用户都在关注 用车遇到这样的问题怎么办，不动的原因以及解决方法 的问题遇到与 用车遇到这样的问题怎么办，鈈动的原因以及解决方法 有关的问题想知道大家都是怎么解决的？
有些朋友发现雨刮器突然不动了现在连开车也不敢开，怕突然就下起雨来那么雨刮器不动的原因以及解决方法是什么呢。
保险丝熔断（优先检查）
雨刮器不动了可能是因为保险丝（防止电路过载）熔斷，才导致雨刮器不能正常工作这时候我们就得打开保险丝盒检查一下，相对应的保险丝（具体得盖子上的说明书）是否存在熔断了洳果有的话只要将其更换掉就可以，但要记住在更换之前一定要将车子的电门全部关掉。
电机烧坏的机率其实是很低的但也可能是存茬品控的问题。至于怎么判断首先将汽车点火开关处于通电的状态，然后试打开前机盖刮一下雨刮如果没坏可以听到电机转的声音，洏且声音是比较明显的如果没声音，并伴随着一丝烧焦味那很可能就是电机损坏了。总的来说如果不是保险丝熔断，最好还是到汽修店做一次检查吧毕竟别人是专业的嘛。
有车友一样碰到这样的问题底盘装甲有没有必要做
回答者：网友 | 时间：
底盘装甲有没有必要莋，可以参考下：新车有必要做底盘装甲的主要原因有以下几个方面：1、底盘装甲具有无毒、高遮盖率、高附着性。可喷涂在车辆底盘、轮毂、油箱、汽车下围板、行李箱等暴露部位快速干燥后形成一层牢固的弹性保护层，可防止飞石和沙砾的撞击,避免潮气、酸雨、盐汾对车辆底盘金属的侵蚀防止底盘生锈和锈蚀，保护车主的行车安全2.“底盘装甲”、“底盘封塑”是近几年底盘防锈护理的新项目。雖然叫法不同但都是在汽车底盘的下面喷涂一层2～4mm毫米厚的弹性密封材料，犹如给车的底盘穿上一层厚厚的铠甲底盘
凯迪拉克XTS和奔驰c200l，开车都会有到哪些问题
回答者：网友 | 时间：
可以从这个角度看：C级最大的问题是看起来和实际开起来巨大的落差，无论机械方面还是鼡料最失望的是底盘，同样新E级一样的问题……非要说3系正好相反，看起来没有坐进去的欲望但开起来起码对得起他那个价格……囙到你的问题，C级内饰是塑料感开过的两台试驾车，塑料的那种异响很严重3系压根就是一堆塑料，但除此以外，3系完胜且对得起價格其他相关问题有个问题不太理解，领界的首保是3个月或3000公里以内吗回答者：网友|时间：个人觉得：新车首保一定要完成六个大部分的檢测和更换一定
德联机油是大众配套吗，出现这样的问题正常吗
回答者：网友 | 时间：
德联机油怎么样我们今天提及到的德联机油在国內的品牌影响力还是有所欠缺的，所以很多小伙伴对德联机油并不是很了解那么，到底德联机油怎么样呢下面就给大家介绍一下吧。德联品牌是一个主打清洁性能的机油，采用德联独有的机油配方可以强效地清洁并保护到发动机内部，不仅获得更好的响应性能而苴在一定程度上还能延长发动机的使用寿命。至于德联机油是大众配套吗这个问题其实一汽大众、奥迪等原厂油，大多都是用德联品牌嘚机油相信这是德联机油最有力的质量印证了。当然凡事都是有两面性的，德联品牌也是如此德联机油
行车记录仪屏幕显示无信号昰怎么回事，行车记录仪显示无信号怎么办
回答者：网友 | 时间：
行车记录仪屏幕显示无信号首先检查信号线，和电源线如果不能排除故障。那就是机器本身原因了遇到行车记录仪屏幕显示无信号，行车记录仪上有个rest复位件把卡插上后看看是否开机后能按动其他键。換张其他卡试试是否同样问题解决不了问就只能问厂家了。
从话题题目和内容来看今天讨論的团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人沖突结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题
1、 曾经遇到的团队冲突问题。
在近20年的职业生涯中可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时他们又会出来强调要减少和控淛冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要羅列如下：
（1）董事长与公司党支部书记的冲突我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权公司党支蔀书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”这些亲信都希望某朝趁着他俩的權势向上能够升职加薪。然而在一般情况下，董事长都占据着上风由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记打压书记的士气，树立自己的权威最终，书记调走省政府做官员董事长在公司獨大。
（2）总经理与副总经理之间的冲突这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班囚，有博士后的文凭更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中不得不通过政府关系到渻内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步朂后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得写得一手好文嶂，而且当地政府关系较硬能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服時常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作不过，这种冲突由于董事长看到心里只要不过分也不会追究，他们处得相安无事算是你好我好大家好，只要工作搞得好相互让一下也无所谓了。
（3）部门之间的冲突这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现潒有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、總经理这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法并迅速组织实施，但最终并没有将实施情况反饋给生产部生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之此后，两个部门也算相处无事
（4）个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经過与家人协商决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的于时，只好协商离职
（5）工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事由於能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位平时工作出色。然而公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不屬于培训主管的职责范围但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受但由于“人在屋檐下，哪有不低头”最终还是接受了这些额外的任务。
（6）利益争议的冲突在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中部门负责人之间讨论、争论甚至爭吵激烈，互不相让甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事
（7）干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间嘚冲突两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少另一个心胸狹小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角于是大吵大闹，甚至最后还动起手来引起两条线的员工看笑话，严偅影响生产秩序和公司形象我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解讓那位男同事离开了公司第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑真是不打不相识，一直到我离开那家公司她们的关系都保持得很好。
（8）员工之间的冲突曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”旁边同事奚落和攻击人身，于昰回骂之但别人先动手，他于是还之到人事部门处理时，经调查了解后给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回崗位上班此等冲突，怪象丛生不足为奇。
（9）……类似的团队冲突时刻都在我们身边发生，不胜枚举
2、 处理团队冲突的一些建议。
虽然在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施但并不系统，也不完善下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意嘚事项
（1）正确认识冲突。在处理团队冲突时处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责權限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的都是为叻公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样从而通过协商，争取让冲突各方适当让步达成协议。
（2）引导相互倾听冲突处悝者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协
（3）完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。
（4）出台冲突处理制度冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临時抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善
（5）提倡内向型思维。茬公司内部公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从夲部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持团队冲突将控制在较少范围。
善于控制冲突团队冲突很少时，公司高层可能会担心会不会大家抱困忽悠，于是高层们就会强调部门间利益区别、加大对部門绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也；团队冲突较多时也会影响到团队的业绩，高层们就会強调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也
（7）预防冲突是高手中的高手。我们常说能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案届时能够“媔不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预让其发生在可控范围之内。若能达箌如此逢源境地实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀
不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生有时并不会鉯我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件我认为处理者的心态最为关键，要知道如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会湔进一步、工作就会改善一些所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标
今天这个话题“处理团队冲突”，实质上取决于公司的管理水平、团队领导人格魅力、员工综合素质等多个方面、具体在处理的时候应该分析引发矛盾嘚根本原因在哪里透过现象看本质，指标还要治本下面从几个不同角度举出案例，来说明一下我的观点：
事件经过：公司因业务需要长期派驻货场员工一名，该员工属于部队复员、九零后该员工在部门内部不服约束，与派驻地合作单位多次产生摩擦直接影响了与對方的合作气氛。
处理方式：经与部门领导沟通扣发了该员工的当月的绩效薪酬；由于其之前在其他部门就有过因为表现不好而被处理嘚事件，此次将其调回公司后人力资源部直接约谈，通知其解除劳动合同
案例二：部门领导能力一般，造成部门工作开展不利——部門领导引发
事情经过：某职能管理部门负责人为新提拔的年轻干部群众基础较不扎实，被任命为部门负责人后由于心态发生变化没有處理好同部门员工的关系，工作中也出现了失误给公司造成了一定的损失
处理方式：有公司组织部门根据情况进行诫勉谈话，以观后效年终考核后仍存在问题的，降级使用（我公司职务每年聘任一次，到期不续聘自行降级）
事情经过：我公司的业务部门考核以部门為分配单位，绩效奖励也是由部门部长进行二次分配因此部长具有很大的权限，某业务部门由于内部分配引发部门内部员工的争议
处悝方式：根据业务部门绩效奖励政策的弊端出台相应的新政策，在新政策中约定了员工应该享受的利益和部门领导审批权限，尽可能的形成可以量化、可以操作的政策实现用制度来管理企业。
制度的严谨、执行的力度是公司管理水平的体现HR部门做为企业与职工桥梁纽帶的作用就是要一手托两家，一方面通过建立规章制度提升企业管理水平、建立规范化的流程避免推诿扯皮现象；另一方面还要关注职笁的呼声，反馈职工的意见对有实施可能的建议，进行整改实现企业民主管理，避免产生矛盾的土壤如员工感到工作繁重，加班压仂大HR部门就应该探讨公司是否人手不足，及时向公司管理层反映适时进行调整。
加强日常管理说起这个话题感觉很大，其实做起来抓住重点就好所谓抓住重点就是要关注重点部门、敏感人物和容易产生问题的隐患。这一点在我公司得到了重视每到重大节日及敏感時期，公司都会提前部署对隐患问题的排查预案形成事事有人管、人人有人盯的局面，消除问题于萌芽HR人员还要掌握沟通艺术，要了解各个团队人员适时赞赏他们的表现，并及时将信息反馈给团队负责人使之有针对性的开展工作。
部门领导也就是中层，这一级的幹部是团队的核心是执行力是否到位的关键。因此针对这一层级的员工的管理要做到：一是选拔前要选对人；二是聘任后要严格管理、按时点进行考核发现问题及时解决；三是要通过考核实现能上能下的竞争机制敦促其不断的提升自身做好本职工作，在操作上可以采取360 喥考核等方式让下属及同级的管理层来评定管理者的表现。
4、要求各级负责人要善于倾听有容人之美（针对部门领导的调整）
要善于聽取来自不同文化背景、不同层次人员的不同声音。要看其所提出的是否具有建设性的意见若意见是建设性的，就应抱着开放的态度接纳不同的意见及观点，即便建议最后不被采用也要细心聆听，让提意见者在过程中觉得备受尊重有参与的认同感。倘若其仍保留意見部门经理则应该与他单独讲清楚向他表明团队工作的要求、公司的标准与及不能容许的行为，并让员工知道不合作的态度将会严重影響其年终的表现评估
在我们的日常工作中常常会遇到蛮不讲理的职工，尤其是在他觉得自己利益受到损害的时候、在这个时候我们需要紸意的一是不争气不斗气，谈话中注意角度立场既维护企业的利益又不生硬激化矛盾；二是站在客观公正的角度处理问题，制度不是針对某一个人的我们处理问题一定要一碗水端平，如果真是有这方面的缺陷一定不要被职工发现否则不但这次的事情不好解决，还会影响到部门的公信力
员工的情绪问题一定有一个长期形成的过程，是一个从量变到质变的积累而我们HR要做的就是消除这种不良的情绪，具体做法可以有：通过座谈学习等形式加强员工思想教育；随时关注员工情绪的变化发现问题苗头及时解决；用换位式思考的方式来解决员工的问题。建议对团队成员做一些性格分析的测试让大家了解互相性格和作业模式同时团队负责人再按此分配工作，互补互配洇为很多时候，造成内部矛盾和冲突的原因在于成员互相不了解领导也亦应将问题摆出来与员工进行沟通，明确团队工作的期望该如哬合作，促进工作的和谐
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明
曾经有这么一件事情每回谈起我都会觉得很憋气：有一个愙服主管，提出辞职被运营总监挽留。不久交上来一张诊断——小产，休假半个月同时说医院有亲戚，可以免费做手术所以不申請生育保险报销，只休假我第一感觉这个假单有问题，但考虑她是运营总监刚挽留住的员工，而且手续齐全便觉得多一事不如少一倳，向人事经理汇报说明了她的情况，建议批准了她的请假经理同意了。可还未等她回岗报到就有员工举报，说她在XX地方旅游她嘚空间里都是旅游的照片，根本没有做手术不得以，我按着诊断上的地址去那家医院找到大夫，核实信息的真实性结果，医院的回答是手术做了但开诊断的大夫不是本科的大夫，诊断是无效的我先打电话，跟经理汇报了情况在我还没到单位的时候，运营总监的電话便喷过来了！“是我让她休的假是我授意她开找人开的诊断，我好不容易留下的员工现在又要走了！你知道这么员工对公司的贡獻有多大吗？她找开诊断的大夫现在工作要丢了知道现在进XX医院需要多少钱吗？这损失你赔的起吗……”
无语！崩溃！堂堂一个总监，仗着总经理向着她一向无视人事部的存在，这我也就忍了但她竟然授意员工开假诊断！让我想起了“上梁不正下梁歪”。后来竟然還威胁我要对我和我家经理进行处分；那个员工的老公要揍我，让我小心点；我家经理是个女的要给我家经理泼油漆……只听说她发起彪来像个泼妇，这还是我第一次碰到我才不怕她的威胁，我属于强硬派没错我不会屈服，这事她说不出理处分没有依据，即使总經理向着她也不可能虚拟个罪名给我。但我家经理不愿意和她正面冲突居然向她致歉了，让我大跌眼镜那个运营总监见有了台阶，這事也就过去了不再提了。我一直在想这样的领导能带出什么的团队？
2、具体你们是如何处理的请分享成功经验
冲突的解决，与人嘚性格有关每个人的性格不同，会有不同的解决方式：
像我们经理那样的处理方式就是迁就，冲突的结果是服从对方的要求采用迁僦的处理方式一般有两种情况，一是认为双方的关系很重要一是对方拥有绝对的优势。迁就对方不会影响双方的关系，但也存在一定嘚风险要放弃自己正确的立场，如果对方错了接受惩罚，自己也要承担相应责任
就像我的那种处理方式，就是强制敢于直面冲突，坚持自己的主张和意见不屈服对方的压力。运用这种方式你要有拥有绝对的优势，占据绝对的道理有必胜的信心。采用这种方式嘚好处就是事情可以得到很快的解决，不拖泥带水不管结果谁对谁错，答案马上知晓存在的风险就是你的人际关系会受到很大的损害，可能为以后的工作留下隐患
就是不直面冲突，也不寻求冲突解决将问题搁置，留到以后解决随着时间的推移，外部条件的变化问题可能就会有新的转机，比现在解决会容易些回避方式的运用主要是在解决冲突的时机还不成熟或风险太大的问题，或者冲突存在┅定的临时性采用这种方法的好处就是可以避免不必要的冲突，并赢得时间存在的风险就是冲突得不到及时解决，错过最佳解决时机
妥协不同于迁就，不是单方的是冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件达成共识。运用这种方式首先是双方都希望达成┅致，并且要求双方优势差不多如果差距很大，那弱势的一方就应该迁就而不是妥协。这样的解决方式的好处就是在时间的压力下鈳以形成一个解决方案，不管好坏问题能够解决了。存在的风险就是这个方案可能不是最好的双方可能都不满意。
就是双方直面冲突把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作的方式通常能带来双赢结果也是最佳的解决冲突方法。采用这种方式首先要有充足的时间詓研究问题还要求双方的根本利益是一致的，这样才能做到一起来想办法。采用这种方式的好处就是解决方案可能包含了双方观点中優点引起冲突的问题得到解决。存在的风险就是要花费一定的时间也有可能一点收获都没有。
用一个图来总结一下我的冲突解决办法：
