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讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售任
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提问人：匿名网友
发布时间：
讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售任目标的？请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
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119、你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？220、一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？321、你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？422、当你接管了新的行销产品或新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？
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确认密码：《如龙6》全支线任务攻略 如龙6支线任务怎么做
编辑：凉宫春月来源:A9VG
　　《如龙6》支线任务怎么做相信一些玩家还不了解，今天带来《如龙6》全支线任务攻略，一起来看看吧！本作支线没有时间限制 只有章节限制（哪章开始才可以进行）&没有支线探测器&没有支线探测器&没有支线探测器（重要的事情说三遍）二周目继承的话会清空成就目录中的支线 目前不确定是否还算做过二周目桐生会 棒球都会继承（经验等级不清空） 但是要重头开始一个一个找回来（如棒球有个需要给他100W才会加入你俱乐部的人 你还要给他100W）一周目满好感的猫二周目也会重新刷出来 好感度是满的 再喂一个罐头就OK前期如果想边主线边支线的话请在七福大街西侧的POPPIN务必买猪排便当目前已知的问题有 支线51的触发神室町支线序号1-24 尾道仁涯町支线序号25-50 51为亚门丈&（本文作者Ayanyay，版权归原作者所有，原帖链接：）支线1-10支线序号支线名称开启章节触发条件位置方法1桐生的壁咚6天下一番大街后巷里面（富士荞麦面后面）&打倒3个小混混&前往千禧塔东侧大街Bantam&『是盖饭的一种吗？』『是在神话里出现的神明吗？』『是做的时候要用到墙壁的事情吗？』&『把身上所有钱留下』『今晚我不让你回去』『我要占有你的一切』&出门会遇到一开始的几个混混&壁咚混混头子 获得3万元&任务完成2电话的另一头6中道大街 巷内（靠近可以进去的空店铺附近）&在空店铺附近就能接到电话&『是遥人吗？』『是大吾吗？』『是太一吗？』&『不，这是太一』『这应该是所谓的「是我是我诈骗」吧？』&『似乎不是「是我是我诈骗」』『绝对是「是我是我诈骗」不会错的！』&前往千禧塔前&打倒两个骗子&任务完成3向往的人1七福大道西的儿童公园内&前往儿童公园&会发现一对吵架的母女&『温柔的个性』『声音吧』『脸蛋吧』&前往唐吉坷德（中道大街入口）&前往SEGA俱乐部 剧场前大街店&与楼上的粉丝对话&『并不KONNAN』『并不ANNAN』『不，才不是那样』&前往惠比寿屋（中道大街入口附近）&花5万元购买“遥的印刷照片”(如果错过的话出门在唐吉坷德饮料贩卖机会遇到那个粉丝 帮他解决三个小混混后即可拿到照片）&返回儿童公园，把照片交给小女孩&过段时间后再次来到公园找小女孩对话&完成任务4清扫机器人失控6甲鱼大街&和追清扫机器人的藤田对话&『怎么可能有那种清扫机器』『这时代真是不得了啊』『回去好了』&『我去帮忙找』『现在很忙』&走到路口时 机器人会开始逃跑 最后跑到天下一番大街后巷的公园里（和无人机一样 左下的小地图上面的蓝点就是要追的东西）&打倒三个街友&任务完成5I am human1中道大街SEGA俱乐部与阿尔卑斯咖啡厅附近&找到宣传Hiji的男人&『嗯,可以啊』『不,下次再说吧』&前往七福大街西侧 儿童公园&试用Hiji&『嗯,再年轻点会比较好』『嗯,麻烦你再性感一点』『不,维持现状就好』&『人工智慧总有一天会毁灭人类吗？』『你存在的目的是什么？』『你其实是人类吧？』&『好麻烦,之后再说吧』『比起你,我还比较喜欢她啊』『Hiji最棒啦！』&离开儿童公园 出门会遇到被醉汉追赶的女生 解决醉汉得到&开运辟邪护身符&&回到中道大街&找到宣传Hiji的男人&完成任务6观看次数代表一切6剧场前大街&剧场前大街见到一个拿着自拍杆的人 与其对话&前往吉田打击练习中心&前往中道大街与天下一番大街后巷交界处&前往天下一番大街入口处麻将馆附近 听见呼救声时往上看&坐电梯上四楼 教训一下他&任务完成7追逐无人机6中道大街 富士荞麦面附近&附近有两个人讨论无人机&对话后 右边会有人受到无人机攻击&一直追无人机到千两大街多目的大楼4F（如果看不见的话 看一看小地图 蓝色的亮点就是无人机）&打倒小混混3人&任务完成8心怀怨恨者们16天下一番大街入口&在天下一番大街入口处就会触发 背后有一个很大的显示屏&查看爆炸现场&前往吉田打击练习中心&和穿黄衣服的人对话 并与其战斗&他会逃跑 一直追到起伏大街东侧上面的停车场&任务完成9心怀怨恨者们26完成支线8后天下一番大街入口&和支线8触发位置一样&前往吉田打击练习中心&寻找刘家龙的亡魂&和黄外套交谈 会冲出来11个人&打倒蛇华的残党 任务完成10充满魅力的邀请6夜晚七福大街西侧与剧场前大街交界处附近北边的人行道注意:建议到任务触发的附近全程走路&&夜晚来到写着鱼活场的招牌附近（北边人行道 正对剧场前大街的招牌 走到那个招牌是100%触发的）&&得到自拍照1&前往中道大街 微笑汉堡附近&得到自拍照2&前往剧场前大街SEGA俱乐部 饮料贩卖机附近&得到自拍照3&前往新瑟蕾娜屋顶&&『啊，我再也忍不住了』『真可爱啊，小心我吃掉你喔』『这是陷阱吧？』&『那种事根本不重要吧？齁齁』『我是伊达真（&{resource:image:13781_0}&）』『我是桐生一马』&『我喜欢玲子。我现在就要你』『从没想过的事实实在说不出口啊』&解决4个小混混&任务完成支线11-20支线序号支线名称开启章节触发条件位置11现在有空吗？6七福大街东侧与千两大街北侧交界处&七福大街东侧与千两大街北侧交界处会收到伊达真发来的短信&在天下一番大街与甲鱼大街交界的POPPIN就有卖点数卡&『传送』『询问用途』&『传送』『试图套话』&『传送』『进一步尝试套话』&前往千两大街多目的大楼楼顶&打倒小混混6人&任务完成12传说中的男人保罗·林6千禧塔东侧大街 Bantam&来到酒馆 和赤石则其进行飞镖比赛&得到初阶者飞镖&比试胜利会获得中阶者飞镖&任务完成13与保罗·林之战6完成支线12 并且打败了低中高三个级别的飞镖对手千禧塔东侧大街 Bantam&先打败初中高三级飞镖选手 初级在Bantam 中高级选手在剧场附近的SEGA俱乐部&三级都打败后会获得高阶者的飞镖&回到Bantam 挑战保罗·林&胜利后会获得保罗·林的飞镖&任务完成14勇敢面对与沙希的好感度达到No.1粉红大街 SHINE&到千禧塔前和沙希会和&帮助沙希的粉丝 打倒坏人2名&任务完成（讲道理这几个支线都没怎么用心啊...）15疑点重重的出道与光的好感度达到No.1粉红大街 SHINE&到泰平大街东侧与千两大街交界处&往千两大街多目的大楼移动&打倒坏人4名&任务完成16传达心意与Sora的好感度达到No.1粉红大街 SHINE&到剧场前广chang&Sora会和你表达心意 看着选&任务完成17小恶魔的危机与绘里奈的好感度达到No.1粉红大街 SHINE&到剧场前广chang&打倒坏人&任务完成18有良心的公guan女与莉欧娜的好感度达到No.1粉红大街 SHINE&到粉红大街与亚细亚街 泰平大街东侧交界&打倒坏人&任务完成19ID打击练习中心6完成支线35 游玩挑战模式3次吉田打击练习中心&游玩挑战赛程三次&老板会要求你在他的课程中打出五连全垒打&如果成功&吉田老板会加入棒球队20浪速的全垒打王6完成支线35 游玩全垒打模式3次吉田打击练习中心&游玩全垒打赛程三次&在全垒打赛事中击败对手&如果成功&&濑户内会加入棒球队19球数位置球种球速1左下曲球120km/h2右下伸卡球130km/h3下指叉球135km/h4左上二缝线快速球140km/h5右上切球140km/h6下变速球90km/h7右快速指叉球145km/h8左滑球135km/h9左上一缝线快速球140km/h10右下内飘球135km/h20球数位置球种球速1右二缝线快速球120km/h2左切球120km/h3下快速指叉球125km/h4左下一缝线快速球120km/h5右下快速指叉球125km/h6左上二缝线快速球130km/h7右切球130km/h8下一缝线快速球130km/h9左下快速指叉球135km/h10左一缝线快速球130km/h支线21-30支线序号支线名称开启章节触发条件位置21欢迎来到猫咪咖啡1千两大街&&cat cafe喵喵茶馆&上到三楼 进入喵喵茶馆&完成任务如果和所有的猫亲密度都到最高的话会得到四神手链猫的位置以及喜好22视讯聊天室的诱惑1泰平大街西侧 玻璃棒厨房附近&来到玻璃棒厨房附近会发现一男一女&『是猫喜欢的东西吧』『是吃水果冰的地方吧』 『指在电脑上聊天』&前往剧场前附近的网咖mantai&『你好可爱啊』『安安』&支线完成（各位注意身体啊）23许自己一个男子汉的承诺1RIZAP 神室町店&到RIZAP附近会进入剧情&『入会』『不入会』&开始训练 一共六个项目 选择两个&教练饮食建议 请参考&吃完后回到RIZAP回复教练&完成任务24脱胎换骨的男人1完成支线23RIZAP 神室町店&到RIZAP附近会进入剧情&打倒曾田地&之后在神室町闲逛时 小地图上的紫点就是曾田地&打倒两次后曾田地会发短信让你到七福大街西侧儿童公园约战&完成任务25禁止谈恋爱4龙南神社&龙南神社前面与经纪人和美沙对话&『不嫌弃的话，要不要跟我聊聊看？』『打起精神来吧，再见』&『尽管如此还是该去见吧』『还是不去见比较好』『我来让你忘了那个学长吧？』&过一段时间后再次来龙南神社 右边的长椅上会看到美沙与学长&打倒不良少年5人&获得&高级名牌腰带&狮子西路东侧公寓附近找到美沙&『别辜负他们，到东京去吧』『别当偶像了，往田径发展吧』『别去演艺圈了，去恋爱吧』&任务完成26教祖大人的赎罪4二之坡&二之坡有两个老人 和他们进行对话&『嗯，说来听听』『不，下次再说吧』&『知道了,走吧』『不，下次再说吧』&来到国道2号西侧&见到发传单的女孩子&『我想加入萨莲超哈勃图罗斯教』『我想加入阿番超德西图雷斯教』『我想加入无南超赫伯图奈斯教』&『摆出姿势打招呼』『只出声打招呼』『不打招呼』&『多而切悟赫』『无南超』『赫伯图奈斯』&『库·里波斯』『库·里伯夫』&『无南超·铃木』『无南超·赤松』『无南超·佐藤』&『洗nao』『再教育』『xing教育』&得到&精力饮料XX&打倒 无南超·赤松&&得到&龙眼&任务完成27轨道车战士再现5中央大街北侧 豆腐店&五章后来到中央大街北侧&会见到轨道车战士&前往坡上小径&La Pente前 与轨道车战士的小孩对话&再回到一样的地方&前往仁涯渡轮场&与轨道车战士一起 打倒5个小混混&任务完成&再次回到豆腐店对话时 轨道车战士会加入桐生会28尾道的诅咒4墓地前大街 墓地&夜晚来到尾道的墓地&进入墓地后发现海盗幽灵 打倒之后需不同时间来墓地4次 前两次为两人 后两次为三人（地图上有支线标志就是代表可以去了）&打倒最后三人后 醒来会发现自己在公寓&回到墓地 与守墓人对话 得到&开运辟邪护身符29成为在地吉祥物吧！4仁涯中央大街 药局&药局门口捡起道夫的头&『让我帮忙吧』『让我考虑一下』&『平淡无奇的自我介绍』『热情如火的自我介绍』&『多多指教啦』『请多指教道道』&『小心我打飞你们喔，臭小鬼！』『OH~NO』&『喝酒配蘸酱小黄瓜吧』『性感美女吧』『是尾道拉面道道！』&『OH~NO!』『有过心爱的女人……』『我一直是处男』&打倒小混混4人&任务完成 得到&干架束腹30道夫的歌唱秀4完成支线29 支线40花之漥北侧&到花之漥北侧&与道夫制作人对话&『帮忙』『让我考虑一下』&演唱&今天是钻石&80分以上&得到&黑道用训练装束 小野道夫的CD样本&&任务结束支线31-40支线序号支线名称开启章节触发条件位置31赋予勇气5完成支线30狮子大道西侧 公寓附近&与静子交谈&前往仁涯大街的米德&『我也很怕痛』『我才不怕痛』『Oh no……』&打倒4个小混混&任务完成(注:完成此任务后 才会开启与道夫的纪念照 一个在小酒馆附近 爬上梯子就能看到 另外一个在仁涯渡轮场 还有一个在清美小酒馆附近的岔路口 好像比较多)32似乎穿越了时空的少女4坡上小径&『知道了，就再奉陪一下吧』『不，已经够了』&『有没有大地震或者重大灾害』『有万马券的消息吗？』『我1年后在做什么？』&『知道了，就相信你吧』『不行，我还是无法相信』『仔细一看，还挺可爱的呢』&过段时间后来到天桥上&&『嗯，不能眼看女人流泪却不管』『不，下次再说吧』&打倒小混混5人&任务完成33交换了人格？的两个人4龙南神社前方大阶梯&上大阶梯时会发生剧情 然后向上走 走到神社前面 和和夫对话&打倒管家等6人&任务完成34业余棒球的第一步4夜晚之外狮子路西侧&狮子路西侧附近就会触发剧情&坐出租车到棒球场 然后就会开始比赛 此局必输 比分总是要比对手少一分（我都打到35-36了....）&任务完成 回到尾道仁涯町35寻找队友4完成支线34棒球场&完成支线34后 回到棒球场 千叶会告诉你要去找队友&坐车回尾道仁涯町 在花乃窪西南会发现森塚&打倒森塚&任务完成&森塚加入棒球队36首场胜利的滋味4完成支线35棒球场&完成支线35后 回到棒球场&&赢得与仁涯闪电队二队的正式赛 任务完成37决战！仁涯闪电队4完成支线36棒球场&完成支线36后 会开启与仁涯闪电队一队的比赛&取得正式赛胜利后 任务完成38尾道最强宝座4完成支线37棒球场&完成支线37后 会开启与尾道传奇队的比赛&取得正式赛胜利后 任务完成39情谊4完成支线38棒球场&完成支线38后 会开启与金见泽的比赛&取得正式赛胜利后 任务完成40通往大人世界的楼梯5完成支线35花乃窪东 可以进入的门的标识&靠近时自动进入剧情&任务结束支线41-51注：如果一周目做完了小酒馆全部支线 二周目重开时 与小酒馆所有人默认好感度都是三颗心支线序号支线名称开启章节触发条件位置41儿女不知父母心与畠山先生好感度达到知心良伴小酒馆&好感度达到后 畠山先生会在门口等待&详细对话见下&前往龙南神社小径附近的 La Pente&任务完成&再次来到小酒馆 和畠山先生对话&畠山先生会加入棒球队42那些年的回忆与秋吉先生好感度达到知心良伴小酒馆&好感度达到后 秋吉先生会在门口等待&详细对话见下&前往天桥&交还钱包&任务完成&再次来到小酒馆 和秋吉先生对话&秋吉先生会加入棒球队43受不了高科技产品与源先生好感度达到知心良伴小酒馆&好感度达到后 源先生会在门口等待&详细对话见下&等源先生发短信 然后再进小酒馆&任务完成&再次来到小酒馆 和源先生对话&源先生会加入棒球队44戒指的价格与安藤先生好感度达到知心良伴小酒馆&好感度达到后 安藤先生会在门口等待&前往大多福屋&详细对话见下&再次前往大多福屋&打倒小偷&&前往仁涯渡轮场附近 寻找安藤先生&任务完成&再次来到小酒馆 和安藤先生对话&安藤先生会加入桐生会45退隐的决心与金子先生好感度达到知心良伴小酒馆&好感度达到后 金子先生会在门口附近打空拳&详细对话见下&前往&神社&将照片转交给金子先生&任务完成&再次来到小酒馆 和金子先生对话&金子先生会加入桐生会46谢谢妈妈桑一直以来的照顾与其他五人好感度满 与妈妈桑好感度达到知心良伴仁涯大街 米德&在米德门口领取派发的信笺&前往小酒馆&&偷塞给妈妈桑的信（可以塞在柜台&热水壶&桌子 卡拉OK机 棒球海报 飞镖机器塞进柜台会被畠山先生发现 塞进桌子会被金子先生发现 塞进卡拉OK机会被源先生发现 塞进棒球海报会被秋吉先生发现 塞进飞镖机器会被安藤先生发现）&等待系统提示再去仁涯渡轮场&详细对话见下&任务完成 得到阿姆斯特朗型·极鱼枪47讨海人4夜晚之外仁涯渡轮场&到仁涯渡轮场最里面会看到两条鱼（该摸了）&回到刚才的地方再去见渔夫 功先生&得到&标准型鱼枪&（注:一周目获得的鱼枪二周目不会消失 建议使用黑市卖的30W鱼枪 黑市开启方法为帮派小游戏推图 推到六狂人矢野通 推完后和La Pante老板吹比 老板就会告诉你黑市在哪）&捕捉大王乌贼&任务完成 得到&阿姆斯特朗型鱼枪48世上最美味的章鱼4完成支线35 47仁涯渡轮场&与高尔契夫对话&中级捕鱼开启&捕捉美味章鱼&任务完成 得到&装填强化型鱼枪&高尔契夫 加入棒球队49宝贵地方4完成支线 48仁涯渡轮场&与 功先生对话&高级捕鱼开启&捕捉血腥狂鲨（鱼枪不够好用的话 可能要吃瘪）&任务完成 得到&装填强化型鱼枪·改50危机管理的专家4登山缆车 搭乘处前方&拿给西乡&猪排便当&（尾道没得卖 如果3章前没有在神室町买 就要等主线推回神室町）&打倒西乡大二郎&在尾道仁涯町闲逛时 西乡会作为强敌出现 打倒两次后会短信在登山缆车附近约战&打倒后西乡会加入桐生会51亚门丈完成支线24 50&完成危机管理的专家&与&脱胎换骨的男人&后 在尾道仁涯町闲逛（神社附近） 会收到亚门丈的短信&坐出租车前往浮岛 挑战亚门丈打法请参考心亮的52是其他支线全完成的成就目录（当年还傻傻查了半天为什么哪里都没有支线52）41.儿女不知父母心会话正答重要的东西是那样吗？毕竟是厨师，是菜刀之类的吗？?&怎么样？希望能对这点执着一点啊……○&对啊……?&你说什么?高中，那还是小孩子啊，所以刚才说的恋爱是……X&&没那回事当然很受欢迎呀~可是……?&嗯？战场上只要讨伐敌方将领就赢了，恋爱也一样○&没有错我比较想听妈妈桑风流的校园生活回忆○&对啊喂喂，桐生先生也帮忙说几句嘛○&听畠山先生说话吧话说回来，你为什么知道她可能交男朋友了？?&怎么样？喔……○&原来如此啊但是，女儿迟早会嫁人吧？你也太慌张了○&说的的确没错附带一提，如果男朋友是个吊儿郎当的男人?&怎么样？让他拿菜刀没问题吗？X&这可不行直接去问老婆就好了吧？○&说的的确没错这种时候老爸都很脆弱啊○&对啊该怎么办呢？X&没有其他情报吗……我女儿等一下好像要去约会?&什么？可是偷看女儿约会，这样根本不是人吧……X&没那回事42.那些年的回忆会话正答我想想，我小时候很向往当歌手○&哦我很向往那种镜像啊，很棒吧？○&对啊嗯？?&嗯？额，就算不是先讲好也会有同样的反应啊○&说得的确没错嗯，妈妈桑……?&给人很有精神的印象什么啊，原来是这样○&原来如此啊而且，其实我很烦恼到底要不要去……?&为什么？哎呀，可是秋吉你也一样吧？○&说得的确没错又不会有人因为我的变化受到打击X&没那回事所以你到底去不去？?&怎么样？再说，你今年30岁吧？既然跟你同年，那还算年轻吧○&对啊没、没有，不是啦，那个人已经不是nen妹了……?&嗯？该怎么说……X&经验丰富的大人也很好啊对了，听说有个外国的棒球选手去年跟我的朋友的妈妈结婚了○&哦好！今天要为秋吉的前途干杯庆祝！○&对啊嗯，差不多就是这种感觉……○&原来如此啊43.受不了高科技产品会话正答来过这间小酒馆的人都知道啊○&对啊就算教我唱……我也办不到啊?&嗯？喔~这么说来，源先生最近都没唱歌?&是这样吗？那个的音质确实很好，感觉得出来是很好的器材○&没有错我不会用那种高科技又时髦的东西啦X&没那回事那不是很方便吗？○&对啊咦？你该不会从来没有用现在的卡拉OK设备唱过吧？?&怎么样？桐生先生，你觉得怎么样？?&你要不要先唱一次看看？……源先生是从过去穿越时空来的吗？?&怎么样？毕竟我也是要做生意的啊○&对啊之前的卡拉OK也是一种机器啊……○&说得的确没错嗯……X&机器也很方便啊嗯，总是会卯起来想要提升自己在排行榜上的名次○&我懂你的意思你们对我这家店的规模有什么不满吗……？X&没那回事那很厉害耶！可以办得到这种是喔！？○&嗯是源先生自己在那边闹别扭不肯听吧○&对啊44.戒指的价值会话正答刚才的客人？○&嗯说的没错○&对啊是结婚戒指……上面刻着我和前妻的名字?&你说什么？但你不是说过「最近有可能复合」吗？?&是这样吗？啰嗦耶，有时就是会在失去之后才发现对方的好嘛！○&说得的确没错反正你觉得「有可能复合！」，对吧？?&怎么样？不能保证她平时展现给你看的就是真实样貌……○&哦先不说这个了?&那个戒指怎么了？哎呀，真是凄凉啊……○&对啊我根本没听说她再婚了啊……而且我前妻也不喜欢那种类型?&是这样吗？所以你到底为什么会离婚啊？?&怎么样？为了能留时间给家人，我才会在这个乡下地方创业○&原来如此啊真的开始有点不忍听下去了……○&嗯不行，你们认真听我说啦！真是的，一副事不关己的样子……X&没那回事现在先别说这个……X&要不要去见你前妻并和她聊聊？感觉好可疑啊○&说得的确不错……我干脆去旅行好了?&你说什么？等一下，你不要自暴自弃！○&没有错45.退隐的决心会话正答我也偶尔会去喔，那里的风很舒服呢○&我懂你的意思所以发生好事了吗？?&怎么样？金子先生一个人在打空拳呢○&哦金子先生，你……?&真的非常喜欢拳击呢你不需要觉得那么不好意思吧○&说得的确没错我直到国中二年级为止，也会对着开灯的绳子打空拳啊○&我懂你的意思金子先生以前其实是拳击手喔?&你说什么？那你说说看我的三围?&怎么样？那是当然的啊，有时甚至连水都不能好好喝呢○&哦那样的话在比赛后的餐点也会显得特别好吃吧？○&对啊咦，是这样吗……○&原来如此啊最近女人似乎也会上健身房喔?&是这样吗？妈妈桑去打拳击运动……○&紧实的妈妈桑应该不错呢不过妈妈桑如果变得比我还强，感觉有点复杂呢?&为什么？你真的很肤浅耶……○&说得的确没错什么啊，中年发福吗？?&怎么样？46.谢谢妈妈桑一直以来的照顾会话对答对待别人的时候温柔一点是最好的○&说得的确没错听说人一旦过了二十岁，个性就很难改变了?&是这样吗？不过我还是得学习怎么接纳新人才行○&哦明天该不会要下枪雨了吧？?&嗯？嗯……?&毕竟人是形形色色的啊虽然也要看个性，但一过了二十岁，的确就比较难追求梦想了呢?&是这样吗？总有一天要参加除夕夜的歌唱节目！○&哦妈妈桑没有什么野心吗？?&怎么样？去东京啊，我从来没有想过呢?&是这样吗？他们的心态就和那种自己喜欢的乐团成名之后，心里反而不是滋味的人一样○&我懂你的意思我和乐团一样吗……？○&每个人都是你的粉丝这点挺接近的因为这样妈妈桑就会离我们越来越远~○&对啊而且就算如果我不在了，你们也只会换去别家店喝吧？X&没那回事所以大家也一定要一直光临喔○&嗯而且来这里总觉得很放松的，有种回到家的感觉○&我懂你的意思我有两个家啊○&哦和这群人一起喝酒，不知为何很让人放心呢○&对啊就是桐生先生啊?&什么？
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88管理七绝招
管 理 七 绝 招本书主要讲述经理人有别于其他人的七条核心管理内容：包括选择的技巧，纪律与评价，主持会议，谈 判，撰写报告，做演讲，基本的财务技巧。读者对象：初中级职业经理人，各类企事业单位和公司的普通 职员，高等院校相关专业的毕业生。第一绝招:选择的技巧选择的技巧每个经理迟早都必须任用员工，挑选工作不仅仅是面试应聘者。作为一名经理，如果你与精通业务并与 团队关系融洽的人一块儿工作，你的工作就容易得多。而且，与许多人不同的是，你处在令人羡慕的位子 上，可以挑选许多人与你一块儿工作。他们的业绩将影响到你，所以，你想确保你能挑选尽可能优秀的人 来填补每一个空缺岗位。 本章将告诉你如何恰如其分地做到那些。它要运用如下技巧：制定职务说明书和人员描述； 广告招聘空缺； 准备面试； 实施面试； 做最终的选择。制定职务说明书和人员描述 你在广告招聘什么岗位？哪类人可以适合这个工作？对于任何成功的选择, 这两个问题都是工作的起 点。然而，奇怪的是，许多经理都完全无视这些问题。当他们有空缺岗位时，他们首先要做的是登招聘广 告。但是如果你不知道这两个问题的答案，你怎么知道你在招聘什么岗位，或者你的招聘广告是针对谁的 呢？ 当你广告招聘一个新岗位时，上述两个问题的答案应该是明白无误的。但是，如果现有的一个岗位成为 空缺的话， 情况又如何？当然， 你知道岗位是什么， 你希望这个岗位能够被与刚离职者类似的人来填补―― 或者如果离职者不称职，你就想要与他们不同的人。 然而，事情并不是这么简单。有时岗位会正如你想象的那样，但是，它通常却不是那样。你需要仔细考 虑职务说明书，因为现在是你改变它的最好时机。当某人正在从事那项工作的时候，显然，你可以改动一 个职务说明书，但是，他们通常不会满意这种改动；否则，他们会觉得受骗上当，接受了一份他们期望的 工作，结果却发现这份工作已经变成他们完全不想要的一份工作。（当岗位出现空缺的时候，）这就是改 变职务说明书而不会造成任何问题或混乱的一个绝好时机。 审查你的需求 你为什么要改变一个职务说明书？如果你考虑一下，答案是清楚的。所有工作都应该随时间而调整。在 20 年前，不存在形式上与你现在所从事的工作完全相同的岗位（回到那时，也许你不需要知道怎样去打开 一台电脑）。而这项工作在以后的 20 年里也不会一成不变。为了适应其他不断出现和消失的工作，考虑 新的职责和新的系统，适合你的技能以及你团队的技能，它几乎总在调整。但是，除非在那个岗位成为空 缺的时候――职务说明书很少会被改写，以便考虑到这些变化。 当你要仔细检查一个职务说明书的时候， 有时你会发现你完全不需要进新人。 团队中的其他人可以承担 这些任务， 你不用补充人员就可以将工作全部搞定。 另一方面， 你也许发现这项工作已经增加了很多内容， 你现在确实需要两个人来从事这项工作。或者你也许仍然需要进人，但是，只不过需要一个非全日制人员 ――或许还有别的事情需要做，而他们可以利用剩余时间去承担那些工作。 我要给你举个例子： 假设你雇佣某人到营销团队创办一份消费者通讯。 这是一份责任大和需要经验的工 作。它同时也很费时间，需要在尺寸、颜色、内容方面斟酌选择，要组织人来提供信息、要找到印刷商等等。通讯一经创办并开始运转，你决定你确实也需要一份内部通讯。所以，这次你的通讯编辑为创办一份 内部通讯重复了前面的工作程序。这份通讯一旦创办并平稳运行，编辑就被晋升到一个新近设立的公关经 理的岗位。 现在你需要一名新的编辑来负责你的通讯。 但是这项工作现在已经有所不同。 它不需要与先前同样程度 的经验，因为新人所要做的只是保持现有的两个通讯平稳运转。他们不必具有白手起家地创办一份新刊物 的能力。同时这项工作所花费的时间也会少些，所以，你也许不需要他们从事全日制工作。或者，你可能 想雇佣他们从事全日制工作，但是将给他们一些额外的任务来占用剩余的时间。新的公关经理可能需要兼 职的助理， 所以， 如果公关经理助理的职务说明书同时包括负责两份通讯任务的话， 这也许是一个好主意。 考虑到变化中的需求， 你现在已经非常明智地重新设计了职务说明书。 如果你只是死守现有的职务说明 书，你的新编辑就会觉得无用武之地，可能会产生厌烦情绪，而当有人有时间和技术能提供帮助的时候， 你的新公关经理却可能身边缺少助手。 同样，你也重新设计了人员描述。你想要聘用某个与上次担任这项工作的人员有所不同的人。你的上一 位编辑是一位有抱负的人，他已经被提升到公关经理的岗位。于是，这次你寻找的人，他的经验可以比前 任少，但是，他要乐于从事一种更加常规的工作，使通讯出版维持原 状―― 而不是像前任编辑那样要 承担重大的规划。 所以,每当一个岗位成为空缺的时候，重要的是要利用这个机会来审查职务说明书和人员描述。不要想 当然地认为，你想聘用与原来差不多的人。 职务说明书 所以，我们确定，在你广告招聘空缺职位之前，你需要拟定一个职务说明书。但是，一份合适的职务说 明书确切地说是什么样的呢？你打算描述这项工作所需承担的职责――可能需要几页纸。这样一份文件将 帮助你很好地确定你需要成功的求职者担任什么角色，而且职务说明书也能向所有求职者解释这项工作。 职务说明书应该在面试前寄达所有的被面试者，这样他们就可以知道他们申请的是什么工作。这意味着职 务说明书应该包括无论你还是应聘者都需要的所有信息。 传统的职务说明书通常只是列出所有需要完成的任务， 例如为每月发行的通讯准备稿子， 或接听公关经 理的电话。但是它并没有告诉你那项工作真正是什么内容。这些工作任务是达到目的的手段，而目的即工 作的目标则更为重要。所以，要描述工作的目标和职责。一份好的职务说明书应该包括：工作目标。例如，目标可以是确保机构、客户和员工之间有益的、经常性的沟通。 主要职责。这些是达成工作目标的主要手段。例如，每月准时发行一份有效的客户通讯(你必须决定怎 样去衡量它的效率），准时发行内部通讯季刊，协助公关经理完成他们的目标。 主要任务。这些是必须完成的最重要的任务。根据他们的各项职责来恰当地列出任务。所以，在“每月 准时发行一份有效的顾客通讯”的职责下，你会列出这样一些任务：将采用的材料收集在一起，编辑材料， 安排照片和插图，与设计师和印刷商联系等等。 工作条件。如果这些开始时就清楚的话，你可以避免与被任命的新人可能发生的许多可怕的误解。工 作时间是什么？希望他们有时工作得晚些吗？这项工作包含驾驶任务吗？这类问题是你现阶段应该回答 的，不要留到以后。 社会环境。成功求职者将与团队一起工作还是独自工作？有一个开放的办公室还是差不多所有门都关 闭的一条走廊？这项工作是否需要与外界――客户、供应商、在其他地方的同事――有许多接触吗？这些 情况对许多人都非常重要。他们想了解这些情况，以便判断这项工作是否对他们合适。如果你任用一位合 群的、爱交际的人，他主要从与别人交往中获取灵感和动力，而你随后将他安排到一个办公室让他独自工 作、与外界很少接触，这样就会行不通。他们不会卖力工作，他们会闷闷不乐，从而会降低他们的生产率， 而你也会和他们一样懊悔，后悔给他们提供了这份工作。 职业发展。人们也需要了解这方面情况。如果他们由于误会而接受这项工作，你将会和他们一样难受。 你将提供什么培训？该机构对职业发展和晋升的态度是什么？你是否鼓励人们拓展他们的技能，当他们这 样做的时候，你是否给予奖励？你喜欢内部晋升吗？你应该可以看到，这与传统的任务列表（接电话、打开邮件、冲咖啡……）很不相同，但是，对你和应 聘者要有用得多。现在你已经描述了那项工作，你就有更好的条件来判断哪类人可以适合那项工作。 人员描述 这种人员描述是供你自己使用的， 不是供应聘者传阅的。 你试图做的是要描述你正在寻找的人员的类型， 以便你制作一份人员描述，用以衡量每个应聘者，看看他们是否符合要求。这可以使你避免任用缺乏某种 关键技能或品质的人，它也能使你保持客观。比如，如果你是非常合群的人，你可能不会特别喜欢身边净是些甘愿独处的人。如果你发现自己在给这 种类型的人面试，你可能会打消要任用他们的想法。但是如果这项工作大部分时间需要独自工作，你任用 有些喜欢孤独的人会好一些。如果你有一份人员描述是这样规定的，那么，对于沉默寡言的应聘者，即使 你对他们没有特别的好感，你更有可能会客观地对待他们。 你需要从三个方面描述你理想中的应聘者：他们的技能与经验。这些是你所寻求的实际能力。你想知道这个人会打字、以前编辑出版过的稿件， 知道如何有效地与别人打交道，可以根据截稿时间安排工作，说法语等等。 他们的资格。这些是他们在某个具体专业领域成就的证明。当然，它可以包括学业资格，但是，也可 以包括职业资格证书如 RSA 打字资格证书，City & Guilds 证书等等。 他们的个人品质。什么类型的人可以适合这项工作？外向的人还是文静的人？雄心勃勃的人还是乐于 在一段时间待在同一岗位的人？你需要守口如瓶的人？或者善于迅速采取决策的人？你也要考虑什么类 型人能够很好地融入团队。 如果你在这个团队中已经有太多天生的领导者， 你可能需要某个甘居人下的人。 如果团队中其他人非常乐于以一种灵活的风格工作，在需要的时候会互相补台，会调整工作时间以适应工 作的需要，如果你任用一个墨守成规的人加入他们之中，这就未必行得通。按照上述各点，列出你的要求。将它们按两个标题分别列出：必不可少的要求与称心如意的要求。当你 开始评估应聘者的时候，这将会有帮助。有些要求你是无法将就的――不具备某一技能或品质将被淘汰出 局。比如，你不能雇佣一个不会打字的秘书。这种要求应该列为必不可少的要求。然而，其他要求也可以 列入人员描述中作为称心如意的要求，但是，即使没有列入这些要求，你也能够设法对付――当你要挑选 最优秀的人士的时候，你可以在这些方面表现出一些灵活性。例如，你也许希望你的通讯编辑具有英语 A 级水平，但是，如果他们的书面语言技能显然足够好的话，虽然没有达到那个要求，你仍可以考虑他。 心理测试 有许多这种类型的测试， 它们的目的是要判断和区分一个应聘者各个方面的性格与资质。 有些测试给你 提供有关应聘者的整体情况，有些测试则检查特定的问题，如这个人在讨论或辩论中与其他人意见不一致 的时候如何回答问题。这些测试中有一些是由应聘者通过答题纸来完成， 然后你再给打分。 而有些测试则需要将应聘者送去参 加两天课程，在课程结束之时由授课的专家向你提供一份评估意见。 心理测试可能有用，但是只能作为筛选过程中许多项内容中的一个。不要过分地依赖心理测试。它不能 代替其他筛选程序，而是一种补充。它有助于得出更加全面的印象。在任何情形下，虽然大多数人并不这 么做，但是任何有智慧、有见识的应聘者都能按照他们认为会给自己带来最有利结果的方式给出答案或调 整其行为。许多求职者厌恶心理测试。所以，如果你确实要使用它，最好是向应聘者解释，这种测试不是 要决定他们是否能获得工作，它只是你要考虑的许多因素中的一个，好让他们放心。 不要为了引人注目、为了给应聘者留下深刻印象或你要省去实施其他的筛选步骤，而使用心理测试。不 要逐项查看一组测试题，然后挑出那些看似有趣的试题。如果你使用这些测试――当然，有些时候它们会 非常有用的――它应该是因为你在人员描述中已经确定一项要求，你需要对之进行测试。 也许你有一个工作很得力的团队， 只是它不能产生许多新思想。 在这种情况下， 你的人员描述可以规定， 你需要一个有想法的人来填补出现的空缺岗位。仅仅通过面试，可能难以鉴定这种品质。所以，你可能决 定寻找一种测试，以便给你提供有关这方面的另一种意见。 或者你可能要寻找某个人――也许与大客户或者与工会――从事一项需要许多重要的和棘手的谈判的 工作。在这种情形下，你可以使用测试来弄清应聘者的外交与谈判技能。 许多经理都觉得有用的一个告诫是，进行测试，但直到完成面试之后，才看测试结果。这样做能更好地 防止测试结果过多地影响他们对应聘者的看法。 让整个团队参与选择 如果这个新人必须作为团队的一员来工作， 你要让团队的所有成员都觉得参与了筛选过程。 如果他们觉 得他们出了力，他们将更有可能接受应聘成功者并与他们良好工作。在任何情况下，团队的投入应该是真 正宝贵的。 在你制定职务说明书和人员描述这个阶段， 要与整个团队开一个会议。 如果空缺是由团队中的某人离去 造成的，若有可能，让他们也参与这种讨论。询问团队，让他们发表他们认为重要的、有关新人的技能、 资格、个人品质方面的意见。请他们想一想他们不喜欢哪些品质（请不要再来一位杰出的组织者）。给团 队成员一个机会与你私下交谈，因为他们可能想提出一个调整建议，或解释一项条件，而不想让团队其他 人知道。你应该在筛选过程中继续调动团队参与。 要确保他们能够见到所有初选入围的应聘者。 如果这个团队只 有几个人，就让他们参加面试评审小组，或者邀请所有的应聘者参加团队的午餐会。不管你怎么做，都要 让团队参与进来。否则，他们没有理由要与新人合作。 练就你的绝招：你必须知道，你广告招聘的是什么岗位，最合适填补这个位子的是什么类型的人。要审 查职务说明书――如果需要修改，就重写它。把人员描述与职务说明书进行对照。如果这个人将作为团队 的一员，则要让这个团队参与筛选过程。虽然这几点也许是显而易见的，但是它们对于筛选的成功至关重 要。团队成员应该被邀请参加最后决策、并有发言权。他们的观点是重要的，他们是那些必须与新人一道工作 的人。你不必选择他们的第一人选，但是你应该能够向他们说明你的选择。选择团队激烈反对的人也是非 常不明智的。 广告招聘空缺岗位 现在你已经准确地确定什么是空缺岗位，谁可以胜任这个位子，这就是广告招聘的时候了。首先，内部 招聘是一个好主意。内部任用与外部招聘比有许多好处：它成本较低； 成功的应聘者已经熟悉该机构的业务和工作风格； 看到他们工作的机构支持内部晋升，这能振奋大家的精神选择的技巧(2)通过便函、通告栏、与有合适应聘者的其他部门经理交谈等方式进行岗位招聘。 如果你决定在内部招聘同时进行外部招聘， 或决定外部招聘而不进行内部招聘， 想一想应聘者可能会在 哪里寻找招聘广告。如果你在招聘一名接待员，只有当地人有机会申请。所以，你应该找当地媒体来做广 告。但是，如果你想寻找一名专门领域的研究生，或一名高级的资深经理人，你可能发现，人们将从全国 各地前来应聘，为了获得这份工作他们随时准备迁移过来，所以，要在全国性报刊上招聘。你可以考虑在 下面任何一种媒介中做招聘广告：就业中心和职业介绍所； 学校、学院、理工学院和大学； 地方、行业或全国性报刊； 地方电台； 职业和工会组织出版物； 写信给以前面试中被你拒绝的人。在何处做招聘广告值得好好思考， 因为如果他们从来就没有看到你的招聘广告， 你不能指望能吸引到最 优秀的应聘者。当你在寻找一名技术精湛的技术员或经理的时候，如果你试图要节省在全国性报刊上刊登 广告的费用而在地方报刊上做广告，你就会有可能收不到合适的求职申请。你浪费许多时间以及最初的广 告费用，而你不得不又要从头再来。所以，好好想一想潜在的应聘者会在哪里寻找招聘广告。要记住，有 些出版物会在一个星期的某个日子专门招聘某些类型的岗位。 招聘广告 当应聘者看到你的广告的时候，他们开始对你的组织有了印象。所以，要保证它是一个好的印象。一项 新的任用是双向的：你审查应聘者，他们也同样审查你。想象一下，你找到了理想的应聘者，并提供给他 们工作，有他作为你机构的一员你会感到自豪……到头来，他们却拒绝了这份工作，因为他们并不真正喜 欢为你工作。所以，从一开始就要给大家一个尽可能好的印象：提供所有重要的细节――职务头衔、目标和主要职责。你可以适当选择间距，使文字不要过分拥挤。 不要笼统，要具体。如果可能，给出一个工资范围，不要只说有诱人的工资。同样地，不要笼统说有 良好的工作条件：如果你要提及的话，请说明工作时间、休假权利或你认为会提出的任何情况。 简单描述一下你的机构及其业务情况。 给读者一个清晰的行动路线。索要申请表的电话号码，或通信地址，或你想让他们做的任何事情。 给出申请的截止日期。要保证你的广告措辞谨慎，以避免暗示有性别、种族、婚姻状况及其他方面的偏好。表明一种偏好不仅 是外行的，而且还是违法的。 使用职业介绍所 招聘一个空缺还有另一种方法， 那就是让别人替你做。 你可以到就业介绍所去找人来填补体力工作或办 公室工作的空缺，或者如果你需要找人来完成更严峻的任务，你就去找一位专业的猎头。 一个优秀的招聘代理会来拜访你， 以便更好地了解你的机构和工作环境。 他们将希望获得包括职务说明 书和人员描述等内容的一个全面介绍。然后，他们回去给你开出一份求职者的初选名单。 申请表 你需要给每位求职者寄去申请表，同时附上一份友好的信函，感谢他们有兴趣来应聘该项工作。你应该 同时寄去职务说明书，以便求职者知道他们申请的是什么工作。 申请表有两种作用：使你能够选出参加面试的初步名单，在面试的时候帮助你顺利进行面试。所以，需 要仔细填写申请表。当然，你将向所有求职者询问诸如姓名、地址及以前的工作经历等详细情况。但是， 你应该保证，你也会询问你需要了解的任何情况，以便确定初选名单。 研究一下你的人员描述。 如果必不可少的条件是他们必须有在公司通讯或杂志方面的工作经验， 你最好 包含一个这方面的问题，以便专门询问他们有关的情况。一旦收到所有的申请，你将有必要列出一份初步 名单（除非求职者不够多，你可以让他们全部参加面试）。 确定初选名单的最好方法是要绝对客观。制定你拒绝一份申请的标准，然后，从头至尾阅读申请表并根 据这个标准来挑选他们。除此以外，还应该保证，落选的求职者不会有根据声称受到了歧视。 采用的首要标准就是要仔细阅读申请表， 回绝那些不完全符合人员描述中那些必不可少的要求的任何求 职者（如果你不这样做，就会使人员描述成为儿戏）。你会明白，保证申请表能够问及所有有关的问题为 什么是重要 的―― 否则，你就不能做好这件事。 如果你仍有太多的求职者，要决定你所能应用的其他什么标准，并运用这些新标准来审查余下的申请。 例如，你可能决定要回绝从事公关工作至少不够两年的求职者。你可以按这样的原则去做，直到你达到一 个合适的求职人数。 要灵活一点对待你要面试的应聘者的数目。显然，为一个办公室职员的岗位，你没有时间去面试三百个 求职者，但是，许多经理头脑里有个固有的观念，即面试六位应聘者是恰到好处的――这正好占用一天的时 间―― 他们就一直在刷掉应聘者，直到初选名单剩六个人。但是，如果你采用吹毛求疵的标准达到 这一点，最后你可能实际上会将某个最佳人选排除在外。 在我举的上一个例子中， 决定去掉那些缺乏至少两年公关工作经验的应聘者是合理的。 如果申请的质量 都足够高，在你审查“必不可少的”条件之后，你可以开始使用你的“称心如意的”标准。但是不要采用空洞的 或无关的标准。比如，将所有必不可少的和称心如意的要求作为标准，然后决定你不会去面试某个不具备 至少一个硕士学历的人， 这样做是愚蠢的。 这实际上完全不会改善你初选名单的质量， 而只是名单的长度。 所以，如果前七位、前八 位―― 或前十位、前十二位求职者看上去都非常优秀，要想个办法让他们都 能参加面试。不然的话，到头来你可能拒绝了最好的应聘者，自己却不得而知。 通知求职者 一旦你选出了初选名单，要与每个求职者联系。给入选的应聘者打电话，请他们来面试――不要浪费时 间去写信，否则，他们也许会失去兴趣或接受别的工作。即使为了一个初级岗位，面试也需要进行大约 45 分钟。对于一个高级岗位，你可能想安排半天时间，虽然你准备举行第二次面试，第一次面试可能只花了 大约一小时。在面试间歇，你还需留出时间作些记录。 给所有未成功的应聘者写信。要记住，你在这个工作中拒绝的人可能会对下一个工作很合适，所以，你 想给他们留个好印象。你希望他们读你的信，而且心里想“真惭愧，我会喜欢为这个公司工作的”，而不是 要“骂娘”。所以，要感谢他们有兴趣来应聘，并向他们保证你会保存他们的详细材料以便将来有更合适的 岗位出现。 练就你的绝招：广告招聘可能很费钱，所以，要仔细检查你的所有选择方案。能否通过内部招聘填补空 缺？如果不行，要查看各种你能接触到的媒体。通过招聘空缺，你也同时在给你的公司做广告――要打造 一个好印象。确保你的申请表所提的是你希望得到答复的问题。要与所有的求职者联系，甚至是那些落选 的人――谁知道，他们也许是你下一个空缺岗位的完美人选。 准备面试 直到在面试开始前的 5 分钟，你还在收拾你的所有零碎纸张――职务说明书、申请表等等，这是不可取 的。你必须认真地进行计划和准备。你需要向每位应聘者展示职业形象，让他们觉得你为申请表和面试已 经不辞辛劳。 如果你想让他们接受那份你可能提供给他们的工作， 或者你想让他们即使没有得到那份工作， 但仍能说你机构的好话，那么他们对你的看法是重要的。你也需要进行准备，因为如果你不准备，你从面试中不会获得你需要了解的所有东西。在面试完他们之 后你将发现，你忘记了问某个关键的问题，或者你几乎整天想着那个问题，但是你从没有向你见到的头三 位应聘者发问。 实用的做法 在实用的做法方面你也需要做准备。如果你太晚才意识到，接待处没有人知道应聘者要来，你办公室二 把手被借用而你不知道他上哪儿了，然后，你的电话在面试中响个不停，这样你就给应聘者留下了可怕的 印象，你也会分心而不能集中心思在面试上面。所以，要考虑这些实用的做法：欢迎应聘者。通知接待处谁要来、何时来，安排人迎接他们，决定他们在何处等并准备好地方（确保 那个地方是舒适的，放一些年度报告和客户通讯在那里），保证应聘者如果需要可以去休息室，并给他们 提供咖啡或茶。 防止打扰。转移你的电话，保证不会有人闯入办公室。安排人在附近以阻止同事前来打扰你，或在门 上贴一张通告。 安排房间。不要隔着桌子面试应聘者。理想的是，你们双方（及其他评审人员）都应该在舒适的椅子 上就坐， 以便你们可以放松和易于交流。 在这种氛围中人们会更加愿意敞开心扉。 如果你的办公室不合适， 你是否能另找一间合适的？至少，将椅子从桌子那里 挪开。选择的技巧(3)一旦你整理出这些实用的做法，你就可以准备面试了。这种面试应该遵循包含 4 个过程的计划：介绍、 提问、提供信息、小结。介 绍 以简单介绍自己、你的部门和你的机构作为开场白。描述一下那份工作以及寄给应聘者的职务说明书。 然而，在这个阶段，不要提供太多的信息，特别是不要泄露你的人员描述上的信息。理由是，如果你给应 聘者提供太多信息，对你后面的问题，他们就会调整他们的答复，而拣你想听的来说。 提 问 你应该准备你要向所有应聘者提出的问题清单， 以便他们都有机会在平等基础上互相竞争。 从他们个人 答复的情况看，如果需要的话，你还可以问一些补充的问题，或要求作一些说明。你将根据申请表来提问题，你还应该同时结合职务说明书和人员描述，一起得出问题清单。这些问题应该属于下面两类问题中的 一类：有关工作的问题。这些是确定应聘者在工作方面是否达到要求的问题。你想验证他们在这项工作主要 方面的知识和经验。应该向所有应聘者提出清单上的这部分问题。 有关本人的问题。这些问题可能 因应聘者的不同而不同，将由申请表的提示而来。你可能对这个人是否合适这份工作方面没有把握，你应 该准备问题来问每位应聘者，以便弄清这些疑问。你可能想问他们有关资格、离开从前岗位的理由、工作 风格等方面的问题。通常的做法是，要准备一些问题，好让他们谈谈他们过去的经历，他们目前的处境， 他们的观点和态度以及他们未来的抱负。提供信息 这阶段面试的内容是，你要告诉应聘者他们需要知道的有关机构、工作及就业条件方面的各种情况。要 保证你会准备这方面信息，因为在面试之前你可能必须做这方面的决定。有多长的假期权利？建议的工资 或工资幅度是什么？将给予成功的应聘者什么培训？小 结 你将通过请应聘者提问来结束面试，所以，你最好要准备答案。要准备一份你的就业条款和条件，保证 你能耳熟能详。你也可能被问到下一步会怎样，所以，想一想这个问题。你将如何与应聘者联系？什么时 候？是否会有第二次面试？ 你应该自己或安排团队中的其他人带每位应聘者看看，如果他们获得这份工作的话，将在哪里办公。这 会使他们对工作场所有一个感性的认识，并可以发现任何潜在的问题，比如它正好靠窗、通向一个花坛， 天气暖和的时候，这个窗总是开着，他们会得花粉热。 练就你的绝招： 你需要对面试进行准备。 想从每位应聘者那里得到最好的东西就要求我们遵从一些实用 的做法――谁来“迎接和问候”应聘者？面试的房间如何布置？要准备问题清单来向所有应聘者提问，要准 备回答有关公司、岗位、工作条件方面的提问。进行面试 如果你已经做了恰当的准备， 你应该发现面试是非常简单的。 记住你在尽己所能让人们对机构留下一个 好印象，所以，要友好、举止文雅并保证面试准时开始。介绍背景情况 要站起来向应聘者致意，并请他们就坐，然后，介绍一下你拟定的面试程序：“我将简短地作自我介绍， 并介绍部门、机构情况，然后，我要问你们一些有关你自己、你的技能和经历方面的问题。这之后，我将 给你们讲讲有关岗位和就业条件，然后，你们有什么问题可以向我提问。” 在面试的最初几分钟里――以及差不多在面试的整个过程中――你的主要工作是使应聘者不拘束。 要微 笑，放松地对待他们，以便他们也能放松地对你，他们讲话时不要打断他们。他们越放松，他们提供给你 的信息就越多。如果你确实对面试紧 张―― 有些经理也会紧 张―― 那么，这也将有助于你放松。 特别是如果你感到应聘者非常紧张――好的想法是要从申请表上找一些你能够聊上一两分钟的话题 （姑 且不说别的，它至少表明你已经看过申请表）。“你是在爱丁堡上的大学？我的家也来自那里――你认为那 个城市怎样？”这使你能很快地将话题引入到面试本身上来， 也使人觉得你更有人情味， 有助于使应聘者不 拘束。当你的同事正将应聘者的外套拿走，正在取咖啡，而应聘者正在入坐，在这种混乱中开始就重要的 问题进行提问是不公平的，采取前面的做法也有助于你度过面试开始时的那几分钟。 倾 听 在面试中，要用眼睛交流，要表现出兴趣。不要总是低着头，记着笔记。现在记些简单的笔记就可以， 在面试结束以后，你可以对笔记再作添补。限定自己只记录过一会儿还想再提及的事情，或者只记录你可 能忘记或弄错的任何重要或确凿的事情。 你在试图勾画一幅应聘者完整的、全面的画面，所以，要让他们自由地谈话。问一些开放型问题――即 应聘者不能仅仅回答是或不是这样的问题。 例如， 如果你想知道应聘者是否善于根据截稿时间来安排工作， 不要问：“你是否善于根据截稿时间来安排工作？” 要问他们一个更加开放的问题：“你是否经常根据截稿 时间来安排工作？你是如何妥善处理的？” 在面试开始的几分钟之后，直到你请他们向你提问的时候，应该十有八九是应聘者在说话。一旦你问完 了你的问题，要向他们介绍工作情况的时候，你才能对这种情形做出调整。 探究疑惑之处 如果你对有些情况不能肯定，只有给应聘者提供机会向你做解释，对他们才是公平的。如果你关心近几 年他们的职务没有很大的进步――他们仍然拿同样的工资、担负同样的职责――问一问这个问题。如果他 们好像在回避这个题目，要控制局面，向他们问一些封闭型问 题―― 即他们可以只答是或不是这样的问题。“所以，你在目前的岗位已经 3 年了？你仍在做自进入公司以来一直做的工作？” 如果应聘者是通情达理的，他们会希望你问这些问题，所以，不要对刨根问底的提问觉得不自在。你就 问：“在那段时间你是否曾要求晋升？”你没有必要鲁莽，你只是礼貌地询问你想了解的情况。用同样的语 调继续问这方面问题直至你得到你需要的信息。如果答案是否定的，问他们为什么没有要求提升等等…… 继续提问直到你满意为止。 在你问完所有可问的问题之后，如果你仍然担心，你需要把这种担心说出来。这样对应聘者才公平。也 许有一个很好的解释，所以，你必须给他们机会让他们把它说出来。当然，只是仍要礼貌地这样说：“我能 告诉你我在担心什么吗？你现在已经当了 7 年的公关助理，甚至当你换了雇主的时候，你的任务好像都没 有增加。我当然想知道，如果你获得这份工作，当有必要增加任务的时候，那么，你是否能够胜任增加的 职责。” 当你要探究疑惑之处的时候，不要忘记在这里你处于双向的交易当中。假设你给他们提供这份工作，你 必须鼓励他们有接受这份工作的想法。应聘者自己也可能会有疑惑，他们可能在想，职业前景看起来并不 好， 或者管理的风格是自己人和外人区分得非常清楚。 如果你认为应聘者可能有疑虑， 鼓励他们表达出来， 否则，你不可能使他们放心。 面试之后 当面试结束时，将情况明白地告诉应聘者。保证他们不会有悬而未决的问题要问，然后，这样说：“非 常感谢你们的光临。”重复一遍下一个程序，以便提醒应聘者：“我们大约在下周会与你们联系”，要保证你 会告诉他们怎么离开：“大卫会替你们找衣服、带你们出去”，或者“你们可以把你们开支的报销单据给安德 里亚”。既然你已完成对他们的面试，安排人在外面带路比让应聘者在走廊独自闲逛会显得更加友好。 在面试当中，我前面已经提到过，你将做些记录，但是你会太注意倾听应聘者而不能做完整的笔记。现 在是整理它的时候了。如果你面试了几个应聘者，这时会很容易忘记谁是怎么说的，所以，要记下你以后 可能要复查的每件事情。 准备一张记录纸、标上标题以便在下面做记录。你将需要诸如经验、技能、技术知识等等这样的标题。 在每项内容下面你也可以按 10 分制或 20 分制来给每个应聘者打分， 以便你可以在那轮面试结束时客观地 将每位应聘者的分数相加，看看谁总体上得分最高。如果一些因素比另一些因素重要，要对一些因素如资 格、态度等以 10 分制来打分,对一些更重要的因素如经验、技术知识等以 20 分制来打分。练就你的绝招： 面试可能是伤脑筋的事――要使应聘者不拘谨。 了解人需要技巧――问一些开放型问题， 倾听他们的答复。如果你有任何疑问，请他们作解释――继续深入直至你满意为止。做简要的记录将答复 的要点保留下来，以便在面试之后你可以充实它。做最终的选择 如果你做了精心准备，仔细地进行了面试，你应该发现做出最终的选择不应该这么难。重要的是，不要 拿应聘者来相互比较，而是要拿应聘者与你开始时设定的标准――人员描述――去比较。哪个应聘者与标 准最相符？ 你已经给自己设定了一套岗位衡量目标，所以你应该能够做出一个合理的决定。这并不一定意味着，你 要选择那个正好符合所有资格而你却不能容忍他个性的人。 如果要作为一项要求的话， 人员描述应该规定， 这个人应该能够与团队中的其他人相处融洽。所以，某个友善、乐观的人比某个非常合格但不合群的人可 能得分要高。 证明信 证明信对支持你的决定是非常有用的，你应该根据证明信采取后续行动。不要忘记，如果应聘者估计某 人不会为他们美言，他们未必会将这个人作为他们的证明人，所以，你应该考虑到这一点。要想一想谁被 他们选作了证明人――如果有什么人明显地不在名单上，你应该问一问为什么。许多应聘者不将他们目前 的雇主作为证明人，因为他们不想让其知道他们正在寻找一份新的工作。但是，如果他们也不将他们上一 位雇主作为证明人，这会使你――或者应该使你――想知道为什么他们不这样做。 如果情况是这样，最好是在面试时直截了当地问应聘者：“我发现你的证明人既不包括你现在的雇主， 也不包括前一位雇主。你能告诉我这是为什么吗？”或许会有一个圆满的解释，但是，如果你不问，你就不 会知道。或者没有一个圆满的解释，在这种情况下，你提出问题也是有益的。 当你要听取证明人意见的时候， 请打电话而不要写信。 人们在电话里说话会随便一些， 出于法律上原因， 他们通常不会愿意将某些保留意见写下来， 而在电话里他们并不介意给一些这方面的暗示。 你可能会发现， 许多负面的意见都是以暗示或建议形式出现的，而在电话里表达这些意见比写下来要容易得多。如果你认 为有些事被有意回避了（证明人不说的事可能会很说明问题），你可以进一步提问，但是不要试图逼迫证 明人说任何诋毁他人的 话―― 诽谤罪的法律适用于电话提供的证明。除非证明人告诉你有关应聘者一些真正可怕的事情，比如，他们因盗窃而被解雇（未必他们会这样）， 你不应该太看重一个人所说的有关应聘者的那些话。另一方面，如果你完全不去注意它，听取证明人的意 见从开始就会毫无意义。所以，你需要找到一个合适的度。 总之， 你应该留心的是任何能够进一步证实你已经有的对应聘者的担心。 除了觉得他们确实不是通力合 作者之外， 如果你认为他们恰好适合这份工作， 而证明人暗示这一点也是他们体会的话， 你应该竖起耳朵。 要问问他们是否看到过应聘者与团队一块儿工作，如果有这样的情形，再问问团队是否感到满意。 与多个证明人谈话总是值得的，因为两三个人都重复着同样的保留意见明显地开始显得更加有说服力。 然而，不要忘记你自己对有关岗位的要求。如果两个证明人说应聘者确实不是一个通力合作者，而你又不 需要他们是这种类型的人的时候，你可能更有理由感到宽慰而不是担心。 审查资格 很少有经理会审查一个应聘者的资格。但是，有时候这样做是重要的，现在就是这样做的时候。你不会 总需要这样做，但是，在两种情况下你应该去审查资格。 如果你哪怕有一点怀疑他们列出的资格中有假。 如果资格对他们从事工作的能力至关重要，比如会计师资格。在这种情况下，即便你确信应聘者是 在讲真话，你也应该审查一下。 与学校、学院、大学或培训提供者联系，请他们为你确认应聘者的资格。如果应聘者是会对他们资格做 假的那类人， 即便这个资格对完成工作并非必不可少， 那么， 资格审查可以消除你对他们适合与否的疑虑。 所以，如果你认为有可能他们并没有真正从哈佛获得工商管理硕士学位，在你提供给他们工作之前，要好 好审查一下。 提供工作 你一旦做出决定，要以电话或书信方式告诉他们已经入选，但是要等到应聘者接受工作之后，才能回绝 你后面的两个或三个选择。一旦应聘者确认接受工作，要写信给每一位落选的应聘者。要保证你会小心斟 酌拒绝信中的措辞，以便使收信人对你的机构留下一种温暖的感觉。 如果没有合适的人怎么办？ 经理们需要吸取的最沉痛的教训之一是， 给不适合的人提供工作是毫无意义的。 如果没有合适的应聘者， 就不要任用任何人。再看看你是怎样做招聘广告的，然后，再仔细检查一下招聘过程，或者在别的地方进行招聘，以便吸引不同类型的求职者。 你也应该考虑你的要求是否过分。如果你想要一名公关助理，你在寻找有几年经验、在职业上有抱负有 高志向的求职者，你未必能找到一人。这些人经过几年的工作可能到现在都至少是公关经理了。他们不想 当助理，你也未必能找到符合你的人员描述条件的人，除非你调整你的人员描述使它更加现实。所以，要 做好准备来检查你的条件，以确保你不是在寻找一个并不存在的人。 许多经理觉得他们必须任用某人， 因为下期通讯必须有人组织， 他们等不及将整个招聘过程全部重来一 次。但是，要想一想如果你任用不合适的人，只要他待在这个岗位上，这项工作就不能有效地得到完成， 你可能会有一个闷闷不乐的职员。所有这一切对你影响极坏，无论如何你迟早会不得不再重复一次招聘程 序――很少有人会长期待在他不适合的岗位上。 这对你任用的人也是不公平的。你在给他们提供工作，而你知道他们可能对这份工作并不满意，不能因 工作出色而得到在一个更加适合的岗位中可能获得的提升。你可能会使他们的职业以及你部门的效率陷入 困境。 应该有一个更好的办法。以短期合同雇佣某人；推迟对当前编辑的提拔；或者在调任公关经理之后请他 们保留编辑工作 1～2 个月；停止出版一期通讯；让团队中其他人来承担这份工作，使用公关代理来出版 下一期或下两期通讯……你将思考一些办法。 练就你的绝招： 你空缺岗位的应聘者中有符合人员描述条件的吗？你能与这个人共事吗？通过听取证明 人的意见和审查资格来帮助你做出决定。如果你感到满意，要让应聘者知道。如果你不满意，不要将工作 给予不符合条件的人――这样不解决问题。重新考虑比后悔要好。小 结衡量经理们的主要标准之一是团队的效率。 如果你有一个快乐的团队， 在那里每个人都擅长他们的工作， 你的员工流动就少，因为新招聘的员工能与你共事很长时间，你的经理同事会羡慕你，而你的资深经理和 领导会钦佩和尊重你。达到所有这些的关键是学习专业的和有效的选择技巧。制定职务说明书 审查现有的职务说明书，看看它是否仍然合适；确定工作的目标； 列出主要的职责和任务； 概述工作条件和社会环境； 说明职业发展的机会。写出人员描述，描述理想应聘者具备的条件 技能和经验； 资格； 个人品质。广告招聘空缺岗位 考虑在哪里做广告； 提供尽可能多的重要信息； 给求职者一个对机构尽可能好的印象。准备面试 准备实用的做法――欢迎应聘者，防止打扰，安排场所； 准备介绍； 准备你要提的问题――有关工作和人员方面； 准备你要提供给应聘者的有关岗位和机构的信息； 对下一步做出决定――通知函、第二次面试或其他。客观地进行面试 介绍背景； 倾听，要表现出你在倾听； 探究任何有疑惑的地方；如果你仍然担心，要说出来； 做简单记录，过后再充实它。做最终的选择 对照岗位的要求来衡量每个应聘者; 初选时听取证明人的意见; 审查你有疑问的资格或者对工作必不可少的资格; 如果没有人适合这个工作，重新做广告并重新开始――决不要任用不适合的人。第二绝招:纪律与评价纪律与评价(1经理能够一对一地处理与员工的关系是至关重要的，即使这意味着要涉及棘手或不愉快的主题。如果你 要驾驭团队，并且获得团队的尊敬，你必须能够有效地进行两种类型的谈话（除了我们已经谈到的求职面 试之外）：纪律谈话与评价谈话。 很少有经理喜欢对员工进行纪律谈话， 但是如果你知道你在做什么并确信你在以尽可能好的方式处理谈 话，那么，谈话就会容易得多。何时因某人业绩差而进行纪律谈话； 如何准备一次纪律谈话； 如何进行谈话； 采取进一步行动。 练就你的绝招：一次评价谈话是一个增强积极性和提高业绩，以及发现和解决问题的大好机会。但是， 除非你知道如何去评价员工，否则这种谈话就不会取得这些效果。 充分准备谈话，鼓励被评价者说话，发现和处理任何有问题的领域，商定一个行动计划。谈话准则 不管你在进行哪种谈话，你应该遵循某些普遍的准则。这些准则会带给你的雇员一些无言的信号，从而 加强你们的关系，创造出一种有助于谈话的氛围。谈话要在一种正式的场合――你不应该在午餐时间到楼 下小酒馆里进行，或者在员工的工作台旁边即兴地进行――但是谈话也应该是放松的，要不然，被谈话人 就会放不开，也不会像你需要的那样去说。所以，你的准备工作都是为了营造一种既轻松又严肃的氛围。 预先早通知 和你一样，你的员工也需要准备谈话。评价谈话应该早做计划，并在被谈话者同意的时间进行。如果你 能避免， 就不要改动计划――他们不是在那里任凭你摆布的， 等着你调整日程表， 将其他事情都安排停当。 变动一次评价谈话会给人一个信号，说明这种谈话不如你为之变更的事情那样重要。如果你要你的员工觉 得自身不可或缺的，就要让他们知道，他们的评价谈话是重 要的。 对于纪律谈话，需要注意的就少些，只是告诉雇员你想与他们谈话，或许确定在第二天一个双方认为合 适的时间进行。如果你知道要等到下星期从马德里回来后才能见他们的话，就不要让他们焦虑太久，要等 到回来后你想进行谈话的时候才告诉他们。如果问题很严重，他们会知道谈话是什么内容。但是，如果他 们问，只能告诉他们一般的解释，比如“我想我们应该谈一谈最近给客户发货的延误数量方面的事情”。 安排谈话场所 在布置会议室的时候，重要的是要避免桌子这一传统的障碍物，即你们中的一人坐在桌子的一边。特别 是如果你的椅子又大又舒服，而另一个椅子则又小又硬，这会造成心理障碍和有形障碍。为了吓唬员工、 保证他们不开口，或者如果在纪律谈话中，员工是爱寻衅的，要激怒他们跨过桌子来揍你，这样做才是一 个绝好的安排。这种场地布置并不能帮助你解决问题，也不能营造轻松的谈话气氛。 所以，你应该怎样就坐？理想的安排是，在差不多直角的位置准备两把舒适的椅子。这样就避免了你们 相对就坐而造成面对面的、正视的感觉。在你们之间放一张咖啡桌，用来放纸巾和咖啡杯，不要用办公桌， 因为咖啡桌较低，不会构成一个障碍。 在一个理想的环境里， 每一个经理都会有一个办公室――或者能够使用办公室――这样就能够进行这种 座位安排。当然，有些办公室会恰好没有舒适的椅子。如果你有可能对这种情况做补救，就要这样去做。 如果你确实不能，你是否能够去借椅子？或者说，如果没借成，是否能够借用另外一间办公室或房间？通 常它同你的办公室一样，但是，有一句告诫的话：如果你在自己的领地，这有助于加强你的权威和你对谈话的控制。对于大多数谈话，这不应该是什么问题，但是，如果你正在与一个可能爱挑衅的员工进行一个 严肃的纪律谈话，你可能会更加乐意待在自己的场地上。 如果你的办公室没地方放舒适的椅子，你又不能去别的地方，至少保证你和被谈话人坐成直角的位置 ――转动他们的椅子对准桌子的一头――要确保两把椅子有类似的风格和舒适度。 介绍背景情况 你想证明这次谈话是重要的，你想表明你已经为这个人留出了时间，你对他们是认真的。首先要做的是 要确保你不会被打扰，当有人来打扰，要当他们的面安排停当。 要表明你正在为被谈话人倾注时间的另一个关键方法就是， 当他们到达时给他们一杯咖啡或茶。 你可能 觉得，按照针对同一主题的其他纪律谈话的做法，对于一次严肃的纪律谈话来说，这样做是不恰当的。但 是对于评价谈话以及大多数纪律谈话，这样做就定下一种友好的基调，并且表明你不会仓促行事。像我们 后面将要看到的那样，应该早发现纪律问题，应该以一种“我们应该如何解决它”的口吻来处理――在一杯 咖啡或一杯茶之后能更加容易营造这种气氛。 另外一小点，如果你认为你的被谈话人有可能变得心烦意乱、开始抽泣，不要忘记将一盒纸巾不显眼地 放在旁边。在这种情形下，再没有比没有纸巾更令人不自在的了，将纸巾递给被谈话人往往是一种有用的 理解姿态。 使对方放松 许多人即使明知自己擅长工作，面对的是一次评价谈话，都会在被叫去见老板时变得很紧张。如果你在 进行一次纪律谈话， 你应该仍然能够让对方放松， 这是你为了找到一种友善地解决问题的办法的最好选择。 你将要向他们表明,你可能不满意他们业绩的某个方面，而你没有对他们个人存有偏见。所以，微笑，注视 对方，对被谈话人采取一种友好的态度。 通过向被谈话人提出大量的开放型问题来鼓励他说话――对这些问题他们不能简单地用是或不是回答。 在一个评价谈话中，在你坐下来开始真正谈话之前，闲聊一两分钟，你可以使一名非常紧张的员工放松。 纪律谈话练就你的绝招： 纪律谈话的整个形象是相当恐怖的。 它就像是你由于没有做作业， ――或更糟糕的是―― 被发现躲在自行车棚后面抽烟，而被叫去见主管老师。这会使人浮现出这样的情景，即一个权威人物涨红着脸并以高高的嗓门和愤怒的声调说话，直至你放声大哭、感觉非常丢脸。当你是经理的时候，你就不得 不扮演这种权威人物的角色。然而，令人欣慰的是纪律谈话不必一定像那样。如果这种谈话确实是那样的话，它们就不会很有效。这 种办法用于纪律谈话只会造成怨恨和令人不快的感觉。你不会决定不再在自行车棚后面抽烟，你只是决心 不让人再看到罢了。更有甚者（至少在你的想象中），你会数小时后溜进学校，在主管老师的办公室里吸 烟，在皮面的书桌上捻灭香烟。这种态度，当它被移植到工作场所的时候，几乎不会将部门或团队团结在 你身边，成为一个强大的、紧密的集体。不――你所需要的是一种截然不同的方法，那种方法将改正问题， 使员工感到他们对团组的贡献是重要的。 杰出的团队和部门可以持续工作数年而不会有成员必须接受纪律谈话。 如果你选择了合适的人做这项工 作，给他们设定了明确的目标，鼓励和激励他们，当他们出现问题的时候，要聆听他们的倾诉，那么，他 们中的任何人都没有理由需要纪律谈话。值得思考的是，如果你发现纪律问题，有可能是你在什么地方出 了错。但是，事情不总是这样――你可能任用了一名难相处的、不适合工作的雇员――但是如果你一直在 管理你的团队或部门，你也必须承担责任。承认这一点不仅有助于解决问题，防止它反复，而且，当你第 一次处理员工的这种事情的时候，它也有助于你采取一种更加宽容的做法。 何时进行纪律谈话 那么，你应该什么时候提出这个问题？首先，你需要考虑你是否真的有纪律问题。如果一名雇员只是犯 了一个错误，这不应该是一个纪律问题。如果你的员工工作态度是积极的，假如犯错误，他们可能会觉得 很糟糕，你的缄默不语会使他们觉得更加难受，或许他们会下定决心不再重蹈覆辙。难道你自己没有犯过 错误吗？ 在这种情况下，对人苛刻会导致相反的结果：它表明你不承认他们的诚实和努力，你认为除非你告诉他 们，他们不会对他们的错误感到难过。相反地，如果你是宽容的，他们会感谢你承认他们的付出，他们会 决心在将来为你更加努力工作。 所以，如果你部门中一个忠实的成员犯了一个诚实的错误，要确保他们承认错误，找出它背后的原因， 防止反复。但是，不要对他们进行纪律谈话。早发现问题 如果错误重复出现，你觉得原因是在于这个人对解决问题关注不够，这时就要进行一次纪律谈话了。只 要你意识到有可能出问题，你就应该这样做。许多经理想拖延，希望问题自行解决，免去进行纪律谈话的 折磨。然而，如果你什么都不做，纪律问题不会自行消失。问题会变得更糟，并使谈话变得比原本更加令 人担心。 当问题仍然相对轻微的时候， 解决起来就比较容易。 如果负责计划和监督向客户发货的人上周听任发货 延误了三四次，而通常你每月只有一两次的延误，现在就把他们叫来讨论这个问题。它仍是一个相对小的 问题，你可以友好地进行讨论。你所要做的可能只是进行一个低调的讨论，以便使他们再次将精力恰当地 集中到工作上面。 假设你推迟一个月进行谈话。到那时，你可能已听任发货延误 20 次而没有吱声，这是一个相当严重的 问题。然而，到此时有关人员可能已经自然而然形成这样的看法，即你觉得这是错误的一个合理水平。如 果你突然将他们叫来，告诉他们那不够好，他们会感到是被误导了，他们对你的反应可能会不太合作。 不仅谈话会变得更加严肃，因而更加困难，而且，也可能使员工更难迅速地改善他们的业绩。你已经让 他们养成了坏习惯，要他们摆脱它可能需要花时间。如果他们工作松散是因为他们与一位关系融洽的新同 事聊得太多，那么，让他们一个月之后停止这种行为要比一个星期之后停止就要困难得多。 要尽早解决这类问题还有一个理由。 这个员工的同事很有可能也会注意到这个问题， 对你为什么不采取 措施会感到困惑。最多他们可能会感到忿恨，不满某人做了不该做的事而未被发现――这种不满的情绪在 问题解决后仍会长久地挥之不去。他们可能怀疑你在袒护亲信，这会进一步损害团队精神。至少他们可能 会把你的无动于衷理解为那种行为或那种程度的错误是可以接受的一种表示。你知道接下来的是，你可能 要与不止一人进行纪律谈话，他们所有人都会问“如果这样做不对，你以前为什么不说呢？” 练就你的绝招： 你是否真的有纪律问题？犯了一个诚实的错误应该承认， 但是苛刻地对待这个错误则会 产生相反的效果。尽早发现问题――假如拖延，你会使情况变得更糟。准备纪律谈话 在谈话前， 你必须收集所有你能够得到的有关信息。 你不想刚告诉你的员工一周三次延误发货是可怕的， 结果却发现以前也发生过这类事情而你没吱声；或者这个员工上周被派去培训一名新的工作人员，是别人负责周一至周四的发货；或者有两辆发货用的车损坏了，而车队经理忘记告诉你的员工了；或者根据职务 说明书，安排发货甚至完全不是他们分内的工作。 这些解释或者其他可能有的无数解释未必能证明这个人的行为是正当的。 即使掌握了所有事实， 你很可 能决定还是要对他进行纪律谈话。但是，如果他们说“这项工作甚至 不在我的职务说明书上”，而你不得不回答“哦，不是吗？啊，我没有意识到……碰巧，你没有随身带着一 份职务说明书吗？”那么，你看上去将愚蠢之极。 要核实的关键事情有两个：有关业绩的事实 要保证你能拿出证据说明这个人的业绩落后于正常标准。 上周确实有 3 次发货延误吗？肯定是你部门的 错误吗？有关的雇员在那个时间是否确实负责安排发货？它是一个安排方面的问题吗？发货延误了多长 时间――5 分钟？2 天？是否所有的客户都抱怨，他们抱怨的记录在哪里？采取了什么措施？岗位的标准 要保证你与你的雇员都知道你对他们的期望是什么。 发货延误多长时间是可以接受的？员工是否了解？ 怎么了解的？它是否被写入职务说明书中？你上次是什么时间向你部门介绍可接受的标准的？在介绍的 时候那个人确实在场吗？这种程度的错误――或更严重的错误――以前发生过没有？都对它说了或做了 什么？要是其他人也遵守同样的标准，这个人肯定低于平均水平吗？如果在谈话开始前你没有你需要的所有这些事实，你就不能进行一个恰当的、公正的谈话。只有你们双 方都知道你们目前的状况以及应该达到的标准，这才是公平的。所以，尽你所能将所有的信息收集在一个 卷宗 里―― 职务说明书、上周的工作时间表、有关客户抱怨的记录等等。 你不是想把这些作为证明员工有错的证据材料。 它只是支持你的看法的书面材料。 谈话如果没有这些材 料就会寸步难行：如果你说“上周有 3 次发货延误”而他们说“不，没有”， 除非你能展示你有支持你说法的 真凭实据，不然，你就已经陷入了僵局。 这个过程也是有价值的， 因为它可能让你认识到你完全不应该进行纪律谈话， 也许当问题发生的时候那个员工正在休病假；或者他们之所以承担责任只是在帮一位同事掩饰，不能真正归罪于他们；或者他们的 工作没有达标是因为答应给他们的培训从来没有兑现过；或者客户抱怨的有关记录常常被证明都是毫无事 实根据的。进行谈话 所有纪律谈话都是关于同一个基本问题： 岗位标准与员工实际表现之间的差距。 所有纪律谈话都应该遵 循由三个部分组成的相同程序：承认存在差距； 分析差距存在的原因； 找到一种消除差距的方法。 承认存在差距 在开始谈话之前，你手头掌握所有的事实，所以，你应该能够让被谈话人承认差距的存在。在问题失控 之前，假使你有意进行谈话，它不应该那样难以达成一致，因为你只有一个较小的差距。你不是在要求员 工承认某个可怕的罪行，只是让他承认有点儿没有达到标准。差距越小，这个阶段的谈话就越容易。 分析差距存在的原因 在你解决问题之前，你需要明白问题之所在。所以，这个阶段的谈话包括发现造成差距的原因。你可能 有自己的观点，但是开始时你保留它先不说。要询问被谈话人他们认为差距出现的原因是什么。他们刚承 认了差距的存在，所以，他们必须承认存在差距一定会有一个原因。 你越早发现问题，你的谈话就会越轻松，雇员也更有可能会承认是他们的责任。如果你使他们觉得受到 了指责，他们将会进行自卫。但是，如果你采取的语调是“我们有发货延误的问题，我们需要一起解决这个 问题”， 你会让他们觉得好像是在请他们帮忙 （你是在请他们帮忙， 因为离开他们你不能满意地解决问题） ， 而他们更可能说“说实在的，我必须受到责备。我没有像往常那样努力地工作，这显然造成了比我意想的更 大的差距”。 有时，让员工自愿提供对问题原因的看法，你会发现一些新的东西。他们可能说：“我知道，是我，我 没有像我应该的那样集中精力。我的母亲星期天晚上被匆忙送往医院，我担心得要命，没有睡好觉”。 （ 到 此时，你可能将感到大大地松一口气，因为你没有万炮齐轰地发火，怒气冲冲地要他们对令人震惊的表现 做出解释――这是要采取一种冷静、客观方法的另一个理由。）如果不能说服雇员提供一个解释，或他们提供了一个难以置信的解释，要让他们知道你是怎么想的。要 以建议的方式说出，而不是以指责的方式：“我想知道你的注意力最近是否下降了。你认为这可能就是问题 的症结所在吗？”你替被谈话人将问题说出来了， 他们通常会松一口气； 他们由于某种原因不能自己说出这 些话，但是他们乐于仅仅点个头或同意你的评论。 如果他们不同意你的看法，你将不得不使出另一种招数。如果你不能让他们回答你的问题，这种技巧总 是有用的。直截了当地向他们发问，然后止住不说。沉默会让人愈来愈不舒服，而且既然你提出了问题， 他们就有义务打破沉默来回答问题。如果你坚持足够长时间，他们将开口说话。所以，比如说：“我们已经 承认发货延误的次数是不可接受的。你认为它们的原因是什么？”你止住不说，直至他们回答了问题。 找到一种消除差距的方法 一旦你知道造成差距的原因，你可以寻找方法来消除差距。除非你们双方都乐于接受，否则，那些方法 就不会奏效，所以，你的目标应该是要与对方就解决方案达成一致，而不是要将解决方案强加于他们。要 再一次让他们先说。问他们如何才能消除差距。既然已经承认差距的存在以及存在的原因，此时他们未必 会妨碍你。问题是你是否认为他们提出的解决方案可行：它是否可以实施，是否将行得通？ 雇员可能建议你降低标准， 或者改变他们的职务说明书， 或者让他们实行弹性工作时间――你可能觉得 这是不实际的，在这种情形下，你必须这么说。他们可能说他们将更加“努力去尝试”――你可能会觉得这 不够具体可行。所以，你也必须有所投入，要准备迁就他们。或许，比如他们的工作担子太重――当他们 接受工作的时候可能一切还好，但这之后工作量就在逐渐加大，在这种情况下，他们建议你改变他们的职 务说明书可能就是合情合理的。 由于解决方案是特定的， 要确保它能够行得通。 如果某人说他们今后将更加专心工作， 这也许似乎不错。 如果你知道那个雇员通常是一丝不苟的和忠诚的，显然他对竟然会发生这种情况觉得非常不安，你可以相 信，那就是使事情回到标准所需要的一切。 但是如果你不是这样自信， 就要让对方做出明确的计划――一个在行为、 工作风格或实践方面的具体改 变以解决问题。要找出什么造成了注意力的缺乏，然后消除或减少那个因素。所以，如果你的雇员承认他 们花了过多的时间聊天，要商定他们将只在休息时间聊天；或者他们将与有关同事好好地谈谈这个问题； 或者今后他们将关上办公室的门――不管你们双方有什么感受，这些都将解决问题。 保持正确的语调纪律谈话越放松，它就可能越有效果。所以，这里有一些提示需要遵循：要冷静。如果你愤怒或不安，不要请雇员在半小时后去你的办公室；将事情先放一放，直到你有时间 冷静下来。 使他们敞开心扉。许多人在接受纪律谈话的时候会拒不开口，所以要鼓励他们说话。要提出大量开放 型问题（……原因是什么？怎么办？以什么方式？……）然而，如果他们确实有自卫倾向，要避免提以“为 什 么……？ 开头的问题，因为这可能会有挑衅意味。如果需要，就问一个问题，然后停住不说，直到沉默让他们变得非常不自在，以至于他们不得不回答问题。 坚持事实。如果你的被谈话人是爱挑衅的，或想以种种借口进行抵赖，坚持事实就尤其重要。只要不 断回到事实上来：“上周有 3 次发货延误，不是吗？而这远超过平均水平，不是吗？”要请他们确认这些不 可辩驳的事实，迫使他们同意你的看法。 不要因泪水而分心。如果一个雇员在你面前突然哭起来，不要让这影响你。给他们一片纸巾并表同情， 但是，不要让它改变谈话的主旨或结果。 针对问题，不针对人。如果你想使事情保持轻松，不要总是说他们懒惰；或者说问题在于他们的工作 是不可救药的；或者他们显然只是怕麻烦。记住问题不是他们，比如问题是大量的发货延误。还要记住你 是在试图改变人的行为，而不是他们的个性。不要希望或要求一个懒散的人变成团队中一个充满活力的成 员。你只能要求懒散的人工作能更加专心一点而已。 保守秘密。不要与当时不在场的任何人讨论在一次纪律谈话中谈过的任何事情。如果你的员工知道上 一次你对某人进行纪律谈话，而整个部门最后都知道所谈的内容，那么，除非确实存在不公正的情况，否 则，你的员工就不会敞开心扉。即使谈话是由于另一个人的意见或抱怨而引起的，那个人只需知道你已经 处理了那件事情，他不需要知道详情。然而，要记住雇员有权利与他们喜欢的任何人讨论他们愿意谈论的 任何事情――包括你说的或做的任何事情。 要始终如一。如果你为相同的事处罚两个人，而你采取不同的方式对待他们，即使事情是相隔大约几 个月，他们会注意到――其他人也会注意到你的处理方式。如果你听任一个人几个月来表现不佳而不受处 罚，你却为同样的事情在另一个人只是出现一周的低标准之后就收拾他，你将会被指责在偏袒某人和做事 不公。这种指责也是相当确切的。所以，要保证你对每一个人始终使用同一标准。采取进一步行动 要保证你们双方都同意你为解决问题将要采取的行动。 如果你认为可能存在任何疑虑或争执， 要把它写 下来。你也应该说明，如果在商定的期限内他们没有表现出任何改进的话，将有什么后果。这也许是指从 正式的纪律程序到改变他们的职务说明书等措施――也许去掉一项他们喜欢但似乎不能妥善处理的工作 任务。 然后，要确定一个日期来检查事情的进展。理想地说，这应该是在几周以后，但是，有时可能需要更长 一些时间。如果事情是有关遵守季度预算的问题，或者是没有适当地准备演讲的问题，你就得等到下一季 度或者下一次演讲。比如，你也许同意两周后召开一个会，雇员在会上将拿出一个遵守季度预算的计划， 然后在七月初再开一次会，检查他们实施的成效如何。 在检查阶段， 如果员工请求与你谈一谈事情的进展情况， 你有必要采取支持和鼓励的态度并腾出时间给 他们。他们应该知道你想使问题得到解决，你希望他们成功。 练就你的绝招：纪律谈话不是一件愉快的工作，但是在经理们业务中它是一种必不可少的技能。只要保 持始终如一和客观，要保证你始终处理小问题而不是要推倒大山。纪律与评价(2)评价谈话 评价谈话是干什么用的？对许多人来说， 它只是年度