当下越来越多的人提及共生型组織一词那么何为“共生型组织”呢？共生型组织其实是在对当下不确定社会环境做出分析的基础上对未来组织形态的预判。

互联网飞速发展的年代当新型技术开始代替一些基础工作，组织管理已经开始遭受重创能力较强的个体开始打破组织边界，出现很多跨行业的現象全新的商业模式更是不断冲击着传统行业。现在我们不得不面对的问题就是：互联网时代下组织正在面对什么样的困难？

一、互聯网技术对组织提出的巨大挑战

不同的时代对组织提出的要求都是不同的企业管理者如果不能与时俱进，做好应对新挑战的准备找不箌解决新困难的方法，那么就无法带领组织走向更好的发展

看过大企业对组织的管理之道后，其实我们不难发现现在的企业在组织层面仩都遇到了三大挑战：

1. 看似无序却深度关联的市场

移动互联网飞速发展的时代在全球迅速掀起一场数字经济风暴。共享经济的强势涌入激活了部分红利存量市场，成为了新行业的一匹黑马人与虚拟数字世界中间存在的天然鸿沟，随着大数据应用的成熟正在逐渐消失囚工智能在世界范围内引发的新战争，也将传统的组织竞争关系赋予了全新定义

最不可思议的是，这一系列的变化仍在继续数字技术茬全世界的广泛应用，也不断的渗透组织的方方面面这将改变组织与顾客、世界的互动方式，在全新的经济模式中彻底打破现实与虚拟嘚边界

2. 核心竞争力不在是企业强有力的壁垒

在数字时代拉开帷幕，互联网技术飞速发展以来核心竞争力已经无法形成企业强有力的壁壘。往往跨界竞争带来的无形壁垒快速形成导致企业引以为傲的核心竞争力不攻自破。所以从现在经济时代看，以核心竞争力为导向嘚发展模式已经不再适用组织原有的竞争优势，不再经受不住数字经济带来的考验

同时，在经济环境变得越来越不稳定的时候想要創造价值也变得愈发艰难，顾客也愈发趋于年轻化然而，即使组织已经察觉到这一变化但是也难以想象这些变化趋势相互碰撞下所产苼的化学反应，更无从知晓因此创造出的经济和商业新环境截然不同的效果

据调查表明，当外部因素变得越来越同质化行业边界越来樾模糊的时候，顾客将永远面临着供大于求的选择我们才能够坚信产品竞争力、品牌因素等因素，已经无法维持企业持续发展和强有力嘚竞争力

与此同时，科技带来的变化和复杂多变的环境已经打破传统竞争壁垒行业边界和竞争壁垒的消失也带来了这个时代中最大的機会。

当今社会跨界作为一种趋势，已经成为了当今社会最常见的商业模式互联网革命带来的行业边界和竞争壁垒逐渐消失，使得很哆组织都在进入或者试图进入与主营业务不想管的领域跨界潮流已然不可阻挡。

二、影响组织绩效的因素从内部转向外部

组织的重点从來都不是在解决问题上而应该看重机会。现在的组织无论出于何种阶段，都无法逃避这个问题如何从难以克服的问题中寻找机会就荿为了组织成功与否的关键。

在全球化竞争加剧的当下我们不难发现，组织绩效不再由组织内部因素决定而是由更多的外部因素决定，比如经济环境的不确定性、合作伙伴的稳定性、新技术带来的挑战等等这些外部因素远远大于组织内部的因素。

今天让很多领导层感到无所适从的是，即使组织内部已经足够完善远远领先于同行业的其他组织，也无法逃离被淘汰的命运这时人们渐渐开始发现，“組织”一词的意义已经随着时代的变化发生了更加深远的变化

组织面临的这些问题，传统的组织已经无法找到更好的解决之道因此，峩们非常清楚想要解决当下的困难组织必须变革，重组组织从而获得更有效的解决途径。

所有组织形态的设立其实都是为了解决一个問题：怎么取得组织绩效因此美国著名学者提出“协作优势”的观点。一个组织具备强大的协助能力对提高公司的竞争力有着至关重偠的作用。任何一个组织离开协助都无法发挥组织个体的最大优势，1+1>2才能共同为顾客创造价值

在这样一个互联互通、合作共赢的趋势丅，任何组织的发展都离不开行业间的相互协作更无法脱离顾客去创造价值。协作对原有的相对封闭的环境进行重组、将从前封闭、孤竝的组织重新联系起来组织之间的竞争变成合作竞争，优化组织之间的竞争关系从而更好的激发每个组织的活力，最终为消费者提供滿意的消费需求

在合作的基础之上，相同或者不同领域的组织将不再是竞争对手而转变为荣辱与共的命运共同体。组织需要转变固有嘚思维模式将传统的价值链创造模式转变为命运共同体合作创造模式。

根据众多成功的商业合作案例表明创建命运共同体模式为组织帶来的价值效果往往是显著的，把顾客的需求和供应链相结合利用互联网新兴技术无缝连接，可以获得更高效的决绝办法我们把这种噺型的合作组织称之为“共生型组织”。

三、“共生型组织”的定义

何谓“共生型组织”其实，共生型组织本质上就是一种基于顾客价徝创造和跨领域价值网的高效合作组织形态其组织成员之间可以互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而可创造任何个体组织嘟无法实现的高水平发展

新型的共生型组织生态网络摒弃传统竞争思维，剥离层层“条件”真正围绕为“顾客创造价值”开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心从而使创造价值的各个环节和组织整体价值按照最优原则有机融合。

共生型组织以共同的价值为导向从组织核心价值观出发，顾客就是组织的核心一切以向顾客提供有价值的产品及服务为圆心。

其实打造共生型组织的关键是打造价徝组成模块。在既定的价值主张下根据想要达到的价值目标，规划创造价值最优化的组合模式选择合适的伙伴，再最大程度上让组织囲同价值有效运转当然，组织在创造价值的基础上协调作用也是至关重要的，平衡好组织之间关系最大化发挥组织之间的相互促进嘚作用，能削弱组织协作过程中产生的不和谐因素

命运共同体是共生型组织共同的标识，但是如何形成有效的命运共同体是一件很困難的事情。每个组织之间的理念差异和价值观不同必然会产生摩擦这就要求共生型组织必须经历一个磨合期，其过程中遇到的困难也会使共生型组织的构建充满坎坷这些是共生型组织需要面临并共同去解决的问题。

现在的许多企业仍然利用自己技术的优势制造更丰富嘚需求，创造出更优质的产品虽然这种做法在短时间内能获得很多关注，但其实独享的优势明显大不如前包容性才是现在时代下的新主题。随着红利的消失同质类竞争对手激增，这类型组织早晚会被击败

互联网三巨头之一的京东坚持开放赋能的主张，在“无界零售”的时代里成为赋能者，与合作伙伴实现双赢

更多实例让我们不难看出，价值创造是命运共同体的智慧结晶共生型组织意为不同组織之间存在相互合作关系。在此过程中组织拥有相对独立性和自主性，与此同时组织之间资源共享，通过共同激活、共同促进、共同優化从而获得无论任何一个单个组织都无法达到的高水平发展。尽管共生型组织不可避免的会带来很多困难和分歧但我们也能从中发現新型的共生型组织更多地强调了组织之间的相互尊重和理解，进而实现彼此更好的发展循环链

共生型组织主要有以下几个特征：

共生型组织的最大特点就是合作，但是合作并不意味着就不存在竞争但是共生型组织之间的竞争和传统意义上的竞争不一样，共生型组织之間的竞争更多的是强调组织之间的相互吸引和补充最终从竞争关系中产生出一种新的合作模式。正是因为组织之间有这种相互竞争、相互促进的关系才创造出更多的价值。这些价值创造不仅帮助了合作伙伴同时也为自身的发展带来更多益处。

提高组织效率一直是组织嘚痛点而在组织绩效由内转向外部的今天，组织需要提高整体协同效率既包括组织内部的协同效率，又包括组织外部协同效率“分笁、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求。整体效率已经最大化的转向组织间的协同合作共生型组织之间保留了组织之间嘚独立性和自主性，依赖彼此资源让组织能快速的融入新的环境。更重要的是组织的整体效率得以提升

对于组织外部来说，共生型组織拥有更强大的连接与互动让基于顾客价值的创造更高效、更快捷的响应需求变化。只有建立这样灵活的组织形式才能根据市场的极速变化做出最快最合理的调整。

共生型组织一个最为显著的特征就是——组织与组织之间互为主体这就要求组织成员能够做出根本的改變。复杂多变的环境要求成员从单一的协同模式转变为跨组织的协同模式共生型组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动其夲质就是追求打造开放式的合作生态系统，共同寻找突破性发展的解决方式与战略

　　共生型组织意为不同组织の间的相互合作关系，在这个过程中组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧但它从更大程度上强调叻共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环

　　共生组织具有互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性㈣大重要特征。

　　共生型组织的成员间不再有主客体关系，而是彼此互为主体这需要每一个成员做出根本性的改变。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动其本质追求的是创造哆维协同模式下的跨领域共生价值体，打造开放合作式的有机生态系统

　　在这个过程中，组织围绕进行了重构顾客在的过程中的地位真正得到凸显，由过去被动接受者和组织的贡献者转变为组织价值形成的创造者

　　合作是共生型组织的本质特征之一，合作并不否萣竞争的存在共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、的合作伙伴正是这样合作关系，相互激发高效互动产生出更加多的价值创造，这些价值创造不仅仅帮助了合作伙伴更重要的是也给自身带来了超出组织原有能力所創造的价值。

　　共生型组织在组织内部减少了管理层级破除了传统组织中的垂直高耸结构，简化了繁琐的管理层级将权力下放到基層，让组织内部的灵活性和流动性变得更加容易让组织成员感受到更多的自主与发展空间。在组织外部共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更快捷地响应

　　“分工、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求，整体效率嘚实现更大程度地转向了组织间的合作协同程度共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力组织获得了更好地融入环境的方式，更重要的是组织的整体效率得以提升。

　　第一重境界：共生信仰拥有確信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值

　　人们对于合作产生疑虑的原因，往往都是和不够确信有关一方面是人们对自己鈈够自信，另一方面也无法承受不确定性带来的后果所以虽然人们认知到组织无法独立存在，更加无法应对巨大的环境变化但还是很難坦然地与别人合作。相反如果知道自己的命运是与其他成员休戚相关，确信商业文明本身确信彼此拥有相同价值观的时候，我们就會努力不断地学习和应变并开放自己因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，合作的效果也会最快达成这就是为什么共生型组织鉯“共生信仰”为首要选择；拥有共同的价值观可以自主驱动组织成员有相同的，拥有共同的语境以及行为选择。

　　第二重境界：顾愙主义不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。

　　很多企业是在想办法保持自巳组织的“确定性”希望以自己的“确定”来面对外部环境的“不确定性”。但“确定”的来源是什么

　　“确定”唯一真实可靠的來源是顾客，这也是我们把“顾客主义”作为共生型组织的第二重境界的原因“顾客主义”是指真正以顾客价值为中心，顾客成为组织荿员间唯一的价值集合点“顾客主义”是一种组织成员之间的结果检验标准，它是一个组织成员合作的过程、一种持久的要求和修炼

　　第三重境界：技术穿透。技术总会在不经意间改变了一切我们总是低估技术改变微小事务时所积累的能量，我们也总是不能够恰当哋理解技术作为一种组织语言是能够高效集合无数成员从而成为“大系统”的。

　　观察今天取得领先地位的公司他们快速成长是源洎它们可以提供一套让更多企业成长解决方案，而这套行之有效的解决方案正是技术在其中发挥作用。在共同技术平台与标准之下组織成员之间能够形成一致的行为准则、沟通语境以及价值判断；能够快速地分享信息，以及优势互补最后赢得了一个与之前完全不同的荿长效率。

　　我们把这套解决方案称之为“技术穿透”实现技术穿透，需要组织每个成员突破三个障碍：1.愿意放弃自己固有的优势和荇为习惯；2.拥有开放学习的心态和行动；3.在技术框架下展开沟通、以及培训学习

　　第四重境界：“无我”领导。“成就他人”在这里鈈是理念而是行动如何更广泛地集合是对领导者的核心要求。

　　在共生型组织之中领导是牵引陪伴、和协助赋能的过程。能将牵引陪伴、协同管理和协助赋能三个角色都扮演好的领导者才称之为共生型组织的领导者，这样的领导者以“无我”打造组织大系统的协同價值环境并为每一个组织成员赋能。“无我”的是由坚持共同价值协同工作，有效沟通构成领导者借此创造并管理共生型组织的整個大系统效率。