张瑞敏：每天从零开始，与时代同步不惜火中重生_山东新闻_大众网
　　■开栏的话
　　企业家是企业的统帅和灵魂,是改革创新的重要力量。习近平总书记多次谈及企业家精神,指出“市场活力来源于人,特别是来自于企业家,来自于企业家精神”,“要保护企业家精神,发挥企业家才能”。
　　山东正处在新旧动能加速转换的关键期,企业家作用和企业家精神更显得弥足珍贵。大众日报今起开设“弘扬企业家精神　聚力高质量发展?系列专访”专栏,通过讲述山东优秀企业家的故事,弘扬企业家精神,在全社会形成尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的良好风尚。同时,引导广大企业经营者在全省“以四新促四化”、加快建设山东新旧动能转换综合试验区、培育“十强”现代优势产业集群中对标对表,为聚力高质量发展,加快建设物质富裕、精神富有、和谐美丽现代化强省贡献力量。
　　3月15日,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了“弘扬企业家精神　聚力高质量发展”主题报道团专访。
　　一周前的3月8日,张瑞敏刚在哈佛大学作了题为“创建物联网时代的商业模式”的演讲,核心内容是其首创的“人单合一”管理模式。演讲晚上7点开始,下午4点就已有人来占座。“一口淡淡的山东口音,讲着世界最顶级的管理思想,让人大开眼界!”一位听众感慨说。
　　20年前的3月,张瑞敏第一次、也是中国企业家首次出现在哈佛大学的课堂,讲述“海尔文化激活休克鱼”的案例。
　　在很多人心目中,张瑞敏不能简单定义为商人或企业家,而是一位管理思想家。他领导海尔至今33年多的生涯中,创新尤其是颠覆式的管理模式创新伴随始终,个中勇气已足够令人惊奇；更让人诧异的在于,作为“组织设计师”,张瑞敏总能带领海尔这支舰队踩准时代“鼓点”――这番智慧更是少有人能够比肩。
　　谈及这些,张瑞敏有些轻描淡写:“无论当初‘砸冰箱’还是现在‘砸组织’,思路一脉相承,都是顺应时代,不断变革。”他在一篇散文里写海尔的经营哲学时,有这样铿锵的几个字:“为与时代同步,不惜火中重生”。
　　人是决定因素
　　遵循人的价值第一
　　哈佛大学演讲的第二天下午,张瑞敏与诺贝尔经济学奖得主、不完全契约理论提出者之一奥利弗?哈特教授在哈佛大学经济学系大楼展开了一场对话。
　　“交流前,我做了很多准备工作,不仅阅读了很多海尔的资料,也带着问题来交流。”哈特教授用“非常荣幸”来形容自己当时的心情。听到海尔去掉了原本负责用户满意度评价的1000多人团队,直接让用户网上进行评价时,哈特十分敬佩。张瑞敏解释说,这正是“人单合一”遵循人的价值第一的体现,让员工和用户在“合一”中发挥自我价值。
　　“人单合一”,将组织转型为一个开放的创业平台,员工升华为“自主人”,自主管理这一风险创业网络,让每个人都能体现价值并拥有尊严――历经十余年探索,这一颠覆性的模式得到国际顶级商学院和管理学家的高度认可。这从张瑞敏这次哈佛大学的行程就能看得出来:哈佛商学院的案例授课、哈佛经济学系的学术研讨、与哈佛商学院管理层的交流。其间,张瑞敏一行还被邀请去麻省理工学院的人工智能实验室参观交流。
　　人的价值第一这条主线,贯穿海尔创新创业33年的历程,是张瑞敏创业之初便已确立的理念。“这源于我早年在基层的体会,很多工人其实非常有能力,有很多好想法,但上面一句要怎么干,这些想法就都没了。”张瑞敏坚信,做企业,资产、设备必须并非决定性因素,决定性因素是人,要把人的价值发挥出来。
　　33年来,无论范式如何转变,将人放在首位,是海尔那些为人耳熟能详的案例的共通点:上世纪80年代砸冰箱――在其他企业更注重产品性能的时代,海尔就注重让全员提升质量意识,为此创出“质量跟单”,让员工一开始就意识到自己和顾客在一起。上世纪90年代,海尔的激活“休克鱼”写入哈佛商学院案例,谈及原因,哈佛给出的答案是看重海尔的企业文化和对人的重视。如今,以沙拉式文化成功兼并三洋、GEA、斐雪派克等国际企业,并将COSMOPlat大规模定制确定为国际标准,同样得益于海尔一脉相承的价值主线――人的价值第一。
　　“借由‘人单合一’,每个创业团队成为自组织,薪酬取决于为用户创造的价值,原先的领导不再是领导。”张瑞敏打了这样一个比方:手握着沙子,拼命想多握一些往往无能为力,不如把手掌铺平,能放更多沙子。
　　在讲述案例《海尔:一家孵化创客的中国巨头企业》时,哈佛大学首席管理教授罗莎贝斯?莫斯?坎特用了张瑞敏的一句名言作为开场白:“鸡蛋从外部打破会成为人们的食物,但若从内部打破,便会见证新生命的诞生。我们的任务是帮助每位员工孵化,并在某一天蜕去他们的外壳。”
　　很多人可能不清楚,“人单合一”去层级的过程也经历过一阵混乱时期。变革最大时,一万多名中层管理者要么创业,要么只有离开。被问及改革代价,张瑞敏脸上闪出一丝不易察觉的神色变化,但很快,他坚定答道:这是个十分痛苦的过程,海尔通过沟通,取得了大家的理解,而在这个过程中,许许多多的员工战胜了自己,逐步培养起自驱力,成了自己的CEO。
　　2017年,海尔内部已培育起200多个创业“小微”公司,全球营业额实现2419亿元,增长20%,经营性利润增长41%。作为“人单合一”模式具体落地的平台之一COSMOPlat工业互联网平台,去年实现交易额3133亿元,定制订单量达到4116万,成为全球最大的大规模定制解决方案平台。这其中,还有个指标是别的企业所没有的:不入库率,即产品不进仓库,直达用户家中,这也得益于“人单合一”――在生产时,海尔就已经就知道用户是谁了。
　　每天从零开始
　　永远“自以为非”
　　经济形势的变化,新技术和商业模式的冲击……中国企业正处在一个快速变革的时代。海尔如何做到总能选准最佳改革时机并作出正确决策?在这场关乎生存的变革中,无数中国企业渴望知道答案。
　　“没有成功的企业,只有时代的企业。”张瑞敏认为,物联网时代生生不息但是难控混乱,所谓成功,不过是踏准了时代节拍。他推崇美国经济学家大卫?梯斯的动态能力战略理论:企业要有核心竞争力,但最重要的是更新核心竞争力的能力。
　　“做到这点,一个关键原则是‘自以为非’,这是海尔的企业文化,也是我的座右铭。”张瑞敏说。而另一个原则,是永远关注员工和用户,在他们身上感受时代脉动。
　　来见识一下海尔“云熙”系列洗衣机的迭代过程:借由与用户的交互,短短不到一年,云熙已进入到第三代。迭代中,云熙颠覆了传统新品上市的“彗星规律”――先小批量试点再大批上量,一上线就在社区中引爆,不等产品进入生命周期的下行,就已被在社群持续交互迭代出的新品主动取代。2017年,海尔洗衣机在全球的市场占有率为14.6%,连续九年全球第一。
　　“爱挑刺”“爱泼冷水”的习惯,张瑞敏至今保持着:有员工跟他汇报产品在哪个市场取得了销售第一的好成绩,他会问,每个市场都第一了吗?所有产品系列都第一了吗?若是产品收入第一,他又会问,解决方案在客户心中做到第一了吗?再次登上哈佛讲台,张瑞敏很感慨地提到“人单合一”模式历经13年时间终于开始见效了,但接受专访时他坦承:“‘人单合一’符合互联网时代发展要求,但也并非完美无缺。”
　　“所有小微的发展还是要靠人,每一个小微能否充满激情地不断适应时代?这是个挑战。”张瑞敏说,今天在组织里的人,很难保证就是全世界最好的。小微如何整合全世界最好的资源,不是叫来,而是吸引来,是永恒的难题。
　　每年新年,张瑞敏会按照惯例撰写新年寄语,与创客共勉。他曾在一年的寄语中写道:历时30余年的创新发展,海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为全球白色家电第一品牌,追上了曾经奉为经典的榜样,也失去了可资借鉴的标杆。“面对新的挑战,我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是永远创业,永远创新。”张瑞敏说,在海尔,只有创业,没有守业。
　　输出海尔模式
　　定义新时代企业家精神
　　1998年,“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库,结束了中国企业对西方管理模式亦步亦趋的历史,张瑞敏则受邀成为首个登上哈佛讲堂的中国企业家。但彼时的张瑞敏和许多中国企业家一样,更多还是带着一种朝圣的心理。
　　20年后,海尔已有十几个案例入选哈佛商学院,被反复研究、揣摩,成为全球学者、管理者关注的焦点。张瑞敏去哈佛已不再是新闻,他创造的“自以为非”的企业文化和“人单合一”管理模式正被全世界越来越多的企业学习。去年12月,COSMOPlat大规模定制解决方案与美国、日本的解决方案一起拿到IEEE(电气与电子工程师协会),最终海尔模式胜出,主导制定大规模定制模式的国际标准――全球舞台上的中国制造元素除了产品、品牌,还第一次出现了中国模式。
　　“过去,中国企业没有自己的商业模式,只能学国外的。但在物联网时代,大家站在了同一条起跑线上,谁也不知道物联网前方的商业模式是什么,如果中国企业家率先探索成功,就会走在世界企业的前面。”张瑞敏说。
　　近百年来,企业家精神为熊彼特的“创造性破坏”所主导,残酷的现实却是企业破坏和被破坏的周期越来越短。之后,德鲁克将企业家精神表述为:视变化为常态,寻找变化,并将变化视为机遇加以利用,但对企业家的定义仍在于创造新产品或是新市场。新时代,企业家精神,期待被赋予新的内涵。
　　“企业家精神由时代背景决定。”张瑞敏回答说,刚创业那会儿,质量意识低下,企业家精神主打质量；在后来的国际化进程中,谁能更好地开拓市场,就是企业家的典型……在海尔创业三十三周年的内部研讨会上,他重新定义了企业家精神。他说,新时代的企业家精神,就是搭建让每个人有机会成为创业家平台的精神,实现“从企业家的企业到企业的企业家”的转变。
　　有人指出,张瑞敏的突破在于,发现了企业家的首要使命是创造企业家。
　　记者问张瑞敏:掌管海尔33年,什么时候感觉最累?
　　张瑞敏的回答:“不是什么时候,而是每天都身心俱疲”。
　　“做企业很苦,总在面临不确定性,总是天时地利人和显然不可能,企业家必须时刻保持韧劲和对事业的兴趣。”张瑞敏对山东企业家发出这样的寄语:新时代的企业家,要以强烈的历史使命感,为中国经济引进新的增长活力,走出周期性困难,再创中国经济新辉煌。
初审编辑：魏鹏
责任编辑：王晓亮
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04-02 07-04大众日报
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违法不良信息举报电话：0张瑞敏：认识自己，每天从零开始，自以为非！_中国海洋大学管理学院EDP中心
张瑞敏：认识自己，每天从零开始，自以为非！
中国海洋大学管理学院发表于 13:21点击：次
& & & &3月初的哈佛大学迎来了一场大雪。风雪交加中，从哈佛各个学院，甚至来自麻省理工、塔夫茨大学、波士顿大学等的学生行色匆匆地赶路，前去聆听一场前沿管理思想公开课。
& & & & 晚上七点开始的课程，下午四点就陆续有学生前来占座。他们所期待的，是一位来自中国的企业家，一位管理思想的变革者&&张瑞敏。
公开课之前，张瑞敏的行程是哈佛商学院MBA课堂上的一节案例授课。作为海尔集团董事局主席、首席执行官，他和罗莎贝斯&莫斯&坎特教授一起为未来的商业精英们讲授了《海尔：一家孵化创客的中国巨头》案例。
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &△日 张瑞敏在哈佛商学院演讲
& & & &身为哈佛商学院首席管理教授的坎特，专注的领域是战略、创新和变革，核心管理思想是人性化管理。观察过全球无数企业的发展和嬗变的她，折服于海尔对于企业家精神本质的探求，她认为海尔作为&一家孵化创客的企业&绝无仅有，而张瑞敏在重新定义一个管理学概念，那就是&企业家精神的极致是，搭建平台让每个人都具有企业家精神，成为自己的CEO&。
& & & &毋庸置疑的是，在中国企业的现代化进程中，像张瑞敏这样的企业家是处于改革开放最前端的群体。他们总是率先感受到市场经济大潮的动向和全球化竞争的严峻，并以自己的智慧和胆识，以自己的思想和行动，带领企业走在经济变革的前沿，走向世界舞台的中央，甚至改变着这个世界。
海尔从创业至今，已经走过了33年，这其中，充满了&自以为非&的变革，甚至显得有些&折腾&。而当我们将其置放于改革开放的大背景之下，这一始终勇于自我颠覆的企业实践，却具有无可估量的价值。而作为这家企业的掌舵人，如今年近古稀、双鬓微白却依然精神矍铄、孜孜以求的张瑞敏，不断以创业之初的精神，以对人的价值的关注，主导着海尔管理模式的自我颠覆乃至全球企业管理思想的革新。
&&企业即人，人即企业&
一以贯之的&人的价值第一&
& & & & 一个企业的发展历程，深深镌刻着企业的价值观和企业家管理哲学的烙印。
& & & & 海尔的价值诉求是什么？海尔集团董事局大楼前面的不锈钢雕塑就是一个形象的表达。这是一个巨大的水滴，指代的《道德经》中的&上善若水&。
& & & & &上善若水，水利万物而不争&。张瑞敏这样诠释这句话：&世间万物离开水都不能生存，但水从来不会说我滋养了你，我要获取什么。
& & & & 企业也是这样。企业的存在只是为了促进社会进步。&在张瑞敏看来，&企业即人，人即企业&，将人的价值放在第一位，这是在海尔变革的任何一个阶段都不变的理念和原则。
& & & &海尔集团的起点，是1984年的青岛冰箱总厂。厂房凋敝、产品滞销、纪律涣散、设备老化，在短时间内接连换了三任厂长之后，用&临危受命&来形容当时接手的张瑞敏一点也不为过。
& & & &时至今日，当张瑞敏回想起这个起点时，也觉得，当时的自己并没有十足的把握。然而，他凭借着自己此前从基层工人一步步做到家电公司副经理的经验，对这个&烂摊子&进行了梳理。在他看来，要变革，先&造人&，员工的观念要先行。
& & & 于是，他从凝聚人心着手，制定了旨在改变员工认识和态度的&十三条行为规范&。这&十三条&的内容在今天看来细致到有些震撼，甚至有些匪夷所思，包括不准在车间大小便、不准在车间里喝酒、不偷工厂里的财物等，但却映照了当时车间里的真实情况。严格地对违规行为进行处罚，让工人意识到问题的严重性，人心涣散的情况得到了初步缓解。
& & & 在海尔发展初期，解决观念问题的另一个典型案例，就是发生在1985年广为人知的&砸冰箱&事件。
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &△1985年 砸冰箱
& & & &在张瑞敏看来，他大锤挥下带领员工砸掉的，不是76台存在质量问题的冰箱，而是员工&对质量无所谓，对用户不尊重&的观念。这种看似过激的行为，给员工造成了积极的&心理冲击&&&&这是自己干的产品，现在亲手来把它砸坏，对他来讲，今后从他手里就不该有不好的产品&&&员工的质量意识由此建立。
& & & &海尔也正式开启了名牌战略阶段，张瑞敏组织内部学习日本的全面质量管理和GE的&六个西格玛&管理，引进德国利勃海尔的技术。他融会贯通，创造了符合中国国情的&日清管理法&，提出&下道工序是用户&，在冰箱市场供不应求的情况下，顶住压力没有盲目扩张生产，而是以质量立形象，不断创造顾客、创造市场。
& & & 1988年，&琴岛&利勃海尔&产品拿下行业全国质量评比金牌，奠定了海尔冰箱在国内的领先地位。
& & & & & & & & & & & & & & & & &△1988年12月，创业仅四年的海尔在全国电冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。
& & & &如今，当年砸冰箱的大锤早已被收藏在国家博物馆，然而三十年来，张瑞敏手中的&大锤&从来没有放下。
& & & &砸有缺陷的产品，砸陈旧的观念，砸阻碍员工创造力的流程，砸不符合企业发展需求的组织，砸落后于时代的管理思想&&在海尔发展的任何一个阶段，张瑞敏都在推动以人为本的管理变革，专注于人，专注于人的价值。他相信康德的那句&人是目的，不是工具&，通过带动员工观念的更新，不断为企业造血。
& & & &1991年，进入多元化战略的海尔相继并购了18家企业，张瑞敏以&激活休克鱼&的模式实施管理，将海尔的&日事日毕，日清日高&的企业文化，注入因管理不善而处于休克状态的并购企业，通过改变员工陈旧的观念为老工厂带来新生。
& & & &1998年，海尔开启国际化战略阶段，以到海外创牌而不是创汇为目的，投身于国际市场的竞争中。为了让小鱼迅速成长为大鱼，加码海尔的竞争力，张瑞敏提出&流程再造&，以市场为导向，要求员工走向市场、面对市场，以用户的潜在需求确定产品竞争力，利用信息化革命带来的信息流为用户提供服务，让每个员工在共享的信息中最大程度地释放自己的能力。
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & △1998年张瑞敏成为第一个登上哈佛讲堂的中国企业家
& & & & 2005年，互联网时代降临，海尔启动全球化战略，张瑞敏创立&人单合一双赢&模式，变革传统的财务报表为共赢增值表，将用户价值作为最核心的部分，让代表员工的&人&与代表用户价值的&单&零距离，盘活企业的人力资源，同步实现员工与用户的最大价值。
& & & &在这一过程中，海尔砸掉了组织，去掉了管理中间层，将企业由科层组织变为创业平台，让员工由执行者变为创客。
& & & &在张瑞敏看来，砸组织的举动比当年砸冰箱要艰难得多，意义也深远得多。而这其中，一脉相承的是海尔创业文化和海尔独有的企业家精神。这是又一次对&人&的再造，像德鲁克说的那样，让每一个员工，都成为自己的CEO。
中国模式走向世界舞台中央
引领引爆物联网时代的&人单合一&
& & & &一个企业的生命力在于创新，一个有影响力的企业则不仅聚焦于技术创新和产品创新，更重要的是跟随时代脚步的管理模式变革。
& & & &海尔将如何影响世界？连续9年称霸全球市场的白电大鳄向全球企业贡献的不仅是6大品牌构成的世界第一家电品牌集群，也不仅是由全球10个研发中心创造、向160多个国家输出的最新产品，更是有时代性、普适性、社会性的物联网商业模式。
& & & &在海尔管理模式的缔造者张瑞敏的身上有很多标签，隐藏在&管理者&和&变革者&背后的，是&阅读者&和&思考者&。阅读与思考是他从高中时就培养起来的习惯，在那个知识匮乏的时代，他将范文澜的《中国通史简编》反复阅读了多遍。
& & & &如今，他依然保持着每周两本书以上的阅读量，从中国传统的儒家和道家典籍到尚未在国内上市的国外管理畅销书，都为他建立符合海尔发展的管理思想体系提供了给养。
& & & &在张瑞敏的期待里，海尔所追寻的目标是永远能够踏准时代的节拍，因此，海尔对成功的定义是&没有成功的企业，只有时代的企业&。在这个随时代而动的进程中，&自以为非&让海尔具备了不断自我颠覆、永远先他人一步的能力。
& & & & &人单合一&的诞生，就是一次典型的&自以为非&，是海尔基于互联网、面向物联网进行的一次探索，更是一次颠覆。
& & & &深谙管理发展史的张瑞敏意识到，泰勒的科学管理促生了福特的汽车流水线，丰田的精益生产让企业形成了产业链的观念，这些模式的普及曾推动了现代企业的发展进程，而如今却都不足以适应互联网时代的变革。
& & & &在张瑞敏看来，存在于互联网时代的组织体系是生态系统，围绕企业搭建的应该是热带雨林一样的生态圈。生态圈企业与传统企业最大的不同就在于，传统企业是零和博弈，而生态圈追求共创共赢。
& & & & &人单合一&就是共创共赢的生态模式。
& & & &因此，张瑞敏从企业、员工、薪酬等层面进行了系统设计：将传统的封闭企业，打造为网络化的开放创业平台；将听命于上级的员工变为有自主决策权、用人权、分配权的创客&小微&；将传统的企业付薪，转变为&用户付薪&驱动的创客所有制&&这一切变革的前提和目的，都聚焦于海尔最关注的两类&人&&&内部的员工和外部的用户。
& & & 不同于现代股份制企业对股东负责的制度，&人单合一&要求员工对用户负责，从用户身上感知时代的变化，直面用户需求，在为用户创造价值的同时实现自身价值。
& & & &2016年6月，海尔并购GEA（通用电气家电）。一年后，在&人单合一&这种与GE传统管理思维截然不同的新模式指导下，GEA进行了小微拆分，按照海尔经典的创客孵化路径推进转型。2017年底，GEA取得了近十年的最好业绩，利润实现了两位数增长。这看上去只是样板的成功，但却开启了美国工业企业管理模式颠覆性变革的序幕。
& & & &此番坎特教授以海尔案例授课的课程叫&管理与变革&，正是以&人单合一&模式在GEA的推进为模型，讲授&全面转型：行业动荡和商业模式变革&。哈佛商学院案例挑选门槛严苛，入选的中国企业案例不足80个，而此次却是20年来海尔第三次进入哈佛课堂。
& & & & & & & & & & & & & & & &△2015年 张瑞敏成为首位获得首位获得Thinkers50授予杰出成就奖之&最佳理念实践奖&的中国企业家
& & & &20年前，张瑞敏第一次应邀去哈佛讲课的时候是带着朝圣的心态去的。此次，他不仅以《创建物联网时代的商业模式》为题，向全球商业精英详述了&人单合一&模式对传统管理模式的颠覆，还与诺贝尔经济学奖得主奥利弗&哈特教授、哈佛商学院高级副院长潘夏琳教授等管理学家深入探讨人单合一模式对全球企业和管理学界的意义。
& & & &潘夏琳感慨于海尔模式的超前性，希望张瑞敏给全球CEO提出一些建议，张瑞敏回答说：&我的座右铭是认识自己，就是每天从零开始，自以为非。&
& & & &在&人单合一&探索的十二年以来，张瑞敏曾无数次地提到&试错&这个词。2017年，海尔集团全球营业额实现2419亿元，同比增长20%，全球经营利润增幅达41%。
& & & &市场数据和海内外的模式输入都足以证明&人单合一&模式的切实有效。张瑞敏创造的&自以为非&的企业文化和&人单合一&模式将被越来越多的学者和企业学习也正在成为常态。
& & & &然而，即便海尔变革获得了来自国际管理学界各方的认可，即便&人单合一&被认为可能会成为下一个社会模式，即便海尔集团和张瑞敏个人都已经荣誉等身，但对于这位一直在思考的企业变革者来说，来自时代的危机感丝毫没有减轻。在他看来，&人单合一&并不意味着完美无缺，因为物联网时代，&人单合一&的发展需要持续激活人的创造力，持续通过机制变革为小微提供开放的平台，持续整合全球最好的资源。
& & & & &对于海尔和张瑞敏来说，变革永远在路上。
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温州康宁医院作为国内首家医院案例登上哈佛讲堂
近日，温州医科大学附属康宁医院发展和管理案例被收录进哈佛商学教学案例库，这也是国内首家登上哈佛讲堂的医院案例。美国当地时间2月21日，康宁医院董事长管伟立和院长王莲月受邀至哈佛讲堂为师生讲课，共同探讨案例。案例对康宁医院的创建和管理模式进行了详细的解读与深入的分析。哈佛大学是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺人眼目的宝珠，就是哈佛商学院。温州康宁医院创建于1998年，是一所“三级甲等”的精神病专科医院和股份制民营医院。该院在青田、平阳、苍南、永嘉、乐清等地建有分院，其精神科为国家临床重点专科。学校与温州康宁医院的合作可追溯至2003年，该院作为温州医科大学教学基地一直承担着学校精神病学课程临床见习带教、理论课授课和应用心理专业临床实习工作。2014年，温州康宁医院成为温州医科大学非直管附属医院，也是附属医院中唯一一家民营医院。案例中指出，近年来，精神卫生行业凸显“人才荒”，专业人才紧缺已成为全国普遍现象。目前，全国仅有齐齐哈尔医学院、中南大学湘雅医学院等为数不多的医学高等院校设有该专业，导致精神卫生行业人才输出“源头”便“先天性”数量不足。2016年，温州医科大学和康宁医院合作创办温州医科大学精神医学学院，通过开展合作办学，努力打造全国领先的精神医学专业和学科，为社会培养更多的高质量精神医学专门人才。2016年夏季精神医学学院首次招收90名本科生，其招生工作纳入我校统一招生，师资由双方共同提供，所需场地、设施等固定资产由康宁医院提供，并为学生提供奖学金和工作，管伟立希望通过这种方式能让更多的学生投身于中国的精神卫生事业。&波士顿哈佛文理学院和商学院课堂里，讨论气氛热烈、不时传出掌声。在主题为“现代中国的商业世界”课程和“2025在中国做生意”的课程中，管伟立、王莲月与哈佛学子面对面交流，讲述了康宁医院的发展和其管理模式，并以其睿智和幽默与学生展开了交流，回答了学生们在认真研究案例后所提出的各种问题，赢得现场师生热情点赞。课后，师生意犹未尽，继续围绕案例进行提问。哈佛商学院向管伟立和王莲月赠送了纪念品。哈佛商学院选择案例的标准非常严格，入选其中的中国案例可谓凤毛麟角。管伟立说：“在哈佛商学院的教授看来，康宁医院创办以来，仅用20年时间，实现了由“生存主题”向“发展主题”的根本性转变，并在香港成功上市，推动着医院的转型发展，走出了一条具有中国特色的民营医院成功发展之路，具有非常积极的意义。”为了全面描述康宁医院案例，哈佛商学院的案例收集研究团队从2016年开始跟踪，从各个环节都作了近距离观察，最终撰写出《Wenzhou Kangning Hospital: Changing Mental&Healthcare in China》。据悉，就民办医院而言，温州康宁医院是开先河之医院，管伟立和王莲月是因此而登上哈佛商学院讲台的中国民办医院第一人。