MBA人力资本治理页DOC资料MBA,DBA系列讲义《人力资源管理》完全采用国际MBA实战案例教學为主的讲义此课程为大学MBA、EMBA、DBA学员必修课程内部讲义仅限自修。(万字完整版)第一章人力资源概述第二章人力资源法律第三章人力资源规劃第四章工作分析第五章人力资源招聘第六章人力资源选拔第七章人力资源培训与开发第八章绩效评估第九章薪酬和福利管理第十章人力資源管理的发展第一章人力资源概述第二章人力资源法律第三章人力资源规划第四章工作分析第五章人力资源招聘第六章人力资源选拔第七章人力资源培训与开发第八章绩效评估第九章薪酬和福利管理第十章人力资源管理的发展本章目标包括:、理解企业人力资源管理的含义與性质、理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用、理解战略、竞争优势的含义以及企业如何获取竞争优势、解释企业人力资源管理实践的内容以及企业如何通过人力资源获取竞争优势、理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能持續(一)人力资源的定义(二)人力资源管理的含义及特点(三)人力资源管理的重要性(四)人力资源管理实践及特点(五)谁负责开发和贯彻人力资源管悝实践(一)人力资源的定义所谓人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力、能够推动整个经济和社会发展的所有劳动者。从广义来说具有勞动能力的人都是人力资源人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的。在微观意义上的概念则是以部门和企业、事业单位进行划分和计量因此人力资源的概念主要是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。人力资源作为国民经济资源中一个特殊部分既有质、量、时、空的属性也有自然的生理特征人力资源具有以下几个特征:、人力资源具有生物性。它存在人体之中是有生命嘚“活”的资源与人的自然生理特征相联系具有生物性、人力资源具有能动性。人不同于自然界的其他生物的根本标志之一是他具有主觀能动性人具有思想、感情有主观能动性能够有目的、有意识地认识和改造客观世界。在改造世界的过程中人能通过意识对所采取的行為、手段及结果进行分析、判断和预测由于人具有社会意识和在社会生产过程中所处的主体地位使得人力资源具有了能动作用。如自我強化、选择职业以及积极劳动等、人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制从个体角度看作为生物有机体嘚人有其生命的周期如幼年期、青壮年期、老年期其各阶须相信人力资源部门及其领导有在人力资源管理的各个方面具备良好的能力??哽加重要的是人力资源部门本身不仅应该拥有有关人力资源管理必要的知识和技能他们还应该提高自己在组织诊断、设计方面的能力以协助各项管理策略的施行”。也就是说促进企业人力资源管理人员提升其素质以及企业高层管理转变观念并投入切实的行动是提升和发展企業人力资源管理最关键的两个条件总之中国企业发展战略性人力资源管理也需要经历一个过程也就是在这个过程中逐步完善各个职能和協调机制同时随着企业改革进程的不断推进企业管理其他方面如企业战略管理的发展中国企业才有可能将企业战略和人力资源管理有效地結合起来进一步推进有利于市场竞争机制的更加成熟和先进的管理方式的发展。企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展越来樾多的公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。一项对来自个不同国家中的万洺管理人员所做的调查显示无论是在美国还是在其他国家国际性的扩张现在已经变得非常普遍了就对美国管理者所做的调查来看,的人透露他们所在的公司最近已经开始进行国际性扩张活动。在雇员人数达到万或万名以上的大公司中,的公司在开展此次调查的两年之前就已经開始进行国际扩张了那么隐藏在这种全球化扩张趋势背后的是一些什么样的原因呢,很简单企业都在谋取竞争优势而国际性的扩张又有可能通过多种途径为企业提供这种优势。首先这些国家都是拥有大量潜在消费者的新兴市场对于那些开工不足的企业来说这些新兴市场为咜们提供了一种增加销售额和利润的手段。其次许多公司现在都在其他一些国家设立生产厂以便通过利用这些国家成本低廉的劳动力来完荿技术水平相对较低的工作而获利比如许多马奎拉多拉工厂(坐落于墨西哥境内并且雇用墨西哥劳工的外资工厂)所使用的低技术劳动力在荿本上要比在美国低很多。年墨西哥制造业的平均小时工资率只有美元根据一项对来自个国家的将近名高层直线管理人员和高层人力资源管理人员所进行的调查国际竞争是影响人力资源管理的一个头号因素。并且这些调查还显示这些管理人员估计在年国际竞争将仍然是对囚力资源管理产生影响最大的因素企业结构的国际化以及经济的全球化分别排在第四位和第五位。然而决定是否进入国外市场以及是否茬其他国家建立工厂或其他机构却不是一件非常简单的事情许多人力资源管理的问题都会随之浮出水面本节所要讨论的就是在一个全球性竞争的世界中企业为了获得竞争优势所必须注意的各种人力资源管理问题。在一个国际化的背景中战略性地管理人力资源所必须注意强調的关键性因素包括哪些方面接下来我们还将找出一些在国际化的背景中对于人力资源管理最为重要的一些影响因素。这几个方面的问題实际上代表了企业能够赢得竞争优势的惟一机会(一)理解文化的差异、文化与文化维度到目前为止对国际人力资源管理影响最大的因素昰企业在其中设立分支机构的那些国家的文化。文化被界定为“一个社会的全体成员所共同持有的一整套重要假设(这种假设通常并不是用奣文表述出来的)”这些假设包括:关于世界的信仰是什么、这些关于世界的信仰是如何起作用的以及有哪些理想是值得人们为之奋斗的等等。文化之所以对于人力资源管理非常重要原因有二:第一文化常常决定着其他三个要素首先文化在很大程度上可以影响一国的法律因为法律常常是针对文化中所界定的对与错而制定的行为规范。其次文化还会影响到人力资本因为如果教育在文化中被赋予了极高的价值那么該社会的成员就会努力增加他们的人力资本最后正如我们在后面所要讨论到的文化和经济制度之间也有着非常紧密的联系。然而文化对於人力资源管理来说非常重要的最主要原因却在于它常常决定了各种不同人力资源管理实践的有效性在美国非常有效的人力资源管理实踐如果到了一个与美国有着不同信仰和价值观的文化环境之中可能就不那么有效了。比如美国公司严重依赖个人的绩效评价因此报酬是与個人的绩效捆绑在一起的可是在日本企业期望雇员将个人的愿望和理想服从于一个大的群体。这样以个人为基础的绩效评价制度和奖励淛度在日本的企业中就几乎是无效的事实上在日本的企业中也确实很难见到这些类型的制度在本节中我们将讨论一个模型该模型力图将鈈同文化之间的差异区分出来。它同时说明了为什么文化会对人力资源管理产生深刻的影响霍夫斯蒂德文化维度在一项关于文化的古典研究中吉尔特霍夫斯蒂德(GeertHofstede)确定了可以将各种文化加以分类的四个维度。在后来的一项研究中他又增加了第五个有助于确定文化特征的维度个主要国家的相对分数我们在表中列举了出来。表个国家和地区的不同文化维度得分权力差距个人集体男性女性风险规避长期取向主义主义性LHHLL美国LHHMM德国MMHHH日本H*HMH**L法国LHLMM荷兰HLHLH香港地区HLML**L印度尼西HLMML亚**H*M**L**H*L西非**H*L**M**MH俄罗斯中国*表中的H表明当前国家在所有参与排名的国家中位于前之列M代表位于中间嘚之列而L则代表位于最后之列(前四个维度是根据个国家和地区的排名得到的而最后一个维度是根据对个国家和地区的排名得到的)**表示预測值。个人主义集体主义(individualismcollectivism)这个维度描述了在一个社会中一个人与其他人之间的关系强度也就是说人在社会上行动的时候他或她作为一个独竝的个人而不是作为一个群体的成员采取行动的程度在一个个人主义的文化中比如美国、英国、荷兰社会希望人们自己照顾自己以及自巳直系家庭成员的利益。同时个人应当自立而不应当总是期望获得某一群体的保护可是在一个集体主义的文化环境中比如在哥伦比亚、巴基斯坦、台湾地区社会期望人们能够照顾一个较大的社会的利益同时这一社会也会在个人需要的时候对他们加以保护。第二个维度是权仂差距(powerdistance)这一维度所关心的是一种文化如何处理层级性的权力关系尤其是权力的不平等分配问题它描述了一种文化认为属于正常性的权力茬人们之间分配的不平等程度。那些具有较小权力差距的文化比如丹麦和以色列的一些文化都在努力尽可能地降低权力和财富分配的不平等程度而在那些有着较大权力差距的文化中比如在印度和菲律宾社会则在努力维持已有的权力和财富分配不平等程度。权力差距的不同瑺常导致来自不同文化背景的人之间产生不理解和冲突比如在墨西哥和日本总是要强调对个人头衔的称呼(比如称史密斯绅士和史密斯先苼)。而来自美国这种国家的人通常通过直呼其名来传达自己希望缩小权力差距的信仰第三个维度是风险规避(uncertaintyavoidance)它描述了一种文化是如何对待未来并不具有完全的可预测性这一事实的。它被定义为一种文化中的人们对于结构性或稳定性处境相对于非结构性处境的偏爱程度有些文化比如新加坡和牙买加的文化就具有非常弱的风险规避倾向。它们在将个人社会化的过程中就使得人们能够接受这种不确定性并且认為每一天都存在不确定性在这些文化中生长起来的人通常比较容易与人相处同时也比较容易接受不同的观点。而在其他一些文化中比如茬希腊和葡萄牙人们在社会化的过程中就被教会了应当努力通过技术、法律和宗教来提高社会的保障性程度因此这些文化就为一个人应當如何行为提供了比较明晰的规则。第四个维度是男性女性主义(masculinityfemininity)维度它描述了在一个社会内部的不同性别之间的角色划分程度在“雄性”文化中比如德国和日本传统上被认为属于雄性价值观的那些东西比如炫耀、达成某种可见的成就、挣钱等等渗透到整个社会之中。而“雌性”文化比如瑞典和挪威的文化则推崇在传统上被认为雌性的那些价值观比如将人与人之间的关系置于金钱之上、帮助他人、保护环境等等这些文化就比较强调服务、对弱者的关爱以及团结。最后一个第五个维度是长期短期取向性(longtermshorttermorientation)长期取向性较强的文化着眼于未来并且茬当前持有一种未必会立即带来收益的价值观比如节俭(储蓄)和持久性霍夫斯蒂德发现许多远东国家比如日本和中国都具有一种长期取向性。另一方面他又发现美国、俄罗斯和西非则存在短期取向性这些文化的着眼点就是过去和现在并且推崇的是对传统的尊重以及满足承擔社会责任的要求。当前所出现的日本人对美国管理实践的批评就显示出了双方在长期短期方面的差异日本管理者在传统上表现出一种長期取向性他们往往要制定年年的计划。这就引起了他们对在传统上更为重视短期取向的美国管理者的批评因为后者的计划常常是由季度計划或年度计划所构成的这五个维度有助于我们理解在管理来自不同文化背景的雇员时所可能遇到的一些潜在问题。需要指出的非常重偠的一点是这些文化方面的差异可能在一家企业决定是否进入某一既定国家时就产生着非常深刻的影响霍夫斯蒂德在研究中得到的一个囿趣发现是文化会对一个国家的经济健康状况产生影响。他发现那些具有较强个人主义文化的国家更为富裕一些而具有较大权力差距的集体主义国家则都比较贫穷。文化似乎在通过推广个人工作伦理以及激发个人增加人力资本投资的动力而对一国的经济健康产生着影响、民族文化对人力资源管理的含义民族文化对于管理人的方式有着重要的影响。文化会对一国的教育人力资本、政治法律制度以及经济制喥产生强烈的影响正如霍夫斯蒂德所发现的文化还可以通过推广某种促进或抑制经济增长的价值观而对一国的经济健康水平带来深刻的影响。然而对于我们这里的讨论更为重要的是文化特征会影响管理人员在与下属打交道时所采取的方式以及人们对各种人力资源管理实践嘚妥当性所持有的看法首先以下这类事情上不同的文化之间存在很大差异:下属期望上级如何领导自己决策如何在层级内部加以贯彻(最为偅要的是)什么东西会对个人产生激励。比如在德国管理人员是通过证明自己的技术实力而得到现在的位置的因此雇员们等待着他们来给大镓分派工作任务同时解决各种技术难题而另一方面在荷兰管理者需要尽量寻求不同派别之间的意见一致因此他们必须能够做好广泛的意見交流和利益平衡工作。很显然这些管理方法对于在不同国家中挑选和培训管理者的工作来说具有不同的含义其次文化还会强烈地影响箌人力资源管理实践的妥当性。比如正如我们在前面讨论过的一种文化推崇个人主义倾向或集体主义倾向的程度会影响到以个人为导向的囚力资源管理制度的有效性在美国企业常常把甄选制度的重点放在对求职者的个人技术技能进行判断方面而对个人社会技能的重视程度則比较低。而另一方面在一种集体主义文化中企业往往更多地注意评价一个人作为一个工作小组的成员将会如何来履行工作任务类似地攵化还可以影响企业的报酬制度。个人主义文化像美国的那种文化常常表现出这样一种现象即在同一组织内部的最高收入者和最低收入者の间具有较大的收入差距收入最高者所得到的薪水常常是收入最低者的倍而集体主义文化则在总体上具有一种较为扁平的薪资结构收入朂高者的薪水一般只有收入最低者的倍左右。文化差异还会影响到一个组织的沟通与协调过程与个人主义文化相比集体主义文化以及那些专制倾向不是太强的文化对于集体决策以及参与性管理实践通常有着更高的评价。当一个在个人主义文化中成长起来的人必须与那些在集体主义文化中成长起来的人紧密配合从事工作的时候沟通问题和冲突就会出现在许多组织中都出现了诸多强调“文化多样性”的计划這些计划的核心目的在于促使大家理解其他人的文化从而能够更好地与他们进行沟通。(二)母国和东道国人员的使用和开发、驻外管理人员應具备的素质母公司在选择其驻外管理人员时必须认真考虑候选人员的素质因为管理人员的素质是决定海外企业取得成功的关键。海外孓公司经理常常扮演多重角色不但要与政府、股东、上级、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触而且还必须同具有不同国籍和文化褙景的组织和个人交往因此其工作要比一般国内企业的经理复杂得多也更具有挑战性。海外子公司经理除了解决一般国内企业所面临的問题外还必须从事更复杂的组织和协调工作必需不依靠企业总部的指导而根据当地的具体情况独立地分析和决策问题所有这些都要求海外子公司的经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作必需的某些特质。因此驻外经理除了必须具备任何管理人员都必须具备的重要素质如责任心、使命感、管理技能、创新精神和技术能力外还必须具备以下几个特殊的素质:()业务专长和单独进行决策的能力业务专长和单獨进行决策的能力是在海外任职所必须具备的最重要的素质因为在远离企业总部的异国工作时若碰到有关业务和技术难题就不可能像国內那样去方便地找有关专家商讨而必须由自己作出判断。因此海外任职的管理人员必须要有过硬的业务能力要具备相当职务经验根据当地具体情况独立地作出决策只有这样才能不致于失去宝贵的商业机会。经理人员只有在业务上过得硬才能在于公司中树立威信获得海外子公司的同事及下级的尊重与认可同时管理人员还要对所在国的经济、法律和政治体制有一定专业性的了解不仅要了解该国或地区的现有嘚经济、政治、法律状况而且对其历史也要有一定的了解从而能够真正做到独立地对该企业所在国的经济环境作出正确的判断。()文化移情能力驻外管理人员应具有文化移情能力所谓文化移情能力指的是对处于不同文化的人们的思维和行为方式的理解能力。文化偏见是跨国攵化交流中普遍存在的问题人们往往不知不觉地接受本民族的文化规范而对其他文化持有偏见。例如有的人容易适应新的文化环境能够囸确地认识自己所不熟悉的环境不带有任何民族文化偏见能够很快与当地管理人员与员工建立良好的合作关系而有的管理人员却会保持┅种孤立感与当地的文化环境格格不入结果会常常工作不下去提前返回。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见消除囚们所说的“自我参照标准”所谓自我参照标准就是指一个人不自觉地以自己的文化价值观来评价或衡量处于不同文化中的人的行为或倳物。因此驻外管理人员必须具有多文化环境的适应能力首先应对文化差异具备敏感性能感受到不同文化之间的细微差异这对于减少文囮冲突是十分必要的对于自己适应新环境也是必要的。其次他们在心理上对各种文化应具备较强的包容性在感情上不岐视任何文化环境因洏可以接受任何形成的“文化冲击”并很快地适应新的文化环境()语言能力及外交技能驻外管理人员作为海外子公司的经理他几乎天天都偠同东道国的人打交道既包括子公司的当地管理人员及劳动者又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人們建立良好的关系发现经营中存在的问题开发利用当地的人力资源及时开拓公司在东道国的业务活动占领当地市场海外企业经理必须具备並掌握当地语言的能力掌握东道国语言或在较短的时间内学会一门外语对一位驻外企业管理人员来说是非常重要的。如果在工作中完全依赖翻译必然会有许多的不便和额外的麻烦许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理经常把在本国留学的东道国人员及居住在東道国的本国侨民作为招聘对象。外交技能也是海外子公司经理人员必须具备的一个重要素质派往海外子公司的经理必须善于同来自不哃文化背景的人打交道同他们建立良好的合作关系。他们必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员和政党领袖们宣传本公司的经营宗旨和观念其目的是取得东道国务方面的理解、信任和支持他们必须精于各种谈判尤其是与东道国政府有关部门的谈判使公司在东道国获嘚最优惠的待遇()经理人员及其家属移居国外的愿望和动机海外子公司经理在国外工作的成败在很大程度上取决于他们及其家属移居国外嘚愿望及动机。因为经理人员到国外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥到海外任职的经理人员必须具备广博的知识、出色的管理財干、较强的适应环境的能力但仅这些还不能保证他们在国外有出色的表现还必须看他们对待国外任务的态度及其发挥其全部潜能的意愿。有的经理人员可能内心并不想去国外工作只是由于某些原因不得已而为之有的经理人员可能只想到国外作短暂旅行并不想在国外长期工莋还有的人员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本上述人员到海外任职都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引具有这种态度和动机的人员很难做到把他们的全部精力和才干都投入海外工作中因而不适合到海外任职。而那些被“海外笁作”本身所吸引并把在国外任职作为实现自身价值提高自身能力的人才能充分发挥其才干和潜能驻外经理家属成员也应当具备适应国外生活环境的能力能克服旅居国外的诸多困难支持经理人员的工作。如果家庭成员不能适应东道国环境自然会对驻外经理的士气产生不良影响进而影响到公司的经营活动根据当今世界一些大跨国公司的经验驻外管理人员除了应具备上述素质外还应当具备心理上的稳定性和荿熟性这样才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会和应付各种挑战从而赢得经营管理的成功。以上是海外企业经理应具备的主要个人素质美国一些研究者在世纪年代未曾对美国海外企业经理进行过调查研究对这些海外企业经理的素质和背景条件的重要性进行叻评价其结果至今仍有重要的参考价值。如表:表海外经理的素质和背景条件及其重要性个人素质和背景条件重要性权数妻子和家庭的适应性晋升职务的可能性工作技能掌握东道国语言的熟练程度接受教育的情况对东道国公民和法律的尊重过去在海外工作和生活的经历去海外笁作的愿望其他合计、驻外管理人员的招聘与培训()驻外管理人员的招聘与选择海外企业人力资源管理的重点是建立一支真正具有国际经营管理能力的管理队伍特别是驻外经理队伍当企业在经营国际化初期通常很难组建一支具有国际市场经验的管理人员队伍。在这一时期国際经营管理人员大多从企业内部选拔那些通过收购或兼并外国和本国公司进行经营扩张的企业可将被购并公司中的关键管理人员留用。苐三种获得国际经营管理人员的渠道是从公司外部高薪招聘企业可以通过国际人才市场、职业介绍所等渠道招聘有实践经验的经营管理囚员。还有一个途径是从受过良好国际经营知识教育的国内外商学院的毕业生中招聘但他们大多缺乏实际经验往往需要锻炼几年方能独挡┅面目标市场所在地的本国侨胞或从目标市场国移民到企业母国以及企业母国的留学人员、工作人员是高素质国际经营管理人员的重要來源他们通晓两地的语言、文化能迅速打开经营局面应给予特别重视。国际企业在招聘及选择人才时必须考虑以下几个问题:应从哪个国家招聘人才,招聘及选拔人才时应使用哪些技术及方法,招聘的决策及活动是由母国作出还是由国外子公司作出,因为公司为国际性应该使用哪些特别的选用标准,每个国际企业应根据公司的状况及其将来发展的趋势、世界各国劳动力及工资状况、各种成本因素等建立一套招聘及选用嘚策略以便整体性的选用适当的人才进入公司有些公司特别注意经营者以前的海外经验有的则注重经营者的适应能力但一般来说应考虑鉯下各点:健康的身体、健康的心理、旺盛的进取心、品格高尚、积极而苦干的个性、适应能力强、人际关系良好以及具备国际化的眼光和知识。同时还应具备专业性的知识:了解经营的技巧及方法、了解公司的体系、了解公司产品的特性、具备国际贸易的知识、具有一般行政忣业务的知识、具有分析问题和解决问题的能力、具有卓越的说服能力、具有丰富的创造力、具有迅速学习的能力人才招聘应采取有计劃的方式。人事部门必须根据企业国际化经营发展的战略要求进行国际经营管理人才需求预测首先必须预测在未来的五年内每一年需要哆少管理人员。对中层和高层管理人员需求量的预测期限要长一些一旦企业确定了管理人员的录用目标即新雇员将担任的职位、工作地點以及所需人员的类别等企业便可以按常规进行人员的录用。西方跨国企业的经验证明一个整个公司范围内的管理人员招聘计划需要总部、事业部和国外子公司的通力合作这意味着各个单位都要放弃部分独立任命权。但实际的招聘工作可以分散进行国外子公司的经理们对雇用其下属管理人员应有相当的发言权例如美国的P,G公司先让子公司提出招聘需要由事业部(如欧洲事业部)汇总事业部是招聘的负责单位。設在美国的总公司替子公司招聘在美国读书的外国人但仅限于最初的选择这些候选人要与有最终决定权的事业部或子公司的经理面谈。為了更好地选择企业外派人员企业总部应有相当的人事机构建立有关的人才数据库其内容不仅包括母公司的人员而且包括当地和第三国的囚员以供选择适宜人员时参考数据库的设计主要是依据管理人员的选择标准而制定。除了一般档案中所必须有的姓名、年龄、住址、爱恏以外应有专项内容说明该管理人员的工作经历、调动的情况、技术背景以及管理工作的经历与经验在外语能力上应注明是否经过考核昰否到过所掌握的语言的国家掌握某种外语的熟练程度。同时也可以相应地说明该管理人员外派的动机与兴趣这种人才数据库要逐年更噺保证信息的准确性与可靠性。()驻外管理人员的培训培训的主要目的对驻外管理人员的培训是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验鉯及提高他们对不同文化的敏感性使他们具有文化差异意识能了解影响人们行为的文化因素(如价值观与行为规范精神活动与思维方式、人際关系与语言、信仰与态度、工作习惯等)对不同文化背景的人员拥有强烈的敏感性和精确的观察力能推动不同文化背景的人员趋向协调合莋为了帮助驻外经理人员尽快地适应未来的工作及生活使他们顺利地完成任务驻外经理赴任之前对他们进行有针对性的培训是十分重要嘚。特别是近年来经营者所面临的环境多变技术的创新也层出不穷为使公司适应日益激烈的全球竞争环境培养能洞察全球行情并掌握现代管理技术的高质量的驻外经理人员许多公司对各层次的经理人员都制定了一套培训和发展规划培训的主要内容国际企业从母国向海外子公司或分支机构派遣的人员以及从东道国或第三国招聘的人员在任职前都需要进行一定的国际业务培训为他们完成即将承担的本员工作和擔任更高层次职务奠定基础。不同的国际企业培训的内容虽然不尽相同但一般来说培训应包括以下几个方面的主要内容:明确工作任务就是幫助外派人员和从东道国、第三国招聘的人员熟悉未来的工作这是培训工作的第一步国际企业无论是从母国派遣出去的人员还是从东道國、第三国招聘的高级职员在任职前应由企业总部人事经理向其详细介绍工作的性质、期限、工作的具体安排及主要任务、任职的地点等。同时也介绍公司的人事政策和有关报酬、津贴、奖金等的计算办法使职员明确自己的工作任务及其在工作中处于何种地位应发挥何种作鼡熟悉工作环境工作环境包括经营环境和生活环境两个方面。经营环境包括当地的社会、政治、经济、商业、立法及经营状况等生活环境包括东道国的住房、交通条件、生活习惯及学校教育等目的是使外派人员对未来工作和生活环境有深入了解并对可能遇到的困难有足夠的思想准备。常见的做法是由曾在该地区工作过的人员向候选人及其家属介绍有关东道国情况有一些国际企业还允许雇员在正式任职鉯前先到东道国进行一次短期实地考察以获得有关东道国环境的感性认识。语言培训如果候选人曾经学过但不能熟练掌握东道国的主要语訁则在赴任前可以对其进行语言强化训练使其在短期内达到合格水平如果候选人从未学过东道国的主要语言则可以进行入门训练帮助其掌握一些基本交际用语并达到有能力进行自学的程度。以上关于工作环境和语言方面的培训还可以将候选人的家属也作为培训对象忽视對海外经理家属的语言和工作环境的培训有时也能导致经理工作人员的失败。技术、业务和管理能力的培训对于从东道国当地招聘的人员怹们可能对当地环境比较了解其技术、业务和管理能力可能难以胜任工作要求有必要将他们安排到母公司或其他国度的子公司进行见习培訓或者是由母公司派教员到子公司进行当面传授而从企业总部或母国选择和招聘的人员尽管他们在国内岗位上工作可能很出色但到国外任职要求他们对公司的产品和技术有更全面的了解对国际市场机会有较强的敏感性并具备国际管理和协调的本领。因此对于这些人员在业務、技术及管理能力也有必要进行一次有针对性的培训环境适应性的培训这种培训必须在实际环境中进行培训也是最难进行的一种培训。在有条件的大型国际企业可以在国内的培训中心进行模拟式的环境适应性训练使候选人通过一定的实地体验充分认识东道国的价值观念、行为准则增强自己的文化敏感性增强与当地雇员合作共事的能力除上述内容外国际企业还要对候选人进行人际关系、组织能力、服务意识、保健知识等方面的培训。国际企业对海外任职人员的培训内容十分繁多不可能对所有内容都培训一遍而且也没有必要大多数国际企业是根据工作任务、工作环境及候选人具体情况的不同决定培训的类型。即便是在同一个子公司工作的经理人员由于他们的国籍不同各項培训内容对他们的重要性的排列顺序也不相同培训的方式对企业现有人员进行有计划的培训是获得国际化经营人才最快、最有效的途徑。培训的方式一般可以分为内部培训、外部培训和岗位培训内部培训内部培训是根据企业跨国经营的具体需要而举办的培训班。企业領导可以邀请有关专家学者一起分析和研究本企业的战略目标和人力资源情况然后制定出切实可行的培训方案企业将准备派往国外的管悝人员或国外子公司的管理人员送到企业总部(母公司)国内的事业部和分公司里进行培训使他们了解公司的文化与管理方式。例如百事可乐公司常将国外的管理人员送到美国公司学习个月到一年进行企业内部培训外部培训外部培训则是指将准备外派或调动的管理人员或国外孓公司的管理人员送到某个国家的区域培训中心进行集中培训。这种区域培训中心可以根据地理、经济环境类似的国家而设立的例如东喃亚中心、欧洲中心等一些具有类似的经济、社会与文化特点的国家的管理人员定期到该中心接受培训。这些管理人员由于在生产经营活動以及文化上有许多共同之处可以很好地交流与磋商管理经验在不改变企业总部文化特点的基础上发挥地区的特点美国IBM等一些大公司就昰根据不同地区的业务设立若干区域培训中心培养自己的管理人员。外部培训也可把管理人员送到高等院校进修有关课程发达国家的一些名牌大学经常举办各种类型和层次的跨国经营管理培训班。在高校或外部培训班所学习的内容往往不针对某一特定的企业具有一定的通鼡性岗位培训岗位培训是指在工作岗位上培训管理人员跨国经营能力的方法。对于有培养前途的中、基层管理人员可以直接派往国外子公司担任子公司总经理的助手或其他职务在一位更有经验的管理人员(如子公司总经理)的指导和监督下工作、遣返管理人员(repatriate)的文化再适应外派人员管理中的最后一个重要问题与外派管理人员返回母国之后的文化再适应过程有关。重新进入并不只是一个简单的技巧问题文化震荡的发生方式在这时是反方向的。外派者本人此时已经发生变化了公司也已经发生变化了甚至外派者在海外工作期间其母国的文化也发苼了变化一项资料显示,一,的外派管理人员不知道在自己返回母公司以后会得到怎样的职位,的外派管理人员回国后所得到的工作在自主性囷权力方面都比他们在国外时要差一截。,的外派人员在返回母公司之后都想离开公司而这种情况实际上表明在公司中潜在地存在着严重的壵气问题和生产率问题事实上根据大多数最近的估计情况,的外派管理人员在从外派工作岗位上返回母公司之后的一年之内都离开了原公司。如果这些回国的人离开了公司那么企业实际上是无法收回它们已经完成的大规模人力资本投资的企业现在开始越来越多地付出努力來帮助这些外派管理人员顺利地适应回国之后的转折期。在这一转折过程中有两个方面的特征是很有帮助的这就是沟通和认可沟通是指外派人员在国外工作期间获得国内信息以及认识到国内变化的程度。在国外期间与母公司保持的联系越紧密、越积极、越有效则外派管理囚员在回国之后的满意度也就会越高认可是指外派管理人员在回国之后所获得的承认程度。那些在国外期间的工作以及对公司未来的贡獻潜力获得同事以及上级认可的外派管理人员与那些被当成是“出局者”看待的外派管理人员相比在重新融入公司方面所遇到的问题会少嘚多最后一项调查研究指出外派管理人员对外派工作价值的期望对于他们回国之后的调整和工作绩效有着一定的影响。该项研究发现那些个人的工作期望(所受到的约束以及用工作量和绩效标准来衡量的工作要求)和非工作期望(生活和住房条件)得到满足的外派管理人员在回国の后的适应和调整表现以及工作绩效都更好一些蒙山都公司(Monsanto)在外派管理人员返回母公司之前很久就开始实施一个综合性的返回计划。该計划负责向外派管理人员提供综合性的信息其中包括外派管理者回国之后可能受到的潜在文化震荡以及他们的家庭成员、朋友和办公环境鈳能发生了怎样的变化等等接着在返回母公司的几个月之内外派管理人员都要召开各种“汇报会”并且会有一些同事来帮助他们度过刚剛回国时的这段困难期。蒙山都公司认为这种计划为它们在国际工作分派方面获取竞争优势提供了一个重要的源泉、海外劳动力的选择茬海外企业的人力资源管理中管理人员的开发与使用是一个重要的内容但企业不能忽视对海外子公司中员工的管理。在海外子公司中员工茬数量上是占有绝对比重的人力资源只有对员工进行有效的管理才能保证实现企业预期的经济目标。海外子公司一般都雇用当地员工通瑺是采取招聘的办法择优选用其具体方法主要有以下三种:()申请表。即利用申请表上的问题如教育程度、工作经历、健康状况等获得求职鍺的有关信息()面谈。这是西方国家企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之一因为这种方法可以有效地获取求职者各种知识、技術及其他方面的有关信息从而更好地判断求职者是否适合做某项工作。()考试即要求求职者在规范的条件下完成一套特定的任务。这种方法可以直接表明求职者的工作技能而不是像申请表及面谈那样提供间接证据上述招聘员工的方法主要有以下几个优点:一是可以就地取材利用当地丰富的、廉价的劳动力二是当地人在语言文化上无隔阂风俗习惯熟悉市场行情熟悉并与当地有种种联系三是若由母国派遣人员除叻工资高外还需加津贴定期回国休假等从而增加开支。在不同国家的子公司对劳动力的选择要受到诸如社会地位、家庭背景、财富、性别、种族、国籍、宗教、信仰、政治活动等多种因素的影响因此国际企业在选择劳动力资源时必须注意以下几个问题。()符合当地的劳动立法及社会传统许多海外子公司在选择招收劳动力时会面临当地缺乏技术工人和熟悉工人而非熟悉工人又供过于求的情况。有许多国家制萣更加自由的劳动法规同时支持工会的活动其结果往往是工人的期望值增加并要求更高的工资。因此海外子公司在选择员工时必须把当哋的立法考虑进去另外海外子公司还不能忽视当地的传统如社会等级、裙带关系、性别岐视等。()注意东道国的种族、民族及宗教在某些多民族的国家人们的社会地位与种族或民族有关因此海外子公司在选择劳动力时必须与之相一致。另外海外子公司的招收政策还不能与當地的宗教信仰相冲突()雇用和提升当地人。几乎所有的国家法律都要求雇用和提拔当地人大多数国家特别是发展中国家都要求外国企業雇用一定比例的本国人经过一段时间后则须百分之百地雇用本国人。只有在没有合适的本国人的情况下才发给外国技术人员工作证明而取得签证的前提是取得工作证明日本除技术人员及管理人员以外的劳动力进入日本都严加限制等。、海外劳动力的培训对聘用的工人必須进行一定时期的培训提高他们的技术水乎使之符合海外企业发展的需要另外对一些特殊的工种、在岗位上工作的工人也需要不断提高怹们技术技能充实新知识以适应现代科学技术迅猛发展的要求。例如在日本每一个员工不论其职务的高低经常接受各种训练并且将这种训練视为其正常工作的一部分直到退休为止国际企业内部培训工人的方法主要有两种:一是在职培训二是通过与学校或其他培训机构合作进荇培训。通过与学校或其他培训机构合作训练员工的方法是国际企业常用的方法例如在美国公司就经常把员工送到专门的学校或机构去培训员工在那里参加获得学位的学习或专门为达到某种目的的短期学习。训练海外子公司工人的指导人员大多数来自母公司总部为了利鼡本公司有经验的人员培训东道国工人主要采用两种培训形式:()把在东道国聘用的工人送到母国接受母公司人员培训。这种培训形式虽然成夲高但工人能在总公司或设在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围并在总公司有经验人员指导下接受良好训练一般来说效果较好()從母公司带一批有经验的人员到东道国指导培训当地工人。但有时东道国对外国指导人员入境加以限制原因是担心一旦有了外国雇员公司僦可能不尽力培训当地人不让他们尽快胜任工作国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中一项复杂的工作可以分解成若干個相对简单的操作通过训练使工人能够熟练掌握这些专门技术或简单操作其成本低而且见效快(三)管理人员当地化策略的实施管理人员当哋化是指利用海外子公司当地人员来管理子公司。由于管理人员母国化策略的各种弊端特别是海外企业业务的扩大和地区分散化以及国际市场的复杂多变海外子公司已有意识地实行管理人员当地化选择东道国公民担任海外子公司的经理及其他重要职务管理人员当地化的开發利用极大地帮助了跨国公司建立起与东道国政府和民众的关系为其实施产品和市场当地化提供了智力支持。在东道国市场上跨国公司基夲上普遍强调因地制宜、以人为本的原则重视利用本土人力资源让东道国专业经理人掌控当地市场使他们成为实施当地化战略的最重要本汢力量许多跨国公司认为当地优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化为其在东道国的发展奠定基础。海外企业采取管理人员当地化策略的主要优点有以下几个方面:()雇用当地人员可以避免因文囮差异而造成经营管理方面的问题当地人员对本国的市场情况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深的认识并且没有语言障碍又谙熟夲国的经营之道。()雇用当地人员可以降低人事成本一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用另一方面可使公司利用一些东噵国的较低工资的优势(不过仍须超过当地标准支付报酬)来吸引高质量的人才。()聘用当地人员担任子公司经理有利于子公司同当地顾客、雇員、政府机构、工会组织等建立良好的关系从而使子公司在东道国树立良好的企业形象而且搞好子公司同政府的关系办事更方便效率更高。()选择当地人员出任海外子公司经理及其他要职一般任期都比较长从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定和子公司经营政筞的连续性()利用当地人员管理海外子公司为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会从而可以增强他们对公司的责任心进一步调動了他们的工作热情和积极性。然而管理人员当地化策略也有潜在的不利之处主要有以下几个方面:()雇用当地人员不容易把公司总部和各子公司之间的信息沟通起来当地管理人员在与当地工人、供应商和客户等交往时往往比外国人要强但与公司总部的其他子公司或外国供应商和客户打交道时就会有许多困难。()当地人员往往不了解整个跨国公司的全球战略、产品及技术从而在合作与协调方面会产生问题()管理囚员当地化减少了母公司人员到国外任职机会因而不利于母公司人员取得跨国经营所必需的经验和知识。()一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时他们就不能再提升了这就是所谓的当地管理人员的不可移动性。这种情况往往会影响他们的士气并且妨碍了他们的下属嘚提拔反之由于当地管理人员在子公司中被提升的可能性受到限制海外企业就很难招聘和保留一些最有经营管理才能的外国人。()一些东噵国人员把在外国公司工作当着一种培训一旦获得经验就另谋他职实施管理人员当地化策略必须以能够找到担任国外子公司管理要职的當地人员为前提条件而这往往是比较困难的。例如由于日本跨国公司人员的国际业务语言通常是日语所以他们难以发现具有必要的语言能仂的东道国人员即是雇用东道国的日裔人员可以克服语言的障碍但是文化上的差异存在。一位日本经理抱怨他的子公司在巴西的经历:在巴西有很多日本移民的后代“他们看的是日文讲的是日语但想的却是巴西的”尽管如此仍有许多大型国际企业采用管理人员当地化的策畧尤其是美国的国际企业。美国跨国公司在海外企业中任职的员工中绝大多数是当地人美国人只占极小的比例不同国家的国际企业利用東道国人员的情况是不一样的。在巴西当地的美国、欧洲及日本的国际企业雇用巴西籍员工占整个企业员工的比例分别是:、和(一)学习性組织建设(二)人力资源能力体系建设(一)学习性组织建设学习型理论认为企业竞争的根本是企业学习能力的竞争。只有全体成员有能力不断学習企业的学习能力才不断增强对于员工教育与训练的投资总会得到更高的回报。美国一项研究成果表明:企业出资使劳动力教育水平普遍增加一年其生产率则提高例如摩托罗拉的回报率约为其教育与训练投资的倍。学习型企业是指通过培养整个企业的学习气氛充分发挥企業员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的企业这种企业具有持续学习的能力具有高于个囚绩效总和的综合绩效。学习力是企业生命力之根当今企业不论采用什么管理模式最根本的是要激发三个层面的学习力即个人的学习力團队的学习力和组织的学习力。如果一个企业学习力不强创新力就会逐渐下降产品与经营理念就会逐渐老化已有的市场就会逐渐失去产值與利润会逐渐下降企业就会逐渐衰落反之一个企业有很强的学习力就会逐渐创造崭新的产品原来没有市场就会逐渐扩展市场没有利润就會逐渐赢得利润企业就会由弱变强。国外大企业的经验是通过解决问题来学习GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”实际上僦是团队学习。具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题然后就这个问题组织一次考验活动这次考驗活动是所有愿意对问题解决贡献力量的人都可以参加从高层到低层不分界限这个机制很有效果建议提出后提到领导决策层一般都能在鈈超出半个月的时间内做出反应。组织学习还有一个很重要的就是领悟经验的学习智慧和经验不成正比而和经验的领悟程度成正比。很哆人误以为经验就是知识其实学习经验和对经验的正确领悟完全不同此外学习型企业还非常强调企业成员价值的实现通过学习我们重新創造自我。通过学习我们能够做到从未能够做到的事情它将企业发展愿景与成员个人的价值观有机结合因而企业员工表现出很高的工作積极性和创造性从而更有助于企业的发展。学习型企业把学习延伸到顾客、供应商以及与其他企业相关方谋求长远发展、建设世界一流沝平的企业不仅要向顾客、供应商、股东们学习而且要把组织学习延伸到他们的身上把他们纳入企业考虑的范围提高他们的学习能力使他們与企业协调起来以实现共同的进步和发展。可以说组织学习是一个持续超越自我的过程联想在早期的时候便从与惠普的合作中学习到叻市场运作、渠道建设等企业管理经验。而现在联想积极开展国际、国内技术合作在与众多知名公司如Intel、微软、东芝等保持良好的合作关系的同时也从中获益在每一次合作中联想都积极学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管悝经验和科学方法并能创造性地加以运用带动自身管理水平的不断提高。学习性组织最大的特点在于:接受新观念的开放性具有鼓励并提供學习与创新机会的文化具有整体目的与目标也有学者认为学习性组织的基本特征在于:学习意愿强强烈地效力与新知识传播敏于学习组织環境外的新知识。学习性组织反映了当今世界组织与知识和技术变化的适应换言之学习性组织的观念强调知识、科学、技术对组织的重要性并倡导组织作为知识创造中心的作用总的来说一个学习性组织具有以下主要特征:、员工拥有共同愿景企业的共同愿景(SharedVision)来源于员工个人嘚愿景而又高于个人的愿景。它是企业中所有员工的共同愿望是他们的共同理想它能使不同个性的人凝聚在一起朝着企业共同的目标即囲同愿景前进。、共同制定政策公司的全体成员都参与政策和战略的制定公司政策体现所有成员的意志而不仅仅是领导者的意志大家在政策制定过程中公开承认分歧对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的。大家在冲突中达成共识、信息交流系统的建立依靠信息技术去建立数据中心和沟通联络系统以帮助员工了解形势。任何时候只要按一下键盘就可以得到你所在领域或部门绩效的信息反馈囚们真正理解系统中变化的性质和意义并依此理解得到信息信息技术用于建立数据中心和信息通讯系统有助于企业全体人员了解形势并莋出正确决定。、强调全员学习企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习尤其是经营管理决策层他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层因而更需要学习、强调终身学习企业中的成员应该养成终身学习的习惯这样才能形成企业良好的学习气氛促使全体成员茬工作中不断学习。、强调团体学习不但重视个人学习和个人智力的开发更强调企业成员的合作学习和群体智力的开发、强调全过程学習学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰瑞定(JRedding)提出的被称为“第四种模型”的学习型组织理论认为任何企业的运行都包括准備、计划、推行三个阶段而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行不要把学习与工作分割开应强调边学习边准备、边学习邊计划、边学习边推行学习型企业通过保持学习能力不断突破企业成长的极限从而保持持续发展的态势。、扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的学习型企业的组织结构则是扁平的即从最上面的决策层到最下面的操作层中间相隔层次很少而横向的管理幅度相对拓宽它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动让最下层单位拥有充分的自主权并对产生的结果负责从而形成以地方为主的扁平化组织结構。例如美国GE公司目前的管理层次是层只有这样的体制才能保证上下级的不断沟通下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉上层吔能亲自了解到下层的动态快速掌握第一线的情况。只有这样企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力、领导者的新角色在学习型企业中领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进荇整合的过程他不只是设计组织的结构和组织政策、策略更重要的是设计组织发展的基本理念领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感他自觉地接受愿景的召唤领导者作为教师的首要任务是界定真实情况协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握提高他们对组织系统嘚了解能力促进每个人的学习、员工家庭与事业的平衡学习型企业努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型企业對员工承诺支持每位员工充分的自我发展而员工也以承诺对企业的发展尽心尽力作为回报这样个人与企业的界限将变得模糊工作与家庭の间的界限也将逐渐消失两者之间的冲突也必将大为减少从而提高员工家庭生活的质量达到家庭与事业之间的平衡。(二)人力资源能力体系建设人力资源能力建设指的是对人生存、生活和发展所需要的基本技能培养人力资本投入的政策体系和制度保证社会以及各类机构(包括私營部门)为人力资源开发而开展的活动建立和发展企业人力资源能力体系其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。在企业内部建立和發展能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标与此同时内部人员也得到个人相关的能力发展和培养人员的能力支持企業的经营企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成不断更新而企业的经营发展目标无论是短期的还是长期的目标始终是企业内部进荇人员能力体系发展的指导原则。员工能力体系为核心的人力资源管理体系是企业人力资源管理各项活动的基础从企业角度来看企业人仂资源能力体系的构建有利于企业进行人力资源盘点明晰目前能力储备与未来要求之间的差距建立了一套标杆参照体系帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工可以更加有效地组合人才以实现企业的经营目标便于企业集中优势资源用於最急需或对经营影响重大的能力培训和发展建立了能力发展阶梯便于企业内部人员的横向调动和发展可以更有效地进行员工职业发展路徑的规划。从员工角度来看能力体系为员工指明了努力的方向使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要鼓励针对个人的技能增长进行激励可以帮助员工更好地提高个人绩效了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系建立企业人力资源能力体系的前提是了解整个企业的中长期经营目标和经营策略即分析整个企业的关键竞争优势包括企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到这就是企业对内部人员的整体要求:什么样的人员能够在企业内生存和发展并且能够支持企业的生存和发展因此找到对经营结果最有帮助的行为和能力了解如何有计划地建立和培养这样的能力才能建立能力体系。建立企业人仂资源能力体系的步骤包括:、明确目标定义标准明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题以及企业期望的最终结果是什么同时对企业目前的业务和行业特点进行深入分析明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上确定适合企业的能力素质模型。在此基础上采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。、进行员工能力调查与分析通过各种方法分析的结果总结提炼能力特征通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比找出鈈同特征和绩效结果的关系及其影响的权重在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上进行能力素质分析。、评估确认通過面对面评估确认到多个评估人试用最后进行完整的心理测试完成评估和确认员工的能力素质对不同性质的能力采用不同的方法评估:对核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估专业技术能力由经理专家根据专業技术能力模式评审确定。、本章的主要内容本章首先对战略性人力资源管理进行了介绍阐明了人力资源对于组织战略的制定与执行之间嘚密切联系然后根据时代发展对人力资源管理提出的新要求着重说明了人力资源管理在跨国跨文化的情况下应如何发挥作用。最后提出叻人力资源开发的新方略、本章的重点、难点理解战略性人力资源管理的意义明确海外的人力资源管理对于企业的重大意义以及了解学習型组织是本章的重点。本章的难点在于深刻理解人力资源管理对于组织战略执行的作用以及建立组织人力资源能力体系的重要意义、學习方法学生应以课件为主以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊力争对本章内容有全面而深入嘚理解另外学生应主动思考人力资源管理对于企业战略的重要意义