。

吴孟超院士在术前带病人做超声检查

对手术器械的严重依赖趋势正在对外科医生，尤其是年轻的外科医生，造成非常恶劣的影响：有些人陷入了选择“舞刀”还是“弄剑”的泥潭；有些人忽视了对于提高自身手术技能的要求；有些人丧失了对手术本身的思考和自我提升的能力。切开、止血、结扎、缝合、分离、暴露，这些最基础的手术操作，正日益被忽视。对此，94岁高龄的吴孟超院士深感焦虑，于是就有了下面这篇文章。

外科医生终日奋战在手术台，就好像这些侠客仗剑行走于江湖，刀光剑影中方显英雄本色。心胸宽广、乐观豪迈、器宇轩昂、挥斥方遒、临危不惧、镇定自若，这些都是那些优秀的外科医生和真正的武林大侠所共通的性格特质。同样的，大概每一位年轻外科医生心中都藏着一个“绝世高手”的梦想，那么这梦想该怎样实现呢？

纵然一个武林高手十八般武器样样精通，但用得最得心应手的，也就是平素佩戴的贴身兵器，只是其中一二。同样地，随着科技发展，外科医生能够选择的“战斗兵器”——手术器械也越来越多。譬如，近年来在肝脏外科领域中，对于肝实质的离断方式，我们除了可以应用最传统的钳夹指捏法外，还可以使用超声乳化吸引刀、超声刀、双极血管闭合系统等。先进医疗器械品名众多、价格不菲，这也难坏了那些丈二摸不着头脑的外科医生和医院设备采购部门……

有些人过于依赖手术器械的后果是当器械用不上、需要深部打结的关键时刻变得抖抖索索，打的线结连自己都担心是否牢靠；面对术中突发大出血时脸色煞白、茫然不知所措；一旦由于条件限制而只能手工缝合时，术后并发症发生率大大增加……

“手中无剑，心中有剑”，这应该是习武之人的最高境界，也就是说手中使用什么兵器并不重要，心中无形的剑气才是具有超高杀伤力的关键。那么，对于外科医生而言，我们应该如何修炼自己内心的“剑气”呢？

首先，关于“刀好”还是“剑强”之争，其实答案只有一个——最适合自己的就是最好的。外科医生选择各种手术器械只是用来方便“战斗”的武器而已，各有优缺点，不需要过分在乎哪个器械更好，非得争个高低上下，而更重要的在于使用这些手术器械的人自身的素质水平、经验技巧。就像刚才提到的肝切除方式，尽管器械选择甚多，但我依然习惯使用钳夹指捏法——“一把钳子一根线”这种传统的手术操作，一方面是因为比较熟悉，能够得心应手，肝门阻断时间足够短；另一方面也为患者节省了一笔不小的手术器械的开支，何乐而不为呢！

东方肝胆外科医院最近开展了一项与美国纽约西奈山医院的国际合作性研究，旨在就肝癌切除手术的安全性和长期疗效进行对比。对于这两家能够代表东、西方顶尖水平的肝脏外科大中心而言，这项研究可算得上是“华山论剑”。无疑，在手术器械方面，我们医院是远比不上西奈山医院的，我院的大多数主刀外科医生采用的肝切除方式沿袭了我推崇的做法，因此在手术器械上没那么多的讲究，多是追求简单、实用、经济的理念。我们肝癌切除患者的平均住院费用不到4万人民币，而美国平均在8万～10万美金，产生这个悬殊差距的最主要原因是术中器械和耗材的费用。

这项研究最终表明，两个中心肝癌切除手术的安全性和长期疗效完全具有可比性，术中出血量、围手术期并发症发生率、围手术期死亡发生率、术后复发率和生存率等指标不具有统计学差异；与此同时，我们的平均手术时间却比西奈山医院快了近1个小时。这足以让我们感到自豪，我们用的器械少，病人花费少，而我们的手术却比西方顶尖的肝胆外科中心做得快，达到的效果又是相当的。这不也正是印证了使用什么样的“剑”无所谓，关键还是在于用剑的人的素质和修养这个道理吗？

所谓“剑气”，来自于几十年如一日的修炼，并无任何捷径可走。一名外科医生的成长，需要经历一个漫长的成长曲线，不可能一蹴而就；一定的手术悟性是需要的，但绝无那些所谓的“手术天才”之说。一方面，专业书籍必然需要仔细研读，关于人体解剖、手术操作步骤，一定要做到了然于心；另一方面，要不断进行实践，一开始在台下多练习手术基本操作，诸如打结、切开、缝合，然后跟着老师上台拉钩时要勤于观察和思考，之后当自己独立主刀时就要胆大心细，该出手时就出手。真正优秀的外科医生，能够做到术前判断面面俱到、运筹帷幄，手术操作庖丁解牛、游刃有余，手术进程行云流水、酣畅淋漓，面对术中突发状况时冷静果敢、镇定自若，处理手术并发症时稳扎稳打、步步为营。能够达到如此这般的“稳、准、好”的境界并非易事，需要长期积累！

高手在交手前会先充分了解对手，做到心中有数，不轻易出手，出手必定招招致胜。凡事预则立，不预则废。作为外科医生，也同样需要如此。以肝癌切除手术为例，外科医生需要术前仔细了解患者病史，认真阅读患者影像学资料，了解清楚肿瘤大小、位置、周围毗邻、有无癌栓或转移、与周围大血管的关系，并事先拟定可能的切除范围，设想有可能会出现的术中并发症和处理对策。我本人至今还保留着这样的习惯，就是在术前一天哪怕再忙，都要亲自带病人去做超声检查，了解肿瘤和肝脏情况，做到有的放矢。

武侠片中我们经常可以看到那些银须飘逸、童颜鹤发的老者，功夫了得招无虚发。在我看来，外科医生上手术台不存在年龄的限制，只要体力和精力足够，可以一直奋战下去。那么，怎样才能维持外科医生长久的战斗力呢？我认为有三点可供借鉴：第一，将手术视为一种人生的执着和热爱，充满着对于手术的渴望；第二，养成良好的生活习惯，清淡饮食，戒除烟酒嗜好，早睡早起，加强身体锻炼，清心寡欲，无欲无求；第三，保留和发展一些个人的兴趣爱好，比如书法、绘画、下棋、音乐、太极拳等等。值得一提的是，在现实生活中，长寿的外科医生比比皆是，在我看来，做手术本身也是一种保持健康体魄和良好心态的“灵丹妙药”。

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