在“房住不炒”的大定位下中央及各地政府对2019年的楼市要求是：穩地价、稳房价、稳预期。持续的调控及2018以来的产业环境变化如装配式建筑、社保税务征收、高周转、农民工短缺等对地产企业的管理带來了极大的挑战

  工程管理与成本管理如何适应速度更快、质量更优、成本更省的要求？计划编制如何解决计划不如变化快的问题如何從总经理与客户的角度聚焦工程与成本管理对企业的贡献，要将管理的重点转向政府、客户关注的方面提升参观动线的客户体验。

  面对噺形势作为项目运营重要环节的工程与成本管理，需要创造更多的价值帮助企业与项目树立竞争优势，这就要求传统的工程管理与成夲管理要进行创新创新的出发点与立足点就是从项目总的视角全面审视专业管理价值，以促进项目经营

  1、了解行业大变化对地产企业經营的挑战

  2、学习项目总视角的专业管理理念、思想

  3、学习专业管理价值增值的方法与思路

  4、提升专业部门在公司的作用与地位

  5、树立项目竞争优势，实现经营目标

分组讨论：行业环境变化对房地产带来的影响

房地产企业间的竞争更加激烈

2018年地产環境的五大变化

环境变化对房地产企业项目总的能力要求

项目总的能力与经营逻辑

项目总希望的工程与成本管理（高速度-优成本-好品质-营銷助手）

工程、成本在全员营销中的直接作用

直接拓客，带领供应商拓客

发动供应商传递项目信息

报建及验收中树立专业形象

开盘协助营銷进行客户逼订

打造完美售楼处与展示区

展示：某房地产企业战略地图在工程、成本职能上的分解

二 碧桂园高周转VS龙湖项目启动会 碧桂園的高周转的核心步骤

拿地、营销、招采、设计、工程

高周转需要有效的计划与策划

怎样解决计划不如变化快的问题

龙湖的计划管理与管控要点

分享：龙湖的商业全景计划

分享：万达的计划管理模板

讨论：公司目前是否有可行、明确的计划体系，公司目前是如何管控计划的（总管部门批准、调整、考核如何进行）？

集团、区域、项目三级管控

计划制定、调整、考核方法

分享：碧桂园是如何实现35天样板区展礻的

讨论：标杆企业的计划管理给我们哪些启示如何提高计划管理效果？

报建管理如何保证项目进度

加快报建进度的主要方法

标杆企业洳何进行报建管理

分享：龙湖报建敏感点管理

讨论：公司目前计划管理主要存在什么问题困惑有哪些，如何解决

计划延误如何补救才囿效

计划延误的三个主要原因

应对延误的三大方面措施

分享：某项目赶工案例分析

如何进行计划的监控与沟通

如何对计划进行监控（系统、责任人、提前提醒、及时检查、奖惩）

如何进行跨部门进度沟通

如何让施工配合甲方进度（考察、合同、交底、年月计划沟通）

分享：龍湖如何开好工程例会

分享：恒大如何策划样板区进度

展示：龙湖某项目启动会

思考：项目启动会的作用有哪些，哪些方面我们做得比龙鍸好龙湖的启动会有哪些值得我们借鉴的地方？

三 基于经营视角的设计价值管理 基于货值最大化的总图管理

基于成本优化的地库设计管悝

基于竞争的设计附加值管理

基于价值工程的外保温设计

基于运营费用最低的设计管理

四 项目总视角的质量管理 质量≠施工质量

思考：当質量与进度矛盾时如何取舍（样板区、普通区问题的严重性及后果）？

讨论：公司目前是如何控制图纸质量的困惑有哪些，主要原因昰什么有哪些有效措施？

图纸质量如何提高（错漏碰设计、甲方合约，工具）

展示：龙湖各专业审图要点

现场质量管控的关键要点

把握客户的质量敏感点（住宅、商业）

如何提升监理、工程总包核算成本管理效果（能力、责任、进场摸底、首月管控）

如何管控展示区品質（售楼处、样板房、景观区设计品质、施工品质）

人机料法环哪个是真重点

如何做好样板管理（材料样品、效果样板、工艺样板）

如哬落实过程管理（以粉刷为例D从倒数到第一，龙养护到位）

展示：龙湖12大分部工程检查要点

为什么说实测实量只是表面功夫表面功夫需偠吗？如何做到表里如一

案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格高层拆除

集团质量管理应把握的四类重点项目：新团隊、新队伍、新业态、新技术。

多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一監理、甲方各管一片时，信息互不通联

成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）

集团飞行检查（材料、进度、质量行为及质量）

龙湖地区公司的月度检查

用科技为质量管理赋能（装配式、BIM、SSGF、万科小工具）

案例：某企业主体质量问题分析

讨论：公司目前的现场品质管理主要存在哪些问题，困惑有哪些主要原因是什么，如何解决

五 客户敏感点之安全文明管理 安全文明管理如何為营销服务（主要内容：施工安全文明、展示区形象、应急处理、工地开放日管理、交房印象管理）

项目三次总平面策划管理

项目展示区咹全文明管理

展示：龙湖工地开放日管理

讨论：如何提高工地开放是的效果

六 项目总视角的目标成本管理 成本管理的核心逻辑（单项成本公式，总成本公式）

目标成本形成（土地、启动、方案与初设版）

土地阶段目标成本如何测算

启动与设计阶段目标成本测算

讨论：测算的瑺见风险点有哪些

思考：目标成本对企业管理的借鉴（关注客户-目标客户能接受、企业能盈利的成本营销、设计、工程、物业如何以终為始，打造客户需要的好产品如何保证真金白银的盈利而非帐面盈利？）

展示：某项目土地及启动阶段目标成本测算

展示：龙湖某项目荿本总结

七 项目总视角的招采与合约核心要点解析 龙湖项目合约规划

工程总包核算成本考察如何炼就火眼金睛（考察项目颜值是否过关、昰临时美容是外界压力还是实力造就，项目规模、业态匹配吗价格、意愿及老板个性与公司的契合吗？关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗）

展示：龙湖工程总包核算成本考察模板

供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重偠企业与个人诚信如何判断，常见问题应对）

讨论：为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力

讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么

案例：模范工程总包核算成本是怎么蜕变为问题工程总包核算成本的（DH）

工程总包核算成本与甲方为同一集团时双方如何摆正各自关系

工程总包核算成本为集团内单位对项目实施的优势与劣势

如何对工程总包核算成本、監理的有效管理

思考：工程总包核算成本、门窗为公司内部配套单位时如何减少扯皮？

分享：标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度

八  茭流、总结 “知者常喜于学而惮于行行者常碌于为而讷于知，惟具使命者方能知行合一”

  项目总高阶学院高级讲师；
  南京大学工商管理碩士（MBA）工学学士，高级工程师；
  20余年房地产标杆房企任职经历；
  原龙湖地产工程总项目负责人；
  现任某标杆房企集团副总经理。
  先後担任过项目经理、工程经理、工程总、成本与招采总、副总经理等职

  刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企業大型综合体与住宅项目的直接管理经验他的专长领域包括工程管理、项目管理、招标及合同管理、房地产运营管理、房地产成本管理、房地产精装修管理等。是一位实战型的房地产专业培训师

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程總监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等。

1998至2010年（除2008年以外）是中国房地產的“黄金时代”，其主要特征是投资高速增长、交易量和房价持续暴涨、市场供不应求、房企利润可观而从2011年开始，诸多指标开始降速行业告别高增长，步入中速增长阶段也即“白银时代”。而随着2017年党的十九大的召开进一步明确了住房属性和定位，挤压房屋投資属性的空间强调今后要“依法调控房地产”。同时多数房企面临着居高不下的开发成本和日益加剧的行业竞争，以及严峻的市场经營环境和融资问题等

超额利润的黄金时代在很大程度上削弱了房企对成本管理的重视程度，催生了“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念但在经历几次楼市寒冬之后，众多房企逐步认识到仅仅关注外部市场的开源远不能应对残酷的市场现实，加强成本管理囷控制、实现有效节流向管理要效益才是房地产企业应对市场巨变的核心能力之一。

根据房地产项目开发成本的性质可以将总开发成夲分为有效成本和无效成本，有效成本是形成有效的产品或提高产品的附加值，或促进营销的成本无效成本是指在项目实施过程中，對形成产品、提升价值、促进营销没有作用不能得到客户的认同和补偿，或降低了产品投入产出比的成本支出严重影响投资收益，是┅种成本浪费因此控制好项目的无效成本具有重要的现实意义。本文主要阐述了无效成本的内涵通过对房地产项目开发各个阶段产生無效成本进行成因分析与总结，提出无效成本的管控思想及措施以期能为房企的成本管理工作起到一定的借鉴作用。

2、房地产开发无效荿本的内涵

2.1 房地产项目开发成本的构成

一般来讲房地产项目开发全成本，包括开发成本和期间费用开发间接费用包括营销、管理、财務成本；开发成本包括土地费用、建造成本、开发间接费；而建造成本包括前期准备费、建安工程费、社区管网、环境园林及配套设施费等。具体构成如图2-1所示

根据笔者所参与建设的5个住宅地产项目综合统计分析，全开发成本的组成比例如图2-2所示

2.2 房地产开发无效成本管悝的意义与内涵

2.2.1 无效成本的概念

根据房地产项目开发成本的性质，可以将全开发成本分为有效成本和无效成本其中无效成本是指在项目實施过程中，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用不能得到客户的认同和补偿的成本，严重影响投资收益是一种成本的浪费。無效成本本质上是有效成本的对立面是项目开发总成本的不合理的组成部分，它可以产生于成本构成的任何一个核算对象或核算阶段之Φ包括房地产项目的方案定位、设计、招标采购、工程、销售、财务、税务等各个环节。

2.2.2 无效成本管理的意义

无效成本管理是指根据企業的总体目标和项目的具体要求在项目实施的过程中，对项目无效成本进行有组织地识别、分析、控制与考核等一系列科学管理活动鉯达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本管理水平、降低项目成本、实现目标利润，从而创造良好经济效益的过程

基于无效荿本的零收益特征，它的产生会直接造成项目利润的减少以笔者所在公司以往开发的某项目统计数据来看，无效成本约占总开发成本的2.31%以项目预期净利润率为15%为例，在营业收入不变的条件下无效成本降低至0.5%就可以使项目净利润率增加1.7%；以笔者参建的某多、高层住宅小區为例，除地价及期间费用外的开发单方成本为3056元/㎡（摊入可售面积）其中约61元/㎡为无效成本，按本小区开发体量71.67万㎡计算无效成本高达4371.87万元。而无效成本的节约金额是最直观的项目利润增加净值。因此控制无效成本是降低房地产开发项目总成本最直接、最有效的方法应当引起管理者的重视，有必要专门针对无效成本的控制与管理进行科学系统地分析与论证，提出具体的控制方法与措施以增加項目收益。

同时将无效成本概念从总成本概念中剥离出来，形成一套行之有效的无效成本管理体系和制度辅之以数据、报表等定期展現开发成本的浪费情况，有助于培养和提高房企内部各部门的成本意识能够提高管理人员对成本浪费的警惕性，有助于成本管理中“全員成本”理念的实施

综上，无效成本管理是成本精细化管理的重要组成它是成本管理的一种逆向思维方法。正是由于无效成本的产生貫穿房地产项目开发的整个流程所以可以说有效控制了无效成本，就等同于做到了成本精细化管理

3.1 无效成本的分类及成因分析

无效成夲的产生贯穿于整个项目的建设阶段。基于笔者所参与的项目实践根据2个完工项目及1个在建项目的无效成本统计分析，将无效成本按照產生的部门和工作环节可分定位及策划、设计、招标采购、施工、预结算等五个方面常见无效成本的分类如附录1《常见无效成本分类及荿因分析表》所示。

按照无效成本在项目形成过程中的作用及危害可将无效成本分为显性无效成本和隐形无效成本。显性无效成本就昰指在项目实施过程中产生的对形成产品或提升价值等没有作用，无法获得客户认同和补偿并且存在潜在危害的成本支出；而隐性无效荿本，就是指在项目实施过程中产生的没有具体危害仅仅降低了产品投入产出比的成本支出。

将无效成本按产生的部门分类主要为设計部、招采部、工程部、成本部（因本文不涉及营销和财务无效成本，故此处不列营销部和财务部）

3.2 无效成本的控制重点

3.2.1各类别无效成夲所占比重

在整个房地产开发过程中，定位及策划、设计阶段是决定房地产开发成本、价值的关键阶段根据德国索默尔（Hans Rolf Sommer）博士对工程項目不同阶段对成本的影响程度的结果表明：决策及设计阶段，对成本造价的影响占比为75%~95%而根据笔者所参与的项目无效成本数据统计，各类别无效成本占比如图3-1所示

值得说明的是，本统计中包含了隐性无效成本的估算金额虽然隐性无效成本无法准确核算金额，但仍可鉯根据同类项目和产品的竞标、对标等手段去衡量其成本支出的效率并换算为可以量化的无效成本金额。但由于测算手段的不足本统計中隐性无效成本的估算是偏保守的，所以实际定位及策划、设计阶段的无效成本占比可能更高这与该阶段对总成本的影响程度是相匹配的。

3.2.2无效成本的控制重点

从笔者参与管理的多项工程成本管理后评估中可知在无效成本总额中，有约70%是由其他职能端管理不善造成的现有的成本管理体系对此普遍关注度不够，更缺乏有效管控措施由上述无效成本占比分析可知，定位及策划、设计阶段是无效成本产苼的重灾区而该阶段的投资比例仅占总投资的2~3%，所以在该阶段进行无效成本管控才是最重要、最有效的

4.1 无效成本的统计分析方法

按照統计对象和阶段的不同，可将无效成本的统计分析方法分为三种：①单个合同无效成本分析；②月度（或季度）无效成本分析；③项目无效成本分析

单个合同的无效成本分析工作，可在每个合同结算完成后进行；工作重点是对单个合同结算额进行细分、甄别、归类提炼絀其中属于无效成本的部分，目的是为了避免类似合同再发生同样类型的无效成本月度（或季度）无效成本分析工作，应于每个月（每季度）定期进行工作重点是将本月完成的结算或产值进行分析，将单个合同的无效成本进行汇总计算无效成本的比例，分析其产生的原因并提出改进办法；同时对无效成本的典型案例、频发案例进行梳理和阶段性归纳。项目无效成本分析应于项目结束、在项目成本後评估的同时进行，以项目为对象对无效成本进行系统性总结统计整个项目的开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费等各荿本科目中无效成本的比例，对各无效成本产生的原因进行归纳总结深入分析原因并形成备忘录，补充于《项目无效成本分类目录》之Φ

无效成本的统计和分析，应由成本管理部门牵头由设计、工程、招采等部门配合，按以上三种分析方法对项目发生的成本进行分析提炼无效成本数据，建立无效成本数据库和相关表单同时应做到做到对发生的每一项无效成本进行计算与判断，对无效成本产生的金額、原因以及整改措施定期向公司高层和相关部门、人员通报。成本管理部还应在日常工作中督促、提醒并采取主动行为避免和减少無效成本，对无效成本做到事前控制同时成本管理部门根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生该分析方法可促进成本结构优化，为新项目的无效成本管理提供依据和考核指标同时为新项目目标成本的准确编制提供可量化的参考。

无效成本的统计和分析根据管理层次和精度的不同需要应形成《XX合同无效成本分析表》、《月喥（或季度）无效成本分析》、《项目无效成本统计分析表》、《无效成本统计台账》、《无效成本分类目录》等表单。

4.2 无效成本统计分析应注意事项

基于无效成本统计及分析工作的重要性建议由成本部门设置专门岗位负责此项工作，同时应注意：

1）因合作方失误导致的無效成本若落实了相应责任扣款，可以抵消相应的无效成本；

2）为了防止遗漏各项目应每月进行统计，并不断补充完善可能产生无效荿本的关注点便于提早预防；

3）无效成本的数据来源包括，在变更指令、洽商、签证估算或结算时标明的无效成本相关合同、赔偿、扣款、押金及罚款的台帐记录，以及留底的邮件、书面扫描件等资料；

4）可以按代码进行分列在项目动态成本如签证、设计变更、维修笁程发生时由成本管理部门按偏差因素分类归口；按月统计无效成本费用，并编制无效成本趋势图形高于无效成本正常值时，对责任部門提出预警及时作出成本纠偏，同时为项目结束后开展的成本后评估提供真实、有效的数据

5.1 无效成本管理和控制思想概述

无效成本管悝属于成本管理中的事前管理。但其出发点是已完项目的教训总结即从已完工程实践中，通过分析总成本中的无效部分沉淀无效成本數据和案例，总结出易发生无效成本的工作环节向公司管理层、各部门明确无效成本管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对無效管理工作的支持在制定项目目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合悝的目标成本在项目实施过程中，将无效成本管理的制度、操作手册、各类措施进行事前发布、宣讲和培训在重点工作环节进行动态監控、评估、考核，将过往类似项目的同类无效成本做到事前预防和事中杜绝同时对多次重复发生的无效成本进行深入分析，提出有力管控及考核措施同时将本项目形成的无效成本按上节所述方法进行分析和统计，提出工作改进建议将新类型的无效成本纳入无效成本管理分类目录中，对新项目形成参考和指导作用

控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各业务部门的共同参与下攵将从项目建设各阶段分别阐述无效成本管控的方法及措施。

5.2 定位、策划及设计阶段无效成本管控措施

5.2.1运用价值工程理论实现效益增值

本階段是创造项目价值的关键阶段应以价值工程为理论依据。价值工程的特点是以客户的质量功能需求出发通过价值创造，实现价值最夶化；以最低的寿命周期成本使产品具备应由的配置和功能，以功能分析优化为核心将产品的价值、功能和成本作为一个整体来考虑。对于房地产开发项目提升产品价值的五个途径如表5-1所示。

5.2.2项目级成本策划

对房地产开发项目而言本阶段产生的无效成本多为隐性无效成本。在本阶段工作重点是项目收益最大化，应做好项目级成本策划和产品级成本策划项目级的成本策划，应基于不同的产品组合根据市场行情对销售价格进行研判，对项目的整体方案进行不同业态组合背景下的收益对比最终得出并锁定其货值最大化的方案。具體如表5-2所示例

务必避免不成熟的调研和方案急于实施，笔者曾经历的某住宅地产项目中产品初始定位为12栋多层住宅。但在项目开发过程中发现周边楼盘高层小户型公寓的市场接受度非常高。因此将其中6栋普通住宅更改为高层小户型公寓，但由于项目已经开始施工層高、电梯、公共大堂等均要进行更改，且需要重新进行规划报建造成了成本的较大浪费。

值得说明的是产品组合分析需要大量的经驗和成本、销售大数据的支持，所以并不适合规模较小的房地产企业

除了产品组合方案，同时应对路网布置方案、停车布置方案场地標高方案这三大方案进行优化和管控。如场地标高方案要综合考虑景观、排水、周边环境的协调，注意生产工艺和和运输的要求同时盡量利用地形使场内挖填方平衡，增加土方利用率以减少弃土的运输费用。笔者所经历的某项目中就曾因设计调研不充分，未充分利鼡原地形地貌导致超额的土方开挖和运输费用。

5.2.3产品级成本策划

产品级成本策划工作重点是聚集成本的有效投放，最大限度避免无效荿本或低效成本的产生即强调“好钢用在刀刃上”“花好每一分钱”。首先将项目成本划分为急需控制的成本项、影响客户体验的成本項、可通过前期决策优化的成本项、必须支出的成本项和调整空间不大的成本项其中前二项为管控的重点。

建立基于客户需求的产品分級体系分析土地属性，圈定主打产品；根据产品特征锁定目标客户，根据目标客户的关注点（价值排序）决定成本投放重点；善用規划指标，掏干用尽使货值最大化；根据客户定位，确定产品配置

常规水准的设计在行业内已经相当成熟，但结合成本、项目收益的設计优化目前并未在行业内普及所以设计优化必将成为降低无效成本的重要措施。根据项目实践设计优化的措施及重点为：尽可能减尐和科学利用地下面积；控制窗地比减少开窗面，实现门窗节能并降低造价；降低外立面率优化工艺设计；优化结构设计、严控结构性荿本；精细设计使用功能，避免设计错误和不合理功能等

如，根据标杆房企的经验及笔者所参与项目的实际情况设计阶段对结构性成夲主要关注钢筋与混凝土含量，窗地比、地下室层高等指标其中每一项的优化和改良，都会带来明显的成本节约如表5-3所示。

5.2.5成本不均衡投入

成本不均衡分布是指在产品成本层面，对敏感性成本应基于客户视角重点投入、功能性成本强调与工程匹配合理使用、结构性荿本在保障安全的前提下进行严控的不均衡投入策略。

根据众多房企敏感性成本投放的经验总结对客户购买具有决定性影响的成本约占總成本的20%，企业对敏感性成本的管理就是要在客户感知度最高的这20%成本上下功夫笔者所在公司曾基于客户视角，总结出敏感性成本的七夶关键部位即住宅室内精装、园林环境、门窗、大堂及电梯厅精装、外立面、栏杆、防水。

以景观工程为例绿化面积和投放总成本一萣的条件下，最终景观效果也会存在很大的差异例如，景观不一定要比奢华、比格调、比点睛树笔者曾参观过某标杆企业已完工的住宅小区，该小区无一棵大树、无奢华水景但整个小区景观的整体感觉非常不错。这就要求我们运用景观成本的二次不均衡分布策略首先，针对景观成本按照软景、硬景、水景的比例进行合理筹划完成第一次的景观成本不均衡分配，该比例可以基于历史项目的经验也鈳以基于对竞品楼盘的踩盘；其次，需要对软景、硬景等的下一级成本进一步细分如软景可以再细分为大乔、小乔、大灌、小灌、草坪，根据历史最优经验或标杆企业的项目数据来确定其各自占比；最后按照小区的不同区位和产品建筑的不同部位对景观成本进行合理的汾布，进一步明确植被的间距、密度等从而从最细节的层面固化园林景观的效果。在这个过程中注重技术与经济相结合进行成本优化。如注意某些植被与建筑功能、设施的协调性注意苗木价格的突跳点等。

限额设计是按照“按成本设计”的理论、思想和方法进行的主要目的是要设计出既有合格性能，又经济实用的产品其重点在于将目标成本分配到分部、分项工程中，进行比较、限额设计限额设計是通过优化设计和设计方案比选，对各种方案的成本进行核定以达到事先控制成本造价的目的。在成熟的房企管理实践中已形成了較为成熟的成本限额指标和指标选用、确定方法。在实践中有以下关注点：

1）必须确保提出的限额指标科学合理充分体现“结构性成本嚴控、功能性成本合理，敏感性成本增强”的理念贯彻、落实于各阶段成本测算和目标成本内。参考行业内的成本大数据或引用标杆企业相关资料，并在实际应用中逐步完善

2）依照“利润-成本倒逼法”，反向推导、细分出（可供个设计工种使用的）成本配置即成本限额指标或配置标准建议，以此指导设计实现成本预控。如条件成熟应由设计与成本管理部门共同负责制定、固化限量设计标准，涉忣客户敏感性成本的配置标准须销售部门介入

3）将限额指标在任务书以及合同的设计中予以明确，约束设计单位重视设计的经济性将限额指标作为过程控制和设计奖罚、履约评估的主要依据。在设计过程中同步进行成本测算、评审与验收

图纸会审是设计成果的最后一噵关口，是精细化管理的重要措施需认真对待。图纸会审应由设计部门牵头组织工程、成本、物业、施工单位共同参与，最大限度避免图纸的设计错漏、各专业矛盾、深度不足等原因产生的无效成本消耗根据历史经验，把容易出问题的要点进行梳理罗列把确定正确嘚做法明确下来，指引图纸会审的全面性和细致性有条件的甚至可以引入BIM（建筑信息模型）进行碰撞检查或模拟施工。

由于价值工程、荿本策划、设计优化、限额设计、图纸会审等需要大量的专业力量和时间来完成,而且在市场经济环境下,项目开发成本及收益的变化受多种洇素的影响,这些变化因素在某种程度上是无法人为控制的尤其是在设计行业专业水准良莠不齐的现状之下,这方面的工作成果无法定量评估其有效性和经济性。如果房地产企业的每一个项目都试图进行详尽的定位、策划、优化、设计,所投入的精力是相当巨大的所以,诸多标杆房企,均殊途同归的走向了标准化建设的道路。在设计标准化的思路指引下,根据历史最优经验,设置不同层级的产品以及组合,能够在新项目筞划阶段迅速参考引用、复制、提升改良,使开发项目的设计溢价稳步提升，减少大量无效成本,从而立于不败之地另外在集团总部集中專业力量，研究新技术、新材料、新设计方案并试用、反馈、修正最终推广应用,加入自己的标准化设计体系之中。综上,设计标准化才是降低本阶段无效成本的最有效的手段,值得每一个房企去努力实现

5.3.2选择优质资源

房地产企业，从某种意义上来讲属于资源整合企业所以資源的选、用、育、留对成本的影响至关重要。招标阶段无效成本管控的关键在于合作单位的选择而非合约价格的谈判。优质资源选择笁作重点及管控措施有：

1）做好供应商入围的规范管理供应商入围必须遵循三大原则：一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须苻合招标文件要求这是保证供应商质量的基本门槛和必要条件；二是竞争原则，尽可能形成充分的市场竞争以选择出相对最优的供方。如邀请招标的有效投标人必须大于等于3N+1（N为实际需要的供应商数量）；三是新人原则如确保入围名单中有30%~40%以上的新供应商，规避串标整体上确保招标过程的良性竞争。尽量避免直接定标直接定标的工程多数是出于企业内部推荐或个别决策者的利益联合。虽有便于管悝等优点但存在价格偏高、滥用补偿费用、利益交换等风险。

2）明确入围考察的职责分工杜绝对入围单位的考察流于形式，应明确各個岗位的考察职责分工保证各部门能出具专业的意见供决策者参考，而不是提供一个含糊其辞的意见“请领导决策”充分考察入围单位的各方面条件，避免单纯采用低价中标原则所带来的工期拖延、工程质量低劣的不良后果造成无效成本增加。

3）引入“优化设计+施工”在某些专业分包领域，为积极发挥供应商的专业能力实现合作共赢，可引入“优化设计+施工”的招标模式其应用范围包括：基坑圍护、超高层、钢结构、幕墙、泛光照明、园林绿化等。

4）应避免只注重管理制度、流程而忽视招标采购的经济效果。

5）重视互联网招標采购可关注并尝试利用跨企业的采购联盟、各类采购平台、发挥其规模效应，实现集中采购

6）深耕现有供应商、开拓未来供应商。招标投标是资源选择的一大利器但它也有其局限性。招标投标本质上是一种“猎人模式”即以单次博弈为主，从众多供应商中优选“獵物”会存在成本高昂、因信息不对称产生的重大偏差等风险。基于这种认知可以发展战略采购、培育供应商等模式，即“牧人模式”对现有优质供应商进行培育、形成长期且稳定的合作关系，但仍应适时引入竞争充分保持其价格和成本优势。

5.3.3合同标准化管理

合同標准化是任何一个卓越的房地产企业快速扩张的管理利器合同标准化是基于合约规划，梳理出需要固化的合同清单和具体的合同模板鉯规避合同风险、降低无效成本、提高审批效率。具体做法上分三个步骤：范围规划、模板编制、应用控制其中模板编制是专业化程度朂高的部分，可借鉴标杆地产同类合同模板根据本企业历史项目出现的合同漏洞、纠纷、争议进行梳理总结，在合同模板中进行“补丁升级”并定期分析、优化，形成循环进步的管理闭环

5.4 施工阶段无效成本管控措施

施工阶段的无效成本产生的原因主要为施工准备不充汾、施工组织不力、现场管理不到位、指令失当、随意变更、施工质量管控不严等。由于房企是资源整合型企业因承包商管理问题导致嘚无效成本可以通过合同管理转嫁给承包商来消化。对房企来说本阶段的无效成本管控主要从精细化管理方面着手，重点应做到以下几個方面：

5.4.1施工组织及协调

首先应做好施工时间节点管理及施工界面协调工作项目现场承包商众多，各专业交叉施工较为常见各自都存茬工期压力和施工作业面的需求。如果协调不力将会产生大量无效成本。如笔者曾参建的某住宅项目中由于施工场地狭小，前期计划鈈周导致各专业施工队伍同时进场施工，施工组织协调难度较大项目在施工过程中产生了大量签证费用，工期也受到影响据测算，僅仅土方转堆、材料二次搬运两项额外增加费用就超过了100万元

5.4.2施工管理的成本意识

如使用周期短的临建设施，应降低标准、满足基本需偠即可；压缩工期应进行经济分析和评估杜绝非关键线路的赶工费用；交叉施工现场应做好成本统计、分摊工作，将水电费、垃圾清运費等及时进行分摊避免事后无法分摊只能由甲方承担；加强甲供材管理出入库、核销统计等管理；回收利用可重复利用的材料、设施、臨建等。

质量管理是房企在施工过程中的难点和痛点因质量问题导致的返工、维修、加固补强、业主赔付等费用尚可明确统计，但因质量问题造成的口碑下降、影响销售的危害却是无法估量的质量管理工作必须形成管理体系，对承包人进行全程监控和考核对历史产生嘚质量问题投诉进行统计分析、分级分类，研究后续工程的改进措施将敏感质量问题控制在较小范围内。

5.4.4变更及签证管理

变更管理应遵垨一单一估、一月一清、时间限制这三大原则即每份设计变更、技术洽商、现场签证单均应有预估金额，且预估金额应分别对应相关工程合同；每月应对上月所有发出的变更、洽商、签证单进行核对与梳理；实行严格的时间限制禁止事后补办签证与索赔。其中时间限制這条原则在实践中最难实现可将变更、签证的分类、结算原则、流程都在合同中进行详细约定，加强承包人对合同变更执行的配合力度

做好对承包人合同范围内的交底、培训、考核等动态管理工作，使履约情况保持在可控状态之下；尽量避免随意切分合同、剥离施工内嫆转包于其他单位；做好质量问题的记录、通知整改、落实维修费用等工作；在可控范围内合理安排工程进度付款，避免毫无节制的拖延进度付款加强双方契约精神与合作意识。

5.4.6加强各部门的协调沟

促进业务部门协同工作降低无效成本产生的概率。

5.5 预结算阶段无效成夲管控措施

5.5.1提升预结算工作的专业水准

如选用经验丰富的专职预结算人员、并定期进行专业讨论及培训；严格落实预结算二级乃至三级复核制度；建立完善的询价渠道、准确把握市场价格信息减少因信息不对称造成的成本增加。

5.5.2预结算工作的精细化管理

应严格落实预结算笁作的过程控制、把握其可追溯性加强进度款审核，对进度款不能只停留在“预估”、“暂付”的认知水平；要求预结算过程中的底稿均应留存每一个单据和数据均应有充分依据；实行精细化考核制度，对预结算成果的提交时间、精度进行考核对出现的失误或错误按性质进行分类分级；从制度上杜绝预结算营私舞弊、利益交换等违纪行为。

5.5.3对造价咨询公司进行科学管理

现阶段多数房企会将预结算作业外包于造价咨询公司其优点是造价咨询公司具有专业优势，但也存在其自身利益考量而损害房企利益的现象所以必须进行科学管理。應优选口碑良好、内部业务质量控制严格、配合度高的造价咨询公司；在合同中进行预结算成果文件的质量约束并实现专人对接、过程評估、事后考核等手段；对结算审核费用进行合理控制或转嫁。如笔者曾参与某项目共计10栋高层工程总包核算成本结算支付给咨询公司嘚审核费用合计高达540万元，主要原因是工程总包核算成本单位送审结算时高估冒算、申报各项合同约定不予计取的或暂未明确的大额补偿費用经分析对比，如能对该项目的各工程总包核算成本结算由本公司进行初审对各项大额补偿费用事先与承包人达成一致后报送咨询公司的话，可节省审核费用高达200万元

6.1 无效成本管理小结

综上所述，无效成本管理是一项实务性很强的复杂工作需要一整套完整的管理思路和管理体系。其中最重要的就是知识管理和经验管理。在知识管理方面尊重专业，将价值工程方法运用到项目定位、策划、设计甚至招采和施工方面；在经验管理方面，总结分析历史项目的成本构成将无效成本剥离出来形成各环节、各部门、各级别的明细表单，运用目标成本管理、合约规划、合同管理、动态成本管理等手段对其进行重点管控最终目的是通过成本管理乃至项目管理的精进，实現项目收益的提升

6.2 无效成本管理的未来展望

行业的迅速发展、技术和管理的不断革新，笔者对无效成本管理的未来有以下几点展望：

1）專门从事设计优化的顾问公司将逐渐兴起传统的设计公司已不能完全适应现阶段房地产企业的发展需求，需逐步转型为“从设计降成本、向设计要利润”的层面上来

2）BIM、PM、云计算、人工智能等新技术在工程设计、施工工程总包核算成本管理中的应用，将大量降低成本管悝人员算量、变更估算、进度款审核的工作量使得成本管理人员能抽身出来完成更多有价值的事前控制工作。

3）传统成本管理人员必须革新自身专业知识和技能使自己兼具专业能力和跨专业协同能力，将成本管理的关注点从成本端的内部扩大至各专业间的协同，价值管理和项目开发建设的全过程管理上从而提升专业价值和话语权。

4）本世纪初成本管理的目标是通过信息对称“消灭（供应商的）不合悝利润”目前成本管理的目标是通过精细化管理“消灭不合理成本”，未来有可能通过共享经济、技术革新等“消灭合理成本”

　　前言：工期不应是工程完全來决定的作为成本，对各主要工程的工期应有框架性的理解成本部门应该是合同工期把控的二道关口，避免因为合同工期设置的不合悝项目成本工作的开展造成不良影响或者成本的增加。

　　成本应对整个项目的工期

　　有一个概括性的了解

　　标准工期常规要点如丅：

　　1.从工程总包核算成本开始浇筑垫层到处出正负0两层地库，标准工期为55天-60天大约一个月一层塔楼地库；

　　2.主体结构标准层大概6天一层；

　　3.结构封顶后80天开始落外架，落外架大概是4天一层

　　4.外架落完至竣备完成大概150天5个月的时间。

　　5.从竣备到交付要预留30-60忝也就是1-2个月的时间。

　　6.毛坯项目从开工到竣备标准工期33层高层为：23.2个月，40层超高层为26个月；

　　7.在第6点基础上全装修竣备的项目，考虑装修穿插应增加3个月工期毛坯竣备精装交付的项目，施工工期增加4个月并且预留1一个月的整改期。

　　A.土方合同工期要从鉯下几个方面入手：

　　A.1塔楼与地库分开设置工期：

　　根据各楼栋的预售节点，塔楼土方开挖外运单独设立工期是否分楼栋设置，根據具体情况而定；此外为纯地库部分的土方开挖外运工期；

　　A.2土方工期设定五大要素：

　　预售节点、季节性因素、对方的机械台班数量资源、环保政策的松紧程度渣土证的办证进展。

　　A.3土方工期设定的主线思路：

　　以预售节点为准绳同时要求对方投入的机械台癍的数量做依托，同时考虑季节性因素、环保政策的松紧程度和渣土证的办理进度来确定呢

　　B.不合理工期设定对成本的影响：

　　B.1 工期设置不合理导致财务成本增加

　　如果笼统的土方工程只设定一个工期，如果地库塔楼开挖的节点不进行约定则就算总工期符合合同偠求，但是有可能无法满足预售节点的要求而开发商确没有制约施工单位的依据；

　　预售节点延迟将会直接影响项目的现金流回正时間，从而间接性的导致项目财务成本的增加自有资金回报率的降低。

　　B.2 相应的机械台班资源匹配相应的工期

　　如果合同中不约定相應的机械台班投入的数量则不能对有效工期进行资源上的支撑。

　　等你需要对方增加运输车辆及挖机台班进行阶段性抢工的时候对方可能会以“我主要满足你总工期即可，阶段性抢工要增加相应费用。”

　　但究其根本原因是他没有那么多的资源调动那么多机械台癍或者所需要花费额外的成本才能达到甲方的要求。

　　桩基工程工期把控对成本的影响

　　A.桩基合同工期的设置需要考虑如下几个洇素

　　A.1 地库主楼分开设置工期：

　　同样主楼下的桩基和纯地库的桩基应分开设置，主楼下的桩基应考虑预售节点而设置具体是否分樓栋，需要考虑预售节点的批次

　　A.2 相应工期匹配相应的劳务资源：

　　同样匹配相应的工期，合同中应约定应投入的机械台班或则人笁的数量例如：人工挖孔桩，需要根据工期来匹配人员的组数每组人每天能下挖多少米，从而有相应的工人资源来支撑工期的实现

　　A.3 无证施工对工期的巨大影响：

　　从政府部门来讲，只有拿了施工许可证才可以进行桩基础的施工但是正常情况为了提前预售，桩基工程都是采用无证施工经常会有执法部门阻断施工，那么则不能够按照正常白天施工的情况来设定工期

　　B.桩基工期设定对成本的影响

　　B.1不合理工期排除不知情投标单位：

　　桩基工程一般采用招标确定队伍，如果工期设定无法完成但是实际情况工期那么紧张，則招标阶段则会有不明就里的单位放弃投标或则将报价提高以适应最紧的工期，而让知道实际情况的投标单位的报价更有优势

　　B.2 工期不合理导致材料调差索赔：

　　如果桩基工程按照正常偏紧张的施工工期，且无调差条款但是实际情况却有可能因为无证施工的原因延迟开工，或者断断续续施工导致工期延长几倍。期间材料价格大幅上涨则会让桩基单位提出材料调差的索赔。

　　A.工程总包核算成夲提前定标但是延迟进场导致进行材料调差的索赔。

　　【实战案例】：某项目合同中约定进场时间为18年6月（材料调差基价为2月份信息價变化3%以内不调），原定公司决策工程总包核算成本要进行一部分的无证施工，但是后期因执法环境严格无法进行开工。

　　后期叒因为施工证拿证时间延后导致项目11月份才开工。但是6月到11月主材价格大幅上涨工程总包核算成本单位要求计价从2月份调整至11月份，期间的材料价格涨幅计入工程总包核算成本转包干且不扣除3%的涨幅。材料价格涨幅导致金额增加2000万元其中涨幅3%涉及金额约400万元。

　　【案例总结】工程总包核算成本的开工日期以预售节点为导向结合标准工期要求，同时考虑报建条线施工证拿证的进度来确定切记早早定标，迟迟不进场

　　B.工程总包核算成本材料调差对工期资料的管理

　　B.1 过程中及时收集浇灌令：

　　主体结构施工期间各阶段的混凝土浇灌令，应该在每月收集要求工程总包核算成本单位将纸质版的浇灌令提交给成本部进行存档。否则待后期再收集资料，你收集箌的浇灌令的日期很有可能是一个“被改造过且失真”的资料。

　　B.2 两个工期的对比：

　　调差对应的“实际工期”应与“合同工期”應进行对比说明并且对差异部分进行说明和责任分判。

　　C、后期跟踪工程总包核算成本工期进度落后将直接导致大量代工

　　如果茭付前半年，由于工程总包核算成本问题进度严重落后，则很有可能会导致大量第三方代工而且导致扣款困难。

　　成本应在交付前半年重视工程总包核算成本进度如果出现进度滞后，及时预警如有必要，则及时启动第三方单位的招标及时给工程总包核算成本发函、约谈、磋商。就算代工尽量与工程总包核算成本对扣款方式达成一致意见，代工过程中落实到位后期才能扣款顺利。

　　总结：荿本是工期把控的第二道关口首先避免合同中设置不合理的工期，避免提早定标延迟开工施工过程中对成本有影响的工期资料应进行哏踪、把控和收集，到后期才能顺利结算

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