在中国艺术中，留白是美学的最高境界。书法中的疏密有致，国画中的虚实结合，文学中的悬念遐想，甚至是佛学中的“色空观”，皆是留白思想的体现。避开满满当当的素材堆砌，留白意味着作品中要有更多的结构和章法，最终才能达到“无物胜有物”、“无声胜有声”的状态。

虽然出自传统艺术和文化，但是留白作为一种“哲学”思想，也已经被充分并且广泛地融合于我们的生活与工作中，成为各种实践的理论依托。比如，在如今的数字化转型大背景下，IBM 企业咨询服务部（GBS）就正在用这样的思想，为企业制定数字化战略。

IBM 企业咨询服务部大中华区总裁，IBM 企业咨询服务部企业业务转型服务亚太区总裁麦俊彦

 智慧企业一直被IBM列为企业数字化之旅的“目标地之一”，是转型变革的目标形态。一个“合格”的智慧企业主要由三方面组成：开创性的平台、智能的工作流以及人性化的企业体验。IBM最新推出的虚拟企业理念把数字化转型的目标又提升了一步。与IBM 企业咨询服务部大中华区总裁、IBM 企业咨询服务部企业业务转型服务亚太区总裁麦俊彦和GBS专家的交流中，传递了这个信息。

“企业“破局”，要应用两个概念。第一个是智能工作流——让涵盖企业各职能的流程，由人工智能、区块链、自动化等等前沿技术赋能、由数据驱动、由新一代企业应用实现、由人才和敏捷创新的文化滋养，端到端地搭建成新的平台式的智能工作流。第二， 智能工作流必须要建立在新一代的架构——开放式混合云之上。”麦俊彦阐述道。

如果按技术维度来拆分，这意味着人工智能、混合云将是驱动企业升级为智慧企业的必备要素。而这，正是IBM近两年来锁定的主要赛道。

IBM企业咨询服务部大中华区副总裁，资深合伙人，企业业务转型服务总经理李郁静

  为了更好地帮助企业利用混合云与AI加速业务转型，提升竞争优势，IBM企业咨询服务部大中华区副总裁，资深合伙人，企业业务转型服务总经理李郁静在演讲中解析了1+5+1转型服务方案——即体验创新、核心业务运营与现代化及管理、人才及未来工作转型、混合多云应用现代化、混合多云应用运营五大方案，加上企业数据现代化和AI规模化，以AI之力释放数据价值，加速业务转型与混合云之旅。

“数字化时代最重要的就是连接，消费者被连接到消费互联网，设备被连接到工业互联网，企业被连接到产业互联网。而连接的最重要价值在于更快的满足需求，更个性的满足需求。连接之间的数据，就是满足需求所必需的条件”IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、企业战略咨询服务部总经理董海军在日前接受记者采访时表示，对于企业来说，连接背后的数据处理广泛而复杂，所以混合云架构以及人工智能等技术的支持也就变得必不可少。“当然，每个企业情况都不一样，到底多大程度上使用数据、使用混合云？决定于企业具体情况以及所在行业的差异。”

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、企业战略咨询服务部总经理董海军

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人，混合云转型服务总经理朱翊说：“这次CEO访谈报告当中讲到企业发展的可持续性。IBM主张充分利用混合云和人工智能技术，打造智慧企业的可持续性能力。第一着眼点是，构建企业平台，包括业务平台，大众消费平台，还有技术平台。混合云与人工智能都是这些平台建设的基础要素；第二，AI规模化的应用，形成一个完整的生产力。IBM AI规模化或者AI企业级应用是什么意思呢？即帮助我们客户构建企业应用平台，把AI从实验室或者企业里的小应用概念变成工程化的事情，在数据平台、混合云平台上进行扩展，相辅相成推动客户的数字化发展。现在的企业客户，无论在业务还是技术层面知识储备，是都有相当高的层次。他们对数字化的诉求也是非常前瞻的。我们所提供的混合云和AI的服务，无论在咨询还是实施，必须要提供行业特色，解决行业问题。例如，可以说，我们的顾问不能纯粹是混合云顾问，更是银行业的‘价值驱动的顾问’。”

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人，混合云转型服务总经理 朱翊

因此，在IBM看来，虽然数字化转型已经是必然，但是企业不能把所有的新概念、新技术和新产品都盲目堆砌起来，而要拥有全局的数字化战略，从问题出发，知道什么是“必需”，然后重点突破。

了解什么是“必需”，在某种程度上就是留白。

如今，技术的更迭速度越来越快，企业的接纳心态也越来越开放，但是，这同时也意味着企业很容易被一拥而上的技术概念搞懵——技术的价值在哪？我到底是否真的需要？具体怎么落地？很多企业往往在还没有弄清楚这些问题的时候就匆匆忙忙地上系统、做项目，最后只留下“一地鸡毛”。

“所有的实践都应该从问题出发，利用技术手段为问题寻找解决方案。无论是基于数字化的产品创新和客户体验，还是运营改进，都只是方向，企业应该避免为了迎合热门概念去做事情。”董海军向至顶网记者解释，“因为每个企业不一样，有的企业还处于技术认知阶段，有的企业已经处于技术迭代阶段，虽然转型需要推动力，但不能盲目推动。”

为了帮助企业更好地识别转型中的“必需”，IBM在会上发布了《2021年 CEO 调研报告——识别“必需”，制胜后疫情时代》的成果和洞察。

IBM 商业价值研究院院长丁伟

据 IBM 商业价值研究院院长丁伟介绍，此次调研是 IBM商业价值研究院有史以来最广泛的 CEO 研究项目，最终的《报告》公布了对全球 3,000位 CEO 的调研成果，他们广泛覆盖 26个行业和近 50个国家或地区，并且识别出在疫情之前三年及疫情期间表现均优于同行的业绩出众企业。

综合受访 CEO 的观点和成功实践，《报告》归纳出了三项“必需”：第一，明确目标，敏捷行动；第二，驱动转型，技术为要；第三拥抱监管，适应变化。而围绕这三项“必需”，《报告》是提出了业绩出众企业最重要的五项优势，分别为领导力、技术、员工、开放创新和网络安全。

董海军表示，其中他印象最为深刻的是领导力。“最近几年来，国内很多企业都成立了数字化领导小组，直接让技术管理者参与了最高层的决策，这从机制层面体现了企业变革的决心。”他说道。

所谓决心是一种内驱动力，而要更顺利地到达目的地，企业还需要一份可供参考的“攻略指南”。

李郁静表示，“希望通过新的1+5+1转型服务方案，可以帮助企业加速实现从战略到运营，从管理到流程，从业务到架构，从文化到技能端到端的深层次，全方位的自我颠覆和重构。”

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、金融核心锐变服务总经理马勇

“1+5+1首先是站在CEO的视角突破业务，通过具体的转型方案，结合开放、安全、可信任的混合云架构，打破数据壁垒。”IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、金融核心锐变服务总经理马勇比喻，在这其中，IBM GBS扮演的就像是一位“艺术家”的角色，为客户构建数字化的全息认知，协助企业把“必需”的能力放进来，并且通过合理的“留白”，为企业提供“量体裁衣“的解决方案，展示科技之美。“任何一个艺术品如果没有全貌，只是在一些局部和细节进行优化，会有点本末倒置。”他解释说。

“IBM是提供混合云和AI的领先公司，对一些重点行业和客户会也加强包括混合云在内的技术在业务快速创新中的合理运用。比如，把先进的企业级业务建模理念和专业的混合云等技术方案更好地融合、应用在金融市场中。去年5月份，IBM成立了金融核心锐变服务团队，为银行提供端到端的智慧型企业转型服务，涵盖数字化战略设计、数据价值变现、流程和运营优化、企业级架构建模、基于混合云架构的新一代核心银行系统构建以及DevSecOps运维服务。反观 ‘金融核心锐变服务’的命名，意味着我们将继续关注银行业务的‘核心业务’本源，围绕银行信用中介的价值体现，协助银行重塑客户体验和加速产品创新“。马勇表示，”为什么叫锐变？中文博大精深，意为需要我们有锐意进取的精神，拥有开放的思维和心态，以一种拥抱锐变的态度接受云计算、人工智能、区块链等指数级增长的技术，才能打造支持业务转型的数字化能力以及真正实现快速变化的业务变革。“

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、中国区金融行业总经理范斌

不过，哪怕是同一套转型方案，放到不同行业、领域和企业中，侧重点也会有所不同。IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、中国区金融行业总经理范斌表示，“以金融业为例，目前IBM提出的是‘极致数字化’的概念。其中包含如下几个特征：新一代的极致客户体验、端到端数字化敏捷运营、最大化发挥数据的价值，而搭建金融行业云服务平台是实现这一目标的主要路径之一。“ 范斌解析说，“在此基础之上，他就这几个特征给出了构建‘极致数字化’的行动指南：建立新型平台业务模式，重塑客户互动；通过数字化转型，不断扩大敏捷业务模式；运用大数据和AI技术实现数据‘变现’”。范斌向还国内银行业提出建议，“因为传统模式已经跟不上金融科技和市场趋势的发展步伐，银行业需要构建新的业务架构，以往的点状响应的做法亟需更新。由于行业的特殊性，金融行业的数字化一直走的比较快，并且它实践的‘必需’也会更庞杂。比如，技术层面，它更需要通用能力平台、AI以及云原生的业务模式的支持。”

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、财务和供应链转型服务总经理侯学明

如果是在供应链场景，“必需”的内容又会发生改变。在接受媒体采访时，IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、财务和供应链转型服务总经理侯学明表示，从市场需求来看，供应链优化主要关注三大方面：第一是供应链的透明和预测性。放眼未来，带来震动和颠覆性的事件会很多，企业必需尽可能地去提前预测和快速反应。所以，基于供应链透明基础上的预测能力对企业来讲非常关键。在这方面，IBM的持续协作式计划CCP和集成业务计划IBP体系将使企业供应链预测能力更加精确化——精确到天、小时。而随着实时的智能工作流推进，将进一步加强预测和实时反应能力；第二是供应链的细分。之前大家谈的最多也最成熟的是客户和市场细分，面对不断进行的市场细分，例如企业的粉丝经济群细分、或者说每一个小社团的细分，他们的需求都是不一样的。为了提升客户服务能力，供应链也要细分，从而满足细分市场对快速反馈和反应的要求；第三是供应链的智能化。比如前段时间受疫情的影响，很多农牧行业的供应链都被波及，在这样的情况下，如何利用智能技术系统结合企业内外部的大数据，辅助企业判断在合适的时间地点以合适的价格进行寻源采购，在保障供应的前提下降低采购成本、保证企业盈利能力就很重要。”他举例说。

当然，要成为一个合格的“艺术家”，必须有能力为自己“留白”才能帮企业“留白”，必须“先客户之转而转”。首先，于IBM整体而言，近几年来既做了最大的加法，即收购红帽，同时还做了最大的减法，即分拆托管基础架构服务业务，其目的很明确，就是转向混合云。其次，于IBM GBS而言，同样也在经历一次新型的改革。

GBS 专家传递了一个信息：一方面，他们从过去传统的服务线设计转向了以行业和场景为依托的端到端服务，包括战略、策略和计划等等；另一方面，他们变得更加聚焦，围绕AI、大数据分析、自动化等技术，帮助所有的客户做转型；此外，对于人才吸引、人才接纳和人才培养，我们也在不断提升。

比如，为了向金融客户提供更优质且具有差异化的服务，IBM GBS在去年特别成立了IBM金融核心锐变团队，其中的人员来自IBM的多条服务线，如数字化战略团队、分布式核心及支付解决方案团队、企业架构与流程建模团队、智能化数据应用及数据管理团队、云战略和运营团队等等，可以说，全面覆盖了数字化变革的各个领域。

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、中国区消费流通行业群总经理 龙如军

IBM企业咨询服务部大中华区合伙人、中国区消费流通行业群总经理龙如军说：“在2021 IBM CEO调研报告中，提到了大消费流通行业数字化转型的急迫性。龙如军认为，此类行业客户做数字化战略时需要关注的几个重要方面包含： 第一，建立和加强‘B2C’通路，直达消费者。洞察数据，挖掘数据价值，优化产品、渠道和供应链，这是一个全方位转型的理念。第二， 实现数据的资产化和产品化。消费流通企业80%的关键数据都位于防火墙内，这些数据如何管理？如何作好数据治理进行数据创新？这些都需要与智能工作流相结合。从端到端的数字化流程里面，实现智能自动化、识别创新的洞察要点，同时提高效率、降低运营成本。第三，关注企业架构，重视混合云的价值。很多消费零售企业，都在做整体的云架构咨询。前端创新如何加速实现？如何改变和优化中台实现前段支持？未来架构怎么优化？混合云策略怎么演进？怎么形成新的业务模式？怎么做产业数字化？这都是企业需要紧迫思考的问题。IBM企业咨询服务部在消费流通行业积累了丰富的经验和深厚的行业洞察，用端到端的智能工作流和混合云转型融合服务，帮助企业构建集团级的运营能力、搭建一体化的数字化平台，全面提升客户服务体验、供应链效率、品牌效益和营销数字化能力，助力企业成为行业数字化转型的标杆。我们的客户例如：安踏、森大、家家悦、立白等业内诸多知名企业，此外，我们还与某高端消费品企业建立了合作。 未来我们希望和更多企业进行协同和合作，为消费流通行业带来更大的活力。”

“总之，IBM可以从企业的战略出发，一直到技术落地。可以从董事长谈到机房管理员，我们与企业的各个层面人都可以对话。最终贡献我们端到端的、独特的价值。”董海军补充道，“数字化正在给企业的基本形态带来巨大的冲击，这个时候，传统的商学院的管理咨询可能会慢慢转变成以技术作为切入点，通过技术和商业的结合形成新的模式和机会。对IBM这样一个信息科技引领者来说，我们迎来了新的使命。我们要在这个时候，更多在客户身边帮助他们。通过技术和业务结合去创造新的可能性，去应对不确定性和降低企业风险。”

可以看到，面对全球市场的巨变以及数字化大浪的来袭，IBM正在将自身定位为此次快速而大规模转型的中坚力量，并将IBM GBS打造成为可充分信赖的整合型咨询服务机构。 麦俊彦说：“IBM 企业业务咨询服务部支持公司的混合云和AI发展战略。 我们也正在努力实践 IBM新的发展战略。在新常态下的竞争中，一如既往地为客户提供优质服务，不仅作客户可靠的合作伙伴——制定未来发展的路线图；还可以协助他们重塑业务和技术解决方案，深化数字化转型。对于企业来说，转型永无止境。识别‘必需’是企业当下和未来最重要的战略。作为全球最大的整合型企业咨询服务机构，我们正在通过技术投资、人才招募、业务收购和扩大合作伙伴生态进一步发展，以便为客户提供符合他们期望的、高水平的企业战略、业务和技术咨询服务”。 无论我目前担任的是怎样的职位，我本人从事的是咨询顾问这一职业。我的团队和我自己都秉持一种使命感，即与客户精诚合作，构想并推动根本性的变革，从而促进他们所在行业以及整个社会的进步，向着更加数字化的未来蜕变。在这个未来世界中，无论是生活、互联还是商业与贸易都将会全面利用指数级增长的技术以及新一代的企业与技术架构，这将极大地加速企业，人类与机器所共同运转方式的深远变革、加快其根本性质的变化及促进智能化程度的深入。”

从这个定义里面拎出两个核心点：

注意：业务重塑是根本目标，数字化技术只是工具和手段，不能本末倒置。

概括一下就是：数字化转型是由数字技术的广泛传播所引发和形成的组织变革。换句话说，数字化转型是一个有投入（数字技术的传播）、过程和结果（组织变革）的过程。

而在实际应用中，数字化转型对每个组织来说都是一个独特的旅程，具体过程在很大程度上是由组织文化以及组织架构弹性来决定的。

这也就是为什么数字化转型总是没有一个确定的、可复制的路径的原因。

02 企业为什么要数字化转型？

数字化转型的目的是最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成灵活的生产组织形式、社会活动方式，具体可以归纳为以下几个方面：

• 通过数字化手段简化流程、释放人力，提升协作效率，实现对成本优化
• 通过全量全要素的数据采集实现数据互联互通，数据报告实时呈现，实现对决策质量的极大提升
• 最终通过效率构成企业的核心竞争力，这也是数字化转型的核心。

数字化转型的另一个重要目的是给用户更好的体验。

这里的用户不仅是指客户或者消费者，还包括员工、供应商、经销商、合作伙伴、监管单位等等，这些价值网

中的每个节点在协作过程中体验尤为重要。

通过数字化手段在实现用户体验和效率提升的同时，对整个企业的交易模式、组织模式、治理模式带来的改变，数字化带来的转变深入到企业的骨骼与血肉之中，能够彻底激发组织的活力，带来持久的改变。

03 数字化转型到底怎么转？

根据埃森哲的观点，“数字化转型”本身具有不确定性——转型没有固定的形态和一成不变的路径。所以这里只从宏观角度来，对数字化转型的几个阶段简单概括一下：

1. 投入——数字化转型的驱动力

所有的数字化转型都始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。这种意识一般是由外部和内部的组织因素激发出来的：

几乎所有的企业都在努力提质增效，引进削减成本的工具以实现利润最大化，而数字化转型比以往任何时候都能在实现这一目标中发挥关键作用。

行业动态和不断变化的消费者行为是引发数字化转型的两大外部因素。也是迫使企业实现现代化运营并与客户进行数字互动的最大因素。对企业来说，适应数字化不再是一种奢侈，相反，它已成为一种必需。

在内外因素的共同作用下，企业高层管理团队有了进行数字化变革的意识，开始思考如何改善现有业务。

2. 过程——流程及业务模式的重塑

数字化转型的第二阶段涉及到管理层的行动，包括两个很重要的机制：创新和整合。

这两种机制主要被用来整合企业现有的冗余业务，并将其转化为更有效的业务，以及探索与消费者进行数字互动的新途径。

即创建一个基于消费者数据洞察和整体行业动态的数字业务战略。管理层通过整合新的数字产品、探索不同的商业模式来创新现有业务。

一旦这个数字业务战略被敲定，下一步就涉及到员工的配合问题，因为成功的数转型需要员工和高层管理人员之间统一协调，否则转型就不会有效。

所以在这一环节，管理者如何选择一款既能实现业务需求，又能让员工用的顺手、给个人最大赋能的工具成为重中之重。

整合机制即将新的数字化元素与现有的运作模式相协调，并释放出 “转型思维”。

整合的根本目的在于制定一个转型战略，来整合整个数字转型的协调、优先级和实施，也是组织真正开始看到数字化转型的影响的一种显化。

3. 产出——组织变革

这是数字化转型的最后一个阶段，在这个阶段，所有在前两个阶段创建的计划和战略都会取得成果。具体表现为：

• 新技术&工具的采用
• 整个组织的数字化商业生态系统

纵观所有成功转型的企业，都基本上符合数字化转型的阶段，举个制造业数字化转型的例子：

科林电气设备有限公司是一家“专精特新”小巨人企业，在他们的数字化转型过程中，这三个阶段一个都没少。

• 投入——数字化转型驱动力

内部因素：随着公司业务规模的持续扩大，事业部发现整个生产过程的管理，越来越难以面面俱到，管理成本越来越高，生产管理信息化的需求逐步显现。

外部因素：对于制造型企业来说，完成数字化转型是时代要求，是大势所趋。

• 过程——流程及业务模式的重塑

科林电气通过借助数字化工具、零代码开发的方式设计出了一套生产管理系统，把车间的离散制造工序搬进了员工们的手机，开始逐步打造「透明工厂」、「精益工厂」。

在透明工厂、精益工厂等应用助力下，企业的数据资源不断积累，就能为计划排产提供历史数据支撑，宝贵的生产经验将不仅积累在生产工人和主管的大脑中，更体现在客观实在的数据中，为科林电气数字化转型奠定了良好的数据基础。

文中涉及到的模板来自简道云的：离散制造erp、流程制造erp

最后，数字化转型是手段不是目的，转型的初心是帮企业解决问题创造价值。以终为始，企业首先要清楚自己业务或管理的瓶颈所在，有针对性地引入数字技术予以改造。

最重要的是，高层管理团队应具备对不断变化的环境的认识，以及识别现有业务差距的开放心态，加快执行和试验新流程的能力，以及在现有组织中协调所有这些的能力。