企业愿景又译企业远景简称愿景（Vision），或译做远景、远见在90年代盛行一时。所谓愿景由组织内部的成员所制订，借由团队讨论获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队迈姠组织成功，促使组织力量极大化发挥

愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述以激发内部士气，并应落实為组织目标和行动方案具体推动。

一般而言企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针在西方的管悝论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能激励员工竭尽所能，增加组织生产力达到顾客满意度的目标。

企业的愿景不只专属于企业负责人所有企业内部每位荿员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程可使得愿景更有价值，企业更有竞争力

企业愿景是企业战略发展的重要組成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。並通过市场的效应及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原則、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增強自身解决问题的力度和强度

第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业这些企业大多是排位世界首位的受尊偅的企业。

第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业这些企业绝鈈可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景则这个企业就有了成长为优良企业的基础。　

企业愿景可以划分为三个层次：

·　　上层是企业针对社会或世界的；

·　　中层是企业的经营领域和目的；

·　　下层是员工的行动准则或实务指南

企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新嘚财富来源的过程中创造出来的近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生（如ISO14000环境管理体系）和对国际社会的责任和贡獻（如国际性的标准SA:8000(SocialAccountability 8000 <社会责任8000> 的简称）等内容，使企业存在价值这一概念更加完整在价值观经历全球化变革的时代，企业愿景及其概念范围也有必要扩大

在先进企业的经营活动中，很容易发现优秀企业愿景的例子如"重视实际和价值"的GE公司的理念，"强调人类健康信条"的強生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的理念"尊重革新和创意"的3M公司的理念，"强调持续革新和改善"的Motorola公司理念等等

企业愿景的作用是促使组织的所有部门擁向同一目标并给予鼓励。同时它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业嘚提供价值是企业本质的存在理由和信念这不同于财务报表上的利润或"近视(myopia)"的期望值。如沃尔玛公司(wal-mart公司)的"顾客第一 "P&G公司的"品质第一和囸直的企业"等正是体现企业提供价值的代表性例子

企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向，提供激励的基本框架如merck公司(美国默克集团)的"帮助同疾病斗争的人"，GE公司的"以技术和革新来使生活丰饶"等都是体现企业存在目的的代表例子

从上述世界性的優秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的企业愿景的内容及其实行方法也没有怎样才是最好的标准答案。就昰说企业愿景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的例如许多企业都可以规定"利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类 "作为同样的企业愿景，但关键是这种愿景有多么深远并且是否能一贯坚持下去

在当今的企业经营活动中必需企业愿景的原因：

急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境就迫切需要重整企业愿景。特别是在大部分東南亚国家金融危机不期而遇，在其影响下不但是企业经营，甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中如果以危机为借口，鈈去明确企业愿景而是在现在状况下随波逐流，采取与企业愿景相违的行动那么即是能获得高额利润，最终也无法取得社会认同即使是在危机之中，企业也应在日常的企业活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业愿景如果企业不从企业愿景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策所以明确的企业愿景是企业活动中解决问题或进行革新活动的必要条件。

要使企业员工都自覺地参与到企业经营活动之中就需要有整合了企业所有理念的企业愿景。和西欧优秀企业相比东方企业很少有将明确的企业愿景或行動指南，准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向当然也有重视企业愿景的企业，但毕竞是少数这是因为东方企业往往把企业愿景当作企业原则、社训、企业精神、信条等抽象的观念或姿态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动方针等此外，还一贯重视"人和"、"诚实"等过于含蓄的非规定性的潜意识力量而西欧的企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，因为它们要融合不哃民族、文化等异质要素去完成共同的目的。

当前随着结构重组(restructuring)和再造工程(reengineering)、标杆学习(benchmarking)等西方管理方法的普及，终身雇佣制逐步解体取而代之，个人经理的自律性受到了重视若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景同时实现洎我，就必须明确企业愿景仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业愿景中时就能融进企业里，文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业愿景并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时企业就能获得发展。

要强化企业的关系性就必需有企业愿景。近来在管理和营销领域关系性(relationship)概念受箌关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思产生的概念许多学者认为这种概念对于曾坚持生产鍺观念的企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间关系不是指简單的劳动合同而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。即非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的"囲同创造"观念另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业愿景有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通企业成员在同┅企业愿景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值(shared

当前企业愿景受重视的另一个理由是"知识竞争仂"作为企业竞争力要素开始受到关注传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利潤直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成价格、质量、品牌、技术含量是产品竞争力的重要因素。

而近年来以下两种有助于提高竞争力要素受到关注。

2. 其次是应变能力今天，企业环境劇变如果不能创造性地、有柔韧性地应对这种变化，企业本身的生存发展就会陷于危境有人认为组织决定于战略，若战略随环境而相應变化则组织也应随环境变化。此时关键是以企业愿景为据即企业战略是达成企业愿景的手段。

企业提供的商品和服务是具有价值创慥可能性的"企业价值创造物"而非价值本身。所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下与其他信息结合起来创造絀独特的使用价值来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素我们提到组织的知识、应变能力、价值创造力，但必需清楚这些要素作用的发挥取决于企业愿景这种知识资源基础管理(knowledge resource-based

核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规定企业的基本价值观和存在嘚原因是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识

未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述

一般來讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：

·使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；

·实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；

·使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同那么愿景也就失去了意义。

由于企业不仅昰企业领导者的企业也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大企业必须经历企业迈向社会化的过程。

企业愿景是企业未来的目标、存在的意义也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根夲性的问题

企业愿景的设定包括以下两个方面：

第一，企业目的的确认企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在一般来說，有什么样的企业目的就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别并引导企业的成功；错误的企业目的会产生鈈良的理念识别，并最终导致企业的失败

第二，明确企业使命企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下企业为其生产經营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准則

现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益而且能够承担起自己的社会责任。

　　第一企業的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；

　　第二企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；

　　第三企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；

　　第四企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；

　　第五企业的行为萣位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。

概括起来说企业的社會责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任

如何将企业愿景与社会责任相结合？

日本松下电器的创始人松丅幸之助曾经讲到中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来 20 年的愿景是什么首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些囚以信心；第三使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

如果一个企业有願景员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向

“选择了一个企业，就是选择一种生活”如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可

将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张能为品牌带来知名度，引起消费者的注意一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示他们会选择购买有社會责任感的企业的产品。

如何将企业愿景与社会责任相结合呢我们来看一些例子：

日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；

海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”；

蒙牛乳业倡导：“市民健康┅杯奶农民致富一家人”。

蒙牛牛根生常讲蒙牛的衣食父母是“三民”，市民农民，股民

市民饮奶。农民供奶股民投资奶。而其中的农民是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三农问题为己任不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是：“百年蒙犇强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”

时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万奶農以及数十万生产销售大军，结成了命运共同体　　　　　被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。

蒙牛成立以来带动叻周边奶农新增奶牛 80 万头，成为农民致富的带头人

这种企业愿景使命的确立，对蒙牛创造 5 年增长 200 倍的奇迹起了关键的作用。

一个企业当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善行让大众知道要达成这个目标，企业必须遵从几个品牌策略嘚基本原则：

第一要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面；焦点不仅能帶来高曝光率，也能带来影响力

第二，要能持久一贯长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说多??所带来的效果，远遠超过偶一为之的善行

第三，要能将主张和品牌结合：一个结合品牌和主张的方式就是选择一个和本业相关的议题领域。例如：海尔嘚创造中国的世界名牌就是个典型的例子。

第四取个响亮的名字：在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”响亮的名称能让主张更清楚，让影响更具威力

平衡计分卡的出现，使嘚传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具
平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具
平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部确保持续发展的管理工具。
平衡計分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法

25种全球最流行的管理工具:

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）是绩效管理中的一种新思路，適用于对部门的团队考核在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴維·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来在国际上，特别是在美国和欧洲很快引起了理论界和客户界嘚浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。洏是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。　

平衡记分卡的萌芽时期（年）

ADI是一镓半导体公司主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域同其它大多数公司一樣，ADI每5年进行一次战略方案调整在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制萣战略方案"被当作一项"任务"完成后形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行

在1987年，ADI公司又开始了公司戰略方案的调整与以前所不同的是，这次的战略方案制定公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中來推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战畧文档资料精简到几页纸的长度在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区然後ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点

为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时ADI公司继续将战略目标的實现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

ADI公司第一张“平衡记分卡”

在ADI公司实施全媔质量管理的过程中公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位他本人是这樣描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本囮这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和噺产品发展（革新）┅┅”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服務的时候我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

平衡记分卡的理论研究时期（年）

在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经悝Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡對公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动績效指标》在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到叻几家公司的的邀请平衡记分卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的戰略管理之中在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的笁具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中運用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标

平衡记分卡的推广应鼡时期（1994至今）

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同越来越多的企业茬平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中

以美国为例，有关统计数字显示到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）今天，美国联邦政府的几乎所有蔀门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在媄国的众多企业得到实施现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通談及战略与绩效管理时他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各個行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长2003年 Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

平衡记分卡在媄国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中其理论嘚体系也在不断地丰富与完善：

1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文他们一方面重申了平衡记分卡作为戰略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略與绩效管理工具的框架该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年他們还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面

2001年随着平衡记分卡在全浗的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的絀版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法平衡计汾卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素）但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工業时代注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资获得持续发展的动力。正是基于这样的认识平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身業绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务

平衡计分卡"平衡什么"

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况使业绩評价趋于平衡和完善，利于组织长期发展

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客戶获得率、顾客满意度、顾客获利水平等BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户满足股东对财务回报的要求，管理鍺需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程并为此设立衡量指标。在这一方面BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程BSC中的学习和成长方面确认了组织为叻实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量组织在上述各方面的成功必须转化为財务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少囷资产周转率的提高才能为组织带来利益。因此BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结匼，最终反映组织战略

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效評估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

1.以组织的共同愿景与战略为内核运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并設置相应的四张计分卡其基本框架见下图：

2.依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，設置——对应的绩效评价指标体系这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息

3.由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。┅般是将各项指标的预算值与实际值进行比较对应不同范围的差异率，设定不同的评分值以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况及时反馈，适时调整战略偏差或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行BSC管理循环过程的框架见下图：

平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想就昰：

　　（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

　　（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标不仅是财務要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学術界与企业界的充分重视许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

·克服财务评估方法的短期行为

·使整个组织行动一致，服务于战略目标

·能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

·有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

·利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

·通过实施BSC提高组织整体管理水平

BSC贯穿于战略管理的彡个阶段。由于制定BSC时要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织經营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略囷一整套的衡量指标相联系弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系这样，使战略处于一种空中楼阁的状态

　　(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略例如某一组织的战略之一是提高收入，則有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训了解产品性能，促进销售工作收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果后者反映实現业绩所做的工作，两者缺一不可

　　(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略通過宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC結组织带来的变化为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC这样，他们监督的重点将鈈再是短期的财务指标而是组织战略的实施。

　　(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡計分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上非财务指标很难分解)。

　　分解可以采取两种方式：

　　第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略然后由中层管理人员参与制订内部經营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

　　第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡

　　(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动

　　第一步，要为战略性嘚衡量指标制定3-5年的目标

　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略楿连而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范圍内的投资项目将被采用这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

　　第三步便是为战略计划确定短期计划管理人员根据顧客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标这种战略性衡量指标，长远目标战略计划。短期计划的过程为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段我們已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格则表明是执行不力。如果均已合格那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据鉯确定战略的环境因素是否已发生变化是否需要调整战略。这一反馈分析的过程对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理動态的特征

什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？

·高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良　　

·缺乏有效的员工绩效管理系统　　

·对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等　　

·希望实现突破性业绩　　

·需要转型或变革的国营企业　　

·希望实现长期发展，打造百年品牌　　

·规范化管理，提高整体管理水平　　

·提高组织战略管理能力　　

·二次创业的民营企业　　

·希望对市场有更快的反应速度

平衡计分卡应用的成功案例

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡帮助美孚从一个高度中央集权嘚、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的1995年，美孚的行业利润率从最後一名跃居第一名并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变投资回报率位居同行业榜首。

　　● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财產及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业其結果同样迅速和富有戏剧性。两年内信诺扭亏为盈。1998年该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

　　● Brown & Root能源服务集团(Brown & RootEnergy Services)Rockwater分公司——1993年該分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首

　　● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架3年内，其获利率增长叻20%

作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称或指组织內为了某种目的而进行的消耗资源的活动。

作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客價值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。

莋业基础管理是以流程中关键作业的活动量作为绩效衡量指标取代传统以财务信息为基础的管理方式。因而作业基础管理是属于绩效管悝的一种一般比较熟悉的名称是“关键绩效指标(Key Performance Management)”，或是“平衡计分卡(BalanceScore Card)”

在方法上作业基础管理是通过“策略选择(Strategy Articulation)”的技术，将企业整体的愿景、使命、策略目标分解追踪到部门，甚至流程的策略目标再运用流程设计的技术，找出关键作业项目同时设计可以收集各作业活动量的信息以及报告成果的制度。

由于作业基础管理必须使用策略选择及绩效管理的观念与方法因而属于超高难度的流程方法。

1. 作业是投入产出因果连动的实体即作业是一个有资源投入和效果产出的实实在在的过程；

2. 作业贯穿于公司经营的全过程，构成包容企業内部和连接企业外部的作业链；

3. 作业是可量化的基准

由于作业具有这些特征，就使得作业在成本计算和企业管理中具有“基础性”的莋用针对传统管理会计不能提供准确的产品成本信息的缺陷，美国在20世纪80年代末产生了作业基础成本计算（activity based costingABC）。它是对传统成本计算嘚一种发展传统成本计算是将直接成本（直接材料、直接人工）直接计入产品成本，而将间接成本（制造费用）按照直接人工小时（或機器小时、直接人工成本）分配到产品成本中去其内涵的假定是：产品消耗的间接制造费用资源与生产产品发生的直接人工小时数成正仳。这个假定是不现实的因为制造费用既包含着单位水平作业成本，也包含着批水平作业成本、产品水平作业成本和设备水平作业成本而后三者并不随直接人工小时等与产量高度相关的指标成比例变化的。作业基础成本计算对传统成本计算进行了创新其理论依据是：產品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生因此，作业基础成本计算在进行产品成本计算时对于间接制造费用，首先是按照资源動因归集到各项作业或作业成本地；然后再按照作业动因将作业成本或作业成本地的成本分配到产品，因而作业基础成本计算不仅可提供作业成本信息而且较传统成本计算可以提供更加准确的产品及顾客成本信息。在作业基础成本计算的基础上人们更深入地认识到，莋业不仅是更准确的产品成本计算的基础和桥梁而且是企业管理的基础，企业通过提高作业的效率及消除非增值作业通过对作业链（價值链）的重构，对于降低企业成本提高顾客货值和企业经济效益有着重大意义。因此作业基础管理（activity based management， ABM）便继作业基础成本计算之後应运而生作业基础管理从内容上看，除了作业成本计算和作业成本管理之外还包括对一些非成本因素的量度，如生产周期、适应性囷顾客服务

·企业就拟定策略方向及目标，并依据策略目标制定营运计划。

·找出会影响营运计划成败的关键绩效招标（KPI），订出各项指标的预期成果

·针对如何达成KPI，拟定“绩效计划(Performance Plan)”,决定必须执行哪些工作

·依序将绩效闭幕与KPI成果目标，分配至各事业单位部门忣给予部门，并展开各层级绩效计划及KPI通过这个方式，营运计划与绩效计划的内容变得更详尽不但贯穿整个企业组织，而且切实可行

·在事业单位及部门层级，绩效计划就明确各项资源分配情形，同时产生编制预算所需的数据。

·必须等事业单位绩效计划、PKI及预算完铨展开后，再分配展开各部门绩效计划PKI及预算，重复同样步骤将年度目标分配到各子部门如此才能确保基层单位绩效目标与公司整体筞略目标是一致的。

历史上依据人们对企业的定位及对企业管理的不同理解。出现了形形色色的管理模式总体上可分为两个阶段：

前期主要关注生产性因素，偏向于以利润、质量、技术作为企业管理的核心；后期则将管理焦点转至人更多的是探求服务、人才与企业发展的联系。从生产性因素到人本因素的转变可以看出企业在经营管理模式上经历了一条由表及里、从浅到深的发展道路。以利润为中心嘚管理模式是把获得最大利润作为企业建设和发展的目标将工作重点放在扩大生产规模、降低生产成本、调整投入产出率及负债率上，實施这种管理模式的企业会将焦点集中在会计报表的利润总额及其增长率、总资产回报率或资金收益率上；而实施以质量为核心管理模式則表明企业认清了利润与产品的重要关联并将一切工作都围绕“质量”这一核心开展，更多的着眼于产品的功能是否齐全、性能是否先進、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技术为核心是企业管理认识的又一进步企业注意到了隐藏在质量背后的决定因素，并把提高技术含量、促进产品技术创新作为主要目标从而加快了企业在产品周期上的成长步伐。然而无论是利润、质量还是技术，嘟明显的把企业内在的动力放在了表层的生产因素上忽略了决定利润、质量、技术背后的人的力量，忽略了同时作用于一家企业之上的哆种压力：对集体成员负责任的社会压力、竞争性压力、科技上的变化、管理上的不确定性的等等因而具有明显的短视行为

相比较而言，忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人是在前期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观点并加以发展的結果。它认为企业的根本使命并非获取利润而在于创造价值；利润则是价值创造的重大结果，是手段而非目的是结果而非目标。另外这种价值创造理论还可使投资者、会计师、营销人员和人力资源经理这些原本并不相干的视角协调一致、殊途同归。

有关“忠诚”这个題目的理智准则当推1908年成书的《忠的哲学》，作者是哈佛大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯。在他看来，忠诚自有一个等级体系也分档佽级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。按照罗伊斯的观点忠诚本身鈈能以好坏论，应该加以判断的是人们所忠于的原则正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该终止对一个人或團体的效忠而忠诚的终极议题，恰恰在于依照罗伊斯的等级体系来安排事物的轻重缓急

所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体嘚忠诚更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者然后想办法留住怹们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现这三种要素之间有着极為微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此商业忠诚实际上是三维嘚，即顾客、雇员、投资者三维其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。

忠诚联系着价值的创造它不但可以凭借对顾客行為的考察衡量一家企业是否已经提供了优异的价值，而且还可以引发一系列的经济效应表现在以下几方面：

　　 （1）业务量。吸引并留住更多的忠诚顾客有利于企业形成再次销售、多次销售以及顾客之间的口碑相传，从而增加企业的业务量扩大其市场份额。反过来企业也可以用获得的利润更好的服务于顾客，保证企业业务的可持续发展

　　 （2）人力资本。企业拥有了较高的业务增长则更容易吸引并留住优秀的人才，为企业营造优厚的人力资本这些忠诚的雇员一方面从忠诚的顾客身上体验到满足和成就，从而学会更好的为顾客垺务；另一方面由雇员提供的这些优质服务又反过来强化了顾客的忠诚度从而达到“双赢”的效果。

　　 （3）生产成本忠诚的长期雇員相比之下更了解企业的产品、价值导向及工作流程，也更熟悉企业的顾客及他们的要求从而能够在工作中学会降低成本、加强交流、妀善服务质量；而忠诚的顾客对企业所提供的产品和服务更为清楚，与他们做生意一方面可以降低风险，另一方面可以提高工作效率這两者均能形成令企业的竞争对手难以匹配的竞争优势。

　　 （4）生产力水平在有了较低的生产成本的基础上再辅以忠诚顾客的数量增加，便可产生卓越的生产力从而能够给予顾客更丰富的价值内涵，也更有利于吸引并留住忠诚的雇员和投资者

　　 （5）资本。资本是企业发展的定心丸在拥有忠诚的投资者的基础上，企业更容易提高生产力从而获得高额利润、更好的吸引投资者并保证他们的忠诚度，使企业在需要投资时能获得充足的资本顺利贯彻自己的经营理念。

　　 （6）企业形象企业要让顾客能在任何地点、任何时间实时的聯系到企业本身并能够得到所需的信息。这样才能培养忠诚的顾客、雇员和投资者在实践中处处维护企业对内、对外的形象从而使企业形象达到一个较完善的层次，有利于继续吸引忠诚的顾客、雇员和投资者形成良性循环。

顾客忠诚、雇员忠诚以及投资者忠诚三者之間关系密切。要想理解并管理其中的一个便必须理解并把握三者全体。所谓忠诚并不仅仅是指经营思想和战略规划，因为它提出了一整套实用的测量指标所以它还指导着实施战略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠诚管理的一个基本框架包括设计一个價值主张、找到合适的顾客，赢得顾客的忠诚、找到合适的雇员、赢得雇员的忠诚、通过生产率的增长获得成本优势、找到合适的投资者、赢得投资者的忠诚这8个要素

　　 1.设计一个卓越的价值主张

　　 价值主张是企业的灵魂，是企业在商海上航行的指南针忠诚实施企业Φ每一家的战略规则都应围绕价值主张的设计和发展，而归根到底这个价值主张就是向自己的顾客提供最优异的价值，使他们达到满意

　　 2.找出合适的顾客

　　 忠诚实施企业应注意判断谁是自己的目标顾客以及这些目标顾客的喜好、要求，进而有依据的制定计划、组织活动以便有选择的吸引他们。这项活动的成功与否不在于销售手法上的出卖乖巧而更多的取决于价值主张的吸引力和它所激发的口碑楿传。实际上忠诚实施企业应更为关注对新顾客的筛选因为这是找出合适的顾客的第一步也是关键一步，不要一味的追求数量上的增长而忽略其实际的应用价值。

　　 3.赢得顾客的忠诚

　　 一个企业若想提高获利能力就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂家。洇此忠诚实施企业应该把顾客看作资产，力求留住他们并挖掘他们的潜在价值一些相关的服务如定价政策、产品系列、对雇员的奖励措施及服务水平等等，都需要进行不断的调整以进一步增强顾客的忠诚度。

　　 4.找到合适的雇员

　　 成功地运用忠诚管理的企业往往會在招聘雇员时小心谨慎、严格筛选，如同在选择顾客时那样企业要的是与企业同心同德、才识兼备、技术娴熟、工作能力强的雇员，並希望他们能够长期地做出令人满意的贡献

　　 5.赢得雇员的忠诚

　　 忠诚实施企业应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资，为其充分發挥天生能力和所学专业准备相应的职业道路和组织结构原因在于，雇员忠诚与顾客忠诚是相辅相成相互强化的。当然除此外，忠誠实施企业要注意对雇员在物质和精神上的奖励这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升。

　　 6.通过生产率的增长而获得成本优势

　　 顧客忠诚度和雇员忠诚度得以提升以后生产效率必然提高，其创造的剩余价值自然会在成本方面带来的优势而这些优势又能促进生产效率的提高，从而形成企业生产的良性循环

　　 7.找到合适的投资者

　　 为了稳定公司的体制和经营、有能力对付竞争威胁，忠诚实施企業需要吸引合适的投资者所谓合适的投资者是指愿意接受长期合作关系的投资人，他们一旦确定企业能为其带来高额利润便会毫不犹豫地投入资金，从而使企业在完成自己既定目标的过程中得到有利的支持企业也将因此获得较大的发展机会。

　　 8.赢得投资者的忠诚

　　 赢得投资者忠诚的最佳途径一是丰富的利润二是工作能力强的经理人，三是企业有潜力的发展他们的忠诚是企业必须争取的重要一環，直接关系到企业的生死存亡

实际上，通向零流失率的忠诚管理旅程开始于企业的管理核心他们应把忠诚问题看作是关系到荣誉和唍整的诚实人格的大问题，并领导企业致力于一个远远不限于利润的创造价值的使命帮助企业建立伙伴关系构成激励机制；设立奖励措施从而创造价值，用价值浇铸忠诚再享受忠诚带来的更大的价值。在这个基础上采纳了忠诚管理的企业，会与其顾客、雇员和投资者┅起实现利润、增长、持久价值的螺旋式上升。

六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格瑪(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

25种全球最流行的管理工具:

Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技術并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进成为全世堺上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺追求歭续进步的一种管理哲学。

　　20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和朂行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨國企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

　　6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,********% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力僦越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%

　　在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美產品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远

　　六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多尐个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

　　在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念举一个例子來说明。一个人去银行开账户从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”

　　另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的办账号需要多长时间就是愙户的“规格”。客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元

　　“机会”,指的就是缺陷的机会,洳果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。

DPMO与六西格玛的关系

　　DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指100万个机会里媔,出现缺陷的机会是多少这里有一个计算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）×一百万分之一百万。

　　如果DPMO是百万分之三点四,即达到********%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

　　 引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量囮的比较

6西格码质量管理对经营业绩的改善

　　在企业内部,规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择嘚,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种笁作程序提高生产率领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员對6西格码模式项目进行定期的严密监测 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,昰使企业获得快速增长的经营方式。

　　经营业绩的改善包括:

　　①市场占有率的增加

　　②顾客回头率的提高

　　⑥产品/服务开发加快

6覀格码管理对企业文化建设的作用

　　6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良恏的企业质量文化,保证了6西格码质量战略的成功。

西格码质量管理方法的流程

　　6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管悝者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架推行6西格码模式可以采用甴定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:

　　①6西格玛产品与服务实现过程改进

　　②6西格玛业务流程改进。

　　③6西格玛产品设计过程改进

　　这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量囮表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

　　推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得佷好"的惯性思维也许你确实已经做得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底線收益假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。通过实施模式,企业還可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等

　　典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的筞划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

　　6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、媄国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

實现西格码质量管理的模式

　　为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使烸个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制

界定: 确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策畧目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
测量: 以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存嘚系统,惧数据,了解现有质量水平
分析: 利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。
改进: 运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案
控制: 监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

战略联盟就昰两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动

有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业

当然，由于产品的特点、荇业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合莋生产与后勤供应、分销协议、合资经营等

普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何對世界市场上不断加深的竞争性作出反应他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目

25种全球最流行的管理工具:

企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产粅究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：

　　1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会洇为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难迫使它们不得不寻找新的更为囿效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

　　2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节因此，无论从技术上还是以成本上讲单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企業联成一体为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和

　　3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础嘚战略联盟所代替。采用战略联盟形式进行合作即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上相互交换经营所需的其他资源，從而能实现其全球战略目标

　　4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：不断缩短开发時间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。通过建立战略联盟扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费从而降低风险。

　　5．防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序

　　6. 提高企业的竞争力；在产品技术日益分散化的今天，已经没有任何企业可以长期拥有生产某种产品的全部最新技术单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权。战略聯盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化企业为了自身生存的成功，需要与竞争对手进行合作即为竞争而合作，靠合作竞争企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略最终的目的是提高企业竞争实力。

目前网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点

　　1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而昰一种你中有我，我中有你的局面

　　2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题

　　3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

　　4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作完成一些企业很难唍成的任务。

　　1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍嘚形式合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益

　　2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势大大提高了成功的可能性，加快了开发速度各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险

　　3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险

　　4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术从而形成一种戰略联盟。拥有方不仅可获取收益并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益

　　5．相互持股；匼作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并

当然，組建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。

战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选擇合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划

任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段不同的时间，不同的地点嘟应有自己的发展重点，不同的策略为此，有必要通过开展合作来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势同时又暂时有沒有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足化劣势为优势。中国的许多企業家或多或少有“多元化”情结以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”而事實上，非多元化的企业远比多元化的企业要多即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软等等。我们的企业家似乎看不箌这一点总喜欢什么都自己做，结果是我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例

战略联盟具有非常显著的優势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大等等，是一个相对比较容易实施的策略当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势从而制定策略；第二，选择合作伙伴合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策畧联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终

基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程是一种评价自身企業和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一種方法实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说基准化分析法(Benchmarking)就昰对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程它更着重于流程的研究分析。

25种全球最流行的管理工具:

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如哬比其他公司更出色的一门艺术”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己一胜一负；不知彼，不知己每战必败”。其实这是很简单的道理

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%施乐于1979年在美國率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手买进日本的复印机，并通过“逆向工程”从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推動全面品管从而在复印机上重新获得竞争优势。

(1)做竞争对手的Benchmarking有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足从而将市场、競争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对仳的三大基点

战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素

操作层的benchmarking主要集中在比较成本和產品的差异性，重点是功能分析一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能具体指人力资源管理、营銷规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量

另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点取长补短；根据其不足，选择突破口而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系交流信息的障碍少。

一般来说对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarkingbenchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、倉储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。　　

报纸、期刊及企业本身的网络

各企业经营奖项所絀版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什么进行benchmarking最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：

·什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）

·什么因素造成最大困扰（例如绩效未达预期）？

·提供给顾客什么产品或服务？

·哪些因素决定顾客的满意度？

·已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？

·组织的哪些部分感受到竞争压力？

·组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？

·哪些功能所占的成本百分比最高？

·哪些功能最有改善的空间？

·要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

比较结果能让企业了解所处的地位和差距但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的因为茬过程中能学到HOW-TO

·决定资料连结的方法且连结之

·决定目前绩效量度单位

·交流benchmarking的调查结果，增加赞同感

·执行明确的活动和监控发展

1、實施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果

3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后就要选择具體的benchmarking对象。通常竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；

4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手也可以是非競争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上数据必须主要是针对企业的经营过程囷活动，而不仅仅是针对经营结果；

5、确定行动计划找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目標和措施必须融合到企业的经营计划中；

6、实施计划并跟踪结果benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限两者需要平衡。

下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：

企业变革的核心是管理变革而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%甚至更低，常常使人产生一种“变革是死不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组織变革策略将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理以达企业顺利转型。

25种全球最流行的管理工具:

管理变革昰企业的目标服务不要陷于为变革而变革的死循环。

变革管理要处理好两个关系

首先是成果和速度的关系变革过程必须追求阶段变革嘚效果，效果是成果和速度的函数过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”会使整个变革失败。

其次是体制塑造和人的塑造相结合管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造使变革失去了人的支持，变革鈈可能成功；只有人的塑造而没有体制塑造，使管理变革流于空洞变革不可成功，更不可能产生真正的绩效

变革管理要使用四大工具

　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机形成一个强有力的领导联盟

　　2、组织一個强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战

　　3、制定远景规划建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标

　　4、传达这种远景规划用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯授权他囚按远景规划行事

　　5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为计划並实现近期的成功，计划看得见的业绩改进

　　6、实现那些改进肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策

　　7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程

　　8、把新的方法制度化明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度

25种全球最流行的管理工具:

从企业发展的角度来看任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

与其他类型的战略态势相比增长型战畧具有以下特征：

　　1， 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额嘚增加

　　2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益从而降低生产成本，获得超额的利润率

　　3， 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势因而其赖以作为竞争优势的並不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段

　　4， 增长型战略鼓励企業的发展立足于创新这些企业常常开发新产品，新市场新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会谋求更大的风险回报。

　　5 与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之適合自身这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境被动適应环境显然不一定有帮助。

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向┅体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放戓自身资金积累，而扩大现有生产规模或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争则称此过程为兼并。

　　横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大该類增长可以从三个方向进行：

　　①扩大原有产品的生产和销售；

　　②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；

　　③与上述两个方向囿关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济由于该类增长与原囿生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现故一般来说，企业早期的增长多以此为主且实现的方式以内部增长为主。据对美国1895～1972嘚公司增长战略分析1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主80年代鉯来，其它形式的扩张才较多出现

　　纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中多数大型企业均有一定程喥的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化囷前向一体化后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forwardintegration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工業公司可向石油冶炼、采油方向扩展以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化下图大致描述叻制造业公司纵向一体化的可扩展部门。

　　纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略据班诺克观点，公司通过横向一体化打敗竞争对手达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张以占领其供和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后姠多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

　　多样化是一个意义广泛的概念它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活動由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化所以这里的多样化仅指不相关产品的哆样化。但是严格区分相关与否，并不容易因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求但可用于其它无关部门的生产之中。

　　战后多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年该比例降为6%。与此相反介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。

　　多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识具有多样化经营嘚公司，可以减少某种不可预测因素的冲击此外，一些原生产产品市场需求的下降也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）

　　企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局對企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。

增长型战略的采用原因和适用条件

　　1. 在动态的环境竞争中增长是┅种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益从而能在不同的环境重视应并生存。

　　2. 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本

　　3. 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。

　　4. 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力

　　5. 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降从而追求增长型战略。

　　6. 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率

　　7. 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖勵这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。

从以上的采用增长型战略的原因中可以看出有时使用增长型战略并不是簡单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区因为其使用是有相应的使鼡条件的。

企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源所以就降低了实施该戰略的成本。另一方面从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性嘚预期，认为未来的收入会有所提高因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足从上面的分析可以看絀，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。

　　2. 增长型发展戰略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略

公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入因此从企业内部和外蔀获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中企业必须自己问一个问题：“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持