最神奇的管理学定律_起点中文网_小说下载
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　　战国时期伟大的思想家荀子曾说：“天行有道，不为尧存，不为桀亡。应之以治则吉，应之以乱则凶。”其核心意思是说：大自然有其自身的发展规律，不会因为某一个人的存在而存在，亦不会因为某一个人的消亡而消亡。面对此境况，只有那些能够顺应规律的人和事才会生存得长久、昌盛不息。
而在企业管理的范畴里，同样存在着一些固有的运行规律，并以“管理学定律”的方式给管理者导航——只有那些能够抓住管理学定律的内涵，并将其有效应用到管理实践中的管理者，才能带领员工破风斩浪，引领企业之船开往更富饶的利润花园。
当今卓有成效的世界500强企业，之所以能够兴盛百年、基业常青，莫不与其管理者善于发现并利用管理学定律有关。国际知名企业英特尔公司的长盛不衰，正是得益于其管理者威廉·达维多所倡导的达维多定律，在这一定律中，达维多提出了“在网络经济中，英特尔要永远做第一个开发出新一代产品的企业”的创新理念。正是凭借这一理念，英特尔公司才能持续不断地推陈出新，在激烈的市场竞争中占有一席之地。
作为日本两大百货公司之一的大荣百货，能够在短短的十几年内，由一家全部资金仅有8400美元的小小杂货店，发展成为日本数一数二的顶尖百货公司，正是得益于其企业管理者提出的大荣法则，该法则所倡导的“企业生存的最大课题就是培养人才”的理念，使大荣百货聚集了日本众多优秀、上进的行业人才，为大荣的发展贡献了难以估量的巨大力量。
无数的事例证明，企业管理者只有善于利用管理定律，才能够在纷繁复杂的管理实践中获得最大的管理收益，使员工得益，使企业得益，使自己得益。一家企业没有管理定律的导航便难以拥有持续稳定的发展前景，尤其是在时下竞争激烈的市场经济环境中。
对每一个企业管理者来说，管理学定律的运用得当与否，直接关系到企业能否正常运转和健康发展。管理就是发挥人的积极性，关注人，尊重人性。管理学认为，人性无善恶之分，善恶都是人性，所以最好的管理是顺乎人性，管理恶的部分，发扬善的部分。传统社会主张存天理灭人欲，把利己的人性看做万恶之源，要求人们克己复礼，然而，这种做法违背了自然事实，现代管理的前提就是承认人性，承认人有七情六欲。按照马斯洛的说法，人有自尊的需要、安全的需要、爱的需要、生存的需要……正是由于尊重了这一人性，那些大企业才能常青，才能取得长足的进步。
基于管理学定律对企业管理者的重要性，本书从百余种经典的管理学定律中撷取了最具影响力的35条，如：德尼摩定律、格雷欣法则、雷尼尔效应、横山法则、马蝇定律、鲇鱼效应、沟通的位差效应、波特定律、羊群效应、米格—25效应等，并结合一些时效性、现实性比较强的案例，把它们奉献给广大的管理实践者和管理学者，以期对读者们实际的企业管理有所帮助。
　　【横山法则】最有效且持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
【经典诠释】高效的管理是运用适当的激励手段，触发被管理者自发管理。
在管理过程中，我们常常过多地强调“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。因为树立的规矩越多，管理成本就会越高，也不能充分调动人的积极性。聪明的管理者往往会在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，满足他们。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发员工自发控制的欲望，使其变消极工作为积极工作。正所谓，真正的管理，就是没有管理。
以上管理认知和日本社会学家横山宁夫的理论相一致。
横山宁夫在他的著述中提出“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制”这一观点，当时就引起了人们的广泛赞同。后来，许多管理者根据横山宁夫的理论总结出了“横山法则”，并成为激发员工主动性的有力武器。
横山法则向企业管理者揭示了一个提高管理效率的秘密：让员工自发管理才是最有效的管理方式。什么是自发管理？自发管理就是没有管理者要求、强迫，员工就能自觉而且出色地完成自己的事情。让员工自动自发地满怀热情地投入工作，是管理的最佳境界。
“我欣赏的是那些能够自我管理、自我激励的人，他们不论老板是不是在办公室，都一如既往地勤奋工作。所以他们永远都不可能被解雇，也永远都没有必要为了加工资而罢工。”这是《致加西亚的信》中作者哈伯德强调的观点，在中国社会，对员工而言，同样有教育意义。
出色的管理者总是首先着眼于培养员工的自发管理意识，使他们成为能够自我管理、自我激励的人，而不是每天督促，他们才能圆满地完成工作。
“做软件，到微软”是在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲出的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我价值得到最完美的实现。
微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，要求员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。
对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己。就如测试一件产品，研究中心没有硬性规定测试的程序和步骤，完全根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。这样，员工就能最大限度地发挥主动性，设计出最令人满意的产品。
微软是个公平的企业，这里几乎没有特权。盖茨最初并没有自己专属的停车位。以前他来晚了没有停车位，就得自己到处去找。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工对工作的巨大热情，这种热情就是管理者最有效的管理工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。无须多言，正是员工个人内在的自发控制和管理，使得微软始终保持高速运转的势头，占据着最有利的竞争位置。
激发员工的自发管理，是微软重要的管理方式之一，这成就了卓越的微软。
员工的自发管理是企业发展的源泉。企业管理者只有变强制管理为自主管理，创造一个能够让员工自发管理的企业机制和文化环境，才能触发员工的主动性、积极性，让员工为企业创造更多的利润。
最有效的管理不是强制，而是自制
春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了“无为而治”的统治思想：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”、“为无为，则无不治”。
按照老子的解释，治国应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。对企业来讲也是一样，“无管理”才是管理的最高境界。
有一位员工曾抱怨说：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在聊QQ，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看同事们的聊天记录，查看员工有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把电脑的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为让我们非常讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不舒服。”
这样的老板的确过分，可见，管理者管得太宽不但得不到敬业的美名，还会招致员工的反感。
在管理实践上，著名的Google公司有其独特的做法，并被员工充分认同。在Google独特的企业制度中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让员工在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种乐趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做某项有趣的研究。而Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地获得新的创意和新的商业计划。Google的聪明之处在于它知道，即使不给员工自由的时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，不如不让员工公开地、自由地支配一段时间。更重要的是，20%的自由时间给员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，员工会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣而工作。在Google公司良好的环境中，员工所具有的创造力是不言而喻的。
无为而治的“无管理”是最符合员工心意的管理方式，正如横山法则所倡导的思想：最有效且持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。只有创造出让员工充分自发管理的环境，企业才会更有活力和发展动力。
当前，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想，主要原因就是没有紧紧抓住最为关键的部分——帮助和引导员工实现自发管理。因为，现代企业的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个企业管理者，如果没有认识到这一点，就无法赢得员工的心，无法激发出员工的积极性。
着重培养员工的主人翁意识
追索3M公司的成长历程，了解它是如何将主人翁意识融合到企业员工的血液中的，可以为企业管理者提供一些有益的启示。
3M公司与其在该行业的主要竞争对手——诺顿公司一开始齐头并进，到如今却形成鲜明的对比。战后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些；3M公司当时虽然也是一个正在成长的挑战者，但它只是一个小弟弟。然而到了20世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的二倍；到了60年代，已四倍于诺顿公司；70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍。90年代中期，当3M公司成为《幸福》杂志最受美国人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩公司吞并了。
纵观这两家公司的发展史，他们同为规模庞大、多元化经营的公司，但二者分别体现了两种不同的经营理念。当诺顿公司构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制，以帮助其高层管理者筹划战略、配置有效资源并控制其经营活动时，3M公司的总裁却与他的经理们讨论他们的主要职能，那就是创造“一种能够培养普通员工主人翁意识的组织环境”，把精力集中于充分挖掘每个员工的潜力。
可以说，3M公司与诺顿公司管理上最根本的差异是企业文化的差异。3M公司的发展基石是对员工的主人翁意识的大力培养，其管理者明白，激发员工的能动性需要每一位员工都对自己的工作有主人翁意识。提高员工工作的积极性首先要给员工当家做主的感觉，这样员工才有自我表现的动力。
对一个家庭来说，每个成员都是家庭的一分子，都是这个家的主人，人人都为这个家着想，心往一处想，劲往一处使，这个家就容易兴旺。对一个企业来说，道理也是如此，每位员工都是企业这个大家庭的一分子，心往一处想，劲往一处使，企业这个大家也容易兴旺。这就是主人翁意识。
所以，一个企业要获得可持续发展，在市场上具有持久的竞争力，就需要全体员工心往一处想，劲往一处使，发挥全体员工的主观能动性和聪明才智，重视培养每个员工的主人翁意识。
在现代企业中，很多管理者都想当然地认为：企业是我个人的，我才是这里的主人。因此，他们总是把员工单纯地当做为自己创造利润的工具，忽视了员工的主观能动性和创造性思维，结果不仅激起了员工的逆反心理，还常常因为固执己见而错失很多发展良机。
其实，企业要想做大做强，仅仅依靠两三个人的智慧是不够的，只有充分调动起全体员工的主人翁意识和“岗位老板”的责任心，才能最大限度地发挥出员工的潜能，使企业取得突破性的发展。
在具体的操作实践中，企业管理者如何调动员工的主动性，培养员工的主人翁精神呢？
1． 培养员工的“岗位老板”意识
企业管理者在管理中无法做到面面俱到，不能事必躬亲，这就需要管理者在全公司范围内培养员工的“岗位老板”意识，通过开展各种活动教育员工时刻站在老板的立场和角度上思考问题，把公司的问题当成自己的事情来解决。另外，管理者还要将“人人都是螺丝钉，样样都是自家事”的精神灌输到企业员工的头脑中，这不仅是员工个人职业素质提升的重要标志，也是提高企业工作效率的关键所在。
2．不以年龄论英雄。在企业管理中，很多企业管理者认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多年长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，不工于心计，也不易受条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。最重要的是，年轻人是企业未来的支柱，如果不给其锻炼的机会，一方面会使企业缺乏后备力量，一方面容易使他们没有归属感，导致企业人才流失，这对企业来说是很不利的。
培养员工的业绩提升意识
对于一件事，无论付出多少辛劳、无论距离胜利多么近，只要还没有取得最终的胜利，一切就都是虚无的。企业管理也是一样，管理者要激发员工的业绩提升意识，让员工知道“业绩才是硬道理”，没有业绩，再多的辛苦也只是徒劳；使员工在这种业绩意识的引领下，积极工作，主动寻找各种方法提升自己的业绩，为企业创利。
IBM是一个积极倡导“业绩管理”的企业。IBM每个员工工资的涨幅大小，都是以是否完成个人业务承诺计划为参考依据的。每年年末，员工和直属经理就要坐下来共同商讨明年的个人业务承诺计划的制订标准，并在修改后，让员工签上自己的名字。这就相当于向公司立下了一个为期一年的军令状，促使IBM的每个员工都为了实现这个目标而努力。这种个人业务计划是面向所有人的，所有人都必须按这个规则走，不允许任何人搞特殊。
不仅要努力做事，更要做成事！联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这充分说明了企业管理中业绩的重要性。现代企业面临的是激烈严酷的市场竞争，企业奉行“不看功劳看苦劳”、“业绩才是硬道理”的理念，迫使员工一鼓作气将工作进行到底，让他们明白只有拿出业绩，才能真正为企业创造出效益。
那么，对于企业而言，如何员工的业绩提升意识呢？
1．用关怀唤起员工的工作积极性
对企业管理者来说，管人不难，真正难的是管心。只有真正打动员工的心，才能进一步打动员工个人，因此，企业不妨适时给员工一些关爱，让员工切实体会到领导对于他生活的关注，增加他对企业的感情，这样能够有效地提升其工作积极性，为高业绩助力。
2．实施奖优政策
在恰当的时候，符合员工急切需要的奖励不仅能够打动员工的心，使其对企业心存感激，更重要的是能够提高员工的工作力，激发其工作积极性，从而创造高业绩，为企业创造出巨大的财富。
3．积极挖掘人才的内在潜能
优秀人才比比皆是，管理者要有一双慧眼能将这些人才识别出来，并对其委以重任，充分发掘其潜在的能量，从而为企业的发展贡献力量。
4．适当给员工一些权力
管理者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，这实际上是对员工的不尊重、不信任。这样，不仅使员工失去了承担责任的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以做到尽职尽力。所以，作为管理者，应该放手让员工施展才华，只有这样才能充分调动起员工的积极性，提升他们的工作业绩。
这是一个凭实力说话的年代，这是一个以业绩论英雄的时代，时代的特征要求企业管理者在管理中要向员工灌输业绩提升意识，让员工明白“业绩才是硬道理”，全方位地激发员工潜在的能力。
　　【刺猬定律】人与人之间需要保持适当的距离，只有这样，才能最大限度地感受彼此的美好。
【经典诠释】一个优秀的企业管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，与员工保持适当的距离，从而使管理者在员工心中产生魅力。
“刺猬法则”来源于生物学家的一个实验：
为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家们把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，它们紧紧地靠在一起，但相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又各自分开。可是，寒冷迫使它们再次围拢，很快，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨得太近，身上会被刺痛；离得太远，又难以取暖。如此反复多次，最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不会被对方的刺刺痛。后来，人们将从这个试验中得出结论称为“刺猬法则”。
所谓刺猬法则，是指人与人之间需要保持适当的距离，只有这样，才能最大限度地感受彼此的美好。一般情况下，人与人之间的空间距离与心理距离是一种倒U形关系，中等程度的空间距离最能令人产生心理上的吸引，而过近或过远的空间距离都会使人产生心理上的排斥或疏离。比如人们常说的“婚姻是爱情的坟墓”，很大程度上是因为两个人的空间距离过近而导致心理上的排斥；同样，一对原本很亲密的朋友由于一方移居国外而联系渐少，关系也会慢慢变得生疏，这说明空间距离过大也会导致心理距离变大。
刺猬能够相互取暖而不刺到对方，是因为它们之间保持了适当的距离。在企业管理中，管理者也应遵循这一点，与员工相处时，注意保持一定的距离，这样会使员工认识到权力等级的存在，感受到管理者的权威。而这种权威对于管理者巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是十分必要的。如果管理者过分随和，不注意树立自己的权威，或者管理者过分严格，对员工要求太苛刻，那么员工很可能或者因为轻慢管理者的权威，或者因为对管理者产生逆反心理，而怠惰、拖延工作甚至是故意进行破坏，这样对管理者的工作无疑会带来巨大的负面影响。
“仆人眼里无伟人”，这是法国前总统戴高乐的一句名言。因为，即使是伟人如果他的一点一滴都呈现在你眼前时，你或许会发现他只是个凡人，只不过是在某些方面比较突出的凡人而已；更有甚者，你会发现他也有很多不为人所知的缺点。
其实，伟人之所以魅力无穷，正是因为他与人们保持了一种适当的距离。距离产生威严和敬畏，这也正反映了刺猬法则对企业管理的启示：管理者若想与员工处好关系，不致因太苛刻而被疏远，也不致因太随和而丧失权威，就要与员工保持适当的距离。
管理者需注意的是，保持距离一定要把握好度，如果距离太远，则会让员工望而生畏、敬而远之；如果距离太近，则会让员工肆无忌惮，无法进行有效管理。所以，在企业管理中，管理者既要避亲，防止因为与员工过分亲近而影响自己的权威；也要极力避疏，防止失去权威和控制力而没有人追随自己。
与下属保持适当的距离
管理者与下属保持距离，可以避免下属相互嫉妒，从而造成关系紧张，减少下属对管理者的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可避免管理者对所喜欢的下属的认识偏颇。“近则庸，疏则威”，作为企业管理者，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的管理得以顺利进行。
法国前总统戴高乐就是一个善于运用刺猬效应的人。他的“保持一定的距离”的做法深刻地影响了他和顾问、参谋、智囊们的关系。
在戴高乐十多年的总统岁月里，他的办公厅秘书处、私人参谋部等顾问和智囊机构，几乎没有人的工作年限能超过两年。他对新上任的办公厅主任这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的做法。这主要出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定则是不正常的。这种做法受部队的影响，因为军队是流动的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个靠自己的思维和决断做事的领袖。只有经过调动，才能保持一定距离，而唯有保持一定的距离，才能保证参谋和顾问的思维和决断具有新鲜感和充满活力，也就可以杜绝顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐总统的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，管理者决策过分依赖秘书或某几个人，容易使这些人假借管理者名义，谋一己之私利，严重者可能拉管理者下水，后果是很危险的。
现实中，许多管理者正是通过有意识地主动与下属保持距离，来使下属认识到上下级的存在，为自己的管理打下心理基础。因为管理者处于各种利益、矛盾的焦点上，若想实现自己的目的，就必须懂得隐藏自己。如果管理者与下属关系过近，下属很容易就揣摩到管理者的心理，他就很可能利用此来达到自己的某种目的，从而危及或破坏管理者的管理。而管理者不暴露自己的最好办法，莫过于与下属保持适当的距离，减少接触，使自己保持一定程度的神秘。
在实际管理过程中，有些管理者想把所有的下属团结成一家人似的，这是不现实的，也是不利于管理工作的，会为管理工作带来许多难题。如在管理者做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与管理者平常交情“甚笃”，管理者的决定又恰巧与他的利益相冲突，为了支持管理者的工作，他放弃自己的利益执行管理者的决定，这自然最好不过。但是，如果他是一个不晓事理的人，就很可能会找上门来，凭借他与管理者之间的“亲近”关系，请求管理者收回成命。这无疑是给管理者出了一个大难题。收回成命必然会受到他人非议；不收回，就会使管理者与这位下属的关系恶化，他也许会说管理者是一个不讲情面的人，从而远离管理者。
作为一位管理者，一定要谨记刺猬定律，与下属保持适当的距离，既让下属清楚地感受到自己的权威，又不让下属觉得自己不近人情，从而疏远自己。
把握好与员工相处的“度”
现实中，很多员工在对待管理者的态度上，都有一种“惯性”，即“得寸进尺”，“蹬鼻子上脸”。管理者要是对他有所亲近，久而久之，他便会由最初夸赞管理者没有架子开始，进而和管理者称兄道弟，说话做事不分轻重，更甚者最后可能会骑到管理者的脖子上。
一天，李萍在自己的办公室里接待一位客户，其下属中关系较亲近的张敏敲门后进来，以为没有别人，就冲着李萍问：“嗨，老妖精，今天晚上去看电影怎么样？我搞到了两张票。”李萍的脸色立即很不自然，看都没看张敏，只说了一句：“你风风火火的像什么样子？这是在办公室。”张敏愣了一下，这才发现在那张宽大的黑色沙发上，坐着一位穿黑风衣的瘦小老者。
李萍由于与张敏的距离保持不当，才导致了上述尴尬事情的发生。这个例子告诉管理者：可以与员工关系和谐，但不能太过亲近。这里面有个“度”的问题，一旦没有了上下级之分，不仅不利于管理者对员工的管理，还会产生很多负面影响。
实践中，如何来把握这个“度”应该因人而异，下面有两条建议供管理者参考：
1．与疏远者尽量靠近。对于与自己关系疏远的员工，管理者应主动努力缩短距离。缩短的措施，主要是针对造成疏远、反感的原因，或采取改变时间条件增加交流，或采取相似性吸引和接近性吸引，或采取报偿性吸引和仪表性吸引。通过改善条件、增强吸引来实现彼此了解，不断增进友谊，逐步改善关系。如果采取冷落、排斥态度，必然会导致距离越来越疏远，关系越来越紧张。
2．与亲近者保持适当距离。“亲者严，疏者宽”是管理者处理上下级关系的重要原则。这实际上是说，要通过“宽”、“严”来调节自己与不同员工的关系。事实证明，管理者偏袒亲近者，是不平等待人的做法，往往对工作和上下级关系造成不好的影响。明智的管理者，不仅要亲近者与疏远者平等对待，而且对亲近者要保持适当的距离，不要发展到亲密无间的程度。
管理者必须明确的是，管理者与下属等级是有别的，扮演的角色更是截然不同。如果管理者一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好管理者，那么想同时扮好这两个角色只会让管理者吃力不讨好。下属会对管理者“两面派”的行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，管理者只好两头受气。
总之，不论是新上任的管理者，还是做管理者多年的，都应该明确自己与下属的位置。与下属保持适当的距离，亲疏有度。
亲疏有别靠制度
“亲疏远近”是中国人社会关系的常态，“亲疏有别”亦属人之常情。
人们相互之间之所以会形成亲疏远近的情感关系，并系采取亲疏有别的应对态度，可能来自多元因素的影响，除了血缘、姻缘的亲近性和伦理诉求，还有利益关联、理想志气、性情气质、爱好习惯等诸多因素。
一般人际关系意义上的“亲疏有别”往前跨一步，进入到社会组织中的人选任用上，即成了“任人唯亲”。任人唯亲的不当之处在于将只适合于人际关系领域的“亲疏有别”用在了公共领域，从而歪曲了人选任用的公共目标，破坏了其公共原则和程序。
任人唯亲即是以情感的亲疏为选人标准。情感是人们对事物的深度体验，或者说，是人对客观事物是否符合人的需要的一种判断。情感是从认识过程中产生的，人们交往频繁，有共同的信念和接近的兴趣、个性，对问题理解的深度相同，在思想感情上就融洽，关系就比较密切。当然，情感对认识也会有反作用。例如，某一领导者对某一位求职者接触较多，彼此感情融洽，往往易于产生偏爱。这种偏爱就有可能造成对下属产生片面的认识，对下属的行为不能公正评价，只看到优点，看不到缺点，从而无原则地加以任用。
孙红杉是某地的一名服装经销商，为人豪爽、热情，善于与政府机构和厂家打交道，所以很快成了当地赫赫有名的经营大户。但最近孙红杉陷入了经营困境，她发现虽然每年都赚了不少钱，却总是出现资金周转不灵的情况，有时候需要进货时，甚至抽不出钱打款，经营陷入被动。
经过一番研究，孙红杉发现了原因。原来，孙红杉的生意尽管做得很大，但因为她自己忙于进货、和厂家打交道、推销和送货，所以公司的现金管理、仓库管理，以及买货收款等重要事情都是委托给自己的亲姐姐负责的。为了弄清财务出现问题的根源，孙红杉对生意进行了全面清理和盘点，结果发现自己的亲姐姐竟然背着自己也在做生意，而且最近在没有向任何人借款的情况下花了30多万元盖了新房子。按姐姐的收入推算，她就是只挣钱不花钱也不可能这么快盖起这样一套房子。看来，店里的资金问题出在姐姐身上。无奈之下孙红杉只得辞掉了亲姐姐，开始重新规划自己的生意并招聘新员工。
孙红杉的案例是个典型的用人唯亲却遭到亲人背叛的例子。
肥水不流外人田的观念是中国文化的特点，这种文化特点导致了人们普遍具有近亲心理。
在近亲心理作用下，亲情总是大于做人原则。这样，决策者以血缘关系作为用人的标准，致使组织家族化。人事上的任人唯亲，歪曲了用人标准，压抑了人才成长和能量的释放，导致内耗严重、管理混乱，最后导致组织目标不能实现，组织崩毁。
常常使一个企业用的都是家里人，让外聘的管理者无法管理，使得企业内部制度涣散，管理混乱，以致造成企业出现一些无法弥补的大问题。例如，国内有名的一家经营瓜子的企业发生的父子之争，还有国际上著名的某化妆品公司的兄妹反目，还有许多诸如此类的事情。这对企业的管理者来说无疑是不愿意看到的。
其实，在企业中不是不可能任人唯亲，但任人唯亲需要依靠完备的制度做保障，不管什么人只要违反了制度，一律按制度办事，古代尚有“王子犯法与庶民同罪”，难道到了现代倒可以不予追究了吗？因此，要有完备的制度作为先导，再选一个严明的管理人员来执行，不管什么“皇亲国戚”，一视同仁。这样，家族式企业在严酷的竞争中才有可能占有一席之地。
可以任人唯亲，但是一定要有严格的制度来管理，并且一定要严格执行。不要让人感觉“外人”和“家里人”有不同，这样在同一制度约束下，企业才会在正常的轨道上发展。
　　【雷尼尔效应】华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付，20％是由美好的环境来支付。
【经典诠释】管理应以人为本，知道员工的真正需求才能留住人才。
从企业管理的角度来讲，雷尼尔效应是指管理应以人为本，知道员工的真正需求才能留住人才，该效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。
华盛顿大学要在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆，但引起了教授们的强烈反对。因为体育馆一旦建成，就会挡住从教职工餐厅窗户欣赏到的美丽湖光。与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资，完全是出于留恋那里的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，大小湖泊星罗棋布，晴天时可看到北美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而牺牲获得更高的收入机会，这一现象被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
这表明，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付，20％是由美好的环境来支付。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20％，教授们就会流向其他大学。可以预见，学校就不可能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形的财富，它起到了吸引和留住人才的作用。
由此引出的问题是，企业管理者可否利用“雷尼尔效应”留住人才？
如今，人才的竞争逐渐激烈起来。企业能否吸引和留住人才，成为一个企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住其他人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个充满人性温情的工作环境和企业文化氛围。
《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》曾联手对亚洲10个国家和地区的355家公司进行了调研，涉及26种产品、9．2万名员工，最终评选出20名最出色的雇主。根据这项调查，员工心目中的“好公司”与公司资产规模、股价高低并没有直接的联系，虽然入选的20家上榜公司各有各的特色，但它们都具备一个共同特征，即带着浓浓的人情味。
当企业能人性化地对待员工时，他们获得的激励感受是物质奖励所远远不能达到的。
美国四大连锁店之一的华尔连锁店在总结其成功的秘诀时，概括成一句话，那就是：“我们关怀我们的员工。”日本的本田公司始终贯彻以人为本的管理思想，为了保证员工的休息，本田总部有这样一条规定：员工必须经过主管的特别批准才可以超时工作。此外，一年中有60天被严格规定为“不准加班日”。在这60天中，员工一定要在下午6点下班时离开工厂，如果个别员工的工作量太大，必须延长工作时间，主管就会重新调整他的工作量。
人是企业中最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当员工心情不好，对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对政策怀疑、对制度反感、生活上存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，直接影响到企业目标的实现。当管理者真心、真情地关怀员工，把爱心注入与员工间的沟通时，就会发现，员工把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一，把企业作为实现幸福生活的场所。
企业管理者只有展示出人情味，才能真正地留住员工的心。换言之，人情味乃是吸引和留住人才的重要原因——这是雷尼尔效应带给企业管理者最大的启示。
用柔性管理笼络员工的心
现实中，很多企业管理者都有这样一个误区：只要有资金、有设备，企业就一定能够发展，就一定能在市场竞争中立足。这样的管理者只是单方面地强调企业经营中物的因素，而忽视了人的作用，看不到人的主观能动性在企业发展过程中起到的积极作用。其实，在当今社会，人才对于经济发展的作用已经越来越明显，管理者只有充分肯定人的价值，采用柔性管理，才能够调动起员工的工作积极性。
所谓柔性管理，就是在整个企业管理过程中充分重视人性要素，采取以充分发掘人的潜能为己任的管理理念和管理模式。柔性管理是蕴涵于粗放管理之中的细致，把人作为管理主体，强调拓展人的创造潜能、重视人的心灵需要、培养人的前瞻思维、激发人的生命意义，并以此达到实现企业共同愿望的最终目的。
多数企业越来越重视柔性管理，在这方面做得较好的企业当属深圳赛意法微电子公司。
1999年9月，深圳赛意法微电子有限公司每月由各部门经理投票选出的优秀员工首次踏入了五星级酒店，在总经理、副总经理及部门经理的陪同下用餐。这是公司总经理提出的倡议，虽然开始遭到了大多数经理人员的反对，认为如此奢华的五星级酒店并不适合奖励一线操作人员。但总经理解释说，这些员工大多都是20岁以下，来自内地贫困山区年轻人，他们还没有机会享受一流的服务，但他们迟早都要为人父母，有过这样的一次经历，就会鼓励自己的孩子努力学习，有更高、更好的追求。而教育员工、教育员工的下一代，是企业的责任。
这种做法受到了普通员工的好评，他们将此作为一种很高的荣誉。
成立于1996年的赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司的合资企业，外方意法半导体是欧洲最大的半导体制造商，是合资公司的控股方。“赛意法的企业文化的核心只有三个词：People！People！People！”公司以人为核心的柔性化管理能落到实处取得不错的结果，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关。
这就是深圳赛意法微电子公司的柔性管理，对任何人都怀抱仁爱与尊重之心。
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理以权力和规章制度为中心，而柔性管理则以人为中心，对员工进行人性化管理。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权力发号施令，而是依靠人***、权利平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩，成为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
现代企业管理者，若想笼络员工的心，激发员工最大的潜能来促进企业的发展，不妨采用柔性管理，在和谐、充满温情的环境中，让企业与员工共生共存。
建设企业和谐的内部环境
孔子曾经说：不患寡而患不均，不患贫而患不安。其意思是说：君主不必担心财富不多，只需担心财富不均：不必担心人民太少，只需担心不安定。因为财富平均，就无所谓贫穷；国内上下和谐，就不会使人民流散减少；境内安定，国家就不会倾覆。
这段话蕴涵的道理是：为官之人要想方设法确保人民内部和谐，确定国家安定和统一。这个道理放之四海而皆准。在现在商业社会里，只有保持企业内部和谐，企业上下才能拧成一股绳，才具有强大的战斗力，才能在市场竞争中攻城拔寨，获得发展空间。
实现企业内部和谐，是企业快速发展的根基。所谓企业内部和谐，就是指企业运用一整套合理的原则和科学有效的方法，调整、协调和改善企业内部不同层次管理者之间，员工之间以及管理者与员工之间的关系，以获得相互间的信任与支持，从而创造最佳的工作环境。
在现实的经济生活中，企业内部关系对企业的成败影响极大。一些企业之所以具有较强的凝聚力和竞争力，正是他们注重搞好企业内部关系、营造和谐氛围的缘故。
王先生刚进入一家跨国公司做业务工作时，专业与工作潜质都很不错的他却要面对一个烦恼的问题：工作繁忙造成自己缺少知心朋友，在与客户打交道时会不经意地压抑自己，结果经常发生冷场等尴尬局面。这打击了王先生的自信心，干扰了正常的工作。
部门经理发现这种情况后，为了及时帮助他克服上述问题，采取了一系列帮助措施。最后，王先生消除了内心的焦虑，工作步入正轨，与上司和同事的关系也变得日益融洽。
从上面的案例可以看出，管理者要注意采取有针对性的措施，建立与下属和谐的人际关系。因为现代企业首先是一个团队，需要大家相互合作才能发挥其应有的效能。如果同事相互猜疑，甚至恶言相向、落井下石，那么企业必然在竞争中落败。
跨国公司的人性化管理是国内企业的学习对象，在跨国公司中，惠普的人性化管理是很出名的。即使是处于美国企业最艰难的时刻，帕卡德还坚持与雇员保持密切的联系，雇员们亲昵地称这位总经理为“MBRA”（闲不住的老板）。因为帕卡德尊重每一个员工，经常与他们在一起，所以惠普公司的人际关系十分融洽。在惠普，不论哪一级领导都没有自己独立的办公室，只有少量的会议室供管理者集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。公司创始人休利特和帕卡德把惠普公司的全体员工都当做博士来看待，认为每个员工的尊严和价值是惠普极其重要的组成部分，确信“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。正因为对每个员工都很看重，所以惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。这是美国其他公司难以做到的。
企业要想发展，和谐的内部环境的重要性不言而喻。和谐的企业内部环境，会使员工的潜能得到充分的发挥，工作能力会有较大的提高，也乐于从事工作。和谐的企业环境可以减少人际交往的摩擦，减少员工不必要的心理负担和协调各方关系所需要的时间成本，从而可以提高工作效率。
多做点情感投资
雷尼尔效应的另一个核心内涵是：管理是做人的工作，而人是有感情的，一名成功的管理者，应该多花一些精力去关心下属的感情，因为正是下属的好心情激励着他们做好工作。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，管理者却不关注他们，也不去做好一些根本性的工作，那么工作将难以展开，这是管理者的悲剧。
人们说这世上“最廉价而又最无价的投资”就是感情，的确是这样。管理者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被管理者关心着，照顾着，在管理者心中占有一席之地；而管理者也通过与下属的情感交流感受世间温暖，回到“人性”社会，满足社会交往的需要，这本身就是一种无价的回报。
实践中，管理者如何具体去实施情感激励呢？应该做好以下几个方面的工作：
大约有95％的人，无论年长还是年幼，贫穷还是富有，有名还是无名，都会对合理的恭维做出反应。因此，称赞是现代管理不可缺少的手段。管理者对员工适度的称赞，可使员工产生亲和心理，为协调人际关系提供良好前提。
“只要人人都献出一点爱，这世界将变成美好的人间。”这句歌词家喻户晓，人无时无刻不在呼唤爱心，而管理者向下属表示爱心不仅是激励，也是职责。
关怀不同于爱心，爱心是无时不在，润物细无声；而关怀更多地表现在下属有困难的时候管理者能够主动帮助，所谓“患难见真情”。
有了管理者的宽容，下属就有了“知错能改”的机会，不会因犯错就丧失信心；有了管理者的宽容，下属因带有负罪感而更愿意竭力为企业效力，所谓“使功不如使过”，正是这个道理。
所谓赏识激励，就是管理者对有才能、有抱负的企业员工予以重视，对有智力贡献的劳动者给予肯定和赞扬，并为之提供实现自我价值的条件。赏识激励是激励的最高层次，在科学发达、急需人才的现代文明社会，对促进人才竞争有着重要的现实意义，是调动员工积极性、创造性的有效手段。
就实际生活而言，情感激励不仅要求管理者释放自己的情感，同时也需要他强化下属的情感，比如好胜心、荣辱心、信仰等，从另一个角度对下属进行情感激励。
　　【蓝斯登定律】与一位朋友一起工作，比在“父亲”身边工作有趣得多。
【经典诠释】管理者只有给员工快乐的工作环境，员工才会给管理者提供高效的回报。
蓝斯登定律由美国管理学家蓝斯登提出，他认为：“与一位朋友一起工作，比在‘父亲’身边工作有趣得多。”意思是说，愉快的工作环境会使人称心如意，因而工作的热情会得到很大的提高。不愉快的工作环境只会使人内心产生抵触，从而严重影响工作的效率。
曾有管理学家进行关于企业员工生产力的调查，结果表明：企业内部生产力最高的人，不是薪金丰厚的员工，而是能够时刻保持愉快心情工作的员工。通过对管理实践的观察，不难发现，如果管理者平时就是一个比较开朗、随和、幽默的人，企业人际关系就比较和谐。如果管理者平时比较严肃，企业人际关系方面的问题就比较多，企业的生产率也会间接地受到影响。实际上，管理者始终以严肃的面孔对待员工，并不见得能提高工作效率。
工作气氛对工作效率的影响非常大，如果管理者不注意这一点，往往会事倍功半。保持工作气氛轻松和愉快的关键在于管理者，如果管理者没有以轻松和愉快的态度对待员工，员工就不可能在工作中有轻松和愉快的感觉。人们工作有时就是为了一份心情，所以营造快乐的气氛非常重要。
在实际工作中，很多公司管理者喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副“父亲”的模样。也许他们觉得这样才能赢得员工的尊重，树立起自己的权威，从而有利于自己进行管理工作。其实这是走入了管理的误区，现代员工的平等意识越来越强，板起面孔并不能帮管理者树立权威。
熟悉新东方总裁俞敏洪的人都知道，他有一副招牌式的微笑，他的微笑总能让人如浴春风。他自己都说：“我从来不发火，总是笑眯眯的，所以我说话稍微严肃一点儿，下面人就受不了了，觉得出了什么事情。”俞敏洪的这种人格魅力也是新东方成功重要因素之一。
俞敏洪有一个雅号叫“思过斋斋主”，他的家就是思过斋，意思就是让俞敏洪面壁思过的地方，很难相信，堂堂新东方的CEO要面壁思过，而且批判他的都是他的一些下属。也许正是因为俞敏洪用宽容和博爱的胸怀来对待下属，新东方才了今天的成就。
在新东方这样一个知识分子密集的团队里，富有才能的老师有很多。他们往往个性张扬，喜欢宣扬自己的理论，平时互相之间的语言攻击也很多，俞敏洪在处理员工之间的矛盾时，依靠的就是爱与宽容，他曾把这些牛气冲天的合作伙伴比做价值连城的瓷器，舍不得碰。
他说：“这帮家伙都是‘价值连城的瓷器’，我则是这些‘瓷器’的‘保管员’，如果这些‘瓷器’摔碎了，就一文不值了。知识分子牛，互相之间不相融，我创造一个他们能够相融而且我能容他们的环境就行了，对于知识分子，只要给他们一个自由的氛围，让他们自由发挥，最大限度地肯定他们的表现就够了。他们更注重精神自由。”
俞敏洪将爱与宽容巧妙融入团队建设中，才有新东方今天的成就。管理者，应学会在企业里与员工、促使员工之间和平相处，营造一种愉悦的工作环境。
古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”“人和”有两层含义：一是营造包容个性、和谐发展的生动局面。二是营造亲密、和美的氛围。我们不能因为强调严格管理而制造一种让员工“怕东怕西”的气氛，不能因为强调经济利益而忽视员工的工作环境。要把尊重个性、维护员工精神权益、促进员工全面发展作为管理的新理念、育人的新追求。这样员工的创造智慧就会在轻松的环境下竞相迸发，企业的生机活力就能充分展现。
创建良好的工作氛围
员工之间或者员工与其朋友之间通常会有这样的谈论：“我们领导高瞻远瞩，总是比同业多看到好几步棋，能加入他的团队我感到很自豪”，“我们领导事必躬亲，下属凡事都要请示、汇报，工作效率低，员工士气低落”，“我们头儿给我们分配任务时，常常让我们感到无所适从”，等等。其实，他们议论的中心不是这个管理者如何，而是他们所在企业的工作氛围。
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但可以确定的是，工作氛围是在员工之间不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多只是起最基本的保障作用。更重要的是制度因为多种原因难以得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。尤其是管理者，管理者的个人风格在很大程度上影响着企业中的工作氛围。
美国西南航空公司竭力为员工创造快乐。西南航空公司企业制度的出发点被清晰地刻在每一个领导者的脑海中：帮助员工追求快乐。很多人称赞西南航空公司为“世界上最愉快的工作场所”。这个擅长制造快乐的公司，把快乐写进了规章制度。它要求：任何人都不要对快乐皱眉；各个阶层都要加入快乐之中；选择新员工要选择快乐的人；给大家创造快乐的自由……赫伯·凯莱赫，西南航空公司的创始人之一，有着很强的幽默感，他会在公司规定的快乐日子里把自己打扮成猫王。
员工的快乐为西南航空制造了一个奇迹，自从1973年它首次实现赢利以来就再没有赔过一分钱。西南航空取得了令人瞩目的成就，快乐的文化功不可没。
无独有偶，一家玻璃公司的CEO克里斯·赫纳设立了“夏威夷日”，每三个月一次，让员工在办公室里享受“海滩假日”，帮助员工减轻压力。在这一天，员工们可以穿上夏威夷式的花衬衫，戴夏威夷花冠，喝鸡尾酒。快乐带来的成果是惊人的，自从设立了夏威夷日后，他们的销售量从原来的5%上升到了25%。
研究表明，管理者的不同管理艺术会营造出不同的工作气氛，而工作氛围又最终影响到企业的绩效。有数据显示，影响企业成功主要有4个关键因素，分别是个人素质、职位素质要求、管理风格、工作气氛。其中，工作气氛对企业绩效的影响程度达35％，而管理风格对工作气氛的影响度高达72％。可见，积极建立良好的工作气氛是优秀管理者的一个必备能力。建立良好的工作氛围，不仅是管理者管理能力的体现，对员工精神需求的满足，更是企业成功的内在要求。工作氛围的好坏直接决定着员工的工作效率高低。
　　因此，在管理实践中，管理者应该注意适当调整自己的管理风格，营造良好的工作氛围。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，是员工在对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间相处融洽、互相认可，有集体认同感，能够充分发挥团队合作、共同达成工作目标，在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人认可的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着企业的目标努力。管理者应该掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，识别出那些没有效率和低效率的行为，并有效地进行变革，从而高效、轻松地获得富有创造性的工作成果。
别让官气霸占了和气
一天晚上，闲着无事的艾森豪威尔在营帐外散步。他看见一个士兵正在营帐背后黯然神伤，便走了过去，说：“嗨，看来我们是同病相怜啊，我的心情也特别不好，我们可以走走吗？”士兵看到艾森豪威尔突然出现原本很紧张，可没想到这位尊敬的将军竟在他最需要倾诉的时候邀他散步，他感到万分荣幸。
他们的谈话很放松，这位士兵说：“那天晚上他不再是指挥千军万马的将军，我也不再是默默无闻的小兵，我们是无所不谈的朋友。”正是那次谈话，使这个一向悲观的士兵乐观起来，在以后的战斗中显示了出奇的英勇。
管理者要乐于给员工提供一个快乐的工作环境，还要乐于与员工分享快乐。快乐的员工能提高公司的效益，帮助公司实现更多的赢利。
实践中，管理者在岗位上板起面孔，摆出一副父亲的模样，这种管理方法将管理者与员工隔离起来，大大地挫伤了员工的感情与工作积极性。
通常情况下，造成管理者与下属之间存在隔膜的原因就在于管理者缺乏亲和力。有的管理者一旦有了权，就认为自己在权力金字塔上又高了一级，地位越高，人格越高贵，因此常常竭力拉开自己与下属的距离，“官气”十足。
管理者这样将自己放在高不可攀的位置上，让下属仰首而视，敬而远之，是难以开展工作的。现实中有的管理者，指挥日常事务得心应手，办事公道正派，做事雷厉风行，可就是处理不好同下属的关系，搞得下属怨声载道，当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于心气难平，下属干起活来就消极懒散，工作事倍功半。
优秀的管理者会注重采用“和气”，摈弃“官气”，因为他们明白，只有把自己放在与下属同等的位置上，才更容易使他们更好地“为我所用”。那么，如何才能培养“和气”，使下属眼中的自己威而不苛，亲而不媚呢？
首先，培养自己的亲和力。亲和力要建立在平等、尊重的基础上。这种平等，是指人格、人性、人权等方面的平等。培养亲和力，必须尊重下属，包括对下属人格、性格、情感、信仰、民族习俗及国家习俗等的尊重。作为一个管理者，应有大海一样的胸怀，尊重下属的人格，尊重下属的辛勤劳动，让下属乐于与自己亲近。
其次，应懂得控制自己的情绪。所谓“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”，情绪是私有的，只有自己的意识才能控制它。管理者若能笑脸迎人，给人如沐春风之感，加上一句“早安”或其他问候语，再冰冷的气氛也会逐渐升温，紧绷着脸的下属也会绽开笑颜。这种“软性”气氛所带来的生产力，绝不会比作为硬件的技术差。管理者的言行往往具有很强的感召力，在必要的时候，管理者要能够敞开胸怀，乐观豪放，这样也会为下属平添无穷的力量，增加对管理者的信任感，与管理者齐心协力，共同克服困难。
再次，处事要合乎人情。《红楼梦》中有云：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”作为管理者，应站在下属的角度，设身处地地为他们着想。在处理问题时，要多想想还有哪些更符合人情的方法，尽量不要使管理超出下属的心理承受范围，不要触犯他们的直接利益，否则必然引起抵触情绪。
最后，多角度地给自己安装几面“镜子”。比如，当一个管理者看到下属见他就仓皇而逃时，通常的反应是大动肝火，埋怨下属不懂礼数，其实理智地坐下来想一想就会知道这面“镜子”已反射出管理者自身的严肃形象。面对这种情况，应深入调查了解，探得真实原因，改善现状。
领导不如引导
很多管理者认为自己的管理职责是管事，但是他们忽略了一点：管事的实质就是管人！而在管人的过程中，一定要重视员工的心理，在指挥员工时，不能只“领导”不“引导”。“领导”给人高高在上的感觉，而“引导”则给人一种亲切感。正确的引导，就是最好的管理。领导与引导是不同的，将领导变为引导需要管理者懂得用人用权的艺术。不能单凭自己的职务、权力和形式上的地位去建立威信，而要靠对员工的信任和指导建立威信。
某服装厂绩效很差，虽然按件计酬，产量仍无法提高，管理者尝试用威胁、强迫的方式要求员工，仍然无效。后来该厂请了一位专家来处理这个问题，专家将员工分两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求将会被开除；告诉第二组员工，他们的工作产量还有很大的提升空间，并为他们描绘了提升产量后的美好前景。
结果第一组的产量上升幅度不大，员工压力倒大幅升高，有的员工甚至干脆辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们每天干劲十足。由于员工们齐心协力，单单第一个月，产量就提高了20%。
通过两组的对比，表明对员工施加压力和权威，并不一定能提升工作量。相反，适当的引导反而会提升员工的士气，从而提升业绩。
管理者要想使自己的管理效果显著，必须具备一定的引导能力。引导能力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，建立与维持成功的人际关系的能力。
在管理实践中，管理者怎样提高自己的引导能力呢？
1．管理要有人情味
站在员工的角度，设身处地地为员工着想。如果管理者像个独裁者一样，只用职权压人，这样将会招致员工的反感，从而招致管理的失败。在管理的过程中，融入一些人性化的因素，才能获得员工们的认同和拥护。
2．指挥要有信任感
员工最明显的心理需求是希望得到管理者的信任。如果管理者赏识、信任某一名员工，那么这名员工往往会因为自己的能力得到了肯定，而加倍努力。反之，员工则会懈怠。有位员工曾经开玩笑说：“我最怕领导信任我，因为他信任我，就意味着我必须为他卖命了。”这虽然是玩笑话，但也证明了一点，信任能使员工拼命工作。
3．管理要有谦恭、真诚
有些管理者认为自己大小是个“官”，于是便高高在上、架子十足，总是想命令、指挥他人，不肯热情、尽力去帮助员工，这种完全支配型的管理方式是难以做好管理工作的。作为管理者，应该谦恭、真诚地对待员工，这样才会让员工服从自己的管理。
4．管理者要言而有信
如果管理者为求一时的功利，空口许愿，结果兑现不了，则往往会令员工失望并对工作产生抵触情绪。一旦产生这样的情绪，管理者的权威将会大受影响。所以不要轻易许诺，对于自己的诺言，要言必信，行必果。只有管理者以身作则，言行一致，员工才会心悦诚服地接受管理，积极地跟着管理者走。
5．管理要有创造性
善于提出切实可行的努力目标和主攻方向，勇于率领员工做探索性、开创性的工作，会让员工感到生活充实、有意义、有希望，当然也有助于提升企业的凝聚力。
在管理过程中，管理者应该使员工能自动且乐意去从事某种工作。如果只是强迫员工去做，只会让员工反感，无法发挥员工的积极性。
在管理过程中，管理者不得不面对的一个现实是：重视管理过程中引导的作用，管理才会事半功倍！
　　【鲍雷夫定律】要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重他人。
【经典诠释】信任是一种无形资产，也是管理者走向成功管理之路的通行证。
鲍雷夫法则由美国管理学家鲍雷夫提出，其具体内容是：要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重他人。
鲍雷夫法则为管理者如何在企业中构建良好的信任关系提供了最好的阐释。他认为，在企业中建立良好的团队关系，首先应该培养信任关系，应谨守以下8原则：
1．最重要的8个字是：我承认我犯过错误
2．最重要的7个字是：你干了一件好事
3．最重要的6个字是：你的看法如何
4．最重要的5个字是：我们一起干
5．最重要的4个字是：不妨试试
5．最重要的3个字是：谢谢您
6．最重要的2个字是：我们
7．最重要的1个字是：您
仔细分析鲍雷夫法则的重要内涵，我们会得出这样一个启示：一个优秀的管理者做好管理工作的重要前提是，赢得员工的信任。
信任是一种无形资产，也是管理者走向成功管理之路的通行证。在企业管理中，管理者与其所辖员工所做出的成绩之和，就是企业的总业绩。成绩和成果是同员工工作的状况成正比的。如果管理者能为员工寻找一个好的动机，点燃其热情，便可以使员工对工作全力以赴。也就是说，充分信任员工，授权于他们，给他们一个不得不努力工作的理由，他们就会极有效率地执行任务，呈现给管理者一个丰硕的成果。
信任员工就要充分尊重员工的意见，把下属当成主角。尊重员工，就是对他们的存在价值，诚心肯定及尊重的一种表现。信任并尊重员工，把员工当成主角，便可使得员工的潜力发挥到极点。此时管理者只需做好辅助、支援、协助的工作即可。
每一位优秀的管理者都应该明白，信任尊重员工是一种基本的激励方式。
海尔集团就是一个尊重和信任员工的典范。海尔的管理者张瑞敏说“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
任晓全是海尔的一名普通员工，他从技校毕业后就一直在海尔的冰箱车间工作。工作期间，他充分发挥自己善于钻研的精神，为公司解决了冰箱溢料问题。不仅他的发明立刻得到推广，他自己也被评为优秀员工，受到全厂表扬。此后，由于表现出色，任晓全还被提升为车间主任。
从任晓全的经历来看，如果他的发明没有得到公司的承认，或者公司对他的发明表示怀疑，那么结果很可能是截然相反的。
从海尔的做法中，我们不难看出，信任是一种强大的精神力量，有助于企业凝聚力的形成，对企业的发展有良好的促进作用。
刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字，这都体现了对人才的充分信任。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。
把员工当做企业的合伙人
很多管理者，都会走入一个误区，就是总把员工当做企业的生产工具，认为员工是企业有偿雇用过来的，业绩优异则重用，业绩平庸则淘汰。殊不知，这会让员工渐渐地与企业、管理者疏远，并抱着一种为企业而非为自己工作的心态。这对企业的发展十分不利。
聪明的管理者会把员工当成自己人看待，认为员工是企业的一分子，不可或缺。每做一个决策、每实施一项规则，都会从企业和员工的共同利益出发来衡量得失。在这方面，沃尔玛的管理模式颇值得借鉴。
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最底层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡的是“员工为顾客服务，领导为员工服务”的理念。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于当今企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业的管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，企业才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为管理者，他们为员工服务了多少？正是他们对员工利益的漠视，使很多员工觉得企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是选择跳槽离开。
这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的管理者认为，让员工参与公司的政策制定，更容易获得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些要求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些要求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些要求的具体原因，然后根据实际情况给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛管理者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的名牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛的管理者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬在同行业中不是最高的，但是员工十分乐于在沃尔玛工作。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制订的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。
为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的关系。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加管理者与员工之间相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，同时，企业获得的效益也是巨大的。
被尊重的员工最容易管理
以无为之道治理天下，则君主“垂拱而治”，虽高高在上，而人民不觉得压力和负担。同样，以无为之道管理企业，也要使员工心情舒畅，开开心心。这就要求管理者尊重员工，为员工提供人性化的工作环境。只有员工感觉被尊重，他们才会尊重管理者，工作会更加积极。
在尊重员工方面，3M公司的许多做法值得学习。在这家全球知名的跨国企业内部，通行一条非常著名的原则：不必询问、不必告知，充分尊重员工的隐私。任何管理者都必须遵守这条原则。管理者鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。正是源于这种宽松的管理方式，3M公司员工的创新能力得到了极大限度的自由发挥。
　　在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他们自己选择的项目上。他们甚至可以尝试那些没有被主管认可的想法。曾经有一位叫理查德·德鲁的年轻员工，他在试验一个项目时，被3M公司前CEO威廉·麦耐特看到，威廉·麦耐特认为这个项目既浪费时间又浪费金钱，出于对工作的负责，他出言建议理查德停止下来。但理查德完全没有理会威廉的意见，甚至还对他干涉自己的工作向别的领导表达不满。而正是理查德的坚持，为3M公司带来了一项突破性的产品，带来了巨大的经济利益。
尊重员工是管理者与员工进行沟通交流时的一个基本前提。管理者必须明白，每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工更是如此。身为企业的管理者，只有尊重员工，才能得到员工的尊重与支持。
每个企业面临的最严重的问题就是人的问题，员工是企业最重要、最富有创造力的“资源”，他们的贡献关系着企业的成败。
如何尊重员工呢？这里给管理者提几点建议：
1．不要对员工颐指气使
有些管理者指使起员工来非常随意，对员工吆五喝六，“小王，给我倒杯水”“小张，给我去马经理那儿拿个文件”……他们扩大了员工的概念，把他们与保姆等同。但员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满，觉得自己被侮辱了，从而对企业管理者有了抵触情绪。那他们还怎么可能把百分之百的精力投入到工作中呢？
2．礼貌用语多多益善
当管理者将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气。真诚恳切的口吻才是管理者的上上之选。在员工的工作超过管理者的期望时，管理者一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就会使员工获得巨大的满足感。
3．要感谢员工的建议
当管理者倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么，让他们觉得自己受到尊重与重视。拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提出意见。
4．对待员工要一视同仁
在管理中不要被个人感情和其他关系所左右；不要在一个员工面前，把他与另一个员工相比较；也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
5．聆听员工的心声
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性最有效的方法，也是成功管理者的一个十分明智的做法。对于犯错误的员工，好的管理者同样采用聆听的办法，不是一味地责怪他们，而是给他们解释的机会，这样，员工就会认为你很尊重他，处理起问题来就方便得多，员工也会乐于接受。
用诚信吸引你的员工
王永庆先生说过：“做生意和做人的第一要素就是诚实，诚实就像是树木的根，如果没有根，树就别想再有生命了。” 诚信对一个管理者、一个企业都是无形的财富，是一笔巨大的无形资本。无论是管理者个人还是企业，只要坚持走诚信之路，就必定会实现良好的愿景。如果缺失诚信，就无法抓住员工的心，事业就缺少了发展的承重轴。
正如著名翻译家傅雷说的：“一个人只要真诚，总能打动别人的心，即使人家一时不了解，日后便会了解的。”管理者如果能够以诚待人、以诚做事，一定会得到越来越多的支持和帮助，员工将会紧紧靠拢在身边事业一定会开创出一个崭新的局面。
广州市金佳信通讯连锁服务有限公司从一开始的8平方米的电话亭发展到如今遍布珠三角的连锁企业，靠的就是其企业核心价值观——诚信。“诚信待人”是金佳信公司总经理谢福恩先生的信念，管面对客户，还是面对员工，他都坚持“诚信待人”。正是得益于谢先生的诚信待人，金佳信公司才得以发展壮大。谢福恩先生把新佳信公司十多年来对待员工的经历，总结出一个理论——“底裤理论”。底裤理论是把自己的底牌亮给员工，也就是对待员工讲究诚信。
金佳信公司尊重每一名员工，将工作的主动权交给员工，并予以充分的信任，让员工自由发挥，为企业创造效益；各部门管理者相当于教练的身份，负责指导和帮助员工实现工作目标，并遵守自己的承诺。为了员工更有效地工作和发展，金佳信公司曾重金聘请名校教授及资深培训师开设相关培训课程，每年派送中高层管理人员去中山大学岭南学院攻读MBA。对于基层职员，公司构建了专职的培训工作人员，从员工入职第一天开始，为员工不定期举行相关业务知识、产品知识、业务技能以及相关工作岗位和心态类别的培训，并引进北京时代光华的卫星商学院和E-Learning，并保证每月有一到两天的学习时间，持续不断地学习。而对于一线的管理人员，从2006年以来，公司每年都会开设“储备管理人员培训班”。系统的培训为公司建立了人才梯队，更好地服务于公司发展，另一方面，也兑现了公司对于员工不断学习、不断成长的承诺。
金佳信公司正是利用诚信来吸引员工，留住员工，才具有了今天辉煌灿烂的局面。
管理者一定要讲究信用。老子说：“信不足焉，有不信焉。”对于管理者而言，如果你失信在先，必然导致员工对你的不信任。亚洲首富李嘉诚在谈到他作为管理者的人格魅力时说：“我不英俊，但最要紧的是以诚待人。如果没有诚恳，你周围的人迟早都会离开你……如果每个人都帮助你，你一定能成功。”管理者的朝令夕改、出尔反尔是最大的不守信。
此外，管理者若是三令五申，也属于无信，而且还会暴露其无能，因此管理者要慎重于“言”。只有慎“言”、贵“言”才能树立起自身的权威，以诚信的人格魅力彰显领袖风范。
诚信虽然并不是看得见的实物，但它永远如同传感器一样被员工、客户及合作伙伴敏锐地感知。当诚信成为一个管理者的标志时，这个管理者不仅具有高度的号召力，还会赢得员工的高度信赖。
善用比自己更优秀的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。
卡内基曾说：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的作用，善于用那些比他更有能力的人。卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
如果企业的管理者都善于激励、重用比自己更优秀的人才，那么企业将变得越来越有活力，越来越有竞争力。
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的俄罗斯套娃。
董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”
于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。
最后，当他们打开最里面的娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部能够重用比自己更优秀的人才，才能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。而那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的管理者，永远不会成为成功的领导者。
　　【格雷欣法则】良币在流通中被收藏起来，以致最终被驱逐出流通领域，实际价值低于法定价值的劣币却在市场上泛滥成灾。
【经典诠释】按员工贡献发工资，才能做到真正的公平、公正，才能吸引优秀人才留下来。
格雷欣法则，又被称为劣币驱逐良币法则，最早由英国经济学家格雷欣提出。
金属货币作为主货币有较长的历史，由于直接使用金属作为货币有不便之处，于是人们将金属铸造成便于携带和交易，也便于计算的“钱”。人们铸造的金属货币有了一个“面值”，或称为名义价值。这一变化，使得铸币内在的某种金属含量（如黄金含量）产生了与面值不同的可能性，如面值1克黄金的铸币，实际含金量可能并不是1克，人们可以加入一些其他低价值的金属混合铸制，但它仍然作为1克黄金进入流通领域。
16世纪的英国商业贸易已经很发达，铸造了一些成色不足（即价值不足）的铸币投入流通中。当时的经济学家托马斯·格雷欣发现，当面值相同而实际价值不同的铸币同时进入流通领域时，人们会将足值的货币贮藏起来，或是熔化或是流通到国外，而最后回到英国偿付贸易和流通的，则是那些不足值的劣币。
这就是格雷欣法则，也被称为逆向选择理论。逆向选择不仅仅存在于金融领域，存在于各行各业，以及社会生活的不同层面和每个角落，在企业的人力资源管理工作中也有许多表现。
逆向选择理论的一些现象体现是，高水平的人才找不到工作，而低水平的人却到处耀武扬威；买家以预期价格获得的却是较低质量的产品……
造成逆向选择的原因只有一个，就是信息隐匿。所以要摆脱逆向选择只有一个途径，就是最大限度地挖掘信息，尽量多地掌握有利于自己的信息，做到知己知彼。
A集团的业务蒸蒸日上，但是最近老总陷入烦恼之中。公司准备投资一项新的业务，但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一派认为应该选择实际工作经验丰富的得力干将小王，而另一派主张选用从外部招聘的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。
就经验而言，本公司的小王显然经验丰富得多，小李到此工作属于空降，而小王更具有本土优势，对业务也十分熟悉；但从人事方面考虑，老总觉得自己公司活力不足，应该填充些新鲜血液，起用小李。最终老总决定用外聘的小李。小李开始正式走马上任，小李的优势很明显，美国著名高校的MBA，完全的洋式经营理念。而小王不过是个中专毕业，从底层一步步熬上来的。老总对小李寄予厚望，小李也很努力，时间一久才发现，小李只知道挑毛病，却没有对公司进行任何实际操作，弄得公司人人自危，怨声载道。老总迫不得已又把小李辞退了，而此时小王因为没有得到老板的重视，已经跳槽去别的单位了。A集团花费了大量的时间、精力和金钱，最终不但没有给公司带来效益，反而使公司发生了危机。
A集团所碰到的就是典型的逆向选择。正是因为彼此的信息是不对称的，老板只看到了小李的海外学历背景，却不知道小李的实际操作能力，结果损害了公司的利益。要解决这种逆向选择问题，其实老板应该给小王和小李每人一段试用期，在试用期内了解他们更多的信息，即实际的工作能力，从而判断谁更适合总经理的职位。
可见隐匿信息在逆向选择中起着关键作用，如果管理者能掌握及时和全面的信息，就能尽可能地防止逆向选择的发生。在企业人力资源管理中，如果管理者事先尽可能多地了解了一个人的相关信息，就可以很好地使用这个人了。
宁用“刺头”，不用奴才
在非洲的一片丛林里，生活着各种动物，狮子是这片丛林的王者。
有一年夏天，身为丛林之王的老狮子死了，动物们推举一头年轻的雄狮做了丛林之王。新的狮王规定，任何动物都不得有违背狮王意愿的行为，动物们的一举一动还必须和规定相吻合。
一切都如狮王的意愿发展着，所有动物都对狮王唯唯诺诺，狮王感到十分高兴，一种征服的满足感时时充盈在它的心中。
但是，时间过了半年，狮王就觉得不对劲了，原来生机勃勃的丛林开始变得死气沉沉，动物们的战斗力大大下降。
狮王想知道是哪里出了问题，便到动物中去调查，可是没有一只动物敢发表自己的意见。狮王心有疑虑却束手无策，时间不知不觉又过了一年。有一天，附近两处丛林的动物联合起来，向狮王领导的丛林部落发起了一次规模空前的进攻。在这次战斗中，狮王和它的臣民们全军覆没。
谁造成了狮王和臣民的不幸呢？是狮王。它把臣民约束成“听话”的动物，臣民们不得不压抑自己的创造性。一个缺乏创造性的团队，是没有战斗力的。
一些老板喜欢选择听话的、俯首帖耳的人作为自己的下属，这样的下属往往并没有真本事，即使偶尔有一些创造性的想法，也不会说出来 ，因为怕老板听了不高兴。
相反，那些有真正本事的“刺头”，他们不怕失去工作，敢于直言。只要对团队、集体有益，他们就敢说敢做。
有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，一位中年人闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”
这个人就是伯肯斯托克，IBM公司未来需求部的负责人，刚刚去世的公司二把手柯克是他的好朋友。柯克和小沃森是老对头，柯克一死，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。
小沃森和老沃森一样，是个以脾气暴躁而闻名的人。一个部门经理无礼闯入，还扬言不干了，按常人看来，小沃森一定会拍案而起，立即叫伯肯斯托克滚蛋。
令人意外的是，小沃森并没有发火，反倒笑脸相迎。他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，留下他对公司有百利而无一害。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有本事，不仅在柯克手下能够成功，在我和我父亲手下也照样能够成功，如果你认为我对你不公平，你可以走人；如果不是这样，那你就应该留下来，因为这里需要你，这里有你发展的机遇。”
伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，于是留了下来。
事实证明，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。在促使IBM从事计算机业务方面，小沃森曾受到公司高层的极力反对，响应他的人很少，伯肯斯托克却全力支持他。正是由于小沃森和伯肯斯托克携手努力，IBM最终才渡过难关走向辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最出色的行动之一。”
小沃森不仅留下和重用伯肯斯托克，在他执掌IBM帅印期间，还提拔了一大批他不喜欢但是具有真才实学的人。小沃森后来回忆说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那些讨人喜欢的人，可以成为与你一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了你的忙，甚至会给你设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、令人生厌的人，却精明能干，在工作上对你推心置腹，能够实实在在地帮助你。如果你把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对你是十分有利的。”
一个看不出问题来的“奴才”，不可能给企业带来利益，而看起来锋芒毕露却目光敏锐的人则可能给企业带来利益，这提示用人者，不要在乎所用之人听不听话，而要在乎其是否有用。对一个企业来说，有的时候，“刺头”的努力更管用。
每个企业都是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领，企业管理者要能做到对下属尤其是哪些“刺头”的特点、能力甚至个人的性格了如指掌，做到唯才适所，使每个人内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，企业才可能领先于同行。
　　网罗一流人才
有一位博士毕业的年轻人踌躇满志地想找一个高级管理职位，可是由于他没有工作经验，且求职要求太高，所以屡屡碰壁。多次碰壁之后他恍然大悟，想出了求职新招，把博士、硕士等学位证书统统收了起来，只凭一份高中毕业证书应聘到一家自己一直向往的公司做打字员的工作。很快，老板就发现他跟别的打字员不一样，竟然能够看出程序中的错误，有心提拔他。这时，他拿出了学士学位证书，老板很满意，马上改聘他为程序员。慢慢的，老板又发现这个程序员和其他程序员不一样，对于程序系统和管理等都有着比别人高出一筹的独到见解，认为他才堪重任，提拔他当了某个项目的负责人。这时他不仅圆满地完成了自己所承担的项目任务，而且又拿出了硕士学位文凭。老板又惊又喜，经过几次考察之后，觉得他专业功底深厚，能力出众，决定提拔他当公司的技术负责人。这时候他再拿出了博士学位文凭。这下，老板没有再让他多等待，毫不犹豫地重用了他，让他担任公司主管技术的副总经理，成为该公司的管理人才。
这位博士正是运用了格雷欣法则为自己赢得了一个就职的机会，为他的成功提供了一个平台。当然，博士的成功与其出众的才能有关，但更与老板选用人才的眼光有关。能否识别出色人才，关键要看主管领导甄选人才的本领。主管领导在关注员工工作业绩的同时，也要区分下属的个性类型，识别他们之间的差异，这些差异虽然小，但不能忽视。
领导应当怎样挖掘人才呢？其中很重要的一条是识同辨异，通过对具有同一品质的不同人进行比较，以发现他们之间的重要差异。比如，同样都是干事积极，劲头十足，有些人只是看上去忙忙碌碌，其实什么成果也没有；而有些人则卓有成效，每件事情都安排得井然有序，成果斐然。同样都是能言善道，有些人只是在空口说白话，虽然口若悬河，滔滔不绝，但是真要把什么事情交给他，往往很难有好结果；另一些人说话算数，说到做到，办起事情来非常可靠。所以，领导不要因为求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。其前提条件必须是通过比较辨别，清楚了解他们的优点和不足。
苹果公司老板史蒂夫·乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
由于苹果公司需要有创意的领导者和职员，所以乔布斯大约把1/4的时间用于招募人才，其中包括富于想象力的设计高手。
作为世界上发展最快的公司之一，微软公司也总是在寻找最优秀的人才。有一次，有人请求比尔·盖茨回顾上一年的重大事件，比尔·盖茨一再提起的唯一成就，就是帮助他的管理人员雇用了一大堆“聪明人”。
微软从最初的两个人发展到现在的3万多人，其人员招聘一直是公司最为重要的环节。公司每年接到12万人的求职申请，这些申请来自世界各地，但比尔·盖茨仍然认为，还有许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些优秀的人。
在有关比尔·盖茨的诸多事例中，寻找人才的故事比他的财产增长更加激动人心，据说这个世界上不论任何角落，只要有哪个人才被他发现，他便不惜代价，必得之而后快。
微软网罗一流人才的重要秘诀，就是高层主管必须参与招聘流程。
在微软成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员要对每一位候选人进行阶梯式的面试。现在，微软用同样的面试方法招聘程序经理，软件开发、测试工程师，产品经理，客户支持工程师和客户培训人员。
在对每一位面试者做出严格要求的同时，微软还要求每一位面试官准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试官常常会感到来自同事们的强大压力，他们因而必须对每一个候选人进行一次彻底的面试。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。
例如，微软在大学招收开发员时，通常仅选参加面试人员中的10%～15%进行复试，而最后仅雇用复试人员的5%～10%，正是这样一套严格的筛选程序，使微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的领导者，往往埋没人才，给单位带来经济损失。因此，发掘人才是体现领导者眼力和能力的标志之一，不应忽视。
利用绩效考核机制发现明星员工
百事可乐公司创建于1898年，公司总部设在美国，其产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他的回答只有一个字：人。
百事可乐公司利用格雷欣法则，坚持优者胜出，劣者出局的原则，总是留下优秀的人才，淘汰较差的员工，减少了不必要的开支，也创造了更大的效益。这也正是百事可乐公司取得成功的秘诀。能够避免一般人才驱逐优秀人才的有效措施是实行绩效考核。绩效考核是管理者常用的人才选用手段。管理者可以通过考核掌握员工的工作状态，辨别谁是“劣币”，谁是“良币”。员工也希望自己的工作被管理者认可并得到应有的待遇。可以说，科学、合理的绩效考核机制是管理者与员工双方都欢迎的，因为这种机制既有利于员工个人的成长，又有利于企业利润的增长。
IBM正是从绩效考核机制中获得了长足的发展。
整个20世纪七八十年代，IBM都得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中。持续的成功使整个IBM充溢着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了’。”
长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。不仅如此，对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年中对员工的承诺之一。不解雇政策在实施的初期得到了很好的效果，增强了员工对公司的向心力，但是由于公司秉持不解雇政策，一些员工越来越不重视自己的工作绩效，时刻抱着一种无论做成什么样，都不会被公司解雇的想法，久而久之，公司内部就形成一种不求进步的不良风气。更重要的是，在20世纪90年代初公司连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去，以至于公司设定的一些工作目标都接二连三地实现不了。
面对这种状况，郭士纳着手大改革，加强公司的绩效考核机制，具体是：不说空话，先从“运营（利润）入手（不是从远景与战略入手）”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（这时候强调远景与战略的一致性比利润重要）。在实际操作中，公司开始参照员工的绩效将员工分为优秀、及格、差等三类，对于优秀的员工，大加奖赏；对于及格的员工，辛苦培养；而对于差的员工则无情地“剔除”。这种绩效考核机制，不仅激发了公司内部的活力，也使企业的利润节节升高。最终，以利润为导向而建立起新的绩效考核制度，使IBM重新获利，从而重新获得市场领先地位。
可以说，绩效考核机制是保护优秀人才，避免“劣币”驱逐“良币”的状况在企业里滋生。这对企业的发展具有极大的作用。
那么，要如何发挥这种作用，实现优胜劣汰呢？要实现这种优胜劣汰，企业的管理者必须有识人的眼光，善于识别企业中的明星，并且制定科学、合理的绩效考核机制。制定有效的绩效考核机制具有5项原则：
1．明确、公开的原则。企业的考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中严格遵守这些规定。同时，这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考核产生信任感并接受考核的结果。
2．客观原则。要以客观事实为考核的准则，避免主观判断和感情用事。
3．直接性原则。由于直接上级最了解被考核员工的实际工作表现，所以考核应由被考核员工的直接上级进行。
4．反馈的原则。考核结果一定要反馈给被考核员工，否则，就不能达到考核的主要目的，应向被考核员工作出解释并提出指导。
5．差别化原则。考核的目的是为了激励，所以考核的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工，应在工资、使用、晋升等方面体现出差别。
　　【酒与污水定律】一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
【经典诠释】“优胜劣汰”是管理者必须坚守的重要管理原则，面对一些消极怠工、不服安排、不知进取的“劣质”员工，应当及时清除。
酒与污水定律是指如果把一匙酒倒进一桶污水中，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，得到的还是一桶污水。
几乎在任何企业里，都存在一些“污水员工”，他们的可怕之处在于他们那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，“污水员工”一秒钟就能毁坏掉。如果一个企业里有一个或几个这样的“污水员工”，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少好的工作成果。所以，作为一名管理者，如果你的企业里有这样一些“污水员工”，就