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　　文/端宏斌　　　　巴菲特每年都会同大学生进行座谈，在一次交流会上，有学生问他：您认为一个人最重要的品质是什么？巴菲特没有正面回答这个问题，而是讲了一个小游戏，名为：买进你同学的10%。　　　　巴菲特说：现在给你们一个买进你某个同学10%股份的权利，一直到他的生命结束。你愿意买进哪一个同学余生的10%？你会选那个最聪明的么？不一定。你会选那个精力最充沛的么？不一定。你会选那个官二代或者富二代么？也不一定。当你经过仔细思考之后，你可能会选择那个你最有认同感的人，那个最有领导才能的人，那个能实现他人利益的人，那个慷慨，诚实，即使是他自己的主意，也会把功劳分予他人的人。然后你把这些好品质写在一张纸的左边。　　　　现在再给你一个机会，让你卖出某个同学的10%，你会选择谁？你会选那个成绩最差的人么？不一定。你会选那个穷二代么？也不一定。当你经过仔细思考之后，你可能会选择那个最令人讨厌的人，不光是你讨厌他，其他人也讨厌他，大家都不愿意和他打交道。因为此人不诚实，爱吃独食，喜欢耍阴谋诡计，喜欢背后说人坏话，喜欢过河拆桥、落井下石，等等等。然后你把这些坏品质写在那张纸的右边。　　　　当你仔细观察这张纸的两边，你会发现能力强不强并不重要，是否美若天仙也无所谓，成绩好不好根本没人在乎。左栏那些真正管用的品质，全都是你可以做到的，只要你愿意行动，你就能拥有这些品质。而那些坏品质，没有一件是无法更改的，只要你有决心，你一定能改掉。如果你能够做到左栏写的，摒弃右栏那些，你就会成为人人愿意买入10%的人，更好的是你自己本就100％的拥有你自己了。
日09:32来源： 作者：张千帆只要政府仍然掌握着各种“工程”、“项目”、“课题”、奖项及其所附带的大量经费，只要这些指标仍然决定着教师晋升和大学排位，多数学者难免不能自持，必然把大量时间精力浪费在各类无意义的“填表”和权谋上。　　虽然大学行政化早已饱受国人诟病，但回望2011年，大学行政化加剧的趋势依然有增无减，即便“国内一流”大学也不能幸免。大学行政化将中国大学变成另一个官场，浪费了巨大的社会资源，扼杀了中国学者的学术创造力，炮制出大量学术垃圾，毒化了整个民族的精神。大学是一个国家的思想和灵魂，如果大学没落，也象征着国运的没落。　　学术大腕别当官　　考察国内某些名校的管理特色，可以总结大学行政化的几个共同特征。首先，万变不离其宗的是大学“管理”的神秘化。　　行政化必使大学不成其为大学。不是说不需要任何规章制度，但对大学的管理必须限于最低程度，而且管理者应该主要是教员本身，管理规则也应该由教员自己集体决定。做不到这一点，学者不能自由，最后大学出不了像样的思想。　　大学不需要行政化，由大学自身的职能性质决定。大学的职能无非三类：教学、研究以及各种社会活动，对国内大学来说包括林林总总的项目、课题、合作、公关等。教学和研究显然应该是大学的主业，最后一类是“旁门左道”，有时确要学校或院系出面，但也不涉及对教员的“管理”
[转载自csiro的个人博客]已有&105&次阅读&&15:12&|&个人分类:&|&系统分类:&|&关键词:SCI评价&王天铎这里记述一下十年来，我同我的老师王天铎先生在&SCI&论文问题上的争论与我的思想变化。师生二人：&&王天铎：&82&岁，植物生理学报前主编，植物生理学家。&于强，&50&岁，&1997&年入选百人计划，研究员。我是&SCI&崇拜的受害者，也是受益者。&20&年前，由于南京大学曲钦岳校长首倡&SCI&评估职称和学位，学校给当时像我这样的在读博士生以巨大的压力，让我经历了一生中最黑暗的日子。1994&年毕业后，南京大学的训练（或者逼迫）给我的机会随之而来。我申请获得了上海植物生理所博士后。博士后在那时被认为是高于博士的一个学位，能做博士后就不会选择工作。那年该所仅有两名博士后指标，一位给了留日博士米华玲（现该所研究员），另一个就从国内六七个申请人中选拔，就给了我。而我是从大气科学专业去申请植物生理专业的。我在上海王先生的研究组度过了一生中最美好的时光之一。王先生从来不同我们谈论文，写与不写自便。从论文的压力中解脱出来，真正按照自己的兴趣安排工作进度，而且研究产出和知识的积累，自己感觉是满意、高效的。我的体验是博士生和博士后的培养眼前发表论很重要，但是更重要的是知识的积累和方法的训练，导师应该把眼光放远一些。
心怀理想的人，总是希望自己的理想的生活方式能在有的地方，哪怕是一个角落静静地开放，所以喜欢不断去找寻！在这个过程中，理想者是永远在路上的！当我们在一个地方停留，盼望着这里能是自己的理想的归宿，不断地去尝试把理想生活变成现实，直到有一天，彻底绝望了，认为这是一个不可能的地方，然后放弃努力！实际上，在另一个地方，可能是同样或近似的生活，不同的是，我们还对那里怀有希望！所以，有的时候，我怀疑是不是为了理想而找寻，而是为了找寻一种怀有希望的感觉与生活！所以，重新燃起希望，心怀希望，找回努力的激情是问题的关键！也许，反抗，不光是教育，而且是心怀理想的人的一种宿命！如果离开与不离开都是一样反抗，还一定要离开吗？
我们能够做什么不用说，凡是想阻止或扭转目前这种趋势的人，都应该反对进一步扩大政府权力和职责范围的新措施，应该促使现有措施的废除和改革，而且应该选出具有这种观点的议员和行政官员。但这不是扭转目前趋势的有效方法。这是注定要失败的。我们当中的每一个人会保卫自己的特权，并试图以牺牲别人的利益为代价而对政府进行限制。面对的将是一条九头蛇，它长出新的头能比砍掉旧的头还快。我们的开国元勋已经给我们指出了一种较为有希望扭转目前趋势的方法：可以说是搞一揽子交易。我们应该采用自我克制的各种法令，以限制我们企图通过政治渠道追求的目标。我们不应该按照其是非曲直考虑每件事情，而应该制定广泛的规章和条例以限制政府的活动范围。这种方法的优点已被宪法的第一项修正案很好地说明了。相当一部分议员和选民也许会赞成对言论自由施加某些限制。大多数人很可能赞成禁止纳粹分子、耶稣七日再生派教徒、“上帝的见证人”派教徒、三Ｋ党、素食主义者或任何其他小集团在街头巷尾发表演讲。第一项修正案的高明之处在于它采用了一揽子交易的方法。该修正案用的普遍原则是：“国会不得制定剥夺言论自由之……法律”；它没有按照是非曲直考虑每件事情。大多数人那时支持了它，而我们相信大多数人今天仍然会支持它。当我们处于多数人的地位时，对别人的自由受到干涉，我们每人的感受远远不如自己处在少数人的地位时，不让自由受到干涉来得深切——我们中间的大多数人总有处于少数人的地位的时。我们认为，我们需要有一项与宪法的第一项修正案相同的法案，来限制政府在经济和社会领域的权力——一项经济上的“人权法案”，以补充和加强原来的“人权法案”。
官僚机构的规模和权力的增长，影响着公民和其政府之间关系的每一个细节。如今如果你有冤屈或者你能从政府措施中发现获取利益的办法，你首先采用的方法很可能是对某个政府官员施加影响，使他作出有利于你的裁决。你也可能求助于你选出的议员，但你求助于他，是要他与一名政府官员相串通，好替你说话，而不是要他支持某项法案。要办好企业越来越依赖于熟悉华盛顿的情况，依赖于能够影响议员和政府官员。在政府与企业之间出现了所谓“旋转门”。在华盛顿当一个时期的官，已成了企业家办好企业必经的学徒期。谋求政府职位，很少是要在政府内干一辈子，而是想同将来可能成为雇主的政府建立联系，了解其内情。虽然防止公务人员舞弊的法律急剧增加，但它们至多只是阻止了人们明目张胆地舞弊。当某一特殊利益集团试图通过惹人注意的立法活动为自己谋取利益时，它不仅必须给它的要求装点上普遍利益的词句，而且必须使相当一部分不感兴趣的人相信它的要求对公众是有好处的。被认为是明显自私自利的议案很少被通过——例如，虽然卡特总统在得到有关工会对竞选运动的巨大帮助以后表示赞同给海运业以更多特权，但这一企图最近却遭到了失败。保护钢铁工业不受外国竞191争的影响，据说有利于国家安全和充分就业；向农业提供补贴，据说可以确保食品的可靠供应；国家垄断邮政事业，据说可以加强整个国家的团结，凡此种种，不胜枚举。近一个世纪以前，A．V．迪塞说明了为什么打着普遍利益幌子的花言巧语具有如此巨大的说服力：“州政府的干预，特别是采用立法形式的干预的有益效果，是直接的、立竿见影的，并且可以这样说，是显而易见的，而它的有害效果则是间接的、渐进的，是看不到的
不学英语&&&&&&&&&日本著名文化学者岸根卓郎在《文明论——文明兴衰的法则》一书中说：“放弃母语，是通向文明毁灭的捷径。”&&&&&&日本人益川敏英在大学读书的时候，英语成绩是全年级最差的，无论他怎么努力，都提不起学习英语的兴趣。他去问自己最信任的教授，教授回答：“英语不好，就无法和外国学者进行学术交流；英语不好，有许多新知识你就无法领会；英语不好……”于是，他有些绝望了。一天，益川敏英来到餐馆，刚坐下，就有一只猴子飞快地跑过来，把一瓶酒和一个杯子在他面前摆好。这只穿着格子衬衣的猴子“侍应生”在餐馆里麻利地穿梭，手脚并用，令他非常好奇。老板解释说：“人也好，动物也好，总有一项能力胜过其他同类。只要你寻找到了，并不断地挖掘它，训练它，持之以恒，就有成果。现在，欧洲的猪不是也能排雷了吗？”益川敏英忽然觉得，英语学得不好不那么可怕了，重要的是自己得把物理学学好。&&&&&&&大学毕业后，益川敏英留在了名古屋大学进行物理学研究，后来又去了京都产业大学进行自发对称性破缺的研究，凭着“六元模型”实验的成功获得了2008年诺贝尔物理学奖。他是继40年前川端康成之后，又一位用日语发表演讲的获奖者。会后有记者问他：“您打算学英语吗？”老先生回答得特别干脆：“不学！（转引自《读者》2011.13卷首语）
彭明辉：一流人才，二流文化，三流制度——大学当然会垮&时间:日&作者：彭明辉（台湾清华大学）&来源:往复&关键词:又要骂人了，所以得先说清楚：我不是目中无人，谁都看不起。我敬重、景仰好几位国内的前辈学者。譬如：成大机械的马承九教授、陈春锦教授，清大物理的李怡严、严爱德教授。很可惜，不包括李远哲先生。后头再来谈这事。我也一直跟学生说，像清大动力机械系这样的师资群，在英国只有前三名的学校赢得过我们，第二轮的想要赢过我们可不容易。毕竟，这个系绝大多数教授都是出身于全世界的顶尖学府。可惜的是，这一群出身顶尖学府的人，却沦陷在二、三流的学术文化与制度里！也许该这么说，我们有的是一流人才，二流文化，三流制度！也许该再加一句：四流政客！为什么我要说：「呸！呸！呸！」？我是在向标榜「迈向顶尖一流大学」的五年五百亿说：「呸！」――这根本是由一群不懂什么叫「一流大学」的人搞出来的荒唐笑话！台湾的大学拼着搞校地，搞建筑物，搞设备，搞经费――为了经费只好搞论文。搞了半天只显示出这些学校的无能。剑桥大学的工程系有一百多位教师，十几位皇家学院院士，主编数十份国际顶尖学术期刊。但是建筑物古老拥挤，里面都是违章建筑――空间不够用，到处都是用简单夹板隔出来的跃层。冬天暖气不足（或者为了环保理由），老师学生都是穿着厚毛衣在做研究，我则是穿着厚毛外套加厚围巾在做研究。计算机教室里有一台主机和数百台跟主机联机的PC，包括一堆第一代的Apple当作终端
“校长不过是率领职工给教授搬椅子、凳子的。”这是“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”这一教育名言之外，梅贻琦先生所说过的另一句引人关注的话。今人议论梅先生的这句话，大多称这是一种形象的比方，哪有尊为校长者，真的给教授们搬凳子呢？在当下的大中小学校，哪个老师不是诚惶诚恐地面对校长，岂敢期待校长给自己搬凳子？校长能稍微礼遇一下教师，就让教师们挺满足了。我其实也不相信，这可能真实地发生在当今的学校中。但上周参加牛津国际公学成都学校的开学典礼，让我见识了这一幕，尤令人惊讶的是，全体教师、学生、家长对这一幕“熟视无睹”。与国内高中开学典礼放在开学第一天不同，这所国际学校的开学典礼，选择在开学后的两个月之后，邀请所有家长都出席，整个典礼穿插着同学们的七八个节目，有点类似国内学校学生的一次演出活动。我注意到，这所学校的校长Sinnett先生，在开场致辞并发表以梦想为主题的演讲之后，一直在会场中忙碌着：帮助担当主持的学生搬演讲台、递话筒；帮演出的同学，准备道具；看到幕布没拉好，连忙上去拉紧；在学生们合唱明天更美好时，悄悄地走上台，站在边上，挽起学生们的手，也唱起来；在忙碌的间隙，他随意地在台下的座位上坐下，有一次，我发现他似乎就坐在台阶上。如果不是先前致辞，发表激情的演讲，表明自己的身份，在场的所有人员，肯定会以为这位成熟帅气的老外是学校的后勤负责人，但就是在知道他是学校的英籍校长，而且曾经担任过上海一所国际学校的总校校长之后，到场的所有家长似乎也没有对他台上台下忙碌，自己刚致完辞，就给学生递话筒、搬桌子，感到有一点惊讶。
&一段时间来，方舟子指责北大教授贺卫方“水货”的事件，闹得沸沸扬扬。所以“水”，指贺卫方没有“学术成果”。所谓“学术成果”，其实就是发表的论文。一说起论文，我就想起自己亲身经历的一件事。那一年，我博士论文预答辩，在预答辩会上，一个专家问我的论文对所研究领域有什么“推进”意义？这问题让我一度心虚莫名。赶忙把那专家的文章找一些来看，似乎也并非都有所“推进”。甚至很多也只是把国外学术成果拿到国内来卖一下，道理说得很圆，有价值的，也就是联系了中国状况，应该算“转战”。而我研究的是文学中的“享虐”现象，据我知道，当时国内还没有专著，只是出了一些论文。李银河的《虐恋亚文化》属于专著，但不属于文学领域。按理，我这也该算“转战”吧？原来“转战”也是学术。&&&&印象中当今国内许多论文也多如此。我怀疑自己的记忆，就又翻了许多学术期刊，那些汗牛充栋的研究文字，除了少部分，大多架式很足，却无甚价值。若说“水”，那才真正是“水”。特别是文科论文，“天下文章一大抄”，用来说它，尤其合适。&&&&其实，自己当年本科毕业，第一次学写论文，就发觉了论文这东
作者：徐开彬&&观察者网&按：因为之前写的一些文章，有朋友豆邮我这篇文章。我读了一遍，和我这段时间写的和了解到的基本一致，但显然比我写得好多了。我希望自己能够如此平静、理性地讨论和分析问题。近日，知名学术打假人方舟子博士在博客中指出，北大法学院知名教授贺卫方自1993年以来基本没有发表学术论文，不配做研究型大学北大的教授。这一指控在网友中激起双方支持者对垒。在贺卫方教授作出回应之前，其支持者认为，评价一个教授，不应只看论文，而要看其对社会的影响。其中最具代表性的是吴祚来发表在东方早报的文章“方舟子对贺卫方的批评有道理吗？”。该文引述中山大学教授袁伟时称：“有人攻击贺卫方，我非常困惑。……100篇所谓论文也比不上贺卫方为捍卫法治而写的一篇文章或感人至深的书信。”方舟子认为，他无意否认贺卫方近年来在普法等方面所具有的社会影响，但是他认为，作为名牌研究型大学的教授，其本职应该是做好教学和科研，否则就是本末倒置。不然，每个教授都可以以从事社会活动为理由而不从事学术研究，那学术评价就无从谈起了。随后，贺卫方在其博客公布了自1990年以来发表的40来篇文章，作为反驳方舟子的证据，并在微博留言：“本院对于发表论文采取稍微宽泛的考量，即在学术期刊上发表的论文与评论均视为论文。”随后，方舟子在微博指出：“把发言稿、对话录、书评、翻译纠错、时评、笔谈、吵架文全算成论文。感谢贺卫方，感谢北大法学院，我今天才发现我已发表了一两千篇论文！”两位
拯救日渐消逝的恻隐之心文/时言平&&10月13日，一出惨剧发生在佛山南海黄岐广佛五金城：年仅两岁的女童小悦悦走在巷子里，被一辆面包车两次碾压，几分钟后又被一小型货柜车碾过。令人难以理解的是，七分钟内在女童身边经过的十几个路人，竟然对此不闻不问。最后，一位捡垃圾的阿姨把小悦悦抱到路边并找到她的妈妈。现在小悦悦在重症监护室，脑干反射消失，已接近脑死亡。（10月16日《羊城晚报》）&&视生命若草芥，本以为是暴戾无道肉食者的冷漠秉性才制造的残酷，岂不料却在熙熙攘攘的街市中上演。这不仅仅是一起人身的惨剧，更是一幕人性的悲剧。而面对这人性的悲剧，任何充当道德君子去谴责冷漠的人，似乎都是伪妄的——我们在生活中都在充当路人的角色，如果经过现场，扪心自问：有多少人会停下脚步，伸出援手？因而，小悦悦身上发生的不幸以及由此引发的道德思考，每个公民都是当事人。&&孟子曰：人无恻隐之心，非人也。道德的冷漠，仿佛让人置身于寒冷的冰窖；良知的蒙昧，让人性的光辉失却光芒。一个两岁孩子的眼中，世界是那么的透彻明朗，一切美好充斥着她的想象。但轮番碾压过的车轮，路人冷漠的眼神，将彻底颠覆她对这个社会的美好期待。是什么扼杀了孩子的良善想象，又是谁在制造人心的荒漠？大地悲凉，不仅仅是小悦悦的痛楚；人心冷漠，是我们共同面临的道德灾难。&&恻隐之心日渐从我们的身边消逝，人性的温暖被旁观的冷漠所取代。而造成这一切的又是什么？是善念的禁锢和压制。因为每个人的内心都住着良
1，与班级的第一次见面★别忘了介绍自己——并且，需要的话，把你的名字写到黑板上。（对小学生尤其必要）★陈述清楚你对学生的期望——包括在课堂上可以做什么，不可以做什么。制定几条简单的行为规范，并且始终坚持。你也可以邀请学生对这些规则提出他们的建议★尽快熟悉学生的名字。★帮助学生知道同学们的名字——如果他们还不是很熟悉的话，你可以将他们围成一个大圈，要求每个同学报名和相互介绍。★告诉学生他们的近期方向。让学生弄清楚下来的几个星期他们要做什么以及为什么要这样做。帮助他们明白你的安排怎样符合课程提纲，国家课程计划等等。★学生违反行为准则时坚决采取措施。这在开始的几个星期里尤为重要。向学生说清楚你注意着每一件事情的发生，不会忽略任何事。点出违反了规则的学生，但要注意学生的个人性格，观察你的话是否对每个人都产生了影响。对感觉紧张的学生小心对待。千万不可陷入争吵。2，吸引学生注意力，使教室安静下来★尝试先什么也不做。静静地站着，完全平静。靠的最近的学生会注意到，渐渐的其他学生也将注意到。在讲课之前留出一两分钟的时间。★不要大声叫！如果还是没有安静下来，请一定要克制住大声叫出“安静点”的冲动。先跟几个看上去已经准备好听课的学生安静的聊上几句。★利用人类的好奇心。有时小声说话是个好主意！人类天性里也包括了不肯错过任何事的好奇心。与离你最近的几个学生小声说话，剩下的很多学生也将会停止谈话，以便能听到你们在说什么。★先布置一点任务。上课前先找点事情让学生们做。把这些任务印在纸上发下去，或者是题签写在黑板上。
转自汪丁丁&搜狐博客内容提要：本文为美国哥伦比亚大学教授约瑟夫•斯蒂格利茨于2011年5月在美国著名杂《VANITY&FAIR》上发表的文章。斯蒂格利茨认为，美国人一直看着别国民众抗议特权与贫富不均，并为之鼓与呼，然而在美国国内，1%的人群拿走了每年全国总收入的四分之一，这种极端的不平等最终会令富人也觉得后悔，因为他们虽然享有最好的住房、最优质的教育和最舒服的生活方式，其命运却取决于另外99%的人生活得如何。约瑟夫•斯蒂格利茨，美国哥伦比亚大学教授，诺贝尔经济学奖获得者。原文载于。1%与99%约瑟夫•斯蒂格利茨对已经发生的事视而不见，那是没有用的。现在，身居美国财富金字塔顶端的1%人口每年收入占全国总收入将近四分之一。若以所拥有的财富而论，这1%人口所控制比例达40%。而在25年前，这两个数字分别为12%和33%。对此有人表示，是独创性和干劲给这些人带来了财富，并主张说二十多年来所有人的生活都已水涨船高。这种观点是具有误导性的。过去10年来，
来源：&作者：李楯&尽管大学可以有各自不同的质态，但若将几种知名大学排行榜上的中国大学和其他国家的大学做一比较，今日的中国大学与其他各国的大学仍有本质上的不同。中国经历了发达国家和一般发展中国家都没有经历过的在世界体系形成后的再度封闭。此前，在20世纪的前期，中国有过北京大学、清华大学这样的国立大学，南开大学、复旦大学这样的私立大学，圣约翰大学、华西大学、燕京大学、辅仁大学这样的教会大学，虽然较欧美一些大学，他们起步晚，但就其内可容纳、成就大师，师生于思想、文化、科学、技术、经济、社会、政治诸多方面堪足影响一个时代的中国发展，外能与世界对等交流而言，都可以称作是国际化的大学——不幸的是，那是一个民族多难、战乱频发的年代。1952年，中国在大学进行了知识分子思想改造和院系调整，由此延续下来的体制和教育理念造成了今日中国大学与世界其他国家大学的根本不同。&&上世纪70年代，中国渐入转型时期。其后，中国的一些教育家和知识分子企图改变中国的大学，消除上世纪50年代至60年代形成的教育理念和规制的影响，但这是很难的，至少是需时日的。&&首先，他们提出了要让大学回到教育的原点上来——教育的目的应是为每一个人的人生奠基，使之成为会与人相处、与人合作，会学习、会生活的人，而非此前的灌输思想，传授知识、技能，培养作为“革命接班人”的党政精英。
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资料评价：第四章&领导如何说服下属
第四章 领导如何说服下属
公司领袖的重要职责是调动公司员工的积极进取意识，用自己的信念、理想去教育、劝导他们，用自己的感情去感化他们。而演讲术是完成这一职责的最重要方式之一。同时演讲术也是公司领袖塑造成功的公司文化的一个重要手段。属于信念和价值观一类的东西，必须依靠长期的重复讲述，才能成为一种固有的精神。卓越的公司领袖，总是不放过任何机会向自己的下属灌输一种理想、一种目标，总是千方百计地利用各种集会发表有实质内容的演讲。
　　1.领导工作就是说服工作演讲术说到底也是一种说服术，只是说服的范围更广泛而已。“谈判”的成分，相对来说“感情感化”的因素就减少了许多。
　　领导工作在很大程度上就是说服工作。决策的制订、执行、监督、控制，哪个阶段都少不了说服工作。高层领导工作的特点，就是对人不对物。和人打交道的关键是说服或被说服，而公司领袖和人打交道的关键自然应该是如何说服别人了。
　　有人也许认为，公司领袖就是下命令，无所谓说服和不说服的问题。其实，即使是命令，也是在说服工作之后才下达的，在执行过程中和纠正执行错误的过程中必须做大量说服工作。况且，有些人是根本不能命令的，公司领袖不是他们的上级，而是他们的广义上的“下级”，或是他们的合作者。
　　不管对于什么人，说服的原则总是大同小异的。你要说服别人吗？你必须善于听，让别人充分、全面地阐述自己的理由和见解；你必须善于理解，让别人感到你是一位难得的“知音”，你理解了别人说出的东西，诸如利益、动机和受尊重的欲望等等；你必须善于协调——要把你的目标，你的计划和你个人的打算很好地表述出来，又要说明你的一切的一切都可以和对方的要求协调起来，事情本身从本质上说是大家的、是互利的；你必须善于感化，你必须使对方确实感到你所从事的工作是高尚的，你的信念是纯洁的，你被你的信念和任务激动着。
　　上述四项原则有递进的次序。说服者首先需要是个好听众，第二需要正确理解对方，然后是说服术的主体——协调双方要求，最后诉诸感情的催化。
　　约翰·肯尼迪总统在其日就任美国第三十五任总统的演讲中说到了“说服”，他的话是这样的：让我们从头做起，双方都牢记，礼貌并不标志虚弱，诚挚总要经受考验，永远不要因为惧怕而说服，但永远也不要惧怕说服。
　　说服，是一种高超的语言技巧。没有良好的语言素质，没有良好的口头表述能力，说服工作是难以奏效的。由于被说服者的类型不同，说服时的要点把握又有很大的区别，这也需要公司领袖细心琢磨，灵活掌握，因地制宜，因人制宜，切忌不分对象，见了哪路神仙都是一副面孔、一个腔调、一套说辞。
　　比如，要说服银行家投资贷款，公司领导就要自持稳重，详细说明自己公司的各项措施，证明公司资信能力是可靠的。如果要说服别的公司一同从事某项研究或开发事宜，则必须明晰对方的需要，以互利原则作为说服的要点。中国的战国时期，是“说客”的黄金时代，或说六国，或说强秦，纵横捭阖，无不以所说国家的利益为中心议题。雅科卡为了给克莱斯勒公司争取由政府担保的10亿美元贷款，他曾亲自出马，向新闻界游说，并曾在国会各个小组委员会面前像被告一样接受质询；他援引历史事实，说明企业求助于政府早有先例；他对那些可能投反对票的国会议员们采取迂回包抄的对策，暗示他们，若他们投反对票，因克莱斯勒倒闭而失业的选民将怨恨他们，危及他们的议员席位；最后，雅科卡向政府说明：克莱斯勒公司破产，第一年政府就要为60万失业人员支付27亿美元的失业保险金和社会福利开销。最后，国会通过了由政府支持克莱斯勒15亿美元的提案，比雅科卡的要求数目多出5亿美元。
　　公司领袖说服别人的具体方法，又有“请将不如激将”、“尊敬不如从命”等等。如果和下级发生了歧见，下级先发表看法，公司领袖另有主张，则可采取选择弱点追问，使之不攻自破的方法，若对方对答如流、不露破绽，则不要正面反对对方意见，而是说出自己的看法，兼收并蓄，求同存异。如果公司主管先说了看法，下级有歧见，则要采取以攻为守，避实就虚，将议题引向对方观点，然后带点儿在高临下的姿态发问。总之，后发制人的方式较为妥帖，这也是前面主张“善于听，善于理解”的目的所在。有的时候，公司领袖还需要装糊涂，还需要“大智若愚”，还需要留下尽可能大的回旋余地，以防“过犹不及”。
　　说服人需要说服术，说服术需要以智慧、知识和语言技巧作基础。公司领袖一定要有意识地培养自己说服别人的本领，单靠以威势压人，震慑人，是不能做好领导工作的，也是不合时代潮流的。
　　2.说服股东的艺术两个力量需要制衡，如果差距太远，需要团结其他的小股东，会很累。但是如果跟大股东的距离很近，只要说服一两个小股东，就可以解决。”——徐立华（波导董事长兼总经理）（1）让事实说话。
　　中小股东最关心的是公司能否有持续、稳定的回报，把短期项目的收益分析和中长期项目的机会收益分析客观地展示给股东，运用文字和图表沟通有时候比喋喋不休的口舌宣讲更有说服力。
　　（2）让股东相信你公司所具有的长期竞争力。就是说，你有足够的资源要素和运用这些要素的潜质，从而能使得你的公司有长期稳定的生命力。不是一锤子买卖的昙花公司。
　　（3）业务计划的编制。业务计划是年度营销计划的重要组成部分，如果没有业务计划，整个营销计划就是一纸空谈，没有任何价值可言。业务计划，其实阐述的就是如何实现目标，为什么需要这么多费用，为了实现目标大家应该如何做工作。
　　有了具体的业务计划，才能将每次营销活动的内容、形式、效果展现在股东面前，给股东一个较为直观的认知。
　　3.如何应对问题下属（1）怎样对付自私自利的下属自私自利型的人处处以自我为中心。一事当前，总先替自己打算，以自我利益为最高利益。
　　满足正当要求与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足。使他认识到你决不为难他，应该办的事情都会给他办。
　　拒绝不合理要求对于他的不合理要求，在委婉地摆出不能办的各种原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
　　办事公平如果下级中有这样的人，当你制定利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免他与你纠缠。
　　（2）怎样对付争胜逞强的下属争胜逞强的下属凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他竞争的对像。因此，他根本没有知心可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大，炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘极坏。
　　他们外表显示出的气质太强，但他们的内心，却是非常柔弱的，他们很容易被美好的言辞说服，很容易信任一位名人的言论，而且更容易卷进流行的风潮里。
　　不必动怒自以为是是许多人的通病，对这样的下属不必动怒。这样在周围的环境中就会给他造成压力，使其失去市场。
　　不必自卑也许这类型的人确有比你高明之处，但也不要自卑，因为人无完人，你决不会在各个方面超过所有的人。
　　承认不足要用勇敢的精神承认自己的不足，并予以改正和学习，这样就会使他的进攻失去目标。
　　推心置腹如果对方不是故意与你为敌，可以选择适当的时机，进行推心置腹的谈话，有理有据的谈话可以化解矛盾，改变他对你的态度。
　　（3）怎样对付自我防卫型的下属这种人的自尊心强、敏感、多疑、特别注重他人的评价，唯恐上司对自己有不好的看法。他们十分敏感，上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他们对人存有戒心，缺乏自我安全感，从不主动袒露自己的心思，心理防卫机制较强。
　　尊重对这类人要充分尊重他的自尊心，不可流露出轻视之意，要多欣赏他的才干。不要轻易否定他的努力及成绩，以真心博得他的好感与信任。
　　切忌当面指责由于这类人的心理防卫机制较强，所以要切忌当他的面指责、挑剔别人，这样会使他因此怀疑你在背后也这样议论、嘲讽他。
　　少提意见对于安排给他的工作，要尽量少提建议因为建议过多，会使他产生一种压迫感。他会觉得自己什么都不行，你不信任他。
　　（4）怎样对付社会经验不足的下属在你的下属中，也许会有一些不懂事理的人。他不仅领会不了你的意图，还不时同你唱反调，甚至听信别人的挑拨。
　　这是因为他们的年龄、经验、阅历、个性修养等多种原因形成的。对这种社会经验不是的下属，你应坚持以下的交往原则：
　　不求全责备对于下属的不足，要力求理智地对待，要用人无完人来宽慰自己。
　　寻找沟通的机会要与这种下属多进行沟通，把你的思想与打算在自然的交往中渗透给他，使他逐步改变对你的误会。
　　适时指导其实，这类人的社会化不足，只是社会经验的不足。你应不失时机地向其传授经验，对他们进行积极而有效的指导。
　　（5）怎样对付爱唠叨的下属这种类型的人以女性居多。因为其心理素质的原因，所以承受能力有限，遇事便忙成-团，无法稳定，心态动荡，好唠叨。
　　多用眼，少用嘴如果你的下属是这种唠叨型的人，在安排工作时事先把该交待的一切都讲得一清二楚，不要留下漏洞，以免她做更多的询问。
　　不要发怒在他们叨唠时，千万不要发怒，要尽量以冷静的微笑对之，即表示尊重，又使其不知你的底细，从而不讲话。
　　培养信任当他们唠叨你必需回答时，一定要做到回答得有份量，令其心服、口服，有了信任感，他们便会言听计从。
　　不出尔反尔搞清情况后再发言，决不能出尔反尔。否则，会给他们留下讨价饶舌的余地。
　　（6）怎样对付“刺头”型的下属有些人喜欢“拔尖”，即处处占上风，任何人必需服从他的意志。有时对上级他们也会忘记自己的身份，指手划脚一番。需要肯定的是，这些人的指手划脚有时是含有积极因素的。
　　与这样的下级相处要遵循下列原则：
　　忍让在一些不涉及原则的小事上尽量忍让下级的这种“无理”或“越权”表现，以显示大度。使他在你的忍让中认识到自己的无理和出格。
　　微笑可以用微笑对他的各种不合理要求进行“反击”。这样，他便会明白自己的所做行为是不应该的，“迫使”他自觉放弃。
　　沉默一般来讲，“刺头”都是急性子。而对他们的“无理”，你可以采取沉默的办法，让他摸不透你的心思。你的这种沉默，会令其自我反省。
　　（7）不可当面责备下属的各种难相处行为古时候，有一位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下责骂，会使人觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”
　　设想一下，假若部属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责骂的心理，一反常态和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖露了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“夹里”都保不住吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要别人做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把部属的“丑”外扬才好。
　　4.如何应对超级附和者所谓超级附和者，是指那些对你唯唯诺诺、专讲好话的人俗称“马屁精”。这种人往往为了避免与人发生冲突，或引起别人的不快，而把真正的问题隐瞒起来，最后却让你大失所望。这也就是他们的难缠之处。
　　例如，这种人聘请你实行一项重大的方案；不久，基金发生困难，但他惟恐你会失望，于是迟迟不敢坦然相告，当你需要资金时，他便以种种理由拖延、搪塞。等到你发现真相时，往往已是问题丛生、无法补救了。
　　显然，这种类型的难缠人物较之坦克车人物更能消耗你的心力，因为他们在外表上看来若无其事，最后却给予你极大的伤害，使你措手不及。让我们看一个例子：
　　应征者：我在此之前，已经到过许多家公司面试过了，但是我都没有接受他们安排的职位，因为我接到你们的通知，我觉得在你们这个部门工作才是我发展事业的最好机会。
　　超级附和者（业已知道公司刚刚发布停止招收新人的通告）：我已经签署了聘请你的申请表，给老板再签个名就可以了。你下礼拜再来一趟好吗？
　　应征者：好的，没问题。
　　在此必须注意的是，本书前面所述的感受类型者，他们之所以迟迟未作决定，并非为了避免冲突，或避免对方失望，而是因为他们过于谨慎，必须等到资料齐备、本身受支配的主要作用获得满足后，才会做出决定。因此，感受类型者并非属于难缠之人，切莫将之与超级附和者混为一谈。
　　如何应付超级附和者当你与对方谈话时，必须把焦点放在问题上面，找出对方规避或迟迟不作决定的真正原因。如果你感觉到该项方案已被取消或搁置下来，应“容许”他们坦然相告。以下即是若干表达方式的例子：
　　应征者：“我在几个礼拜前曾来参加过面试，你确定我的履历及条件没有任何问题了吗？”或者：“我听说贵公司有些部门已经停止招请新人，您的部门是否其中之一呢？”我能否直接打电话和您的老板谈谈，看看他（她）是否还有什么疑问？
　　应征者也可以这样说：这是我踏出校门的第一份工作，它对我太重要了，因为它是我未来进展的基础。如果贵部门已经冻结招请新人而您没有让我知道，那可害惨我啦！因为这样一来，我会错失某些其他可能聘请我的工作机会。能否请您核查一下，看看真正的情况如何？
　　超级附和者：我们部门确实已经停止招请新人，但我一方面希望这项停止招聘的规定取消，另一方面希望我们部门的预算松动些，所以才一直让您等候。如果您有其他的工作机会的话，最好还是先去吧！
　　应征者：谢谢您告诉我这些！请别忘了，由于超级附和者最担心的就是让你感到失望，所以，即使你感觉大失所望，亦不可表现出来，这是为将来可能再度合作或沟通预留敞开的门户。
　　以无所不知的专家自居者这种类型的难缠人物是指那些自以为是、似乎自己什么都懂的人物。其中有两种类型，其一为专家自居者（专以奚落及欺凌的手段逼迫对方接受其意见）；其二为气球型人物（自我膨胀的虚伪专家）。这种类型的人希望别人把他们奉若神明，对他们言听计从。他们对于服从自己的人，都会保持良好而愉快的关系，尽管这种关系乃是建立在阿谀奉承之上，而非基于共同的利益及相互间的尊重。此外，当这类自以为无所不知的“专家”们做出错误的判断或决定时，他们往往会归咎于那些服从者，责怪对方为何没有提供正确的资讯——虽然别人所提供的资讯未必会为他们所接受。让我们先看一个例子：
　　以无所不知的专家自居者：你怎么没有告诉我洛杉矶的旅馆已经全部被订满了？
　　员工和部下：我曾向您报告过，但您说您可以处理任何情况！（事实上，这位员工和部下已属宅心仁厚了，因为他这位上司当时乃是如此表示的：“你不用告诉我该怎样去做，当你还是包着尿布的婴儿时，我就已经常常到洛杉矶了。”）一般说来，这种类型的人若是最后做出决定者，他们往往希望属下对他们卑躬逢迎、谄媚巴结。若是其并非担任最后决定者的角色，则他们通常会自以为是地坚决反对别人的意见——无论别人的观点是否正确。如此一来，他们往往使得会议徒增许多不必要的困扰。以下即为两种以“专家”自居者的特性及应付之道。
　　5.应对各种难相处的人就大多数的人来说，对于所谓的难缠人物，往往避之犹恐不及，若非必要，绝不愿与这种人打交道。确实，难缠人物所经常表现出来的那种不可理喻的态度以及敌对的行为，实在令人感到苦恼不堪。相信只有那些曾与这类人物接触过的受害者，方能深刻体会到他们的难缠。
　　应付这类难缠人物最普遍的方式有二：尽力逃避，或者承受苦恼。然而，这两种应对方式非但无其必要，并且毫无建设性可言。
　　本章将提供给你第三种方式，那就是有效地应付他们。
　　随后我们将探讨有关难缠人物的类型、特性、行为肇因、以及有效地加以应付的对策。
　　在人际交往关系甚为频繁的现代社会中，每一个人无论置身于何种场合，难免都会不幸地需要面对某些行为乖张、不可理喻、动辄辱骂他人的难缠之人。所幸的是，在这个世界上，绝大多数的人都很容易相处，不难应付，只是偶尔表现出难缠行为的，真正称得上“难缠人物”者毕竟为数甚少。因此，本书所描述的应付之道，能够派上用场的机会并不多。但若加以熟习，则一旦你在沟通、谈判场合中遇上此类对手，你亦将能应付自如。
　　6.如何应对独断专行者第一种类型的难缠人物，即是所谓的“独断专行者”。这种人经常表现出对别人充满敌意及侵略性的行为，他们就如坦克车一般，对于阻挡自己去路的障碍，都会加以摧毁，并一辗而过。他们利用自己高于别人的权力来威胁对方，逼迫对方接受不平等的条件。这种人往往权高位重，掌握着重要的职务，否则就没有人愿意与他们共同处理事项了。在沟通、谈判场合中，你若过于顺从这种类型的人，所达成的协议必然是“输-赢”的形式，而你自是输的一方了。让我们用一个例子作为说明。
　　布鲁斯：喂！瑞克，你们部门的进度落后那么多，实在丢脸！我敢确定，如果你们整个周末加班的话，就可以赶上进度了。如果有什么问题，打电话到我的游艇上来，我在湖上度周末。
　　瑞克：我这个周末也要外出呢！还有，从这项计划一开始，我们就已经表明需要四位工程师，而完成的时间则需三个星期，现在当然还完成不了。
　　布鲁斯：不管怎么说，你有两个选择，要么这个周末把它做完，要么下星期一不必劳驾来上班了。再见！
　　瑞克：现在临时改变计划，会使得我们整个周末预订的活动阵脚大乱！何况，我们已经一直在尽力而为。
　　布鲁斯：随你怎么决定，你要么照我的话去做，要么就什么都不必再管了。
　　这是一个纯以个人权力来逼迫他人就范的例子。布鲁斯的行为未免过于极端，但类似他这种难缠之人可谓不乏其例。通常，遭受这种人压迫的受害者都会愤然离去，而当他们身边同事、厂商、客户、朋友等一一拒绝与他配合时，他们会收敛一段时间，变得毫不难缠。可惜的是，由于他们那种根深蒂固的难缠习性所致，一段时间过后，他们又会故态复萌，同样的情形再度循环。
　　如何应付独断专行者首先，务须与对方进行面对面的沟通，因为若是如同上例般使用电话交谈，极可能双方尚未充分互相了解、沟通，对方即已挂断电话，如此一来，事情便毫无回旋的余地。因此，在上例中，瑞克的第一个步骤便是不容布鲁斯对他实施“打带跑”的战略，而是让他坐下来好好地商量。若能做到这一步，问题至少已解决了一半以上。第一步的表达方式如下：
　　瑞克：布鲁斯，来，请坐下。这是一个非常重要的问题，你不能把它丢给我们之后，自己就先行离去，让我们一起讨论一下。
　　接下来，瑞克必须向布鲁斯解释，在工作场合中，上下阶层人员间的健全关系应是建立在“赢一赢”的方法之上，并提供一些例子作为说明，以便了解布鲁斯的上司是否也使用权力来压迫布鲁斯。随后，把讨论重点放在双方各自关心的问题上，同时强调对方此种“赢-输”的做法势将导致“输一输”的结果。最后，双方共同研究解决之道。以下便是应付对方的例子：
　　瑞克：当我们开始实施这项方案时，我们曾经估计需要四位工程师，以及三个星期的时间方能完成，是吗？
　　布鲁斯：没错。但我已说过，你们的进度远远落后，必须赶上才行。
　　瑞克：我们的进度并没有落后。根据我们现有的人力，我们正依照拟订的程序和进度进行。我理解你的感受，那是因为你的上司希望这项方案加速完成。然而，你要我们大家在周末继续留下来工作，而你却跑到湖上的游艇去休闲度假，这似乎不太合理吧！请你不妨设身处地想一下，如果你的上司要你留下来加班，而他自己却跑到湖上去度假，你的感受又如何呢？当然你会很不满意！
　　事实上，我们一直希望能和你及公司建立长期的良好关系。我们也明白，有时我们当然需要配合公司而延长工作时间。但是，现在我有几个关心的问题需要和你谈谈。第一，就长期的眼光来看，我们显然需要多补充些人力，方能解决问题。第二，如果说本周末全体员工和部下需要加班，那么就全体加班——包括你。若是一部分人员加班，另一部分人休假，我敢保证其中有些人员会辞职不干！一旦发生这种状况，我们的麻烦势将更多，因为至少要耗掉两个星期，包括雇人以及训练等等。这样一来，我们的进度岂不是更慢了！
　　布鲁斯：说的也是。好吧，但是你在下星期一下午以前务须告诉我，究竟你们每天需要多少工作时间才可如期完成。
　　瑞克：好的，希望你在船上有个愉快的周末！
　　因此，当别人对你的要求有欠公平、合理时，你务须表明你无法接受，正如对方换成自己时，也将不会答应。同时，向对方解释“赢-输”的处理方式最后终将使得双方都成为输家。一般说来，独断专行者均能接受这番解释，亦往往会改为较公平合理的态度。相反地，如果你向他们屈服，那么对方日后对待你的难缠行径将必变本加厉，直到你终因无法忍受而逃之天天。
　　7.如何应对妒忌成性者“人怕出名猪怕壮”这是中国人很熟悉的一句话。据说，有位科学家将这句话翻译给一位美国教授听，那位教授惊讶不已：“为什么？为什么中国的人怕出名？中国的猪怕壮？”
　　要讲清楚这个道理，说难也难，说容易也容易，容易到只用两个字就够了：嫉妒。一个人干事，三个人反对，五个人调查，十个人散布流言蜚语，这种现象不能算是极个别的事例。“枪打出头鸟”，“出头的椽子先烂”，这类可怕的“警告”，都说明嫉妒者专门为贤者埋下祸根。
　　既然这类现象存在着，那么，它们当然也会出现在人们的日常交往中。既来之，则安之。
　　我们不仅要忍耐和克制自己的妒忌心，而且也要忍受住他人对自己的妒忌。也就是说，在自己取得一定的成绩，而别人以各种方式妒忌自己的时候应该不为这种妒忌而改变自己正常和自然的生活与行为方式，而以某种科学的方式认识这种妒忌，才能够忍受住他人的妒忌。这两者是相辅相成的。
　　应该承认是在自己有一定的成绩之后，受到他人的种种妒忌是十分难受的。本来是自己通过努力，辛辛苦苦得来的一点成绩，却反而招致如此的对待，可以说往往会给人带来极大的委屈和不平。特别是那些恶毒的诋毁和诬蔑，有时实在是让人受不了。在这种情况下，不少人往往会干脆放弃自己的追求，使自己停留于一般和平庸，混同于普通，甚至是落后。有些人在这种妒忌的压力下，不得不缩回了自己刚刚施展开的手脚，压抑自己的抱负和理想，从而在这种妒忌的压力下垮了下来；
　　（1）为了要能够忍受他人的妒忌，必须对此有某种科学的认识。
　　它至少包括下面两层含义。其一，把别人的妒忌当成是自己的一种荣幸和骄傲。在此，你切记，他们的妒忌，以及由这种妒忌所形成的种种指责和攻击，都是以一种变态的方式表达一种无能。也就是说，这种妒忌实际上是以一种比较极端的方式，通过贬低他人的成功和长处，来掩盖和弥补自己的缺陷和不足。这里，可以说，它是对你的成绩的一种反面形式的肯定，而并不是一种真正的、客观的批评。也正因为如此，你完全不必介意和在乎这些妒忌，可以非常坦然和自豪地与之相处，而无所顾忌。它并不能证明你的无能，反而突出了你的成绩。从这个意义上说，有人妒忌甚至是一种荣幸，是可以令人感到骄傲和自豪的地方。
　　（2）把他人的嫉妒当成你的动力有时，在他人的妒忌中，可能会有一些刻薄的挑剔和鸡蛋里找骨头。这也是十分正常的。因为，有些人正是要借助于挑刺的方式，贬低自己所取得的成绩与价值，从而达到一种否定的结果。在这种情况下，正确的忍耐是要把他人的这种妒忌当成自己的一种压力或动力，作为自己进一步提高的台阶。这里的正确思想是，以一种真的、积极的方式去理解他人假的、消极性的挑刺。对方的用意是妒忌、否定和攻击，而自己的态度是学习、接受和转化为动力。在此，你甚至应该感谢他人的这种挑刺。不难看出，正是这样一些挑刺，可以使自己不至于为成功的喜悦而冲昏头脑，不沉迷在一时的荣誉之中，而保持一种比较清醒的头脑。看到自己的不足，认清自己前进的方向和目标。这样去对待他的妒忌，你不会有气愤和沮丧，而且还应该感激他人。而这样的忍，又有什么不好呢？它可以成为一把无往不胜的尖刀。
　　与此同时，我们还可以看到，他人的妒忌还可以使自己始终不断地鞭策自己、激励自己。例如，有些人常常会这样地妒忌他人的成绩和干劲，认为不过是“三分钟的热情”，“新官上任三把火”等等。而对待这样一类妒忌，最好的方式便是不断地保持自己的干劲。这实在是一种极好的压力。
　　（3）不要损折自己的锐气应当认识到，嫉妒行为虽然颇能给人制造一些痛苦和障碍，但是嫉妒的人必有能力上的缺陷，或者在对手面前自感能力不足，也就是惧怕在事业上和成就上与对手竞争，与能者进行正面较量。所以从本质上讲，嫉妒行为是掩盖自己软弱无能的行为，是内在虚弱和自私的反映。
　　能够认识到这一点是很重要的，这可以使我们在嫉妒行为面前保持清醒的头脑，保持坚定的信念。既然嫉妒行为不过是一种掩盖软弱无力的行为，我们又何必放弃自己的追求而去适应这种低级的趣味。让人家去说，我们仍走自己的路！不应在嫉妒行为面前躺倒，更不应该屈服于嫉妒行为。见怪不怪，其怪自怪。坚持奋进，争取更大的成就和荣誉，使嫉妒行为拖不垮你，拉不倒你，挡不住你，这是对嫉妒行为最有力的回击。
　　当然，对于事关人格、名誉的流言蜚语和无中生有的诬陷之辞，也不能置之不理，要采取适当的方法加以澄清，所谓适当首先是保持冷静的头脑，其次是不要采取过激行动。否则，你就会正中“圈套”。
　　（4）要善于弱妒嫉妒是不健康心理的一种，嫉妒及其消极作用是不可能彻底消灭的，但可以减弱。经过人为的努力，可以使之达到比较弱小，以至于不严重阻碍事业成功的程度。
　　弱妒的基本办法是，不要对嫉妒者反目而视，仇恨相加，要设身处地为他们着想。比如，某甲和你是大学同学，你晋升为处长，可他却在你手下当一名科长。其实，他的学识、能力、经验等等与你相比，并没有很大的距离，假如没有你，肯定是他被提升。他现在所处的地位，有很大偶然性。如果你能这么想，就会同情他，理解他，即使他有些嫉妒，也不会怪罪他。在这一感情基础之上，采取相应的办法，便可望减弱他的嫉妒。相反，一旦发现别人的嫉妒，便怒火中烧，形之于色，或洋洋得意，置若罔闻，便会使彼此之间的距离越拉越大，妒火越烧越旺，后果不堪设想。
　　在对嫉妒者同情理解的基础上，应该采取具体的对待办法。
　　首先，故意示弱，以减弱嫉妒。
　　帕金森先生在《管理艺术精粹》中说：“大多数组织在结构上像一座金字塔，当一个人向金字塔顶端爬去的时候，最重要的岗位越来越少。因此，一个新近被提升的管理者，一定要特别谨慎小心。首先，他从前的大多数同事深信自己应该得到这个职位，并且为自己没有得到它而不快。但特别重要的是：一个被提升的管理者必须想尽办法表现出谦逊和避免气势凌人。他一定不要忘记他从前的共事者。”我们曾经目睹一位大学副校长任职以后，因嫉妒而生出的闹剧。原来他是一位普通教师，在二十几年教学工作和生活中，结识了许多“难兄难弟”，往来甚密，不分彼此。1984年，学校班子调整时，有关部门任命他怍了副校长。上台以后，他对可能因此而来的嫉妒没有足够的认识，对曾经同自己朝夕相处的同事们，颐指气使，呼来唤去，动辄训斥。没有多久，就招来一片责难。一天，他正在召集学校中层干部会议，忽然，门被猛然推开，进来一位“难弟”大声喊到：“xx，你真够意思！刚扔下要饭棍，就打‘花子’（指要饭的人）！”全场为之骚动，这位副校长的处境十分尴尬。
　　该校长的失策在于，不懂得示弱之法。尽管大家对他很嫉妒，如果他能够十分注意谦虚和气，尊重下属，特别是尊重那些“老搭档”。让他们觉得，我自己实在没有什么了不起，不过是偶然的机遇高升副校长，工作全仗各位支持，否则将一事无成，寸步难行。这样，谁会自讨没趣和你撕破脸皮？
　　有一位大学系主任，就懂得示弱之法。他刚刚被提拔为系主任时，有一位同志有点嫉妒他，总找茬出他的“洋相”，使他难堪。后来，这位系主任走到他家，诚心诚意地和他谈心，他把自己的缺点和毛病全部亮了出来，说：“我本人无论教学还是教学管理，经验都很贫乏，管理一个系的教学工作，实在勉为其难，‘鸭子上架’。以后，请你一定尽力帮助我”。示弱之法很有效，从此以后，那位教师再也没有找他的麻烦，反而经常为他出主意。
　　其次，对嫉妒自己的人关心体贴。对嫉妒自己的人，不但不恨，反而为之排扰解难，铺路架桥，这是减弱嫉妒的妙法。
　　改革开放以来，发家致富的农民越来越多，有的农民一两年一跃而为“首富”，几万、几十万的资产令人“眼红”，嫉妒之心可想而知。为了减弱嫉妒，他们为乡亲们办好事，出资办厂、办电、办学，抚恤老弱，救济贫困，结果不仅减弱了嫉妒，而且赢得了乡亲们的爱戴。相反，有些“万元户”却不懂得弱妒的道理，他们和乡亲们的关系过度紧张，因而经常为自己生命财产的安全忧心忡忡，坐立不安。
　　第三，对小名小利退避三舍。竞争胜利者切忌：利无论大小不必抢先。事业上获得成功，已经成为嫉妒的目标，在有关引入注意的小事上还要争先、“拔尖”，可谓火上浇油，实在是下策，如果能够将更多的名利给予不太如意的人们，便可以慰藉其焦急之情，减弱一点嫉妒。
　　有些不明智的领导者，一遇评先进、选劳模的事儿，务必挺身而出，唯恐落人之后。殊不知，这会越来越加剧下属对自己的嫉妒，导致自己“后院起火”的恶果。
　　早在先秦时期，道家创始人老子就主张：“不敢为天下先”，意思是不要同下属争名逐利，凡事抢先。他认为同下属争名利，必然失去下属的支持，失去自己的地位，“金玉满堂，莫之能守”。现代的人们，确实应该仔细玩味一下“不敢为天下先”的真谛，以减弱嫉妒。
　　（5）在嫉妒行为面前敢于竖起正义的旗帜嫉妒行为是人际关系的腐蚀剂，作为一个有正义感的人，尤其是领导干部，在交往中不能因为惧怕关系的复杂性而退避三舍，更不能对流言蜚语听之任之，甚至人云亦云，对遭受中伤的人物采取不负责任的态度。如果能够带头挺身而出，主持正义，就有可能冲破嫉妒者所造下的迷雾。
　　在交往的过程中，作为领导者如果能够主持公道，伸张正义，能够按照原则协调各方关系，那么，他所在的交往圈就是一个气氛清明的激励人们奋发向上的场所。
　　“己所不欲，勿施于人”。首先是自己“不欲施”嫉妒行为，然后才能够在交往过程中帮助别人“不欲施”嫉妒行为。嫉妒之火实在是精力和能力的无谓消耗。处理人际关系还是“宽大为怀”好。
　　8.如何应对以专家自居者以无所不知的专家自居者，他们往往以威胁、压迫的口吻迫使别人同意他们的看法。在所有的难缠人物当中，这种人是最具自我优越感、最会视属下或其他人为次等者的人了，就如推土机般，可以推动、铲平一切。他们最擅长的手段，就是在众人面前奚落对方，以显示自己的真知灼见、高人一等。被奚落的人有时为了保持群体的和谐，有时则因对方乃是上司，于是采取委曲求全、默不吭声的态度，殊不知，这种应对方式一方面会助长他们的气焰，另一方面则无异显示自己果真无知、无能。
　　如何应付专家自居者首先，如果你确信对方的论点并不正确，而自己的方法乃是经过深思熟虑后才提出的，即应勇敢地面对他们，向他们如此强调：
　　“我明白你所说的一切，同时，这个观念我以前曾听过，我们不妨看看在这种状况下是否行得通。”
　　通常，这种专家自居者若是仅为奚落你而反对你的提议，此时便会自动取消自己的意见，因为他知道自己的方法显然行不通。然而，务须注意的是，切莫贸然否定他们的提议，因为有时他们的意见也许真的颇具效用。
　　另外，如上所述，专家自居者的自我优越感非常强烈，如果你表现出比他们优越，不但会激怒他们，而且更会引发他们胜过你的欲望，自此之后，他们对待你的行为态度势将更为难缠。因此，应付这种人的最佳诀窍就是为他们留住脸面；换言之，当你拒绝他们的提议时，务必表示出该意见乃是经过你与他们“共同”研究之后，才发现并不适用的。如此一来，就不致显出对方的无知。
　　在下例中，一位属于专家自居者的主管正在责怪电脑技术部门主管比尔，指控他并未善尽职责，未能把发生故障的电脑尽快修复。比尔从以往多次的会议中了解到，这位专家自居者是一位外向/感官/思考/判断类型者，于是他根据这种类型者最受思考作用支配的原理，采取逻辑分析的方式，与对方讨论该部门的政策。
　　比尔：你是根据哪一点认为我们部门没有善尽职责的？
　　专家自居者：当电脑发生故障时，你们的人员并没有设法修理，只是把故障的配件丢掉，换上新配件。还有，修配一个电脑系统只需十五分钟的时间就绰绰有余了，而你们却要花上好几天，甚至一、两个礼拜才修好。
　　比尔：你说得对，我们确实换了许多新的配件，那是因为原有的配件已经不能用了。还有一个问题，电脑出毛病的部分通常并不是一下子便可找到的，有时需要花上一、两天测试。另外，你的部门共有多少部电脑呢？
　　专家自居者：大约一百部左右。
　　比尔：光是你的部门中就有这么多部电脑，如果我们预先贮存各个系统的配件，所耗的成本要比目前的维修成本高上三倍。你知道吗？正因为我们手上没有足够的配件，有时我们还需等候一、两天方能收到供应商寄来的配件呢！
　　专家自居者：这点我倒是不知道。
　　比尔：你刚才也引出了另一个问题——电脑发生故障期间的工作处理，你认为我们该如何解决？
　　专家自居者：我们怎么不租赁一些系统回来？这样，当电脑在修理期间，我们仍然可以照常处理工作。
　　比尔：我们可以这么做。
　　以上比尔所采用的沟通方式，便是我们所提及的“把个人与问题分开”的典型范例；也就是说，比尔把双方讨论的重点放在问题本身，完全没有涉及对方或自己个人的意见，使得彼此能够在融洽的气氛下共同研讨解决问题之道。
　　9.如何应对火爆脾性者顾名思义，火爆类型者是指那些暴躁易怒的人而言。这种人对于自己看不顺眼、或自认比不上自己的人，均认为应该施予一番教训，于是大声训斥对方，且态度恶劣、动作粗暴，对人极尽羞辱之能事，宛如父母在教训小孩一般。不过，这种难缠人物发脾气的期间通常极为短暂，一旦他们如同狂风暴雨般地宣泄愤怒过后，他们就会恢复以合理的行为对待别人。
　　如何应付火爆类型者当火爆类型者开始对你发怒时，你即应把一只手举起，手掌向着对方，就如交通警察截停来车一般，同时口中喊出：“停！”要知道，火爆类型者之所以发怒，通常是由于他们感受到威胁之故，而大声吼叫正是他们调理情绪的一种方式。你把手掌举起，是一种不具威胁意味的动作，有助于让他们改以对待成人的方式与你交谈。相反地，若是你用手指指着对方，他们极可能感觉你企图向他们挑战，这无异是火上浇油，导致他们的难缠行为愈加失控。有关应付这种人的例子如下：
　　火爆类型者（以最大的肺活量）：我付了那么高的价钱，而买到的只是一个——售货员（高举手掌，宛如交通警察一般）：停！
　　火爆类型者：什么？
　　售货员：我知道你这个手表是向我买的，我也知道它的价钱很贵，但是它确是很好的产品。为什么你会感到不满意呢？
　　当火爆类型者停止发作后，应给予对方一些调理情绪的时间，不久，他将会开始聆听你说话，并把焦点置于问题本身，采取成人对成人的方式与你共同讨论。
　　10.如何应对抱怨成性者这种类型的难缠人物通常对有关事项只属一知半解，但他们似乎对任何事项都深感不满，频频抱怨，他们本身却又毫无解决问题的办法。因此，他们堪称典型的悲观主义者。然而，在他们所发出的怨言当中，通常也会含有少许的价值，否则势将没有人愿意聆听他们了。
　　如何应付只知抱怨者首先，让他们把怨言表达出来；若是对方只是老调重谈，不妨立即截住对方的抱怨。最重要的是，你必须把这种人导向寻求解决问题之道的方向，而不可让他们只是丢下一句“什么办法也没有！”毕竟，无论什么问题，通常都有解决的办法。
　　当你与这种难缠人物接触后，你很快即可发现：&#9312;他们欠缺解决问题的方向，而你可以帮助他们；&#9313;他们只是喜欢抱怨罢了，对于问题是否能获解决，他们毫不关心。
　　一旦你把双方的话题导向解决问题之道后，对方或者会开始停止抱怨，认真地与你磋商；或是逃之夭夭，另找其他对像去抒发怨言。
　　11.如何应对虚伪高傲者虚伪高傲的人总是追求片刻的荣耀，而没有其他渴求。自己高傲自大、摆架子，也无非是将“自我”提高起来。那么，只要我们顾全他那可怜的虚荣心，即使他得到的是失败，他也不会认为是件多么了不起的事。如果这种爱虚荣的观念一旦在他的脑海里根深蒂固，他那种渴求人家颂扬的心理简直是迫不及待；只要有人对他颂扬和谄媚，对他来讲简直是不能抵抗的。
　　这种人因过分的注重、珍视虚荣，养成了一种十分幼稚的习惯。内心既然有过分的虚荣，外部就难免夸夸其谈，其结果必定很糟。因为他在夸耀自己的同时，必然表露和证明了他的种种特殊的弱点。
　　美国的钢铁与煤炭大王佛立克在他的早年时期，便能扫清障碍，走入坦途，是因为他不仅勤劳吃苦，而且又善于取胜虚伪高傲的人。
　　佛立克出生在一个偏僻的小乡村，最初在一个小店里当伙计，以求温饱。随后在马克伦姆和伽里色大商场做店员，每月收入也很少。当时他共事的地方共有20多个伙计，个个努力工作，拼命竞争，而佛立克是其中最后一个进店的店员。不久以后他在店员册上居然名列前茅了。这本来就令人刮目相看了，但更令人惊讶的是，他与所有在各方面都不如他的人都有着相当好的友情，别人对他都抱以好感。
　　在佛立克尚未步出众人行列之前，有位叫做柏莱尔的店员，颇得人们的赞许。不但被认为是“领袖店员”，并且他还享有“服务于头等客人的权利”。对于这些，其他店员只有拱手相让。
　　当时，佛立克想攻击和击倒的便是这种特殊的店员和这种特殊店员的特殊权利。不过，佛立克并没有想到以敌意去对待他。
　　他先把柏莱尔认认真真地品评一番，从中知道柏莱尔富于虚荣心，而且傲气十足，自以为是。
　　佛立克断定柏莱尔所企盼的只是让人知道他如何了不起，他认为这是一种既简单又容易满足的企求。针对柏莱尔的这一性情，佛立克轻而易举地制胜了他。
　　虽然佛立克的取胜使柏莱尔感到“悲酸苦涩”，有些时候很是不自在，但他却能体会到柏莱尔的感情。佛立克施以圆滑温和的手段，不久便笼络了全体店员，博得了他们的爱戴。从中我们可以看到他的处世为人是多么老道、成熟。
　　汽车制造商高桑斯曾告诉人们一个惨痛的教训，他说：“我平生最大的一次失败是碰到一个年长的人，这位年长者善于辞令，口舌如簧。我不知怎么搞的，一下子把我历来的主张全忘掉了，竟请他做我的员工和部下和二等助手。可是，一段时间以后我发现这个人一点能力都没有，原来他那流利的口才，全是为求职而练的，而真的委他以重任，他却毫无建树。”
　　我们对于虚伪高傲的人，应将他各方面的表现综合起来，加以品评、判断，以明了他的真实情况。这样做很有益处。一方面可以免除我们的失望，另一方面也省得他人的不良动机得逞，妨碍我们的事业。
　　这种类型的人有些是很有发展前途的，只是由于种种原因使他们自觉不如人，相反地表现出一种骄傲的心理思维与活动。
　　圣路易斯大百货商店的总经理就利用一种巧妙的方法挽救了一名即将被革职的年轻人。
　　这位年轻人常与顾客及同伴作对，部门经理准备辞掉他。圣路易斯商店的总经理威津逊知道这个青年与其他员工和部下不太一样，别人都不太喜欢他、也不愿与他共班。但威津逊发现他“渴求上进”。于是威津逊就想法去帮助他、挽救他。
　　一天晚上，威津逊走到丝绸部，那儿有一大堆存货，他便告诉他如何去将这批货上架、布置，同时还向这位青年讲了一些关于店员该具备的条件、素质及才能和技术等方面的事。
　　威津逊说：“我想让他知道我是信任他的。”
　　第二天上班后，威津逊又来到他的柜台前，让部门主任对他的布置的灵巧加以赞赏，并给予一些勉励的话语。
　　后来威津逊说：“这点小小的指导，对他将来的发展确实起了很大的作用。”这位青年有了搞好工作的自信心，工作也出色多了，与顾客及同班的同事的关系也变得融洽了。从此，别人对他的印象来了个大转变，使他更加增添了勇气。不久以后，这位原先准备辞退的青年当上了该部门的领班。
　　原来，威津逊早已知道了这位店员的症结所在。他为人不和、与人作对，是因为他自以为不如人，于是便装着高傲，以满足自己显得空荡荡的心理。
　　那么，从这个例子中我们可以了解到，对待这类人，补救的法子是什么呢？那就是相信他，对他表示信赖，并在适当的场合给他一点取胜的机会，让他把自己的自信心建立起来。并养成一个好的习惯，以代替那种为满足自己虚荣心而表现出来的盛气凌人的傲慢态度。
　　大凡高傲自负的人，一般都有一颗纤细的心。因此，他们需要补偿。对待这类人，绝不能简单粗暴，要给他表现自己真实才华的机会，要赞颂他、鼓励他、肯定他。
　　此外，还有一种自负的人，那就是傲慢骄纵。他无论到什么地方，总是以为“人不如我”。这种人自以为其他人都不如自己。这种人将他的骄气潜藏在虚伪的谦和之巾。那么，怎样对付这样的人呢？有位名家说得好：“有许多人，赞美他不免是件危险的事，因他自命不凡，一经抬高，他就要跌得粉碎。狠狠地揍他一顿，也许是良策益方。
　　12.如何应对城府深者所谓城府较深的人，指的是那种不愿让别人轻易了解其心思，或知道其在想什么，有什么要求，而总是通过各种方式保护自己，深藏不露的人。这种人往往说话不着边际，对任何问题都不作明确的表示，经常是含糊其辞，至顾左右而言他。和这种人打交道，常常是很难沟通的。由于很难得到他们真正的想法，所以人们往往也不愿把自己的内心世界向他们敞开，而是有所保留，甚至对他们有所防备。
　　城府较深的人，通常有以下几种情况：首先，他可能是一位工于心计的人，这种人为了在与别人打交道时获得主动，或者出于某种目的不愿让别人了解自己，而把自己保护起来。而且，这种人还总希望更多地了解对方，从而在各种矛盾关系中周旋，使自己处于不败之地。其次，他也可能是一位曾经有过挫折和打击，并受到过伤害的人。过去的经历使这种人对社会，对别人有一种十分强烈的敌视态度，从而对自己采取更多的保护。还有一种情况是，他可能对某些事情缺乏了解，拿不出有价值的意见。在这种情况下，为了掩饰自己的无知，从而以一种未置可否的方式，含糊其辞的语气与人交往，并装出一种城府很深的样子。
　　显然，对第一种人，你应该有所防范，警惕不要为之所利用，并成为某人的工具，不要让他完全得知你的底细。对第二种人，则应该坦诚相见，以诚感人。这种人的城府并不是为了害人，而是为了防人。所以，你对他不应有什么防范，为了真正达到沟通的目的，甚至可以不保留地对他敞开你的心扉。对第三种人则不要有什么太高的期望，也不必要求他提供某种看法或判断。
　　总之，对某些城府较深的人，如果你不得不与之打交道，则应该真正对他们加以区分，看其属于哪一类人，然后确定自己的行为方式。
　　13.如何应对反对你的人在博洛莫正准备就任西方电话公司经理的时候，忽然被一家旅店的老板——一个瘦老头儿大骂一顿，博洛莫却在大骂之下发现了一个将有可能使他成功的策略。
　　原来，这个怒气冲天的老板并没有当面骂他，而是将一封措辞极严厉的对电话公司的服务不满意的信寄给该公司。于是，公司便派博洛莫去调查调解此事。后来，博洛莫回忆说：“当那老头儿一听说我是电话公司里来的人，面色立刻铁青起来。我想，我的第一个任务就是让这老头儿火一样的怒气平息下去。”他接着说：“当时我决定-言不发，只是静静地听，让他尽情地发泄个够。在他终于把那些埋怨电话公司的话说完后，我也知道了问题的结症所在，我有针对性的稍稍地说了几句。我说完之后，旅店老板拍着我的肩膀说：“小伙子，你这话倒还中听，不过我埋怨的是那混蛋的电话公司。”
　　博洛莫接着说：“我很感谢您中肯的意见，但是如果你不说您的问题已得到了满意的解决，我是不能回去的。”
　　“好的，”他说：“就看在你的份上，我答应，以后再也不写信到你电话公司里去了。这样行不？”
　　那老头儿果然很守信，以后再没有写信到我们公司去。在这次经验中我得到了一个很重要的启发，那就是当一个人发泄他的愤怒和不满情绪的时候，你千万不要中途插嘴，这样会把事情弄得更糟，最好的办法是让他去发泄好了，发泄完了，他也变得舒坦了，而你呢，却从他的言语中找到了制胜他的办法。
　　要知道，凡是愤懑，十有八九是有夸大的，往往被一种虚荣心或者幻想所促成。当他们向你发泄时，不是认为自己的自尊心受损，就是在向你显示他的所谓威严。所以，不管他的怒气多么凶狠或者多么无知，唯一能使他平静的办法是：静静地听他诉说，要表示你在认真地倾听，表示我们理解他的心情，即使我们不能同意他的观点，但也要表示极大的理解与同情。
　　对于一般人来讲，即使错了，也不肯轻易向当事人立即承认错误，要他们心服口服地认错，得费一番心思。他如果是较有地位的人，就更难使他们引退了，这完全是“自尊心”在作怪。如果我们一开头就急于证明他的观点正确或者说是愚蠢的，那么我们自己也做了件傻事，其结果只能是使他们坚持己见。如果我们对他们表示出应有的尊敬和同情，了解他们的真实企图，然后循序渐进地指出他有可能步入的误区，我们就比较容易使他们来迁就和尊重我们的意见。
　　一般来说，有才干的人，常常在无形之中消除种种反对意见，然而，一旦这些事情不可避免地发生了，他们首先是倾听对方诉说，并且向对方表示自己完全理解及尊重他们的意见。然后再陈述解决的办法及自己的看法。
　　哈蒙曾被誉为全世界最伟大的矿产工程师。他一生有不少令人感动的故事。他从著名的耶鲁大学毕业后，又在德国佛来堡攻读了3年。毕业回国后寻找职业的轶事，便是“让对方小获胜利”的典型例子。
　　他找美国西部矿业主哈司托。哈司托是个脾气执拗，注意实验的人，他不太信任那些文质彬彬的专讲理论的矿务工程技术人员。
　　当哈蒙向哈司托求职时，哈司托说：“我不喜欢你的理由就因为你在佛来堡作过研究，你的大脑里我想一定装满了一大堆傻子一样的理论。因此，我不打算聘用你。”
　　于是，哈蒙假装胆怯，对哈司托说：“如果你不告诉我的父亲，我将告诉你一句实话。”哈司托立刻表示他可以守约。哈蒙便说到：“其实在佛来堡时，我一点学问都没有学回来，我光顾着实地工作，多挣点钱，多积累点实际经验罢了。”
　　哈司托立刻哈哈大笑，连忙说：“好！这很好！我就需要你这样的人，那么，你明天就来上班吧！”
　　敏锐的人在对付反对意见的时候常常尽量地使自己作些“小让步”。每当一个争执发生的时候，他们总是在心里盘算着：“关于这一点能否作一些让步而不损害大局呢？”在有些情况下，别人所争论不休的论点对自己来讲反而不那么重要。比如，哈蒙从哈司托口中得来的偏见，在这种情况下，我们所需要的不是去斤斤计较，而是尊重他的意见，维护他的“自尊心”而已。
　　美国著名的顾问尼一韦是贺华勃及罗克法芮等许多大名鼎鼎的人物所常常向他咨询或作决策的人，他曾经很妥善地帮助他们解决了一个个非常难处理的事件。
　　当时，尼一韦在英国想请著名的阿丝狄夫人给刚在纽约动工的阿斯托尼亚大饭店举行奠基典礼。
　　“不行，”阿丝狄夫人说：“此事恕我不能遵命，你们之所以需要我，只是让我为你们旅馆做做广告而已”。
　　而尼一韦的话的确使她大吃一惊。“夫人，的确如此，”尼一韦接着说，“然而，你也不会一无所获的，你也可以借此接近广大群众。因为，这个典礼将由广播电视向全国转播。”后来他又向她声明，他们并不希望她发表什么演说，只是要她到场露一下面就行了，并且反复强调了此举的意义。最后阿丝狄夫人便应允下来，答应出席他们的奠基典礼。
　　从这我们可以看出，尼一韦能使阿丝狄夫人答应的真正原因，是在于一开始他就使夫人感到了自己出奇不意的让步。
　　阿丝狄夫人说“他们需要我做广告，这是我不愿意的。然而，他却坦白地承认这一点。在这一点上他表示出了让步。”接下来尼一韦迎合了阿丝狄夫人的心理去劝说，结果他终于取胜了。
　　英国曾有位著名的首相，名字叫劳可·乔治，他在这方面的自己有独特见解，称之为：“圆融的劝诱术”。一个乔治的研究者对此作了如下解释：“乔治常常是在别人以为他已经失败了的时候获得胜利的。他懂得什么时候应当牺牲一点而最终取得全局的胜利。”
　　有的时候的确要造成使人有反对余地的局面，以让对方小获胜利。碰到这种情况的时候，我们不妨故意预备好一些无伤大局的枝节，让对方表示反对，我们作有目的的让步。
　　曾经有位广告家，为了作一点小的让步，在一幅画着一只猫的油画上，故意在那猫脖子上画了一个多余的红圈。这幅画是给一个有怪癖脾气的管理人来鉴定的。他一见此画便咆哮起来：“干吗画上个红圈！赶紧将它取消！”于是，这位广告家一声不吭地用颜料把那红圈涂掉了，这位鉴定者也无话可说了，便愿意拿出较高的价钱将画买下。这个小小的“红圈”枝节便使广告家取胜了这位十分难打交道的管理人。
　　因此，无论在什么时候，应付别人反对的唯一的好方法，就是在小的地方让步，以保证大方面的取胜。另外，在有些特殊场合，应该将你的意见暂时完全收回一下。
　　14.如何应对犯过错误者社会上、朋友中，有些是后进者，有些是犯过错误者。我们在工作中要善于团结他们帮助他们，使他们改正缺点和错误，放下包袱，变后进为先进，和他们共同实现我们的目标，这就是我们与之交往的宗旨。
　　《千家文》说：“交友投分，切磨箴规”。这八个字的意思是；交朋友的意义有三：一是情要相投，互相关心；二是切磋琢磨，互相帮助；三是箴言规劝，互相勉励。这个话，既适用于一般的朋友，也适用于同后进者和犯过错误者的相处。
　　我们知道，后进者和犯过错误者，由于他们后进或犯过错误，在家里常挨责骂，在领导那里常受批评，在人前常被讥讽，特别是犯过错误者更要经受就业的被歧视和行为的被误解。因此，他们的心理与常人相比，有其特殊的一面，比较普遍的是存在着自卑和悲观。他们最为强烈的需要，是人们的理解和信任。如果得到了理解与信任，并获得正确的社会指导，他们可能一反从前，浪子回头金不换；反之，如果得不到理解和信任，仍处于被歧视的艰难处境，他们就有可能破罐破摔。因此，我们与后进者和犯过错误者相处，第一个原则，就是主动去关怀他们，帮助他们认识之所以后进或犯过错误的原因以及给自己和社会带来的危害，痛定思痛，痛下决心，弃旧图新。与之同时，主动地帮助他们克服一些生活上、学习上和工作上的困难。
　　“悟往者之不谏，知来者之可追，实迷途其末远，觉今是而昨非。”（陶渊明《归去来兮辞》）实践说明，要后进者或犯过错误者达到这一点，弃旧图新，并不容易。对社会的冷漠心理，驱使他们对任何刺激都做出“不信任”的反映，持否定态度。因此，我们与之相处的第二个原则，是以朋友的真诚取得他们的信任的基础上，设法点燃他们的自尊心火种。即通过一些活动，让他们表现能力去取得成绩，一则取得人们的赞扬，二则让他们体验到自己存在的价值，领会“天生我材必有用”的道理，领会人们（社会）反对的是“害群之马”，对有益于社会有益于人民的事则是欢迎的。这种潜藏于后进者或犯过错误者心灵深处的自尊心火种可以重新燃起，燃出向心于社会变革洪流的火苗。
　　然而，茅坑拆了盖房子，根基仍是臭的。后进者过去的后进，犯过错误者过去的错误，不仅给自己留下痛苦的印记，而且还给人们留下深深的，甚至是难以泯灭的厌恶；所以，尽管决心痛改前非，拼命干活，任劳任怨，处处做好事，周围的人们还是投以异样的目光，并不把他们视作同路人。这个时刻，正是后进者和犯过错误者处于人生十字路口挣扎，最难熬的时刻，或闷着头往前闯，或回头走老路，何去何从就在举手投足之间。在这个节骨眼时刻，也就是我们与之相处发挥第三个原则的时刻。
　　与后进者或犯过错误者相处的第三个原则，是帮助他们锤炼意志，做好经受长期考验的思想准备，下定决心，用几倍于他人的汗水去洗刷曾经蒙在自己身上的灰尘，把一个新“我”的形象展示在人们眼前。从这一点上说，人们的一时不信任，对后进者和犯过错误者来说，并非是坏事。
　　犯了错误，贵在敢于正视，善于总结。一个犯过错误痛改前非的人，最容易发现别人的缺点，也最懂得如何防止和改正错误。然而，后进者和犯过错误者在前进于弃旧图新的道路上，总是顾虑重重，不敢提出批评，明哲保身，这就大大妨碍前进的步伐。因此，同后进者和犯过错误者相处，第四个原则是鼓励他们放下包袱，挺直腰杆当主人，勇于与不良现象作斗争，若遭报复，坚决当他们的后盾，伸张正义。
　　15.双赢的沟通方式双赢的沟通方式有助于维系长久的关系我们一再强调，配合性格沟通法的基本原则，乃是采取“赢-赢”的协议方式。简单说来，所谓赢，即指双方通过沟通达成共蒙其利的协议。就任何一场沟通、谈判而言，其可能的结果不外下列四种：
　　甲方乙方赢-赢赢-赢赢一输赢-输输一赢输-赢输-输输-输无可否认，只有赢——赢的结果，才能使双方的良好关系得以长久维系，甚至更趋密切。人们相互争执的结果，无论哪一位成为输家（赢一输或输-赢结果），都会企图再度扳回一城，而最终的结果必然是双方均成为输家。为什么“赢-输”的沟通方式行不通以下是另一个采用赢-输沟通方式的例子，以及最后所导致的不良结果。
　　莱黎·斯密先生是“斯密生轮椅公司”的董事长。该公司的主要业务是制造及销售轮椅等残疾者用具器材，而公司所聘用的业务员亦是以残疾人为主。多年来，该公司的业绩称得上颇为理想；然而，莱黎后来发觉，公司业务员的出差旅费开支远比同行为高，因为这些残疾的业务员往往需要购买较贵的机票，并住进特别为残疾者设置的旅馆客房。莱黎于是决定，现有的残疾业务员虽然不会予以解雇，但自此以后则只愿聘请非残疾业务员。
　　该公司现有的业务员闻讯之后，纷纷深感不满，于是与莱黎进行洽谈，希望他取消这项新的规定。莱黎向业务员解释，公司方面为残疾业务员超支的旅费甚为可观，若能省下这些额外的支出，公司的盈利即可增加许多个百分点，因此，未来仅仅聘用非残疾者的政策有其必要。
　　在与莱黎沟通不得要领之后，这些业务员开始频频对着同为残疾者的客户表达对老板的不满，以致忽略了推动业务。最后，由于他们的业绩不佳、佣金锐减，许多人只好辞职，另觅其他工作。
　　另一家名为“威尔瑞特公司”的同业，在听到这一消息之后，认为这正是攻占市场的大好时机，于是该公司尽量接收即些从斯密生公司离职的残疾业务员。斯密生公司则按照新订政策，以非残疾者来填补空缺。威尔瑞特公司乃乘机散播不利于斯密生公司的批评，宣称他们只想赚取残疾人的金钱，并非真正关心那些残疾者。如此一来，斯密生公司的产品开始受到残疾消费者的排斥，生意一落千丈，不久，斯密生公司不得不歇业，多年以来所建立的基业终告付诸东流。
　　为什么“赢-赢”的沟通方式可以奏效在上述实例中，莱黎若是采用赢-赢的沟通方式，那么他在与业务员交谈时，应该如此表示：
　　“我们公司的出差费用开支实在太高了！以我们的同业威尔瑞特公司来说，他们的出差开销少得多，产品方能卖得比我们又好又便宜，大家认为应怎样处理这个问题？”
　　这时，管理阶层与业务员们便可共同磋商，研究解决办法。在搜集资料、共同讨论当中，他们将不难发现，威尔瑞特公司的产品之所以较为便宜，那是因为该公司采用电脑作业、降低制造成本之故。因此，他们便可针对如何降低成本研讨有效方案。
　　此外，这些残疾的业务员也可与航空公司及旅馆磋商，由于他们乃是固定常客，不妨要求订立合约，给予特别折扣。业务员们还将发现，由于他们本身亦是使用轮椅的残疾人，在向客户推销轮椅时，必然远比非残疾的业务员更具说服力。
　　由此可见，经由赢-赢的沟通方式，斯密生公司的全体人员当可研究出有关方案，包括降低制造成本及降低出差开支，并可借此加强彼此间的了解及密切关系。当然，斯密生公司的产品也可调低售价，业务自是蒸蒸日上，不致遭到倒闭的命运了。
　　16.如何对付恶性攻击常常会碰到这样一种人。他们总是喜欢不遗余力地攻击和指责别人，或散布一些流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊地辱骂，等等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢？
　　对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题。
　　首先，应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。在现实生活中，下面几种情况很容易被误认为是攻击。其一，由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会得到很好的解决；其二，由于自己对某事处理不当，而对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽则并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理。那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击；其三，由于某种误解，致使他人在发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题加以澄清，事情自然也会过去。如果我们忽视了去判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
　　其次，即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。这方面，美国总统林肯先生的做法颇值得我们仿效。他从来都是对他人的攻击采取一种宽容大度、不屑一顾的态度，在与同事的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬它。如果你不理睬它，它仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功，消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。所以在这种时候，你仍然应果断地甩袖而去。
　　中国古代哲学名著（老子）中，曾经有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先”。攻击者并不属于真正的强者。所以，对那些冒牌的强者，采用对攻，是很不值得的。
　　17.如何对付说三道四谁都希望自己在工作中有所成就，有所创新，有所突破。特别是年轻人，他们不甘平庸，总想打破一些不合理的、陈旧的条条框框，大胆革新，从而体现自己的智慧和力量。但是，在任何地方、任何部门，总是有那么一些人，他们自己的工作做得不怎么样，却总是喜欢对别人的工作说三道四。那么，我们在从事某种创新和改革时，要不要在意这些不三不四的闲话呢？
　　既不在意，又有在意，也许是一种比较适当的方式。
　　所谓不在意，就是说，你一旦打定主意要去干某件事，只要你的考虑是比较充分的，计划也是相对慎重的，则应该排除一切阻力去干，而不必计较种种闲言碎语。人们总是比较习惯于既定的工作方式，愿意按照已经稳定和熟悉的路子走。一旦这种老法子被打破，必然会感到一种心理上的不平衡，从而费力气