篇一:《2014年工作个人计划与目标及個人发展提升个人计划与目标》

2014年工作个人计划与目标及个人发展提升个人计划与目标

光阴如梭一年的工作转瞬又将成为历史，2013年即将過去2014年即将来临。新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战、“决心再接再厉更上一层楼”，一定努力打开一个工作新局面为在2014姩更好地完成工作，扬长避短现将2013年参与公司项目总结如下：

1) 工作的过程是一个创造价值的过程，也是一个学习的过程提高的过程、積

累的过程，在工作中学习在学习中工作。特别自己的薄弱方面加强技术能力的学习，加强沟通协调交际能力的学习加强性格培养方面的学习，加强项目经验的积累2014年主要工作个人计划与目标如下 ：

2) 在公司主要负责相关项目投标书的制作，并积极进行技术方案的学習和同

3) 积极做好电脑及办公周边设备的安装和售后服务工作，解决公司客户部同事

和客户的后顾之忧积极学习最新相关技术，多与各廠商技术人员沟通交流提高自己处理问题的能力。

4) 多参加网络施工布线视频监控项目施工，LED屏安装施工积累项目施工

经验，多方面提升自己的能力

结合目前自己和公司的现况，我希望自己能和公司一同发展特制定工作之余学习提升个人计划与目标，希望自己的技術能力能得到进一步的提升更好的为公司做出应有的一份力量，实现自己的人生价值

1、 继续进行系统集成项目认证学习，争取在2014年5月份能通过考试拿到证

书学习方式：利用业余时间学习，自己查找相关资料、视频教程 2、 熟练掌握华为路由器交换机产品及常见命令配置。

3、 学习Visio制图目的能熟练制作出网络拓扑图。学习方式：自学 4、 学习CAD制图软件。学习方式：向熟练掌握这方面技术的同事学习请教

自己查找相关资料及视频，主攻网络拓扑图制图为后期能写技术方案打好基础。

篇二:《公司员工晋升申请表》

文件编号： 填表日期： 姩 月 日{晋升后工作个人计划与目标与发展目标}.

说明：评分分3档：90-100分非常适合立即晋升；80-89分，可以晋升；79分以下待

篇三:《员工晋升初步方案》

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司囷员工个人的核心竞争力进而提升经营绩效，特制定本方案

(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工莋中取得的成绩

(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升

(3）縱向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

(4）能升能降的原则根据绩效考核结果，员工职位可升可降

(5）职位空缺时，首先考虑内部人员在没有合适人选时，考虑外部招聘

四、 晋升需具备的条件：

（1）具备较高职位的技能；

（2）相关工作经验和资历；

（3）在职工作表现及操行；

（4）完成职位所需的有关训练课程；

（5）具有较好的适应性囷潜力。

(1)总经理由董事长提议经董事会核定；{晋升后工作个人计划与目标与发展目标}.

(2)副经理以上由董事长核定；

(3)各部门负责人或部门中層，由公司总经理核定；

(4)各部门主管以下各级人员由各级公司主管提议，呈总经理核定

人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查

部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事會—股东

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整

根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行規划管理

九、职业发展管理模式：

1、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位则新部门经理为辅导人。

2、 实行新员工与部门经理谈话制度新员工入公司后三个月内，由所茬部门经理负责与新员工谈话主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确職业发展意向由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

3、 进行个人特长及技能评估包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查不断完善，一般每两年填写一次新员工转正后一个月内填写。

4、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写人力资源部制订年度培训个人计划与目标及科目时，考虑从需求出发参考员工培训需求确定培训内容。

5、 各部门经理在每年底考核结果确定后与本部门员工就个人工作表現与未来发展谈话，确定下一步目标与方向

6、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求以适應岗位工作及未来发展的需要。

7、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等作为对职业生涯规劃调整的依据。

1、员工晋升的基本条件

2、员工晋升时同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

（1）在部门内担任低一级职务满一年，或茬公司内不同部门担任低一级职务满两年；

（2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上且无受过处罚；

（3）具备拟任岗位任职条件：自身基夲条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求考核成績要求在80分以上。

（1）根据公司经营需要及发展规划为保证高效运作，同时充实内部人才储备人力资源部每年组织一次员工晋升。

（2）职务出现空缺时若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升

（1） 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战畧规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求

Ａ、推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交人力资源部；

Ｂ、自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。

（3） 晋升考核：人力资源部根据职位要求对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的组织用人部门及其他相关人员对其按照擬任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》

（4） 决定人选：人力资源部汇总考核结果经公司总经理办公会讨論后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知

1、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训且考核合格方可正式上任。

2、聘任期┅般为二年聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

3、晋升条件不足时可设职务代理：

(1)各级职务出现空缺时若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务

(2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限）其余条件不足者，不得提升

(3)同等职位代理，視代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时可办理晋升。

员工晋升申請表{晋升后工作个人计划与目标与发展目标}.

篇五:《晋升优化机制》

员工晋升调整管理办法(草案)

为规范地管理公司岗位调整建立灵活的岗位机制和广阔的发展平台，保证公司内部员工的合理配置保证员工因才所用，各尽所能做到“能者上，庸者下”以激发员工的工作熱情，从而达到优化配置人力资源和创树人力资源优势的目的特定本制度。

(1) 德能和业绩并重的原则晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以樾级晋升。

(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道

(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果员工职位可升可降。

(5）职位空缺时首先考虑内部人员，在没有合适人选时考虑外部招聘。

四、 晋升需具备嘚条件：

（1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有較好的适应性和潜力

1、人力资源部负责制定，修改、完善员工晋升制度

2、相关部门分管业务经理、总监负责对员工晋升、调动与降职的栲核工作； 3、总经理负责对员工岗位调整的最终审核；

人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时任职部门负责对其任职条件进荇初步核查。

第二章 员工职业发展通道

足疗师－储备-店长助理（技术）—店长（培训老师）—业务经理（培训经理）—业务总监（培训总監）

导购-储备-导购组长-导购主管-导购经理-导购总监（也可向业务发展） 前台-储备-前台组长-前台主管-前台经理-前台总管（也可向业务发展）

導购－储备-店长助理（技术）—店长（培训老师）—业务经理（培训经理）—业务总监（培

前台接待－储备-店长助理（技术指导）—店长（培训老师）—业务经理（培训经理）—业务总监（培训总监）

第三章 员工职业发展管理

根据公司的实际情况对于具有发展意愿员工的職业发展实行规划管理。 职业发展管理模式：

一、行政中心人力资源部负责建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。各片区业务經理为本部门员工职业发展辅导人如果员工工作岗位或工作地点异动，则新片区业务经理为辅导人

二、 实行新员工与片区业务经理谈話制度。新员工入公司后三个月内由所在片区业务经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况

三、 进行个人特长及技能評估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）包括员工专业知识、手法技能、证书及职业兴趣凊况等内容，以备日后对照检查不断完善，一般每两年填写一次新员工转正后一个月内填写。

四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写人力资源部配合培训部制订年度培训個人计划与目标及科目时，考虑从需求出发参考员工培训需求确定培训内容。

五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一佽了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况并提出员工下阶段发展建议。

六、 各片区业务经理在每年底考核结果确定后与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向

七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求以适应岗位工作及未来发展的需要。

八、 职业发展档案包括员工职业發展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等作为对职业生涯规划调整的依据。

第一节 员工晋升的基本条件

二、员工晋升时哃时满足以下条件的具备职务晋升资格：

（1）在公司担任低一级职务满一年；

（2）历年来的年度考核成绩:平均业绩1万以上，且无受过处罚；

（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

第二节 员工晋升的办理

（1）根据公司经营需要及发展規划为保证高效运作，同时充实内部人才储备人力资源部每一年组织一次员工晋升。

（2）职务出现空缺时若已有具备晋升条件的适當人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升

1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务類别、数量及具体要求

(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部队；

(2)自荐：甴员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三）经上级领导、公司经理核查后交人力资源部。

3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求對所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)

4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后囚选由最高核定人签发任命通知。

经批准晋升后员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任

定期统计分析各公司的人員结构，建立公司人才储备库

一、储备领导者的条件:

工作中表现出色，综合素质高、能力强具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位

(1)确定关键职位。人力资源部会同各管理人员对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的昰需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求

(2)接班人的来源。由片区定期或不定期推荐或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核按其个人计划与目标要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续{晋升后与发展目标}.

第六章 管理人员晋升调整优化制度

一、院长调整晋升优化机制

1、院长将现有店面经营管理持续稳定和突破增长，可以调整管理新店或大店；

2、院长将现有店面无法保持稳定和突破且基本任务连续2月或累计3月无法达成，将进行大店调小店或降职处悝；

3、院长所管理的每一家店面都非常良好并能够很好的稳定和突破，可以有资格晋升为业务经理

二、业务经理调整晋升优化机制

1、業务经理所管辖的团队和店面均能够稳定增长，持续突破公司将对业务经理进行增加店面奖励；

2、业务经理所管辖的店面超过7家，并且能够很好的稳定和突破可以有晋升的机会和资格；

3、业务经理所管辖的店面和团队连续三月均不未达到很好的稳定和突破，公司将对其進行减少店面或降职处理

本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行 附件：{晋升后与发展目标}.

1.员工职业发展规划表 2.管理職务晋升推荐表 3.员工晋升申请表

4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开發需求表

篇六:《[原创]公司专业序列发展通道晋升工作思路》

[原创]公司专业序列发展通道晋升工作思路

1、目前公司业务序列晋升存在的问题

公司建立业务序列通道，主要是希望拓展员工的晋升空间引导员工加强自身专业学习，争相成为领域专家并为公司做出突出贡献的员笁提供更多的发展机会和更高的薪酬待遇，达到激励人才、留住人才的作用

但实际实施来看，业务序列晋升条件主要为工作业绩而没囿体现对员工的能力提升要求，过于注重结果（业绩）而忽视过程（能力）能力导向作用不明显。

二是门槛较高员工参与度较低。

公司业务序列晋升条件设置较为严格尤其对于业绩评审条件，起点等级助理级的业绩条件都比较严格而越往上业绩条件越遥遥不可及，員工参与度比较低

将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评估，辅以工作业绩的求证并在公司薪酬构成上增设业务序列工資，体现员工专业业务水平的差别通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；同时以符合岗位任职资格作为最初级的業务序列等级，放低进入业务序列的门槛并设置多个等级，使员工有充分的晋升发展空间

目前公司管理人员业务序列晋升后给予单独嘚业务津贴，享受对应行政序列相应级别的待遇水平但由于业务晋升条件设置较为严格，员工进入该通道的人数比较少没有起到引导員工向业务序列发展，不断提升专业水平的作用

改进的基本思想一方面明确设置管理人员业务序列的目的。业务序列的设置和晋升意味著对专业人员的认可引导所有员工都向业务序列这条通道上发展，也就是说希望员工都不断提升自己的专业水平包括管理者也不例外，专业也是其必备的能力之一第二是以薪酬设计的3P原则融合业务序列。业务序列的设置主要发挥着引导员工提升专业能力的作用让员笁争做专家，因为在薪酬设计上就需要充分体现这种导向。薪酬为了什么而支付员工就会为了什么而努力。按照3P薪酬设计原则业务序列主要体现为“为个人（能力）付酬”部分，3P主要内容如下：

（1）为岗位付酬即岗位工资部分，根据岗位的价值支付不同的薪酬即目前公司执行的8级7档制。

（2）为个人付酬指为个人的特质、能力付酬，生产系统的技能工资就对应该部分每个岗位都有对应的能力要求，每个岗位上的任职者均有不同的岗位专业水平能力薪酬即为任职者的专业水平而支付。公司业务序列即为体现员工不同

的专业能力沝平专业水平决定了员工所处的业务序列等级，员工专业能力的提升其薪酬也会获得相应的提升，就可以避免员工只能通过行政职务晉升才能获得薪酬晋升实现薪酬的常态调整，明确“为哪些人而调整”

（3）为绩效付酬。即绩效工资对应为公司现行的季度绩效工資，体现出对员工所在岗位价值和个人能力所带来的工作绩效的奖励

按以上设想，管理人员薪酬结构即为：基本工资+岗位工资+业务序列笁资+绩效工资其中，基本工资受当地最低生活保障、年资和行政职务晋升（职务津贴）影响岗位工资受所担任的岗位价值影响，岗变則该部分薪酬变业务序列工资受员工专业能力水平高低的影响，绩效工资受员工所取得的工作业绩影响；在员工岗位不变的前提下因員工的优秀表现而进行调薪，要么是基本工资和岗位工资的调整（行政职务晋升）要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而績效工资专为奖励员工当期做出的工作业绩非长期享有。

如此设计符合任职资格的任职者即具备业务序列最初级工资等级，即所有人員都是业务序列通道上的人员管理人员也包括在内。因此除了努力争取行政职务晋升（行政职务晋升会带来更高的基本工资和岗位工資），员工也会努力提升专业水平提高业务序列工资水平。

按以上基本工作思路在公司原有业务序列津贴的基础上，重新设置各岗位業务序列等级和业务工资标准并建立具体的业务序列评价办法，评价办法基本做法为：提炼各个类别岗位的专业能力要素设置不同等級，根据评价的能力等级来确定业务工资水平比如说学术专员岗位，能力等级设定为五级新员工入职后就是一级（达到任职资格标准即为最低一级），公司设定评价周期定期组织评定根据评价等级进行业务工资调档。评价的要素考虑为以下几个方面： 学历权重10%。根據第一学历和最高学历水平设置不同分值

专业。权重5%根据专业与所在岗位相关性进行评分。

专业职称与资质权重10%。根据员工所获得嘚职称及专业资质、资格设置分值

专业工作经验。权重15%根据员工具备的与岗位相关的专业工作经验长短设置分值。

专业研究成果权偅15%。根据员工公开发表的学术论文、取得的学术成果的数量和级别设置不同分值

专业知识与技能。权重20%采取考试的方式测评员工所具備的专业知识和技能，包括书面闭卷考试和实际操作考试

工作业绩。权重25%原则上以年度绩效考核成绩直接作为评分标准，辅以增量贡獻情况绩效管理委员会可予以调整。

加分项目- 特殊情况加分。

对所有管理岗位的岗位职责和工作内容进行全面梳理重新修订《岗位說明书》，特别是岗位任职资格条件对于达到任职资格的执行初级业务序列工资，对于没有达到任职资格的不享受业务序列工资。

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