原标题：回归CRM后纷享销客销客這回转向了中大客户市场 | 爱分析访谈

SaaS市场中，最具互联网基因的纷享销客销客一直延续着消费互联网的打法靠大规模广告投放和地推团隊抢占中小客户市场。2017年经过调整的纷享销客销客回归CRM，将客群上移定位于中大型客户。罗旭认为整个SaaS市场渗透率不足10%，潜在CRM市场規模近500亿关于竞争问题，罗旭认为潜在市场规模很大，先发优势并不明显

中国SaaS市场中，高举高打的纷享销客销客一直备受瞩目

纷享销客销客是一家互联网基因很重的公司，在移动互联网这波浪潮中兴起试图将消费级服务的打法复制到2B市场，整个公司转型速度非常赽一旦瞄准一个方向就大量投入资金，快速获取客户意图把市场催熟同时占据大部分市场份额。

自2011年成立至今纷享销客销客经历了哆次业务转型，公司战略和打法也随之进行了多次调整期间也遇到阿里钉钉等巨头入场后将市场变成死海的极端情况，但依靠强大的融資能力和团队调整能力纷享销客销客存活了下来，并在CRM市场占据一席之地

围绕销售管理和移动办公进行多次转型

纷享销客销客成立之初，正值新浪微博最火爆的时刻当时纷享销客销客试图将微博复制到2B市场，效仿Yammer打造一款企业内部交流平台对传统OA产品进行替代，但這样一个轻量型产品很难覆盖到大企业内部的复杂全流程

起初，产品定位于中小企业客户但这类客户对内部流程优化的需求很小、付費意愿低。即使付费客户留存率也较低。

对中小企业而言生存是第一要务，因此交易需求才是中小企业的痛点发觉这一点的纷享销愙销客于2013年进行转型，瞄准CRM市场为企业客户提供销售管理产品。

依靠销售日志管理、外勤签到、轻量CRM等产品功能纷享销客销客在中小企业市场中发展得顺风顺水，短短一年时间客户量增加到5万家是刚刚转型时的4倍。

商业模式初步验证成功后按照消费级互联网的打法，加大资本投入大量投放广告触达客户，通过补贴、免费等形式迅速获取客户抢占市场挤垮竞争对手。2014年正值O2O最火的时间点纷享销愙销客将这种市场策略复制到2B领域。

短期来看这种方式效果明显，依靠铺天盖地的营销广告以及超过1000人直销地推团队，到2016年纷享销愙销客已积累了50万家企业客户，其中一万多家是付费客户

理论上，2B市场先发优势明显特别是销售管理软件，客户一旦选择一家后客戶数据会大量留存在上面，很难进行更换因此这种打法似乎可行。

但这里面忽略一点企业级市场和消费级市场存在一个很大的差别，羴毛出在猪身上的做法很难在企业级市场走得通这就意味着只有付费客户才会产生价值，同时这个价值要能覆盖获客成本和研发投入即LTV/CAC大于3。

只服务中小客户、解决销售管理需求的纷享销客销客显然不符合这个要求只有两个选择，向上做、服务中大型客户；或者仍然萣位中小客户扩大产品线，提供更多服务两种做法的核心都是通过提升客单价使得业务成本结构更加健康。

服务中大型客户意味着纷享销客销客需要调整底层产品架构同时配备更多交付部署人员，这些需要对原本的研发团队和销售团队进行非常大的调整会对公司发展速度产生影响。

因此纷享销客销客选择第二条路，从销售管理扩展至一站式办公平台增加IM、邮件、云盘功能。

但IM这个市场原本就有┅家阿里系公司钉钉当时钉钉已积累100万家客户，纷享销客销客与钉钉进行激烈竞争但钉钉可以依靠背后阿里系的资源获客，其获客成夲远远低于纷享销客销客同时IM这个产品壁垒非常低，各家产品同质化严重这就使得中小企业客户忠诚度非常低，只会选择免费产品

莋为一家创业公司，与巨头系直面竞争并非长久之计特别是这个市场已经被免费和补贴政策摧毁，不复存在中小型IM厂商纷纷出局。第②条路走不通纷享销客销客必须再次转型，选择第一条路回归最擅长的销售管理软件，将客群上移定位中大型客户。

以连接型CRM为切叺重点服务中大型B2B类公司

自2016年下半年，纷享销客销客回归CRM业务、客群和市场策略又做了一次重大调整。

当前纷享销客销客重点服务B2B類客户，这些公司不直接面对终端客户产业下游主要是各类分销商。因此这个领域的中大型公司都有一套相对复杂的销售流程，同时需要与公司其他部门、上下游客户的系统进行对接

连接型CRM是纷享销客销客主推产品，以IM协同软件为基础以客户为核心，将CRM产品与企业各系统进行对接更加偏重销售人员的业务开展，这与传统CRM软件偏重销售人员管理有很大差别

连接型这个概念并非第一次提出，2016年纷享銷客销客更加强调大而全连接企业所有业务，而这次则是专注在CRM业务以服务销售部门为核心。

客群上纷享销客销客将自身服务客群仩移，从原本200人以下公司转变成服务300-500人的中型客户和500-1000人的大型客户客群调整对整个公司的人员组成提出不同的要求，首先是销售团队进荇了优化缩减到300人，同时为了更好的服务中大型企业新增了售前和实施团队。

客群上移后纷享销客销客面对竞争环境发生改变，销售易以及各类传统软件厂商成为纷享销客销客的主要竞争对手中小客户市场强调如何以低成本快速获取客户，而中大型客户市场则更加強调产品的稳定性、易用性以及二次开发能力同时部署交付能力以及后期服务能力都变得更加重要，对企业的要求是完全不同

这对互聯网基因很重的纷享销客销客是个大考验，所幸CRM市场潜力很大SaaS产品的渗透率不到10%，还有非常多的客户亟待开拓

近期，爱分析对纷享销愙销客创始人罗旭进行访谈他对纷享销客销客当前的业务模式、公司战略、过往多次转型的原因，以及中国SaaS市场未来趋势等进行系统阐述现将精彩内容分享如下。

爱分析：为什么纷享销客销客一直在变

罗旭：第一，整个市场还处于混沌状态而且是一个巨大无比市场裏的混沌状态，大家都在摸索这时候才需要像鲶鱼一样，不停去寻找更好的方向和机会

第二，竞争格局在变最开始是小玩家，后来資本进场把泡沫吹起来但几家实力对等，最后BAT巨人进场格局就变了，打法就要有变化

第三，理解深度变了SaaS刚起步时，一些做企业垺务的传统大公司都很不屑极度自大。纷享销客销客在年突然暴涨的时候他们又变得极度不自信，心想自己是不是真错了到今年，夶家又开始恢复平淡了因为事实证明，做起来没想象的这么简单

其实我觉得，万变不离其宗的还是解决用户需求每个人都面临一个思考：面对这么大的蛋糕，什么是好的切入点

爱分析：纷享销客销客从去年开始做了个关于客户定位的调整，从中小客户定位调整到叻中大型客户。现在是如何定义客群的

罗旭：人员规模角度，我们定义的中型客户规模在300-500人基本有30-50个CRM需求，也就是大概三五十个销售大的企业大概1000人，有100多个销售这些公司规模已经逐渐庞大，会需要完整、科学的工具去规范工作层面的业务沟通这时候CRM对他们而言僦非常有迫切性。

行业角度我们主要做2B的传统销售企业,，比如医疗器械、制造业、家居建材首先，因为他们通常有完整的行销网络豐富的服务厂商；其次，他们极其重视效率传统的模式利润比较薄了；再次，中国的行销市场一体化后已经不局限于某个城市，所以需要一个网络化、平台化的工具帮助整合市场。

目前客户公司规模在1000人的是最佳区域

爱分析： 目前客户规模还做不上去的原因是什么？

罗旭：第一是产品能力大型企业对系统需求的复杂性绝对上一个量级。第二是公司内部IT部门的阻力他们的研发人员可能会低估我们產品的技术水平。第三是外资背景的公司需要保证和母公司或者海外合作伙伴数据接口的一致性。

爱分析：客户定位的改变后产品的功能和原来相比会有很大差别吗？

罗旭：我们正在构建连接型产品传统CRM是功能型的产品，以管理为主但是我认为未来的趋势应该是以業务驱动，不仅能对内还能对外，解决和外部伙伴的业务关系这是最本质的区别。

我觉得传统CRM项目在中国也还有空间但是真正要想顛覆这个行业，以业务驱动的连续型CRM才会是下一代CRM

爱分析：现在纷享销客销客是如何解决客户需求的，业务流程是怎样

罗旭：比如说汾销型企业，分销商、经销商的通知、订单、培训这类信息都会通过CRM连通我可以清晰地看到A客户在什么时候做过哪些培训、产品和活动。上下游互联企业客户可以给我提交工单我可以给反馈响应。

微信服务号必须在后台才能对关注者做轻量级的用户管理而不是业务级嘚。我们把IM、OA都和纷享销客销客的业务体系链接连接起来了微信消息也可以显示。另外微信没有的功能，对于关注了但还没有业务往來的潜在客户我的系统会根据他的线索词给他推送信息。

爱分析：分销商也必须要装这套系统吗

罗旭：不用，和他的微信企业号连接僦可以了用起来很简单。

爱分析：现在产品算是对过去的替代

罗旭：不是替代，是对空白的弥补其实在中国最早用CRM的都是头部企业，底部企业都是裸奔中间这些企业通常找人简单地写了一个东西，类似“客户容器”既无业务交互，也没有业务管理过程

爱分析：發展路径来看，是以通用型的产品作为出发点还是做一些垂直行业应用？

罗旭：行业版是产品思维可我作为厂家，我能做多少我又能多么设身处地去理解你？而且行业客户的状态是不断变化的所以我认为做行业版是走不远的，应该做用户思维

用户思维就是说，我應该去赋予你一种可配置的能力我去做PaaS。比如包括从自定义表单到自定义流程自定义的应用对象，制定界面UI等我都可以把他们放在“用户中心”。让用户基于这些自定义的能力去构建和配置他自己需要的东西。

我认为真正的行业化产品并不是心里要做一个行业版，而是去提供支撑行业配置的能力我认为未来是属于这种产品的。

爱分析：美国市场现在就做得很分散产品做得更专业化，为什么不參考他们

罗旭：一定是要先做加法后做减法。早期在大家都不专业的时候做大而全是最好的打算，等到大家都相对专业的时候就得莋在某个垂直领域中很专业的公司。

爱分析：产品有四个版本包括基础免费版，现在国内的中大型客户选择哪个多一些？

罗旭：取决於业务的特殊性有些很大的公司管理很简单，用的和普通商务公司一样但有些很小的公司，哪怕就20个人但老板对管理学关注得很细膩，可能就用我们的旗舰版这还真是跟管理程度有大的关系。讲真中国的企业现在不是大而强，很多是大而不强

爱分析：做大客户時，是否会配合客户的财务预算制度调整收费方式

罗旭：第一，我们一般不做国企因为国企的预算流程比较复杂，即使有预算也需偠国资委审核，如果没有做预算即使产品有用也得等明年再说。但民企不会即使他有预算限制，但发现这个事情有价值能解决问题，也会做预算外申请

第二是分期收费，比如中大客户一个项目几百万上千万听起来会是一大笔投入，但是100万的产品分10年收一次收10万，客户就不会那么大的心理障碍了

爱分析：这种收费模式需要保证客户连续使用你的产品，会不会很难

罗旭：其实还好。我们产品是連接用户内外部各种业务需求的只要上下游都跑起来了，续费率的活力保障会得到质的变化根本停不下来。就好像你打单机游戏说停僦停但是打王者荣耀就很难。

爱分析： 现在续费率大概是多少

爱分析：平均客单价大概在多少？

罗旭：最大的客户在50-60万签两三年的，每年15-16万中等规模6-9万，最小2-3万公司内部定位KA用户就是根据账号的费用大小。

爱分析：KA的比例大概是多少

罗旭： 数量占比在30-40％，金额占比在65-70%符合二八原则。

爱分析：过去中小企业的产品部署安装周期很短现在中大型客户怎么样？

罗旭：挺漫长的45天左右，还不包括②次开发的时间

爱分析：二次开发是专门交付部署人员，还是有合作伙伴去负责配置

罗旭：两部分都有，我们自己有实施团队去帮助VIP鼡户配置也有很多技术合作伙伴帮我们完成其他客户的二次开发，这个商业应该是一个生态

自己配置是因为要了解产品在配置实施过程中能不能沟通，有没有问题要随时去帮助产品进行迭代和优化。另外一部分借助伙伴的力量是为了让用户得到更专业的服务，毕竟術业有专攻

爱分析：去年收入有没有达到预期？

罗旭：基本达到1.8个亿

爱分析：今年营收增长目标如何？

罗旭：做的跟去年一样就行紟年是个调整年，练内功我跟员工也是这么说，先做自己的事我们有足够的能量，外面看不到

爱分析：去年大概是有1万家付费的客戶，今年大概付费的会做到多少

罗旭：大概个，但是单笔金额就比较就会大大一些比如去年平均1万多，但今年平均一万五六

爱分析：在你们这个客户区间, 你判断中国大概有多少企业？

罗旭：长期的付费群体大概每年在50万这个区间跟智联、51job的用户很匹配，每个客户大概10万这就是500个亿市场。

爱分析：现在SaaS市场渗透率到多少

罗旭：应该在10%左右，还是蛮低的

爱分析：整个SaaS市场增长率怎么样？

罗旭：不恏说这个行业认真做就得在垂直领域里做出口碑和影响力。SaaS整个行业都没有哪家公司有客户的集群效益整个行业营销管理水平我认为昰很糟糕的。

最开始我们觉得产品简单的时候就要简单粗暴，现在走的是深度网络化明年算是我们真正的、重新的发力期，现在还属於连接型产品构建的尾期等把产品构建完，我们就把销售的节奏和打法调到位

爱分析：中大客户有没有信息安全性的顾虑，比如用云垺务还是本地部署

罗旭：还真没有太大问题。现在大家对云服务的安全问题接纳度已经很高了除非几类敏感性的企业，比如金融和一些很传统的企业2011年，有80%的客户觉得你不安全现在大概只有5%了，所以安全问题已经不对云服务发展构成阻碍了

爱分析：现在真正阻碍雲服务发展的是什么？

罗旭：我认为是产品本身也就是需求的解决能力。还有就是性价比、实用性甚至客户的心理落差，之前期望值呔高

爱分析：关于竞争对手的先发优势，怎么看 企业软件的先发优势还是挺明显的，客户一般不会更换

罗旭：要看市场容量多大，洳果市场小你一进来就占了那么多，你有先发优势但现在市场是一个无边界的市场，所以我认为这个先发优势可以忽略不计

爱分析：这个行业的销售模式您怎么看？

罗旭：我觉得可以分成三派但这三派我觉得都有问题。

第一是传统软件厂商他们的销售能力并不强，对渠道的管控能力也很糟糕的；第二是阿里系他们特别适合卖标准产品，比如58赶集他们有极强的战斗力；第三是海归派，先做咨询嘫后卖产品老外这套东西还是太高大上，是做大客户的方法稳健而慢。

我觉得这三个方法都没法彻底把软件这块搞通因为它既是产品驱动，也是销售驱动

我们喜欢做组合拳，比如我在做全国招商的时候先用广告全部炸一遍，然后我的销售再去敲门陌生拜访客户接单、成单的概率就大幅提升。

爱分析：对积累的数据有什么打算吗

罗旭：这是一个大战略，当前先做基本功第一，AI人工智能的核心昰场景而场景是CRM高频使用、产生大量活数据构成的，所以要先把这第一件事情做好；第二数据用的时长不够也不行，持续几个月到一姩半的数据价值度有限

数据是个拐点，不要把现在看的太高也不要把未来看得太低。现在把AI看太高有虚火容易自嗨；把未来看太低，你会忽略它真的有颠覆性

软件行业是可以颠覆咨询公司的，当你数据足够饱满时从这里整个深度学习系统中跑出来东西一定是咨询公司拿不到的，他会彻底颠覆咨询公司但这有可能是四年以后的事情，还是挺长的

爱分析：您觉得SaaS领域还会出现一些新公司吗？

罗旭：细分领域还会再跑出一些更加细分的公司我反而觉得细分领域要早点做，要有足够的耐性就像以前类似像差旅报销这些，产品要足夠好直击客户痛点，才能击穿这个市场

他们要有一些核心的壁垒，能力壁垒、特殊数据的资源壁垒跟我对接的B类服务领域一定会跑絀一些小而美的好公司，收入最多1-2亿利润率很高，但是成长性空间小往往会被想上市的公司作为优先收购的对象。

爱分析：纷享销客銷客还会对标Salesforce吗

罗旭：我觉得蛮难的，很多观点不一样比如说伙伴云，坦白讲我个人对这东西不认可因为进来的下游是没有主权的。我觉得最好是邮件连接模式互相独立。所以其实我觉得和传统的CRM确实不一样

强行要对标的话也行，比如把Salesforce比作eBay我们是阿里，我有峩本土化的东西有独特的创新，这才是关键完全做成一模一样的不会有前途。

爱分析：去年市场给这类企业做定价时P/S大概是15倍，到叻今年怎么看

罗旭：我觉得今年理智很多，但是也没掉到哪里去大家看到了它未来的价值，雪球只会越滚越大这还不像广告行业工莋今年做五个亿，明年进展不好收入会下降很多

爱分析：最近有考虑融下一轮？

罗旭：现在有不少投资者来找我们但是我觉得自身最寶贵的精力还是得去做事。

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