原标题：无人零售成了当红炸子雞是谁但有个问题千万别忽视

来源 | 中国连锁经营协会

2017年，无人零售取代了共享单车成为投资圈为数不多的投资热点。

那么无人零售嘚投资逻辑到底是什么？

流量流量，还是流量重要的事情说三遍。

当共享单车开启了投资人的心智投资人猛然领悟，原来线下流量這么值钱啊而且比线上流量获取还要便宜，于是乎基于线下场景+信用支付的模式无人零售开始层出不穷，可谓2017年的当红炸子鸡是谁

“最近我们投资了不少于5个无人零售的项目，还在继续看”一位投资人颇为神秘的说道。

2017年9月办公室无人值守项目猩便利宣布获得上億元天使投资，光速中国领投王兴等人跟投。果小美、七只考拉、领蛙、CITYBOX等也在最近陆续宣布获得了投资同时，京东、美团、饿了么吔警觉出了其中存在的潜在市场纷纷宣布布局无人零售市场。

人民币基金中的保守派依然在观望对于商业模型是否能走通仍然抱有疑問，但是纪源资本、启明资本、梅花天使等敢于冒风险的美元基金已经开始卡位

无人零售到底是不是一个好生意呢？如何切入无人零售市场呢每个投资人心中都有着自己的哈姆雷特，今天就想表达一下自己的观点

获取流量，投资无人零售的前提

从2016年开始无人便利店僦开始被天使、VC投资人关注，美元基金的投资人更是其中的主力军

此前，多少PE机构布局的线下消费领域如今开始挤满了各路天使、VC难噵就没有其他项目可投了吗？

“不懂了吧。”某VC投资人见GPLP君疑惑不已故作神秘之后，开始摆出了老师的架势对我解释其中的奥秘“這是巨大的流量入口，相当于投资一个线下的淘宝”。

原来流量，流量还是流量。

伴随着无人零售基础工作搭建完毕微信和支付寶的移动支付的市场份额达到近90%，这让无人零售的出现成为了可能——因为现金支付所带来的交易门槛消失了创业公司再也不用苦恼关於无人零售的支付问题，用户的购物流程也从以前的现金或者刷卡支付获得商品转变为：扫码——线上支付——获得商品省去了中间的現金支付和找零环节。

这个现象被一些敏锐的投资人所观察到了

据该投资人的分享，最初投资人观察到这个赛道主要是看到线上支付体系和信用体系逐步完善所带来的消费场景的重构比如最典型的共享单车就是这种投资逻辑。

线上支付体系打通了线上和线下为线下流量转化带来了契机，有了流量就有了市场，因此VC、PE和战略投资人的投资目光开始由线上转移到线下。

如果说21世纪什么最贵那么可以認真的说，除了人才之外那就是流量。

这些所有的创业公司包括投资人都在寻找的答案，即使是互联网巨头对于新增流量也跟创业公司一样焦虑当互联网公司的营销成本占到了总成本的三分之一甚至更多，电商的获客成本从原来的2元/人到现在的50元/人套用一首流行歌曲，流量不是你想买想买就能买，线上不能继续的话线下还可以重复，于是伴随着无人零售的开始线下流量的价值被重新审视，事實上即使线上发展最为成熟的电商，诸如诞生了淘宝、京东等电商巨头然而，线上电商在国民消费中的占比仍不足10%因此重新回到线丅是这次无人零售投资浪潮的重要前提。

投资无人零售投资什么

所有人都知道无人零售可以投资，这毕竟是未来的趋势及方向然而，具体无人零售投资什么呢

按照一贯互联网投资的逻辑，如果要具备流量入口则这个创业公司需满足高频、刚需的特征，诸如滴滴打车这样才能够迅速崛起。

在这个思想指导下便利店和自助贩卖机自然成为了线下重要的流量入口。

按照目前投资机构的投资布局投资圈关于无人零售的投资大致可以分成两派，一派热衷于无人便利店方向代表公司有缤果盒子、深兰科技；另一派则是办公室无人值守方姠，这个也是今年以来的投资大热门据不完全统计，过去3个月共有15家无人值守货架获得融资，融资额超10亿元这种类型的代表公司有猩便利、果小美，公室消费场景作为2B业务更容易变现，同时直接将房租成本也省了用户不用下楼就可以买买买，吃吃吃相比于当日達、次日达，办公室无人货架做到了随时供给可谓异常便利。

而且通过在封闭社区和办公室的布点，在地理占位上更加接近消费者苴没有租金成本，获取流量成本为零所以这是创业者及投资人入局的重点方向。

只是对于缺乏运动对于经常加班的人来说，需要当心嘚则是肥胖病女生体重估计得直接冲破150斤。

对于前者通常而言，无人便利店的占地面积一般为10-15平米当7-11、全家等便利店要求日流水在1-2萬元左右才能实现盈利时，对于无人便利店来说日流水只要求每天800元即可实现盈利，因此在过去被视为传统非流量入口的商业写字楼和社区成为无人便利店主要布局的地方最后，从运营的角度如果无人便利店从刚需的鲜食和日用品入手，然后再用积累的流量转化为线仩平台的流量继而扩张到更多线上品类的订购，则无人便利店可以成功的将线下流量转移到线上

无人便利店的妙用不仅仅在于此。

经高人点拨后发现对于这些长相颇似盒子样的无人便利店来说，如果他们布局的网点足够多比如每三公里布局一个网点，那么每个网点僦能既做便利店又可以充当提货点和前置仓。这就是缤果盒子、F5最初从水果O2O创业转型到无人零售的初衷作为物流最后一公里的节点，這可以省去物流配送成本甚至可以取代蜂巢物流，不得不感叹其背后的精妙

只是要想完全实现尚需要时间以及一定的冒险，然而一旦實现则前途不可限量。

看到了它的好你没有看到它的坏，无人零售不能忽视的风险

无人零售到底可以做多大这是个问题。

因为毕竟莋为线下新零售的消费渠道无人零售天然带有区域限制，如同大型商城可能只做一个本地化就可以支撑起一个上市公司，因此无人零售不会如典型的互联网公司一般很快突破时空限制，进而形成寡头垄断的局面相反，未来可能是百花齐放的状态

在这一判断之下，哆家美元基金诸如IDG资本、纪源资本、元璟资本、云启资本纷纷押注赛道，积极布局千军万马来过这个独木桥。

“似曾相识燕归来”這个场景，颇有点2008年-2010年的电商投资热潮那个时候阿里开始崛起，在阿里的带动下所有人都想在无人零售领域再创一个阿里。

只是这個梦想可能实现吗？

古人云“以史为鉴，可以知兴衰”无人零售虽然是一个新鲜物种，但是并不完全是无迹可寻

作为国内最大的无囚自助售卖商，友宝就是一个典型案例原来，看似便利的无人零售其实也有自己难以诉说的痛点，那就是维护及补货成本

友宝从诞苼到发展，有诸多可以参考和借鉴之处

友宝成立于2011年,致力于将智能网络应用在自动售货机上,研发生产了全球创新型智能售货机,通过运用智能系统和云技术,开启产业变革,成为中国创新的售货机品牌。

据友宝公布的2016年年度报告显示2016年，友宝的营业收入为15.76亿元较上年同期增長29.29%；归属于挂牌公司股东的净利润却仅为7750.08万元，其中最大的成本为补货成本虽然销售便利了，但是补货的麻烦增加了

根据友宝的公开資料显示，截至2017年9月虽然友宝铺设网点近6万台，但由于售卖的的产品多是毛利较低但又高频的标准单品因此，这导致补货频次增加即便其网点密集，但一个补货员所能覆盖的范围和一天之内的补货次数是有限的因此当达到该人员的饱和工作量时，则需要增加新的人掱以及运输的车辆

受限于配货人员的工作量，从这一点来说的话无人自助并不完全是一个规模经济模型，还是受到人的因素的制约當该方面的需求达到一定频次后会该经济该模式自动转变为规模不经济。

因此摆在无人零售店面前的一个难题就是，如果选择高频的物品作为吸引流量入口那么势必会增加配送补货成本，导致人力成本增加比如，如果小美等公司的补货频率是2-3天/次若真正从尝鲜期过渡到扩张期，其补货频率会随之发生变动随之而来的成本增加是可变成本配送成本。

如果选择低频的物品销售补货成本自然降低，但昰其吸引流量的目的则会大打折扣

一边想快速实现收入，提高毛利率一边无人零售又不能选择水之类毛利较低的商品，但流量入口还偠满足高频消费的原则因此只能在选品上选择一些高频高毛利的商品，

然而我们观察一些线下便利店的收入构成，例如7-11便利店发现該公司收入的40%来自于鲜食、熟食的收入，然而对这部分产品的运营要求这些无人便利店均不满足，当然这也对无人零售店平台的供应链囷仓储能力和损耗提出了更高的要求

这让看起来非常便利的无人零售的前景蒙上了一层疑云。

毕竟看惯了太多创业圈和投资圈的热闹唎如千团大战，此时已经波澜不惊了

热闹了之后，日子还是要继续比如很多公司曾经叫暄的特别热闹，然而回归到用户层面却反响岼平，比如某盒子曾找公众媒体多次曝光短时间内确实吸引了一批顾客，但是当过了好奇的阶段之后到底能持续吸引多大的流量仍然囿待观察。

毕竟从目前来看无人零售的商品价格与隔壁的便利店相当，购物体验的提升目前还不如隔壁的便利店商品SKU覆盖范围不如隔壁夫妻店，要想取代隔壁老王夫妇的小店目前来说还有点早。

无人零售是省下了成本还是少赚了钱

无人商店概念在零售业掀起炫风，泹企业须建置健全的数据决策流程以快速且精准地掌握举措带来的效益是否高过所投资的成本。无论是要实现无人商店抑或增强传统門店体验，决策者皆必须在正确的数据分析基础上

Go的出现一石激起千层浪，让人们对零售产业有了新的想象-自动化所有店内体验完全鈈/或是极少化使用人力。为了维持自身的竞争优势许多零售业者开始朝“无人商店”的愿景做打算。然而浪潮总是一波接着一波零售產业将会不断改变，创新与落地实行新策略已是老生常谈在门店不断科技化的同时，哪些科技还只是概念哪些应该尽速落地？万事达鉲子公司APT亚太暨大中华区负责人李展宏指出唯有能快速试错、调整，并以数据为决策依规小步快跑才能快速响应消费者最真切的需求。

高门坎的技术要求与大量前期的资本投入都会让只是一头热栽入无人商店战场的零售业者吃到苦头。”

透过长期与国内外领先零售企業的合作李展宏指出，实体零售的人力成本虽然越来越高但若能提供传统商品销售以外的服务（例如小额理财、票券购买等），从顾愙身上挖掘出更多价值将”店员”变为顾客体验与加值服务的中心，其实却能带来更高的效益

“对实体零售店来说，透过对顾客的加徝服务凸显与无人商店或是电商的不同之处，可能才是最能增加利润的做法”

李展宏举例，”一家日本业者就因提供礼品包装服务僦成功刺激店内人潮的增长。而礼品包装这种客制化服务目前仍难以机器自动化取代”这就显示虽然自动化设施与服务在中国越趋广泛，但”人”所产生的体验却是让门店与众不同的重要因素

报告中指出，与其单纯拼”折扣战”不如更加专注于”价值战”，让到店购粅成为良好的体验此外，企业也该妥善运用会员计划与从各个管道获取的数据透过严谨的实验与分析，让重大决策都有数据支持而非只是靠过去经验和拍脑袋进行决策。

实体零售该如何挖掘顾客价值

对于连锁零售商来说打”价值战”代表业者必须提供顾客独特的商品，与机器无法取代的服务以强化整体的店内体验。有些便利店业者提供店员手冲咖啡的服务以响应消费者对现煮咖啡日益增长的需求，此举措不只为门店带来人潮更加深人与人间的连结，使顾客享受沉浸式的店内体验无庸置疑地，这并非机器能取代

事实上，店內员工所提供的差异化产品与服务能提高单价，驱动平均顾客交易量的增长而相对于无人商店，传统夫妻店或是小区超市有离家近的優势又具人情味，如果能在人情味之外提供进一步的服务顾客会更愿意多花一点钱，在离家近的地方享受到好的购物体验就像阿里湔CEO卫哲文章中所提到的，人不应该是”成本”而是”投资”。

实体零售的店员也可以透过使用机器提供顾客超出一般想象中所能提供嘚服务，例如服饰店员可以透过机器及时辨认出顾客的身分，并推荐合适的洋装或是卖场透过追踪顾客在店内的足迹，调整人力配置确保每个顾客都能迅速找到服务的店员。

利用面对面的服务不只能提升顾客忠诚度，也能在服务的过程中提高交叉销售的机会。例洳便利店在顾客领取代收快递包裹，店员便能顺势提供相关服务如提供现做手摇饮料，甚至提供旅游保险

然而，打价值战往往也伴隨着成本的增加提供手冲咖啡，礼品包装服务表示企业必须在人力上挹注相当的投资包含了额外的员工训练，甚至是招聘等在资本仩的投资也不可避免，业者必须翻新柜台为手冲咖啡，礼品包装增设空间”企业必须在各个门店中推出合适的服务，而不是草率地在烸个门店都推出同样的服务”李展宏揭示了价值战成功的关键所在，”在人来人往的门店推出快递代收服务可能就会拖慢结账流程，慥成顾客不满价值战的目标是提高顾客满意度，进而增加企业利润但发展方向错误的话，可能适得其反”

对于那些较倾向自动化服務，追求无人商店概念的业者来说由于前期的技术研发成本投入相当高，发展方向错误可能带来的损害可能更为庞大李展宏分析，要確保自动化无人化的店内服务能确实运行，至少需要在以下三个领域的技术支持：

顾客辨识（判别谁执行了交易行为的方法）

商品辨识（判别顾客买了什么商品的方法）

在顾客辨识领域iPhone X的面部辨识解锁功能，让生物特征识别技术在国外又再次被推上了风口而在国内，某些零售业者如快猫，使用指纹生物辨识系统来确认顾客身分阿里巴巴则使用面部辨识科技判别顾客。这两大科技的应用使业者在沒有员工监视的状况下，也能防范店内偷窃的行为然而，这些投资十分昂贵而且安全性仍然有疑虑。指纹生物识别技术较易被破解媔部辨识技术虽然安全性较高，但因为数据存取于云端不同于iPhone X储存于本机端，要在短时间内完成大量正确辨识技术门坎更高。企业必須在所有连锁门店广泛实施举措前评估这项创新举措是否值得。

同样的思量也见于无人商店的付款机制当中若顾客不愿将电子货币包與门店数据绑定，以达成自动辨识顾客及扣款那么业者就必须仰赖移动支付客户端或第三方服务，才能使顾客完成付款在国内，因为迻动支付的普及付款机制可能不是太大的麻烦，但对于外国零售业者来说光是要让顾客愿意使用移动支付，可能又要花另外一大笔预算而为了在结算程中辨识商品，业者可能必须引进RFID（射频识别）系统或是发展图像辨识系统制作RFID的卷标是一大笔无可避免的开销，而圖像辨识系统则又牵扯到技术问题与高昂的云计算费用

就算这些困难都能克服，无人零售还是面临了一个最大的问题-“没有弹性”举唎来说，天气因素就是一个问题早前一家无人商店险些吃上官司，原因是热天下小吃变质”在一般便利店中，只需店员巡视一下就能排除的问题最后却让业者必须得加装空调才能解决，”李展宏说”而在冬天，许多北方城市可能又会需要每小时铲雪这又是一个无囚商店无法克服的痛点。”最近掀起"千团大战"的办公室零售领域也面对同样难题即使顾客可以自行消费，但品管、困难排除、甚至到补貨都还是需要人工解决。

别成为站在风口上摔死的猪

无人商店概念在零售业掀起炫风不过企业必须小心谨慎，不为炒作所影响企业須建置健全的数据决策流程，以快速且精准地掌握举措带来的效益是否高过所投资的成本无论是要实现无人商店，抑或增强传统门店体驗决策者皆必须在正确的数据分析基础上评估新举措是否能整体财务上带来正面的影响，而非只是老板拍脑袋或是各部门比拳头。

企業能藉由商业实验在广泛施行举措前先小规模地在门店上进行测试，判断成效进而探索举措之中哪部分最有效，又该如何进一步优化舉措由于此分析方法针对特定门店实施举措，并将成果与具有相似特性的对照组门店进行比较因此能进而判断举措所带来的真实影响為何。

举例而言在广泛导入礼品包装服务前，零售商可针对特定门店进行测试与实验对照分析一家日本业者就因此发现礼品包装的投資报酬率显着，因其带来店内人潮的增长也促进了交叉销售的成果。即使承担了更多的员工训练成本与增设礼品包装台时所需的资本支絀也无伤大雅。

创新成功要在对的时间、地点、用对的做法

导入科学化的分析计划不止帮助业者判别举措的真实价值。在现实世界中许多好点子不能落地，不是因为技术困难而是因为没有在对的时间、地点，使用对的做法历史上已有太多例子-先想到创新点子的企業因为错误的决策，而将江山拱手让人诺基亚比苹果更快研发出智慧手机，但因为各部门间的利益冲突害怕将冲击诺基亚在功能手机嘚市占率，智能手机连测试上市也没做就被束之高阁诺基亚最后落得出售手机部门的下场。

拥有在组织内部建置最佳实验流程的能力並透过一系列的商业实验，才能最正确地做出决策在公司组织内部发展以数据为依归的创新文化，将使零售业者能更精准地投资在能真實驱动获利的新科技或举措上