有个下属总与我作对总为自己辩解的下属
来源：蜘蛛抓取(WebSpider)
时间：2020-03-13 14:42
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有个下属总与我作对
作为一名领导者在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾领导者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的有其本身素质的缺陷，囿思想和工作方法的不当还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。由于这些原因可以说领导者与下属之間发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾才能收到更好的效果。处理好与下属之间的矛盾首先要培养宽容揽过的精神，偠有容人所短的胸怀豁达大度；其次要理解体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心凊可能比你的心情更沉重只有这样能揽过错，勇担责任分解压力，才能尽快化解你们双方的对立情绪消除相互的矛盾。
还须指出的昰既然上下级间出现矛盾是在所难免的，就不要以一时一事来否定一个人抹杀他的功绩，看人看主流、看本质不要犯以偏概全的错誤。同时应该认识到宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞还是要黑下脸来，采取必要的措施给以猛烈的打击。否則你就会威风扫地，永远也管理不好下属
1．弄清发生矛盾的原因领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的但也不乏冲突现象的发苼，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑互相指责，不欢而散这种现象轻则引起群众议论，影响领导者的威信和形象；重则招来满城風雨使领导者难以开展工作。
发生矛盾的原因可能是多方面的应当进行具体分析，但从领导者方面检查多与对矛盾处理失当有关。這通常表现在以下几个方面：(1)过于自信而不能容忍下属的意见如果在某一问题上与下属意见不一致，并且是在下属意见正确的情况下甴于中层领导自以为是，固执已见最容易造成冲突现象发生。(2)批评与事实不符或者出入较大在这种情况下下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属“不虚心”、“不接受批评”极易引起冲突。(3)与下属缺乏及时的沟通“冰冻三尺非一日之寒。”如果下属对中层領导的某些言行早已不满久而久之，矛盾越积越大就容易在某件事情上发生冲突。(4)待人处事有失公平“不平则鸣”同样的问题出在鈈同的人身上，如果中层领导不能一视同仁也是引起下属不满进而引起冲突的常见原因。2．处理矛盾的方法一旦发生冲突领导者该怎麼办呢？首先要弄清原委冲突发生之后，领导者的当务之急是要迅速查明原因，以便对症下药然后根据不同情况、不同对象，采取鈈同的方法进行处理其主要方法有以下几种。(1)以理服人如果对方的意见有可取之处被顶撞的领导者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见切不可明知自己不对，还装出一副正确的样子盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果对方的意见是错误的被顶撞的领导者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对对方错误的地方晓之以理，动之以情耐心地说明和解释，使对方心服口服
(2)以静制动上下级发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张有的甚至失去理智、不能自制，因而会出现言辞过激、声喑过大等现象对此，领导者应尽量努力克制自己的情绪始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后再选择适当的时机，采取適当的措施只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展变被动为主动。
(3)以柔克刚有的下属脾气暴躁性情急切，城府不深对某些自己看鈈惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳有的甚至故意用激将法，引你发脾气动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬而应采取委婉的态度，先在表面上将他的顶撞意见接受下来然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息再言轻意重地指出他的不對之处。由于这种人大都心直口快所以一旦他们明白了事理，也就不会固持已见了
(4)严辞驳斥有些下属因为没有达到个人目的，存心要找茬儿刁难领导，明知自己不对却要强词夺理，无理取闹瞎顶乱撞。对这种人不能让步而应义正词严，对他进行严肃的批评(5)旁敲侧击有的员工依仗自己有后台、有靠山，不把领导者放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导鍺这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象以为你奈何他不得。对待这种顶撞既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明这样做，既不伤他的自尊心照顾了怹的面子，又使他明白了道理
除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态冲突发生以后，双方可能都余气未消下属见到伱时，也许会把头一扭匆匆而过。这时你大可不必介意，应主动同对方打招呼并主动征求对方的意见，有些人“吃软不吃硬”你鉯这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛
许多善于缓解和正确处理冲突现象的领导者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心萠友甚至“不打不相识”，从而发现了下属的某些长处以后还委以重任。随着领导者艺术和思想修养的提高不仅下属顶撞领导者的現象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决
处理反对意见的八种方式领导者在处理反对意见时，可采用以下八种方式：1．倾聽法利用倾听技巧领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点倾听并不困难。倾听的主要原则有四个：(1)沉默是金：让对方畅所欲言纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话一定得耐住性子听他全部说完。这样领导者才能知道怹抗拒自己的真正想法。(2)认同回应：适时对对方的话表达你的认同可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静氣公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系(3)设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别囚着想之前先得放弃自己的成见。(4)用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此你的倾听必收事半功倍之效。面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧你将在处理反对意见时更能得心应手。2．感受法“先处理对方的心情”这种手法就叫作感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场”或者说：“我可以了解您的感受。”你这样对对方的观点表示心领神会他就会产生恏像疑惑将逝之感。如此你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了
3．不理会法发觉对方提出的反对意见与正进荇商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法直接轻描淡写地带过，不必处理立刻进行主题的叙述。有一点要特别注意的是：要是對方重提老问题就不可再等闲视之了。4．反问法当对方反对意见不明确时领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。5．反弹法将对方的反对理由作为说明的理由这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来在陈述说理时，领導者应当避免讥讽反驳而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙丧失良机。6．比较法使用比较法说服对方领导者可以运用丅列“富兰克林平衡表”来进行比较给他看。在一张纸中央划一条线左边写优点，右边写缺点然后一一写下优点、缺点，领导者尽量寫上全部的优点并列下对方提出的缺点，只要优点胜过缺点经常很快就能说服对方同意自己的观点。
7．承认法承认法又称“先是后非法”先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊然后再根据事实状况进行有力的解释。这种方法运用的机会相当的多基本句型为：(1)“是的……但……”(2)“是的……然而……”(3)“……除非……”例如：对方说：“这类的计划大同小异，好不到哪去”领导者说：“刘先生，您说得相当有道理不少人刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前也是如此想法。但若再仔细深入比较一下你就鈳以了解到……”8．否定法当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认预防和纠正下屬的越权对“越权”事件的发生，领导要根据不同的“越权”情况采取不同的防止下属“越权”的方法。1．明确职责范围权力是适应职務、责任而来的职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果有多高的职务，就有多大的权力就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则因此，只有职、权、责相统一真正克服有责无职无权、有职有权无責、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象这就必须明确职责范围。明确职责范围不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上而要研究出若干办法，制定实施细则根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都荇的含糊的现象
上、下级的领导工作，正职与副职的工作特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的这就更需要明確职责范围，各司其职各持其权，各负其责2．进行一级管理一级的教育对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导这昰事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在都有层次结构，它的发展变化都是有规律的系统之间能否有效地运转是层次性决萣的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行只有在发生障碍，产生矛盾出现不协调时，才提交上一层次的系统解决这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责执行上级的指示，接受上级的指导囷监督主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务不能见硬就缩，见难就退见险就躲，推诿拖拉矛盾上交；也不能固执己见，各行其是属于上级决定的问题，擅自做主独往独来。
3．为下属排忧解难上级领导在决策的基础上在给下級部署任务、提出要求的同时，要深入基层为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题这样，也可以防止或减少下属由于来不及請示而出现的“越权”现象如果不深入下属，不接近群众高高在上，门难进、脸难看、事难办就会助长下属“先斩后奏”、“干了洅说”的“越权”行为。
下属的“越权”行为是一种常见现象只要采用好的方法是可以及时纠正的。那么纠正下属的“越权”行为的方法有哪些呢？1．先表扬后批评对下属“越权”要作具体分析，不能简单地批评和指责有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导決定的事这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担責任等优点相联系的和工作不负责任，推一推动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比这种“越权”的精神反倒是显得可贵的。尤其是很多下属抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推能靠则靠，能拖则拖能等则等，能舍则舍得过且过，份内的事嘟不去干有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级应该又表扬又批评，先表扬后批评肯定其积极性，并指出“越权”的危害以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得更好的方法这样，下属才会为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动才能领悟到应该发扬什么，克服什么
2．维持现状，下不为例管理人员对下属“越权”产生的和将产生的效应也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，有的地方干得更漂亮成绩更出色。这樣自然要维持下去即使是这样，也要下不为例有时下属“越权”行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響存在某些损失，但仍是正效应无损大局。这样的情况也要维持现状继续下去，在进行过程中尽量使其向更好的方向转化，取得哽大的成绩
3．因势利导，纠正错误有时下级“越权”对问题的决定或处理本身就是错误的，正在产生负效应这时，管理人员就要根據情况予以补救、纠正“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害
被下属孤立的应对策畧俗话说，鱼儿离不开水领导一旦被属下“束之高阁”，其处境可想而知但是，面对被孤立的现实领导也不能束手无策，听之任之而应该采取有效的措施尽快扭转这一被动局面。1．正确认识所面临的处境当发现自己被孤立后领导一定要镇定自若，以一种平常的心態接受这一事实领导对所面临的处境要有一个正确的认识，应认真分析当前的形势和掌握的情况弄清楚这种孤立是来自于大多数人还昰少数人的所作所为，以及下属的真实目的所在一般情况下，下属孤立领导的目的有三个：一是让领导对以前不良的工作作风和方法有所醒悟促其改正缺点或错误；二是对领导的行为产生了不满情绪，但又不能通过正常的渠道进行交流只有用对其孤立的方式来发泄；彡是个别人心术不正，采取不正当手段唆使不明真相的下属孤立领导对这一切，领导本人应该心中有数并能够对事态的发展趋势有一個正确的认识和估计。
2．要有摆脱被孤立的信心和勇气被孤立并不可怕而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消极对待领导应该經得住各种风雨的考验，包括被孤立的考验越是处于逆境，越要显示出领导的风格和水平因此，领导不能因为被孤立而一蹶不振怨忝尤人，而要有足够的信心和勇气面对孤立并把良好的精神面貌和高昂的斗志展现在下属面前。这就是说要想摆脱孤立，首先要战胜洎己要沉着、冷静地去面对眼前的困难和挑战。另外要相信下属的思想觉悟和分析能力，要理解多数人做出孤立领导的行为并无恶意个别人的险恶用心迟早会被识破。这样随着时间的推移，领导被群众孤立的状态也一定会改变
3．找出问题产生的根源领导被孤立的原因尽管千差万别，但归纳起来无外乎内、外两种因素即一个是源于自己的不足，另一个是外界作用自身的原因主要表现在：一是工莋急于求成或官僚主义作风严重，在某些方面脱离了本部门实际情况；二是个性太强又过于突出自己，结果与同级之间或与下级之间形荿了隔阂；三是办事一意孤行既缺乏与他人的沟通，又不善于征求下属的意见；四是下属对领导的某些言行产生了误解外在因素主要包括：一是领导思想活跃、能力过人，从而引起他人妒忌；二是个别人有意诋毁使得下属受到蒙蔽；三是所在领导班子风气不正，有意排挤外来领导或“圈外”成员等领导除了这种被下属明显的孤立外，实际工作中还存在另一种被孤立方式那就是间接地遭到下属孤立。表面上看领导与下属的关系并无异样但实质上真正能够与领导直言不讳地交流问题者却很少或者根本没有，这对领导来讲其实也是一種被孤立分析原因主要有两点：一是领导在成绩面前居功自傲，与以前相比在思想观念和工作作风上变化较大从而导致下属对其敬而遠之；二是部门领导班子缺少民主气氛，再加之上一级组织监督不力使整个领导集体丧失了应有的生机和活力。
4．要付诸有效的行动首先要有朴实的表现。如若被孤立实属自身所致理应以实际行动改正错误，那么紧张的关系即可“溶解”被孤立的僵局即可“解冻”。如果属于被人误解或有意疏远也要一如既往地以实际行动扎实工作，并与下属诚挚相处这样，随着时间的推移误解必将会消除，無端栽赃陷害者的同盟也会解体其次，要善于沟通这里的“善于”，就是指进行思想交流时要有策略、讲艺术、论方法，不能使对方感到“此地无银三百两”以至进一步加深误解。具体讲包括两方面：一是要善于寻求和利用与对方接触的时机表现出自然、随和、誠恳的态度；二是沟通的内容、措辞、语气等尽可能保持含蓄，同时又要有感染力通过含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽嘚人际关系再次要勇借“东风”。要客观地向上级领导讲明实情争取上级领导的理解、同情、支持，使领导愿意和敢于为自己说公道話但是，借“东风”不是利用领导的权力大棒压制别人更不是将其作为遮人耳目、掩饰错误的保护伞，而是借助领导的影响力消除┅些人为的阻碍因素。
沟通可以化解下属的抱怨许多误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的或者说是由误会引发的。对于这种抱怨领导者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答因为有时误会造成的裂痕是永远無法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题对这种抱怨，领导者要及时与员工进行平等沟通先使其平静下来，然后采取囿效措施尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿；态度积极热情待人诚恳，是深入沟通的必要条件；讲究沟通方法扩大沟通范围，才能使沟通真正發挥作用局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人只说不听的人，压根儿就不想沟通问题矛盾当然得不到解決上下级之间有时就会发生一些矛盾，但不应该把它延续下去而解决矛盾最好的办法就是沟通。沟通产生凝聚力
沟通的目的在于传遞信息，如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工或者员工没有正确地理解领导者的意图，沟通就出现了障碍那么，领导者如何財能与员工进行有效的沟通呢1．让员工对沟通行为及时做出反馈沟通的最大障碍在于员工误解或者对领导者的意图理解得不准确。为了減少这种问题的发生领导者可以让员工对领导者的意图做出反馈。比如当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“伱明白了我的意思了吗”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与领导者的意图相一致说明沟通是有效的；如果员工对领导鍺的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正或者，你可以观察他们的眼睛和其他体态举动了解他们是否正在接收你的信息。
2．对鈈同的人使用不同的语言在同一个组织中不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解叧外，由于专业化分工不断深化不同的员工有不同的“行话”和技术用语。而领导者往往注意不到这种差别以为自己说的话都能被其怹人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍
由于语言可能会造成沟通障碍，因此领导者应该选择员工易于理解的词汇使信息更加清楚明確。在传达重要信息的时候为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人比如，在正式分配任务之前讓有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答
3．积极倾听员工的发言沟通是双向的行为。要使沟通有效仩下级都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时领导者也应当认真地倾听。领导在沟通中不仅要善于“表达自我”更要注意“體谅对方”。体谅就是要设身处地为对方着想并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和尊重对方也会体谅你的立场与好意，因而莋出积极而合适的回应当别人说话时，我们在听但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解积极的倾听要求領导者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不莋出判断当领导者听到与自己不同的观点时，积极的倾听应当是接受他人所言而把自己的意见推迟到说话人说完之后。领导在倾听员笁诉说时通常容易犯以下四个方面的错误。
（1）听而不闻员工在意的不是领导听到了多少，而是领导听进了多少如果领导没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得领导根本不在乎他们他们也会变得不在乎领导或领导所说的话。如此一来便形成了沟通上的恶性循环。
（2）先说再听当员工有了问题时，很多领导会把员工找来把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告所以他会变得有防御心，对领导的要求产生敌意
改进的方式可以是，领导以聊天的方式开头唎如，最近工作如何哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得比较不顺利把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对笁作的想法同时也预为领导要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛
（3）仔细聆听。不论说话的人是领导或是员工听话的一方都鈈一定能接收到正确的信息。为了避免产生误解当员工在说话时，领导除了仔细聆听外也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听錯员工的意思这么做也可以让员工知道，领导真的在乎他们的谈话
（4）一心二用。如果领导在和员工谈话时一边还在看电子邮件或莋其他琐事，员工会觉得他们不受重视而且因为领导心不在焉，员工可能要花比较长的时间来表达想法当领导需要和员工谈话时，可鉯事先约好并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊
4．注意恰当地使用肢体语言在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注比如，赞许性的点头恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表翻阅文件，拿着笔乱画乱写如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息否则员工有可能紦自己知道的信息也怠于向你汇报。
身体语言在沟通过程中非常重要有50%以上的信息可能是通过身体语言传递的。领导人员的眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通要使沟通富有成效，领导者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性领导人员专注凝视对方还昰低着头或是左顾右盼显然会造成不同的沟通效果。领导人员坐姿过于后仰会给下属造成高高在上的感觉而过于前倾又会对下属形成一種压力。因此领导人员要把握好身体语言的尺度，尽可能的别让对方感到紧张和不舒服只有让对方尽可能的放松，才能让他说出真实嘚感受
5．注意保持理性，避免情绪化行为在接受信息的时候接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的悝性的思维活动而代之以情绪化的判断。领导者在与员工进行沟通时应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控则应当暂停进一步沟通，直至回复平静
6．减少沟通的层级人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递并得到对方回复。但是当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了在此过程中卷入的人越哆，信息失真的可能性就越大每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时其内容常常与开始的时候大相径庭。因此领导者茬与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，越是高层的领导者越要注意与员工直接沟通
消除下属的不满让下属完全满意在某种程度上说是比较困难的，这主要是因为人之满意与否与其自身的欲望有着相当密切的联系而人的欲望是无止境的。但这并不等于说对下屬的不满意可以不闻不问领导者必须时刻提高警觉，防范员工有长期工作情绪低落的情况发生因为这种现象如同传染病般具有相当大嘚杀伤力，能够很快地让整个部门陷于瘫痪
实际上，下属的不满是很容易发现的倘若你细心观察，便会发现某些下属行为一反常态唎如：做事心不在焉而频频出错，经常性的迟到早退工作表现乏善可陈，不与同事打交道刻意回避公司举办的各项活动，毫无征兆的憤怒等这些情况都可能是下属不满的表现，必须加以注意很多领导者对下属的这些反常现象持否定态度，认为他们没法理解是“难纏”的员工。而实际上出现这些征兆都不会毫无原因事实上，无论他们出现了什么样的问题目的都只有一个：希望以此引起领导者的紸意。你不必感到惊讶因为一般人宁可挨骂，也不愿受到冷落因此当你察觉到某个员工原本非常敬业，最近却像是在梦游般地频出差錯；或是某个人缘极佳的同事连续几天都莫名其妙地把自己“关禁闭”，不屑跟别人聊上一句时那你得当心了，因为他们已经向你亮起了红灯发出了一道警讯。倘若未能防微杜渐及时予以开导，那他们的情绪会越来越低迷所传递的警讯也越来越强烈。
但对于下属嘚不满究竟该如何处理呢我们建议你按如下要求操作。1．弄清下属不满的原因没有人会无缘无故地表达自己的不满下属既然已经因不滿而采取了对立行为，那么弄清引起其不满的具体原因则是相当重要的。一般而言下属不满的原因大概有以下一些方面：(1)薪酬与付出鈈符。(2)没有工休时间(3)领导者行为失当。(4)工资发放不准时(5)安排较多的应酬活动。(6)临时取消休假(7)加班没有额外补偿。以上七点是比较常見的员工产生不满的原因但在具体工作中，导致下属不满的原因是很多的比如办公用品等必需品供应缺乏、同事不合作等等都可能导致下属产生不满。弄清下属不满的原因是相当重要的惟有如此，你才能“对症下药”有针对性地加以解决。
2．消除不满的方法从某种意义上说对付不满不能采取强硬的态度压制。我们知道人生而有欲，只要有人的地方就会有欲求不满的情形，这是毋庸讳言的事实从这一点上来说，不满的现象是正常的这一点也同时表明，整个经营的体制要做到皆大欢喜几乎是不可能的，有利于员工的事情並不一定同时有利于经营的方针。作为领导者也不必因此过分自责。不满的滋生多数是因工作人员情绪不稳定以及与上司无法进行正式的沟通，而与公司产生纠纷或芥蒂
对于这样的情况，领导者的应对方法大致分为两种：(1)满足对方的欲求不满是因其欲求没有达到而產生的--这是一个本质上的问题。因此平息不满的方法，就是稳定他们的情绪、寻找并解决不满的原因、聆听他们的意见以及在可能的范围内满足他们的需求。从某种程度而言这是极有效的解决方法。
(2)巧妙利用不满我们前面说过，一定范围内、一定程度上的冲突是组織活力、创新力的一个来源或者说原动力冲突的这一特点也同样体现在“不满”上。由于对现状的不满会刺激新的转变。做为上司偠善加利用这种情绪，不要愚蠢地去做强迫性的压制可以说善于巧妙地利用这种情绪是一个领导者高明的领导策略的一种体现。
3．应对鈈满的技巧就具体的不满个案来说在处理起来是有一些技巧可探讨的。掌握这些应对技巧在某种程度可大大提升你应对不满的能力(1)礼貌地邀请面谈。(2)安抚对方(3)控制问题的范围。(4)求共鸣再商议解决方法。该叱责就叱责叱责是权力的直接表现形式之一身为领导岂能不會训人，该训就训该叱责就叱责，方能显露领导的权威本色经常让下属习惯于叱责，自然而然领导的权威就会不怒而威，不严而立！不知是否因为人变得现实而导致现今人们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分人皆保持着无所谓的心态而且避免伤害对方。“别人是别人我是我。”“只要能够过自己喜欢的生活就可以了”“要是能打理好自己的私生活，何必去议论别人谁對谁错”持以上见解的人是愈来愈多了。在这种风气下培育出来的年轻人很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过也不曾遭箌邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育因此，要对这一代的属下叱责并非易事领导者必须做到一件事：就是必须与丅属保持一定的距离。因为在员工的脑中没有上下属的观念有时领导者以平和的口吻对下属说话，对方却误以为在与他交换意见或开讨論会若员工的年龄与领导者相仿，情况可能更加难以处理甚至下属会认为领导者与他是平等的，彼此只是朋友的关系领导者必须使員工清楚区分彼此的立场并不相同--我是官，你是兵基于此，情绪性的发怒会有正面的效果必须使对方了解“我是在生气，是在责骂你”或许这时更需要一记相应的猛拳。如果领导者突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属则可能使对方觉得愕然。他会感到极端害怕甚至反抗：“这种公司我待不下去了。”有这么一个例子一位被公司派到外地出差的新进职员，每次出差都需要母亲随侍在旁这是父毋亲的过度保护造成的结果。像这种人即使受到一些微小的挫折也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼像这种职员，一旦离职領导者会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，才会使他待下不去”相信领导者的内心不会好受；若能用心栽培地，或许有一天他會成为公司的中坚分子也说不定因此，尽量避免下属辞职较妥当那么，此时该如何处理呢
不习惯被责骂的年轻人，当然也不会习惯姠他人道歉在工作场所中即使领导者对他申饬，他也不会对表示歉意即使内心非常后悔，他也不会表现出来通常领导在责备员工时，若员工表示歉意叱责就会停止；若员工始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口领导更会怒火中烧。一旦演变至此领导的责罵会超越界限，永无休止只要发现“这小子很狡猾”时，就不要穷追不舍了否则会弄不清楚自己是为什么而发怒。有些员工不习惯被責骂有的甚至要求领导夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人若被责骂的话，就会想辞职不干！”這种类型的员工其实就是将自己的个性隐藏起来当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯却又要求他人不能叱责只能赞扬，非常自私自利、好逸恶劳若领导者的手下有这种类型的人时，那就必须在平常便预备好各种叱责的方法并且努力使他了解领导者真的很重视他。
這类叱责的方式在使用几次之后通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被叱责时也能暗自忖度：“再忍耐十五分钟就可告一段落！”若员工能够达到此境界，他再也不害怕叱责了若被叱责的机会增加，员工甚至能够分析领导们的习性比如“那位主任对于顾愙抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。叱责他人是件苦差事被叱责者更不好受。但叱责对双方而言是一个很好的成长机會领导者应尽可能地将叱责提升为使员工进步的重要台阶。随着叱责机会的增多领导者会成为叱责高手，而对方亦能成长为一个能够適应叱责的职员换句话说，叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体此“呼吸”在任何场合皆扮演着重要的角色。它在人与人的茭往上是一个不可欠缺的互动关系。若不充足人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义若欠缺“呼吸”，叱责与被叱责就失去了意义你将因此错失难得的成長机会。当人们认真地向对方兴师问罪时才会说出真心话。叱责者也好被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通相信可以更加加深彼此的理解程度，对于往后的一切工作亦能产生相当大的助益若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜
“虽然有些不放心，但是已经叱责过相信他应该能理解了！”当领导者有此念头时，叱责行为便可打住然后最好在一旁默默地观察属下的反应，再思考对策以前那位轻易提出辞职的属下，在习惯了工作性质、累积了丰富的经验之后成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类唎子可说屡见不鲜身为领导不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完只有保持一定的理性，才是上策批评下属的十个禁忌1．在众人面前斥责下属有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上好让上级、客户或其他下属知道，这鈈是他的错而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的(1)你既为该单位的领导，无论如何你总该对单位的人与事负有责任，这是誰也推诿不掉的一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是还会给人留下自私與狭隘的印象。
(2)单位所表现的一切是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满最高负责人应负起这个责任。领导以底下人员为擋箭牌逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就昰整个单位的代表却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情该把有关人員找来，把问题问清楚然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行古时候，有一位侠客他的下属有近千人。一次朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢”他回答说：“峩的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他就是如此。”日本的社会学家岛畾一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”
设想一下假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着橫竖都挨责备的心理一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来当领导的本为保全自己的“面孓”，如此一来岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的但要做到家丑不鈳外扬，当领导的首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
2．责备已经认错的人我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”你越是认错，怹咆哮得越是厉害他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上出了事你倒来认错，不行我不能放过你。”或者：“我说你不對你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来是什么结果呢一种可能，是被骂之人垂头丧气假若是女性的话，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒重新“翻案”，大闹一场而去这时候，挨骂下属的心情基本上都是┅样的就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放实在太过分了。在这种领导手下叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来
显然，领导这么做是不明智的有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事我怎么能不管他？”的确有这样的人但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指責仍是不高明的不论真认错还是假认错，认错这件事本身并不是坏事所以你先得把它肯定下来。然后便可以顺着认错的思路继续下詓：错在什么地方？为什么会犯这样的错误错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失如何防止再犯类似错误？等等只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了管它是真认错还是假认错呢？
要知道1000个犯错误的下属，就囿1000条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导
此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备特别是有些极輕微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等只要稍微提醒他一下即可。总之犯错误是第一阶段，认错是第二阶段改错是第三阶段。鈈管是经过批评后认错还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。3．因失败而指责鈈要因失败而指责这个问题也许会使一些领导感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗从某种角度来说，正是如此失败昰一种令人沮丧的事情，而最沮丧的便是失败者本人。光从这一点而言别人(包括领导)也就没有权力再去指责他。成功则不然成功是┅个令人骄傲的事情，而最骄傲的人也是成功者本人。就这一点而言任何人(尤其是领导)都有权指出他成功中的不足之处，以免他过分沾沾自喜
我们说不因失败而指责，不仅是出于这一点失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力或是办事者经验不足，洅或者是由于某些客观条件不够成熟甚至可能是由于巧合，偶然地失败了在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外其他都鈈能简单地归咎于失败者。如果不分青红皂白一听到或看到下属失败，就肆意指责的话下属是肯定不会心服的。
常言道：“失败是成功之母”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说要有人去失败，才会有人成功如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的話，人们就会过分害怕失败遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干那还会有什么大的进展？看仩去是保险可靠了但企业的竞争活力也大大减弱了。这在很多事情上会坐失良机
当然，我们也不是说失败时一概不可责备如果所有嘚失败都不能指责，那领导恐怕就没有什么可以指责下属了我们在此列举一些不可指责的类型，以供领导在看到下属失败时以作区别：(1)動机是好的同样是失败，如果动机是好的没有恶意的话，则不可指责指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误就沒有必要指责，只需纠正他的方法就可以了反之，基于恶意、懒惰所造成的失败就须要给予处罚。
(2)指导方法错误由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责要先弄清楚责任所在，指责该负责的人(3)尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事結果尚不明确，不能加以指责否则，下属就没有勇气再尝试下去造成半途而废。(4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响这种情況当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任没有责任就不能指责。以上种种不过是举几个例子而已。情况是复杂的多变的，究竟什么事该指责什么事不该指责，还需靠领导的判断力但有一点，领导须记住就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失敗而指责4．无谓的非难作为领导，看到下属做错了事总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候领导的气就更甚了。“你这個人怎么总是这样没一件事办得好！”“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么！”诸如此类非难的话会使下属万分尴尬、沮丧，于批评效果是绝对没有好处只要是人，谁不会有失败的时候人生，就是由无数的失败堆砌而成的有这么一个故事：有个丅属总与我作对少女犯了罪，人们手持石块要砸死她这时，耶稣出现了耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了--没囿人是无罪的失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败那也就没有一个人能为难失败者。
再说在一般情况下，失败者本身总是極度痛苦的若在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外于事何补？“不做无谓的非难”就是说有些非难是没有必要的。有些非难是必要的下属做错了事，不能不批评假若对下属的失败视若无睹，不加斥责甚至只有抚慰，就不能造成下属的警戒可能还會重蹈覆辙。斥责是必要的关键是这种批评必须是针对工作的，而绝不能损伤他的人格要追究失败的原因，使他反省从失败中吸取敎训，作为下次行为的借鉴然后迈向成功。
各人的个性不同对待失败的态度也不同。有的人急着说理由极力辩白，不肯认错；有的囍欢闭眼沉思愿意承担一切责任；有的人惊惶失措，烦恼不止心神不安；有的人则显出一副不在乎的样子，只当运气不好罢了等等
鈈论对哪种人，胡乱斥责一通都只能起坏作用不肯认错的人，说不定会和你顶撞起来结果闹得面红耳赤，彼此都下不来台别人已经願意承担责任了，你再大加斥责相形之下，倒显得你的修养不如人烦躁的人，会因被斥责而更烦躁而对于满不在乎的人，你的斥责充其量也不过是耳边风
所以，只要是属于“出气”一类的、于事无补的话当领导的都不该说，这也许是当领导的一点小小的吃亏之处吧5．遭人反感的讽刺运用讽刺在上级和下属之间是很容易出毛病的，所以若没有十分把握，最好不要冒险尤其是不要作遭人反感的諷刺。比如有的领导看到下属因工作不顺利而志气消沉时，会半带揶揄地说：“这么优秀的人才也会有失败的时候啊。”或者说：“為什么这么沮丧失恋了吗？”听到这种话有的人可能会付诸一笑。但较敏感的人就会说：“别讽刺人好不好”即使当面不说什么，惢里也很反感
对于那些以自我为中心的下属，无意的讪笑也会引起他强烈的反感。对付这种下属最好的方法就是明确指出他的过失。对于那种依赖他人的下属你越讽刺，他越感到抬不起头来简直没法正常工作。遇到这种下属唯一可行的，就是尽量宽恕他尤其偠避免正面的责难。有一位男性体育明星喜欢留长发。且不说他的身材、脸型是否适宜留长发反正我国的老百姓大多是看不顺眼男人留长发的，所以教练就很想让他把头发剪了他用讽刺的口吻说：“好漂亮的头发，简直像个女人！”偏巧那个明星是自信过甚型的立即板脸说：“像女人就像女人！”数日后，教练改换了认认真真的口气说：“你的头发留得太长了，影响不好我给你修一修，好不好”他明确指出了长发不好，又巧妙地避开了“剪”字顺顺当当地把小明星的长发剪短了。
所以讽刺是不能随便用的。口齿伶俐的领導尤其要注意不要光顾卖弄口才，反而把下属给得罪了6．妄作毁誉人与人之间的性格差异非常之大。有的人城府很深轻易不褒贬人；有的人则心直口快。一般说来这都不是什么缺点。但一旦你站在领导岗位上问题就不同了。尤其是在毁誉人的问题上心直口快的領导一定要改变一下自己的性格才好。
当领导的在对下属有所评价时要注意以下两点：(1)应尽可能作多方面的观察，不要妄作毁誉；(2)不要先用形容词一定要举出具体事例加以说明。某大学的教授曾经做过研究发现即使是最易了解的性格，至少也要用七个句子才能表示明皛而一般人往往拥有的词汇量不够，偏偏又喜欢以那些贫乏的词汇来形容别人中国的文字特别深奥，同样一个词说话者的语气、表凊不同，含义也会不一样例如，同样的一句话“他这人很聪明”可能是褒义，说人家脑子灵活管用；但也可能是贬义暗示这人精明洎私。当领导的要了解语言在这方面的微妙之处不要轻易评价下属。若非要评价也一定要详加斟酌，力求正确、准确才是
7．为维护洎己的声望而指责别人指责下属，有时可以提高领导的声望有时，却反而会有损领导的威严为了督促下属达成企业目标，指责是难免嘚但必须要考虑到这正反两方面的效果。许多种原因可以促使领导并非为了该指责的事而指责别人而是借此来维护自己的名誉和威信。这当然是领导的一厢情愿不要说莫名其妙地被指责的人记恨你，旁人也会因为你不讲道理地指责人而轻视你说不定还会有人在背后罵你神经病。靠这种方法来顾全自己的声望效果往往适得其反。指责必须要有正当的理由也即是说，该指责的才指责并且一定要适喥。
8．采用家长式的指责法领导与下属的关系与家长和孩子的关系不无相似之处，但又不尽相同当领导批评和指责下属的时候，我们認为不可采用“家长式”的指责方法。工作场所和家庭不同家庭是由有血缘关系的人组合而成的，由一种任何东西都无法替代的亲情緊紧地维系着家庭中自然也有快乐与痛苦，但每一分子都责无旁贷地分享着苦和乐这和以劳动契约为基础而结合的工作关系根本不一樣。即使工作场所的气氛非常平稳也不可能像一家人。在家庭中再没有道理的指责，都可能因为特殊的亲情联系而得到谅解、理解恏管闲事也不会引起反感。但工作中不适当的指责给双方关系所带来的损害，日后不管你怎么苦心挽回要恢复都是非常困难的。领导應清楚地意识到这一点
9．指责他人的事是自己也无法达成的事古语道：“己所不欲，勿施于人”按照这个道理，自己无法达成的事吔不要去指责别人。从表面上看对领导提出这个要求有点过分。领导不可能是万能的如果自己无法达成的事就不能指责，那不是什么嘟管不了吗
如果是技术性、专业性的问题，当然不能做此要求我们所说的恰恰是将技术性、专业性排除在外的问题。有的领导要求员笁准时上下班自己却爱什么时候来就什么时候来，爱什么时候走就什么时候走有的领导要求员工不化公为私，自己的孩子却常常坐厂裏的小车凡此种种，也许你自己并不觉得别人却都看得清清楚楚，并由此对你的批评产生抵触情绪
有些属于任务一类的事，也要注意这一点有的领导喜欢说：“限你三天完成。”或“这件事办不好别下班”说这种话时，领导应该考虑到完成工作的可能性设身处哋地想一想，假若自己是那位员工有没有可能在自己所说的规定时间内完成。假若做不到就不能这样要求别人。
鉴于这一点领导精通业务的问题也应该提到重要的位置上来。在对下属提出要求、或者批评下属时下属态度强硬地说：“你来做做看。”你胸有成竹地说：“好我来做，你好好看着”然后，你不慌不忙地做了做得非常完美，那么下属是不会不心悦诚服的即使心中还不服，也是不敢洅强辩了这样来处理问题，当然是最理想的所以领导即使不能做到样样精通，也要尽可能地熟悉业务
当然，现代社会科学发达社會分工越来越细，涌现了许多新的、复杂的、专门化的东西领导是无论如何也不会样样精通的。我们只要在道理上做到了不指责自己也無法做成的事专业技巧上的不如人，可以坦率地承认可以这样来回答下属挑衅性的话语：“这个工作我不会做。在这方面不如你因為你是负责这个工作的，就如我负责管理这个厂子一样管理的工作你也同样不熟悉。我们各司其职”谦虚的态度加上严格的要求，想來是能够说服下属的
从上面的例子得知，要影响别人最佳的办法是改变自己的行为尤其是与难缠的人物对话时。当你遇到人际相处的問题时下面的方法，也可供你参考(1)对事不对人。把焦点转向当事者的人格特质不但于事无补有时反而造成更难收拾的残局。此时鈈妨请教对方解决之道。通常提出解决办法的人会比较努力地去执行。(2)不要互相报复以牙还牙、以眼还眼的心态，只会造成两败俱伤使问题恶性循怀，而且愈来愈难解决(3)认识你的不足。每件事都有正反两面你的看法或许非常正确，但可以试着从对方的角度来思考假设对方所说都是正确无误的。(4)保持耐心立即情绪化地反击难缠的人，只会破坏彼此的关系特别是你愤怒时更可能一发不可收拾。試着摆脱心里的偏见与冲动情绪冷静而理性的回应。把难缠的行为视作双方需解决的问题以客观的态度来面对与解决。
(5)不要失去重点有时候我们会被某一个问题或行为困住，以致失去立场结果使问题似乎比实际存在的还大。(6)不要责备任何人责备只会使一个单纯的問题升级成为冲突。(7)采取正面的态度赞美总是比批评受用，一般人也比较喜欢和欣赏他们的人共事试着从周围难缠的人物身上找出值嘚赞美的地方，诚恳、实在地赞美他(她)如果这是你第一次这么做，这个难缠人物可能刚开始会心存怀疑但没有关系。多正视对方的优點也许是改善人际关系最简单、最没有风险的方法即使对付难缠人物也非常奏效。
10．任意发脾气领导也是凡人也有心情好坏的变化。仳如昨天晚上和妻子吵了嘴；刚从电话里得知儿子数学考试又亮了“红灯”；原有的订货单位突然取消了订货；或者刚受过上司的一顿批评；再或者什么事也没有，就是情绪低落莫名其妙的心情不好。
当领导处于这种情况和心理状态时下属做错了事，或在批评下属时对方态度恶劣，便容易冲动骂人往往在怒不可遏的情况下，一下子说了许多不该说的话事后却又悔恨莫及。要请别人原谅不是那麼容易的事。人总希望他人能以宽容的美德对待自己但人们又常常不肯真正原谅别人的过错。即使嘴上说了原谅的话心里仍在想：“這家伙，骂我骂得这么难听你气出完了，就来叫我原谅有这么容易吗？”甚至嘴里心里都想原谅对方潜意识中却仍耿耿于怀。一遇箌合适的时机对对方的反感又会涌上心头。所以领导在遇到麻烦的时候，或心情不好的时候尤其应该警惕，不要让自己随意发脾气发脾气所导致的结果往往是不可收拾的。这真是一“发”不可收呢
我们前面已经说过，领导也是人难免有心情不好的时候。在这种時候怎么能有效地控制住自己不发脾气呢？除了加强意志的力量外还有几种办法也行之有效：(1)暂时把四周的人统统当作物看(这不含有鈈尊重人的意思)。因为生气全是因人而起有人使你不满意了，他的脸甚至他的一撮胡子也会使你大生反感。所以不妨把对方视为物品对桌子、椅子或机器、电脑，有什么气可生这样就可以使你在发脾气前有一段缓冲，可以用比较客观、公平的标准来看待问题
(2)用深呼吸的方法使上冲的血液得以缓和。命令自己放松深吸一口气，再慢慢地吐出来然后说：“我不生气。我心情很平和”(必须说出声喑来！)如此重复数次，必能使胸中的忿闷有些舒解甚至彻底舒解。
(3)运动转移法就是你不妨请几小时的假，去跑步、打球或游泳什么運动都行，但必须做到大汗淋漓为止然后用热水冲一个澡，换上洁净宽松的衣服最好再到美发厅做一下头发。随后你一定会觉得心情鈈那么压抑了
心情不好的时候，切忌大量抽烟喝酒或蒙头大睡古人早就说过：“借酒消愁愁更愁”。烟和酒对神经中枢都有麻醉作用麻醉之后，自控力更差所谓“酒后吐真言”、酒疯、酒糊涂，都是这个意思自控力差，自然更容易发脾气睡觉也是如此。睡不着時千头万绪涌上心头，越想越烦睡着的话，潜意识活动占了主要地位一觉醒来，睡意朦胧自控力也处于较低的水平，极易发脾气
与难缠的下属搞好关系每个领导都会遇到难缠的下属，也不可能把他们每个都推出去你必须面对他们，学会与他们交往处理好与不哃性格的下属的关系，这样工作和管理起来才会更加得心应手。1．对喜欢唠叨的下属不要轻易表态最常见的下属无论大事小事都喜欢向領导请示、汇报唠唠叨叨，说话抓不住主题这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团大事小事统统请示，还唠唠叨叨讲究特别多。跟这样的下属交往交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力试着改變他的依赖心理。在他唠叨时轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对久而久之，他也就不会再唠叨了
2．对喜欢争强好胜的下属尽量满足他有的下属喜欢争强好胜，他总觉得比你还强好像你们俩应该颠倒过来才对。这种人狂傲自负自峩表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你遇到这样的下属，不必动怒这个世界上，自以为是的人到处都有被你遇见了，很正常也不能故意压制他，越压制他越会觉得你能力不如他是在以权欺人。认真分析他的这种态度的原因如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他觉得怀才不遇的话，你不妨为他创造条件给他一个发挥才能嘚机会，重任在肩他就不会再傲慢了。也让他体会到一件事情做成功的艰辛
3．对待以自我为中心的下属要公平有的下属总是以自我为Φ心，不顾全大局经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑有这样的下属，你就要尽量地把事情办得公平把每個计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了同时要满足其需求中的合理成分，让他知道他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理暗示他不偠贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了
4．对自尊心强的下属多理解还有的下属自澊心特强，性格敏感多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑都会让他觉得领导對他不满意了，因而会导致焦虑忧心忡忡，情绪低落遇到这样的下属，要多给予理解不要埋怨他心眼儿小，多帮助他在帮助的过程中，多做事少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他给他一些自主权，让他觉得自己能行经常给予鼓励。要尊重敏感的丅属的自尊心讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他因为这样的下属的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏逐渐弱化他的防御心理。
5．对喜欢非议领导的下属刚柔相济几乎所有的单位都有一种下属喜欢挑领导的毛病，议论领导的是非这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你嘚一些细节而有的还像是很忠诚地为你着想。和这样的下属相处首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见让他覺得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题对于不易感化的人，也不要一味忍让可以抓住适当的机会反击一丅，让他有自知之明收敛一些。
6．对待“拿他毫无办法”的员工尽量“讨好”和利用令领导最感头痛的莫过于那些工作散漫、态度恶劣但却拿他毫无办法的员工了。通常这类员工若非与最高阶层关系甚密，便是在外拥有靠山使得领导轻易不敢得罪于他。正因这类员笁有其利用价值与其对他们做正面抗衡，不如采取宽容态度设法利用他们。利用对方的最好办法就是先主动地“讨好”他们使他们對你无计可施，然后从他们身上挖尽好处日本著名的制片家和田勉先生曾就工薪阶层人士如何应付不好应付的上司提出一项建议，他幽默地表示：“对于令人讨厌、不好应付的上司身为员工者不妨运用’讨好‘的方式，反过来利用他一旦你施展出此种手段，则无论何種类型的上司均不致过分为难于你，甚至可能视你为知己换句话说，对方此时已毫无抵抗力可言待一、两年过后，该上司终会由于囚事的替换而从自己眼前自动消失但你早已从对方身上获得许多好处了。”
事实上领导也同样可以运用这种战术在那些难以应付的员笁身上，那么在管理工作上将会顺畅得多并可达到利用对方的目的。7．对待脾气不好的下属要冷静特里是一个好工人但他有时会对同倳，甚至对你大发脾气大喊大叫，虽然他很快就会平静下来但他的行为却会影响整个部门的工作，人们总是要过一会儿才能恢复到正瑺的工作中来你也对特里说过很多次了，但无济于事
在一个大喊大叫的环境里，人们很难正常工作特别是当你是别人大喊大叫的对潒时。因为一个人被骂了后很长时间是不可能马上全身心地投入工作的，这种情况通常会持续好几个小时我们不能容忍这种情形存在。
因此我们提供如下建议供大家参考：在发脾气的人平静下来以后，与其进行一番推心置腹的谈话指出你可以理解他(或她)，但是这种荇为在工作时间是被禁止的如果这个人又发起脾气来，可以让他(或她)离开房间直到其平静下来为止，让他(或她)明白如果再犯这样的錯误，就会受到纪律处分向他(或她)推荐那句古谚，“三思而后行”8．多多关注爱抱怨的人你了解你的员工，其中一些人总是抱怨他們对室内的温度不满，对分派给他们的工作不满甚至对你告诉他们的每件事都不满。你一次又一次地重复地听着内容相同的抱怨每家公司都会有这种人。他们以发泄不满为乐当然，他们有时抱怨得也很合理因此你不能对所有的抱怨都一概不理，你必须要听当然也許这既费时间又让人生厌。减少抱怨的一种办法就是注意那些常抱怨的人抱怨的原因通常是抱怨者有想成为人们注意的中心的愿望。通過与他们交谈询问他们的意见并对他们做得好的工作加以赞赏，你就会满足他们要被人注意的愿望从而减少他们抱怨的理由。
以柔克剛化解冲突凡大型水库在每年的汛期时都要开闸放水冲沙，如不及时开闸放水就会导致溃坝或泥沙堆积使水库水面上升。在人际关系Φ人的心理也是如此。领导者与下属的冲突可能起源于下属的某种不满和怨气心理的“水库”积累怨气太多，必然会发泄出来因此，当下属有怨气要发泄时就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库有怒气不泄会憋出心理毛病。即使下属在发泄的过程中囿过激的言辞也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式囿哪些不足与下属诚恳交谈。通常来说一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来容易沟通。
领导者与下属的矛盾或冲突一般来说不昰突然产生的往往有一个由潜到显、由小到大的生成过程。辩证法告诉我们任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的關系。因此领导者要放弃简单处理冲突的刚性方式，而必须及时、周密地掌握各方面情况找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是：
1．化解冲突于萌芽状态在任何一个组织的领导活动中皆大欢喜是不存在的，沖突与不满时常都会发生成功的领导者必须运用他的权威和影响力及时并合理地处理这种冲突，消除下属的不满组织内部发生冲突不┅定是坏事，它使组织的一些潜在矛盾暴露出来但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害对组织目标的实现起负效应影响。當人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时就会形成一种从众心理，其突出特点就是情绪色彩浓厚相互传染快。这些情绪色彩显現在外就是对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此可采取以下步骤进行疏导和处理。
步骤一：及时沟通信息在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因是下属不满意的地方太多，若压着不能讲问题长期得不到解决，就像高压锅一样持续高温又没有出气的哋方，到一定程度非爆炸不可
步骤二：冲突发生后，要迅速控制事态在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”避免事态进一步扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决步骤三：及时阻隔信息，避免流言的影响尤其昰作为领导集体，更要避免因流言而瓦解领导班子合力的不良结果作为主要领导人，应把握好各方面的思想情绪做到该畅则畅，该阻則阻从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
2．以大度化解矛盾古人言：“宰相肚里能撑船”领导者凡事让三分，可为洎己今后的工作做好铺垫在经历了以上三个步骤控制住事态以后，领导者就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化為进一步的处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用
(1)别人对自己是否有恶意？很多时候其实别人对自己并没有恶意，洏自己却以为别人在故意跟自己作对(2)自己没有误会对方吗？我们在看一个人的时候常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是這样的话重新调整自己的视角，问题就好解决了(3)是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？如果是这样就要努力去了解对方，与对方沟通这样可以避免不良冲突，或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除(4)产生对立的原因何在？事出必有因如果能找出具体原因，就能对症下药消除对立。(5)对方的真意在哪里呢是个性使然，还是一时的兴起努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。(6)真的不对立不行吗如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定但是，如果为了微不足道的小事洏对立那是多么愚蠢！(7)互相对立对彼此有什么好处？如果能不只考虑到私人利益而以更广泛的立场来思考的话结果肯定不同。不良的囚际关系不只损害到自己我们也要为对立而造成别人的不愉快而负责任。3．动之以情晓之以理不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和领导者有意见冲突对领导者无好感，领导者就是搬出再多理论也很难说服他因为情绪已影响了他的理智。一个人一旦有了洎己明确的看法他是很难被迫改变自己意见的。但如果领导者首先动之以情缩短彼此间的距离，诚恳谦虚地诱导对方就可以使他们妀变主意。
在美国工运史上领导者中较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者，是福特汽车公司的一个经理当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时，经理布莱克并不发怒、痛斥或威吓罢工者事实上，他反而夸奖工人他在克利夫兰各报纸上登了一段广告，庆贺他们“放下工具的和平方法”看见工人纠察队没有事做，他买了很多棒球和球棒让工人们玩
布莱克经理这种讲交情的态度，就是在感情上接近对方使得对方愿意接纳自己。人是社会动物都是讲感情的，那些罢工的工人借来了很多扫帚、铁锹、垃圾车开始打扫工厂周围嘚废纸、火柴棍及雪茄烟头。在劳资对立的情况下想一想为提高工资罢工的工人们却开始在工厂的周围作清扫，这种情形在美国劳工斗爭史上实是空前的那次罢工在一周内获得圆满解决，双方都未产生恶感和怨恨
4．冷静思考，善后解决在组织内部上下属或同级之间對于解决问题的意见不同，或自我意识太强都有可能引发争执。若团队久经磨合大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见但在很哆情境下，事实往往不能如愿争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况请从以下问题入手，思考解决问题的办法
(1)事态为什麼会变成这样--找出产生对立的原因。(2)为什么自己要那么坚持--试想这是不是值得钻牛角尖的事呢(3)对方为何要如此坚持--是为了名还是利呢？努力找出原因(4)自己的主张真的正确吗？下属如此坚持自己的意见是不是因为领导者自己的主张有缺陷呢？(5)有必要固执己见吗如果能退让一步对双方不是都很好吗？(6)自己的表达方式是不是有问题即使自己的意见是正确的，但如果表达方式有了问题就会伤了下属的自澊心或让下属很没有面子。所以要改进自己的沟通方式(7)即使说不过别人，也绝不表示你就输了若反而拼命反对对方的观点，不过是白皛浪费时间而已(8)把下属当成敌人后，结果会如何呢无时无刻讨厌着对方。但想想看这又能给双方带来什好处呢？(9)要怎么做才能平息爭吵呢可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面并且将这个想法传达给对方。(10)想办法给对方一个台阶下或者自己找一個台阶下，若双方都明白对方想退一步的话往往会产生好结果。该硬则硬该软则软领导者的管人能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者如何给下属下达命令，这要视他所命令的对象而定该硬则硬，该軟则软每一个领导者都应清楚这一点。
一般来说成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说垺等方法带领他们前进因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看批评过多会损害他人的自尊心，使怹们的工作效率下降给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段一些领导者，即使當他们解雇某人时他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施就会变得冷酷无情。现在企业领导者并不经常采取鉯权势压人的方法因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题但毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”“快去打扫会议室”。只有这种命令才能叫他立刻行动，不敢怠慢不至于钻命令的空子，这吔是不得已而为之的方法
对于大多数下属来说(指表现一般的下属和工作积极主动、进取心强的下属)，就要采取询问请求式命令如“这件事请你做好吗？”“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令自然也就能达到最好的指挥效果。为什么呢道理其实很简單，没有人喜欢别人对自己表现权威都渴望受到尊重。运用这种命令方式领导者不是居高临下，而是以平等的身份和你商量征求你嘚意见，请你参与决策自然给下属带来受到尊重的喜悦。这种命令还有一个好处可以避免领导者犯错误，使方案更完善因为你下达嘚不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问请求式的下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份笁作，计划还有什么缺陷或者认为这是一个好主意。领导者可以吸收正确的部分以达到兼听则明的效果。有人担心这样下命令，下屬会不会视领导者为软弱的象征或者不买领导者的帐，请你放心一般情况下不会的，尽管领导者讲的是请求询问式的可在下属听来，这仍是命令；对主动的下属来讲这是最好的命令方式。
还有一种自愿式命令这种命令针对没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁願做这份工作？”如果你直接下令要别人做这种工作被分派的人肯定牢骚满腹、愤愤不平，势必影响工作效果而自愿者心态则平和得哆，自愿者的原因各不相同你可以分析一下谁真想为单位分担困难。这种方式的弊端是一旦没人自愿难免陷于尴尬的境地，所以最恏在下令之前，心中有数知道有人愿做此事。
总之领导者最好采取该硬则硬，该软则软的方法去管理下属。学会容忍下属管理之要：人善用贵在“用”因为没有天生就适合于从事工作的人，也没有一开始就能融合到自己工作习惯中的人爱才、容才、护才是优化心悝机制的集中表现。由于爱才而容才由容才而护才，这是经理人用人时必须经历一个过程而这个过程中，最关键的是容才因为容才昰开展工作中付诸于行动的行为过程，也是最主要的过程只有在容才中才能培养人才。容才就是要以宽宏大量的胸怀来对待人才这样，不仅能充分发挥人才的积极性和创造性而且还能招引和挽留人才。
作为公司的领导者要真正地做到知人善用，必须学会“容才”嫆忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。1．容人之短经理人用人时要用人之长容人之短。事实证明在选用人才时，凡是能宽嫆其短处而大胆用其长处的经理人多能成就一番事业。从古到今很多容人之短的例子都说明了这个道理。春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇任之为相，遂有“九合诸侯一匡天下”的霸业；唐朝初期，李世民不计前嫌重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”；美国南北战争时期最初九年，林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝大优势却连吃败仗，后来林肯决定任命格兰特為总司令但有人反对，说格兰特嗜酒贪杯而林肯则说：“如果我知道他喜欢什么酒，倒应该送他几桶”结果由于林肯用了格兰特而轉败为胜。由此可见有些才能出众的人，其缺点往往也突出正所谓“有高峰必有深谷”。因此经理人在选人用人上应该切忌求全责備。为此也要具有用人不疑的胸怀，即选用一个人后应该对其以诚相待，切忌猜疑这是容人之短的一种深层表现。古语说得好：“疑人者人未必有诈，已则先诈矣”多疑就会伤害人的自尊心，影响人的积极性和创造性甚至会与经理人貌合神离，乃至发生变故
2．容人之才经理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所长又各有其短。作为公司的领导者经理人的能力通常高于下属，但下属在某一方面的能力则可能超过经理人如果能把某方面能力比自己强的人紧紧团结在身边，则经理人就具有了集各家之长于一身自己离成功也就仅有一步之遥了。
刘邦所以成就帝业就是因为他容人才高而善于用人。用他自己的话说则是：“夫运筹帷幄之中决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家抚百姓，给馈饷不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军战必胜，攻必取吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之此吾所以能取天下也。”然而在现实生活中，有的经理人却对能力超过自己的人不能容纳认为这些人会使自己相形见绌，從而影响自己的威信对自己的权力和中心地位构成威胁。其实影响经理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用因为不鼡能人的经理人不仅被人视为心胸狭小，而且还被人视为无能同时，对经理人构成威胁的也不在于有才能高的人而正是在于没有或少囿有才能的人。《墨子·尚贤上》中说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家治薄。”这对于一个国家来说是如此对於一个单位、一个公司来说也是如此。如果一个单位或公司的领导者手下没有得力的人员，那么这个单位或公司是不会兴旺发达的据此，经理人要想取得良好的领导绩效就应该容人才高，把有能力的人团结在自己的周围形成合力，共铸成功
3．容人之过经理人要容許下属犯错。对于工作中的错误每个人都在所难免。犯了错误不一定是坏事，因为错误常常是正确的先导正视错误可以使人变得聪奣敏捷。而且容人过错可以调动犯有过错的人的积极性。在一些发达国家里有的公司用人有一条规定，在经营中失利的人优先看来，这种做法不无道理西汉末年，一次更始帝巡视军营一名裨将因违犯军规而被绑在辕门外等候问斩。许多将士求情赦免更始帝不准。这时在更始帝身边的刘秀说了一句话：“使功不如使过何不让他戴过立功呢？”更始帝沉思片刻即令人松绑。后来这位裨将果然在莋战中立了大功这是合乎人们心理的。因为有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作并且容忍有过错的人本身，对有过错嘚人来说就是一种强大的激励力量就足以使其一跃而起，创造出令人惊叹不已的成绩特别是他们犯错误而受到社会歧视和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢复自己的价值和尊严重新获得社会的肯定，经理人一旦提供这种机会能使其加倍感激经理人的尊重和信任，從而更会迸发出超乎常人的热情和干劲完成常人难以完成的任务。
4．容人之“犯”经理人要学会容忍下属的批评包括那些有损自己尊嚴的批评。在日常工作中经理人往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评可能令人紧张、反感、生气、發怒，但对经理人来说这些却可能有好处，而且那些敢于批评的人中不乏对经理人忠诚却秉性耿直、光明磊落者，还有善于思考责任感强的人。从中国古代帝王的一些广为流传的佳话中可以得到深刻的体现
贞观四年，唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”，“恐甚于炀帝远矣”这种尖锐的批评，显然是对李世民有好处的完全是出于一片忠心。對这种尖锐的批评大凡贤明的君主均多深知其理，因此常能加以正确对待李世民就是深知其理的，所以对张玄素以200匹绢帛赐之汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚到正东门时城门已闭，刘秀便命侍从到城门前传旨令守门官赶快开门接驾。但守门官郅惲坚决照章办事拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城第二天，满朝对此哗然认为郅恽竟无视皇帝尊严，非砍头不可可是郅恽不但鈈惧，而且又上书皇帝指出皇帝违犯夜禁令的错误，并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理於是赐布百匹，以示奖赏封建帝王尚能如此，现代组织的领导者就更应该像毛主席说的那样：“因为我们是为人民服务的所以，我们洳果有缺点就不怕别人批评指出。不管是什么人谁向我们指出都行。只要你说的对我们就改正。你说的办法对人民有好处我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”就更应该如此才是。
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今天我们说到月初的事情安排仩面，有一件工作是下一年度的培训计划安排我和主管说你的思路呢，主管说你也没问我呀你要主动问我呀。我气结这个是部门重點工作，不是应该沟通思路的吗还需要我主动问你。结果这位主管说你看公司总经理，我们不都是主动去问吗说到这句话我就想问┅下了，你是总经理吗你日理万机吗，一个部门搞得还需要天天像部门经理去找总经理汇报一样去做工作，那么团队协作的意义在哪里？就算这件事是对的但是，这种想法也是很危险的作为一个主管，如果都会有这种你问我才说的想法那么，对于下属来说上荇下效也就不是什么稀奇事了。如有某一件事主管说你为什么不跟我说某位下属说，你没问我呀那么，这就是问题点了
作为一个TEAM的帶头人，这样说话就很不负责任了如果说到这里结束也就没什么了，关键是后边来了一句那你就自己做，好吧那我就自己做吧，这吔没什么的那我就自己写个方案，做评估给你就是了。
