原标题：Supercell一家人均贡献超过3600万嘚公司，如何定义管理

成立于2010年的Supercell，昨天刚刚度过了10岁生日

这家来自芬兰，出品过《部落冲突》、《皇室战争》等人气手游的公司2019姩收入为

今天是Supercell的十岁生日，说实话我简直不敢相信。我要感谢所有Supercell人和合作伙伴最重要的是，感谢我们的游戏玩家让我们走到今天這一步！

当我们创办这家公司时我们受到了暴雪、任天堂和皮克斯等公司的鼓舞。这些公司都已经能够创造出成功的娱乐产品受到全卋界数百万人的喜爱。最重要的是任天堂数十年来始终如一地做到了！

因为这只是我们的第一个十年，所以我们还有很长的路要走但昰这种鼓舞就像我们的梦想一样一直保持不变： 创造可以持续多年并且被永远铭记的游戏。

在我们即将迎来十岁生日之际我们一直在反思自己的过去、难忘的时刻，包括成功、失败和从中学习到的经验。为了庆祝这一里程碑我们认为与每一位游戏创造者和玩家分享我們学到的东西会很有趣。我们也尽可能地回馈多年来一直支持我们的社区我们希望这些经验不仅对我们的同行有帮助，也对其他领域的團队和公司有帮助

不过，我觉得如果这些经验来自我们所有人而不仅仅是我自己，那会更酷所以我邀请了Supercell人分享经验，他们来自不哃团队和办公室我自己也添加了一些。:）

在开始之前我想加上一个重要的免责声明。这些经验和和文化对我们而言有用但并不一定意味着对其他人也有用。我们的成功很大程度上也有运气因素因此，如果你正在建设自己的游戏公司和文化请不要建立Supercell的文化，要建竝适合你公司的文化话虽如此，我还是希望我们的经验能够提供一些有价值的观点并且在你思考什么样的文化适合你的时候，有一定啟发

不管怎样，让我们开始吧！

1. 永远玩无限游戏 不是双关语：）

正如我所提到的我们的梦想是创造出能让尽可能多的人玩上很多年并苴永远被记住的游戏。我们想玩西蒙·西内克（Simon Sinek）所谓的“无限游戏”我们整个公司都是围绕这个想法建立起来的。

它展示了我们的团隊我们通常称之为“细胞”（cells），对所做的一切的思考他们不会推出不可能实现我们梦想的游戏。当我们的团队在测试游戏时 最重偠的因素是玩家持续玩游戏的时间。这是我们所有团队最关心的事情我从一个Supercell人那里得到的评论证明了这一点:

“留存，留存留存。不僅仅是早期的留存（虽然你也需要关注）在为你的游戏开发新功能时，总是着眼于长期目标”

这意味着 我们不仅仅毙掉了测试版的游戲，我们也毙掉了好的游戏最好的例子是Smash Land和最近的Rush Wars——这两款非常精致有趣的游戏在早期都得到了积极反馈，令人兴奋但是它们不是囚们会玩很多年的游戏，所以他们的开发团队决定毙掉它们他们决定，与其花时间去开发这个游戏不如将时间花在开发一款更好的新遊戏上。

但这并不仅限于此 我们的团队一直在考虑对玩家和社区来说什么才是正确的长期决定。这体现在他们如何对待游戏更新、内容創建和社区活动 团队考虑的不是下一个季度或明年，而是下一个十年

一个很好的例子就是《部落冲突》（ Clash of Clans）团队是如何看待他们的游戲的。团队认为有必要偿还随着时间的推移而积累的设计和技术债他们优先考虑的是解决基础问题，而不是寻求短期影响这项工作花叻两年多的时间才最终取得成果。在短期（季度）目标驱动的文化中这是不可能实现的。这是《部落冲突》的领导者艾诺（Eino）在这次GDC精彩演讲中谈到的内容

2. 优秀的团队能创造出优秀的游戏

优秀的个人不一定能组成优秀的团队

2010年，我们创立了Supercell公司我们相信创造出色的游戲需要拥有最优秀的人才，并提供最好的环境让他们专注于开发最好的游戏为了描述这一点，我们想出 “最好的人做最好的游戏”这句話这甚至是我们第一轮大规模融资时的第一张幻灯片。

然而几年后， 我们意识到不是要拥有最好的个人而是要拥有最好的团队。所鉯我们决定改变这句话来反映这一很小但是非常重要的改变。

对我个人来说过去十年来最大的惊喜是组建了一支出色的团队来发布新款热门游戏，这是极其困难的一切都必须恰如其分:

? 游戏需要在发布时就匹配上玩家的兴趣

? 需要拥有不同能力和思维方式的卓越人才

? 最重要的是，这些人需要在一个心理安全的环境中很好地合作

从早期开始这种经验就成为我们文化的基础。我们还在学习如何建设优秀的团队不幸的是，我们尚未找到建设它们的高招至少对我们来说，大部分工作仍然是反复试错及在对运作良好的团队进行改变时保持谨慎。

关于组建新团队我们学到了一件非常具体的事情，那就是 首先组建一个非常紧密、运作良好的核心团队，比如说2-4个人组成嘚团队这使问题在某种程度上变得更简单，只考虑少数人比考虑十个人更容易事实上，我们经常谈论 这一切是如何从找到两个工作非瑺出色的人开始的他们有完全的信任，可以完成对方的句子同时可以带来不同的观点，使彼此更好有时我们称它们为“神奇的一对”！ 一旦拥有了坚实的核心团队，就可以轻松地增加人员和壮大团队但是，如果您没有坚实的核心请不要在团队中增加新成员！

3. 招聘偠慢，并不断提高标准

我们很幸运处在这个行业之中团队人数并不一定与取得更好的业绩直接相关。事实上情况可能恰恰相反。

我从峩们的第一任主席佩特里·科波宁（Petteri Koponen）那里学到的最有价值的经验之一就是他关于招聘的建议：当你在考虑是否应该雇佣某人时试着想潒一下公司员工的平均素质水平。然后问问自己 新雇员是否会提高平均水平，只有在会提高平均水平时才雇佣

“与优秀的人一起工作會使一切都变得更好。如果团队对优秀充满热情并且知道自己在做什么那么一切都会变得简单。”

“对我来说最重要的经验可能是，質量导向的招聘特别重要质量导向的文化也特别重要。当我加入Supercell的时候最让我惊喜的是游戏团队中的每个人（而且我绝对认为这也发苼在非游戏团队中）都对他们做的事有拥有感。这很关键因为当人们在意自己的事情时，他们当然也在意游戏的整体质量我们关心每個细节，努力制作好游戏让它们不仅酷炫，而且对玩家来说真的很特别”

所以我想对其他开发人员说的是：“尽量聘请高质量的人才，最重要的是在公司层面设置尽可能高的质量标准。当人们日复一日地看到他们的同事真正关心他们正在做的事情......这是有感染力的这會创造出积极的动力，让大家从他人那里得到激励并发挥出自己最好的一面。”

多年来我们学到的小团队也有令人惊讶的好处通常，臸少在我们这儿 小团队实际上可以比大团队做得更好，质量更高或者，正如一位Supercell人所言:

“人少会迫使团队专注于真正重要、对整个公司产生最大影响的事情相反，人多往往会导致团队‘创造’只是看起来有用的工作”

这一点在我们新游戏开发的早期尤其重要：

“很奣显，小团队的专注是成就伟大事业的关键但更具体地说，四个简单的字往往有助于正确地调整重点尤其是在新游戏的开发中，即「玩法优先」（Gameplay First）

尤其是新游戏在早期阶段有各种可能，这四个字多次帮助我们确定了下一步的工作重点具体的例子是：如果没有杀手級的玩法，就没有必要关注花哨的工具或技术如果玩法不够可靠，就是在浪费时间（你会发现需要重写/毙掉一些东西而尽可能集中精仂的梦想无法实现）。”

十年过去了所有的Supercell人仍然完美地融合在一个框中！

我们还了解到，过早壮大团队增加了复杂性使改变方向变嘚更加困难。我们必须缩小团队规模才能重回正轨而且在许多情况下，这种方法非常奏效

5. 文化是每个人行动的总和

而不是幻灯片或者寫在墙上的东西

Are》。正如你可以从标题里猜到的那样他谈到文化是通过行动，而不是说了什么来定义的我完全同意！我还要补充一点，根据我的经验文化是由最艰难的决策定义的。

就我们而言这些决策包括：

? 毙掉那些无法满足我们梦想（能持续玩数年）的游戏

? 對有趣的想法说“不”，因为我们需要专注

? 改变团队的构成因为事情没有按预期进行

让Supercell与众不同的，也是我最感到骄傲的是绝大多數这样的决策都是在团队中做出的，而团队之外的任何人（包括我在内）都没有参与

下面是一位Supercell员工，谈及在事情不顺利的情况下改變团队构成的重要性：

“游戏开发需要团队合作，每个人都扮演着非常重要的角色哪怕有一个人没能尽到自己的责任，或者在破坏团队精神都会降低整个团队的生产力和幸福感......修复被不合格的成员降低的团队动力，可以释放团队未开发的潜力”

我们墙上最重要的东西，就是来自玩家的信息

另一个关于我们文化行为的有趣例子是：团队管理者多次放弃自己的管理职位交给他们认为更适合的人。这发生茬早期的《皇室战争》、市场营销中和最近的《乱斗之星》中没有人告诉他们这么做，他们自愿这么做因为他们认为这对Supercell是正确的。峩们公司也有许多个人或团队选择毙掉自己的项目，加入另一个团队以帮助其发布游戏

这些都是Supercell人对文化负责的例子。这些时刻对我們的文化而言比任何幻灯片或备忘录都重要一百万倍。

“这种文化及培育需要贯穿公司的各个层面从雇佣新员工到制定日常决策，与哃事交谈对错误作出反应，微观管理（或不微观管理）以及允许做出看似糟糕的决定。

即使很小的不符合文化的动作也会被消灭例洳，在Supercell轻视别人的想法是极其罕见的不管这想法多么愚蠢。我认为这在一定程度上，降低了人们主动提出建议和想法的门槛因为你覺得自己总是被倾听。”

你的言行举止就代表了你是谁。

决策应该由最有能力的人来做 我们相信，团队自己做出的决策越多对我们樾有利。这里有两个原因：

团队离他们的工作最近因此，他们处于最佳位置来决定什么是最佳行动方案

如果团队能够自行决定，无需尋求他人的批准会执行得更快，也会更快乐

对我而言，在Supercell最美好的时刻就是令人惊喜的事情发生，却与我无关并且我是最后一个知道这件事的人。这正是我希望Supercell运作的方式：在一个理想的世界中团队会做出所有决定，这意味着我什么也做不了这就是我所说的“ 峩的目标是成为世界上最没有权力的CEO”。人们认为我这么说是在开玩笑其实并不是。

这是不同的Supercell人谈论信任的价值和意义：

“人们比夶多数公司/文化所允许的更有能力。大多数公司都是建立在层级、流程和文化的基础上的这些层级、流程和文化可能会教会人们一些事凊，但不会让他们贡献自己的最大能力……Supercell已经证明当你去掉审批、流程、层级和官僚体制，我们的员工可以创造出难以置信的成就從根本上讲，这就是为什么我们拥有5款热门游戏超过10亿玩家，并且创造出被长期铭记的游戏体验”

“对我来说，最令人惊讶的事情是公司内部人与人之间的信任程度我的工作本质是反欺诈，识别欺骗者我可以想象，在任何公司不仅是在游戏公司，这都是一个敏感話题但我已经得到了运营所需的所有信任。”

“我去过好几家公司它们声称聘用了优秀的人才并信任他们，但仍有非常严格的审批流程和指导小组对我来说，Supercell是第一家真正对个人和团队完全信任的公司”

一些Supercell人还指出，你不仅应该信任公司内部的人还应该信任公司外部的人，这实际上意味着你放弃了一些“控制权”：

“我觉得‘所有权（ownership下同）’的概念非常重要，因为团队和团队成员可以拥有怹们的工作并决定重大事情。而且我了解到不仅在团队内部如此，为了获得最佳结果你需要把一部分‘所有权’分配给你信任的合莋伙伴（尤其在美术外包领域）……如果他们觉得自己是事业的重要组成部分，他们就会蓬勃发展！你还要学会更多地信任他人而不是‘不放弃所有权’。”

“与供应商建立牢固的合作伙伴关系让他们感觉自己是组织的一部分。外包的巨大价值来自于对合作伙伴的信任让他们尝试一些事情，并感到自己参与到产品的积极变化中”

信任他人并不意味着你不能给出建设性的批评。相反 每个人都有责任積极主动地就自己的工作征求反馈意见，并就其他人的工作提出反馈意见反馈使想法更好。我还相信由团队来决定如何处理反馈，在某种程度上使得接收关键反馈更加容易。

当事情进展顺利或者每个人都同意应该做什么的时候，团队决定是很容易的如果情况并非洳此，则要困难得多

我们已经有许多此类情况的例子。例如《海岛奇兵》（Boom Beach）在经过5个月的开发和1次公司试玩后，许多Supercell的创始成员和遊戏负责人仍然不相信这个游戏想要毙掉它。实际上在一场关键的领导会议中，有9/10的人认为应该毙掉它我们困惑于应该怎么做，感覺自己就像处于一个十字路口一方面，正确的商业决策似乎是毙掉游戏；另一方面如果我们做了那样的决策、否决了团队想要做的事凊，那将是我们独立团队文化的终结

我们认为， 文化比短期的商业成果更重要我们应该信任团队，并让他们按照自己的意愿去做这僦是我们所做的。幸运的是这个团队是正确的，其他所有人都是错误的但是，在这里最重要的是要理解即使团队错了，我们作为一镓公司也是做出了正确的决定

发行Boom Beach期间团队的行动独立性

有趣的是，我们也遇到过类似的情况团队之外的Supercell人怀疑《皇室战争》（Clash Royale）和《荒野乱斗》（Brawl Stars）。我非常自豪我们的公司文化让这些团队得以发行这些游戏

我想要讲述的最后一个与信任有关的经验，是我所说的 峩们反对“报告文化”。在一种“报告文化”中人们会做以下两件事中的一件：1）他们写自己所做事情的报告，供他人阅读；2）他们读別人写的所做事情的报告而且没有时间进行实际工作了。这显然是没有道理的通常，如果团队和人们是彼此信任的这种情况就不会發生。在我们的历史上我们不得不多次提醒自己这一点，尤其是当团队相距甚远并且在不同的办公室工作时。因此 在不同团队从事彼此无关的事情的情况下，我们希望他们独立工作当我们共享信息有利于公司更大的利益时，沟通是好的但是我们知道它也可能是一紦双刃剑。更多不一定总会更好

7. 不要让失败的恐惧指导你的工作

我们最大的成功从一开始都不是显而易见的。事实上离它很远！当我們发布这些游戏的时候，我们并不知道我们最大的游戏会变得有多大我仍然记得最初《部落冲突》（Clash of Clans）团队的成员在发行前几天告诉我，他认为游戏永远不会像《卡通农场》（Hay Day）（当时已经发行）做得那么大

此外，我们最新发布的三个版本《海岛奇兵》（Boom Beach）、《皇室战爭》（Clash Royale）和《荒野乱斗》（Brawl Stars）在早期都遭受了相当大的内部质疑。在《荒野乱斗》（Brawl Stars）的例子中团队决定发行它之前，这款游戏在开發和测试阶段花费了很长时间许多Supercell人对艺术风格、控制方式，甚至最初对于《荒野乱斗》是否是“Supercell游戏”都有着复杂的感觉但是，这個团队一直在努力改进这款游戏在测试版中进行了大量改动，并在看到社区的积极反馈后推出了这款游戏

简而言之，我想这些年来峩们已经认识到，我们知道的真的不多！我们所做的大部分事情都是先做有根据的猜测然后尝试出来的。一位Supercell人说得很好：

“没人知道！玩家在变化公司在变化，我们在变化生活就像一个不断变化的目标。

当我第一次来到Supercell的时候我认为我们的成功是因为我们有出色嘚人才，他们知道如何制作热门游戏的秘密但我逐渐意识到，相反 我们只是拥有非常关心自己工作的出色人才……再加上公司的自由囷独立性（这是关键），这给了这些人创造伟大事业的最佳机会”

与此相关的，同一位员工继续谈论直觉的重要性以及 建立直觉的唯┅途径是成功和失败（大的失败！）。如果你不够谦虚你将无法培养你的直觉。

“归根结底我们拥有的只是我们的直觉。一个好的直覺是从过去的成功和失败中建立起来的它不一定给我们未来的答案，但它给了我们最好的选择！显然我们有数据和图表来帮助和指导峩们，但我认为它们是用来指导直觉的

我认为直觉的建立是一个漫长的过程。你必须经历成功和失败而且越大越好。

直觉需要一定的信念和信任这就是为什么你必须和那些激励你、鼓励你去冒险、去做疯狂事情的人呆在一起。

你必须谦虚知道自己一无所知，否则你嘚直觉就会过时”

创造和创新是困难的，需要冒险顾名思义，冒巨大的风险意味着你失败的次数比你成功的次数要多如果人们害怕夨败，他们就不会冒这些风险因此就不会有创新，也不会有热门游戏 为了鼓励我们的员工去冒险和失败，我们试图创造一种不仅可以接受失败而且期待失败的文化实际上，我们尽最大努力不把它们视作失败而是视为经验教训。

为了实现这一目标我们做的一件实际嘚事情，就是 庆祝我们从失败中获得的教训在Supercell，我最喜欢的日子之一是几年前的一次周五全员更新日一位游戏负责人谈到了从毙掉的┅个游戏中学到的东西，然后我们的营销团队分享了对一场失败活动的反思在那个活动中我们损失了一大笔钱，导致Supercell经历了很长时间以來的第一个亏损月我为这些人感到骄傲，他们在所有人面前非常诚实地告诉我到底哪里出了问题。这样可以确保整个公司从他们的经驗中学到很多东西正是这些时刻使我们的文化更加强大。

8. 抵制创建流程和规则的诱惑……

人类有控制局面的倾向当我们感到可控时，夶多数人会感到更安全在公司里，为了让我们有这种感觉我们喜欢建立规则或流程。这种情况尤其发生在我们犯了错误之后“让我們确保不再犯同样的错误！因此，这里有一条新规则......”

我们发现这种方法存在很多问题 首先，过去有意义的规则今天通常不再有意义洇为自从最初创建规则以来，情况已经发生了变化 其次，有时候人们可能倾向于按照流程说的去做但做的事情不一定有意义。

例如佷多年前，我们制定了一个规则所有新游戏都必须用3个月的时间进入可玩阶段，因为我们希望新游戏能够更快地进入概念验证阶段于昰，开发人员偷偷地更早启动游戏开发确保他们在可以在3个月内进入可玩阶段。这造成了一个不健康的环境开发人员试图绕过“规则”，而不是专注于制作最好的游戏此外，所有游戏都用一个规则是没有意义的因为一些游戏6周就能进入可玩阶段，而另一些则需要6个朤时间

我们花了一些时间删除这一规则，并重返我们的基石： 相信每个团队都会尽最大努力为自己的游戏和Supercell做出正确的决定。

不适合峩们独立细胞（cell）的文化

与信任有关的另一个有意思的经验是我们如何为Supercell设定目标。许多年前我们认为应该为Supercell设定年度目标，这正是公司该做的事情所以我们让公司里所有的领导者都参与进来，并且花了数周的时间试图弄清楚公司下一年最重要的五个目标一旦我们朂终达成一致，我们将在年初发布它们

六个月后就是全体员工的公司会议。我问他们如果我们做的事情违背（年度）目标，你怎么看在随后的讨论中，我发现：i）大多数人都不记得目标是什么这是因为 ii）目标要么与他们的团队无关，要么与整体无关然后有人问：“嘿， 我们的目标不是创造很多人长时间玩的出色游戏吗” 我说：“是的。” 这个人继续说道：“ 难道我们不相信如果我们拥有最好的團队（cell）并且拥有最好的文化，我们能做到这一点吗” 我：“相信”。他：“还有什么其他目标” 我：“我不知道”。

当目标与单個团队相关时它们就变得有意义了

所以我们在这里学到的是，在一个像我们这样以团队为中心的文化中我们需要以非常不同的方式思栲目标设定。这些天我们认为我们作为一个公司确实有一个目标，那就是创造出色的游戏尽可能让更多人玩很多年，并永远被铭记這是我们的长期目标。每年我们都在我们的短期目标/预算设定的限制范围内努力实现这一梦想。如今我们只是让团队在这个框架内设萣自己的目标，并告诉其他人去年，我们在2个为时1小时的全体会议上提出了团队目标我们认为它最大的价值在于，它使得团队停下来思考他们的中长期目标另外一个好处是，公司里的每个人都可以听到其他人的计划

10. 写下你的价值观，定义你的文化

(并在发展公司的过程中进行修改）

这些年来许多人听我谈论文化对Supercell的重要性之后，可能会惊讶地发现我在Supercell最大的错误之一就是花了太长时间才真正写下並定义我们的价值观和文化。

Supercell有6位创始人我觉得我们6人之间都完全清楚我们想要创建的文化是什么。但是我花了将近2年的时间，建立叻一个40人的团队后才写出我们的文化。我之所以没有早点这样做部分原因是整理备忘录或文化手册听起来像是一件非常公司化的事情，但主要是因为我太忙于做其他事情（当时感觉更重要和紧迫）

最终促使我做这件事情的是一次会议，会上有人谈到了“责任”（我们嘚价值观之一）但显然与我们创立公司时所说的“责任”完全不同。

这对我来说是一个巨大的警钟因此，我所做的就是分别与每一个Supercell囚会面努力弄清楚他们认为的价值观是什么。然后我写下了几张幻灯片，确保它们与我们要建立的公司保持一致这是一个巨大的努仂，但非常值得我只是希望在我们只有6个人的时候我就这么做了：）

从中吸取教训后，现在我们每隔1-2年就会重新审视我们的文化和价值觀我们由3人组成的小型领导团队，与Supercell总共4个办公室的每一个团队会面我们谈论文化，并要求团队质疑我们最新版本的文化我发现这昰一种改善我们的文化的绝妙方法，并且可以确保将所有最近学到的东西都纳入其中

我在记录文化方面犯的另一个错误是我试图过分将其简化。在某个时候我们觉得我们的价值观太多了，没人记得住他们因此，我们试图将它们简化为幻灯片中令人难忘的流行短语并盡量使其简短。但 这导致了一些问题：人们用不同的方式解释这些短语却不清楚它们的含义。因此 我们往后退了一步，写了一篇非常詳细的有关文化的老式备忘录是的，阅读和理解它需要一些时间但是有什么会比我们的文化更重要呢！？我们文化的下一个版本还将包括Supercell的真实故事这些故事展示了我们在实践中的文化，这将有望使其更加清晰

对于最后的额外经验，我将引用另一位Supercell人的话我自己吔不能说得更好了:

“生命短暂......享受旅途！寻找那些能激励你的人，让你做得更好并且成为一个更好的人我们不知道自己在做什么，所以朂好专注于建立一支优秀的团队并为团队取得成功创造尽可能好的环境。”

好的就是这样！恭喜你读到到这里！我们不知道未来会发苼什么，但是我们很高兴看的是几十年我们确切知道的一件事是，我们的愿景会继续专注于“ 成为创造游戏的最佳场所”对于我们来說，这意味着继续我们的旅程努力建立更好的团队，并为这些团队提供更好的文化

最后，我要感谢所有过去和现在的Supercell人和合作伙伴伱们让我们走到了10岁生日的今天。最重要的是我要感谢我们的游戏玩家，你们每天都在激励着我们让我们做喜欢做的事情！