禅让谁也没有曹家玩得溜，曹操子孙以三次不同的身份参加禅让。禅让谁也没有曹家玩得溜，曹操子孙以三次不同的身份参加禅让。史家说唱百家号禅让，是中国独有的一种继承制度，是指将帝位或者王位让给另一人，让给外姓人成为外禅，让给同姓称为内禅，中国有着五千年的禅让传统，上古的尧、舜、禹之间的传承就是禅让，而之后王莽、曹丕、刘裕等人将这一套禅让制度发扬光大。经过完善之后的禅让制度需要至少三个角色的配合才能完成，禅让人（一般是前朝皇帝），受禅人（一般是新任皇帝，前朝权臣），还有就是配角——群臣，他们的主要作用就是上表劝进，并且作为整个禅让的观众和见证者。曹操是禅让制的初步完善者，虽然终其一生他都没有逼汉献帝禅让给他，但是他已经为后世的禅让制度留下了一整套的流程，先封公，再封王，受九锡，然后他的儿子曹丕帮他完成了最后一步，三让三辞，最后登基。在整个中国历史上，除了远古时期的尧舜禹，还有很多次的禅让，但是要论熟悉程度恐怕没有人能够比得上曹家，这个“曹”指的就是曹操，曹操的子孙以三种身份参加过四次禅让，从次数和全面性上没有任何一个家族能够与之比拟。受禅权臣公元220年，曹操病逝，他的儿子曹丕继承了父亲的丞相和魏王爵位，曹丕继位之后迅速巩固了自己的权利，之后取汉献帝而代之已经成了曹丕的头等大事。同年12月，曹丕逼迫汉献帝禅位给他，然而在这之前，曹丕还虚情假意的推辞了三次，最终才在汉献帝和百官的“坚持”之下接受了皇位。曹家第一次参加禅让，曹家是胜利者。、曹家一共参与了四次禅让，而且扮演了受禅者、禅让者和劝进者全部三种角色，所以不论从哪个角度，曹家都是禅让的专家，对着禅让有着深层次的了解，恐怕历史上没有哪个家族能够比曹家把禅让玩得更好了。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。史家说唱百家号最近更新：简介:历史的韵味，人文的情怀作者最新文章相关文章社会化媒体
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转藏至我的藏点民营企业家面临传承企业的重要时刻
2005年，在香港成功上市一年的蒙牛乳业要向招聘总裁，而且是在“全球范围内招聘”。51岁的牛根生希望通过这种方式来找到自己的接班人。
在牛根生坚持选经理人作为自己接班人的同时，茅理翔已经开始享受“现代家族制度”所带给他的悠闲：64岁的他已经退居了二线，作为董事长，他更多的时间花在讲学和写书上。方太公司则由自己一手培养的儿子全权打理。
中国联盟编辑。
民营企业家究竟该选谁作为自己的接班人？职业经理人？子女？哪种方式才能保证企业的顺利传承？
在北京正略钧策企业咨询有限公司(原北京新华信管理顾问有限公司)高级顾问尤建峰看来，对民营企业家，最重要的不是最终选择了谁作为自己的接班人，而是采用什么样的机制来选接班人。
“接班人对中国企业的重要性正日益显露出来。”尤建峰说，“不少中国民营企业是从上世纪80年代中前期开始创立，创始人虽然当时正处于壮年，但经过20年的，这批人已逐步开始步入退休年龄。如果说，前几年，接班人的话题只是概念，现在‘接班人’已经是不少企业发展的当务之急了。”
资料显示，当前全国近50％的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来临，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择“继承人”时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！
“关键问题在民营企业家是否已经有了一套接班人的准备制度。关键在过程，而非结果。”尤建峰表示。和对民营企业“子承父业”的诟病相比，他对“最终选择了谁做接班人”并不是很在意。
的确，从概率上，职业经理人群体中的“能人”显然要比从家族企业成长起来的数量多，但“这并不意味着只有选择职业经理人才是唯一的出路”。
“也可能老板通过企业长期的接班人，最终挑选出来的是自己的儿子。这时就不能说因为选择了创业者的儿子而显得局限。”
红豆集团在继承问题上做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”
这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。
尤建峰对方太的这种“现代家族制度”也比较认同。“这实际上是一种国际流行的管理模式。但在国内，这种模式却比较少见。”
沃尔玛就是这种模式的最好体现。沃尔玛属于家族企业，但家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。
“方太能够有今天的快速发展，想必和茅忠群手下的一批成熟的职业经理团队密不可分。”
在他看来，对民营企业来说，最理想是在一个比较规范的市场下上市，在这种状态下再进行企业接班人的选择。“蒙牛的这种做法实际上是民营企业的上乘选择。”
但“中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80％以上。并不是所有的民营企业都能够在规范的市场环境下上市，对于更多的民营企业，尤其是家族企业，类似方太的‘现代家族制度’其实是一个不错的选择。”
方太、蒙牛、红豆这些民营企业的代表，虽然选择的企业掌门人不一样，但它们都有着系统而长远的接班人培养计划。
这似乎正印证了那句话：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。”
方太：在二次创业中传承企业
茅理翔现在很逍遥，在上海交通大学见到他时，他正准备参加当天的一个讲座，作为主讲人之一，方太的品牌、接班人制度等都成为被关注的话题。
作为最成功的民营企业家之一，几年前，他把品牌价值达8.42亿元的宁波方太厨具有限公司交给32岁的儿子茅忠群打理，把年产值上亿的飞翔集团交给29岁的女儿经管，自己则退居二线当起了董事长。茅理翔不仅在北京师大、浙江大学、宁波大学等高校做兼职教授，还常常应邀到北大、清华、上海交大等大学讲学。“我现在一年差不多有三分之二的时间在外，回了家一般也不到工厂去。”在接受早报记者专访时，他这样表示。
作为成功进行交接的家族企业之一，茅理翔对方太的现状比较满意。他对方太特有的“现代企业制度和传统家族企业相结合的模式”颇为自豪，作为一位成功的家族企业掌门人，他认为现代社会赋予了家族企业更新的意义。
民企交接班高峰即将出现
东方早报：您认为中国民营企业现在是否处在一个交接班的过程中，这个过程将会持续多久？
茅理翔：是的，现在不少企业都处在这个过程中，未来的5~10年将会是一个交接班的高峰。
东方早报：如何看待交接班的意义？
茅理翔：它的意义很重大，这不仅是财富的传递问题，更是事业的传承。如何让事业在下一代手中有着更好的发展，不仅为自己，也为社会的发展做贡献，社会责任远高于经济利益。
东方早报：如何评价现在民营企业的交接班现状？
茅理翔：虽然一部分的民营企业已经开始了接班人计划，但据我所知，更多的民营企业家事实上并没有真正意识到这个问题。
东方早报：如何理解“没有真正意识到这个问题”？
茅理翔：有些老板还不愿放权，接班人计划也只是在口头上说说。还有些人是根本没有考虑过接班人的问题。东方早报：您是什么时候开始意识到必须要寻找接班人？
茅理翔：是1994年，当时我已经50多岁了，从年龄上讲也必须要考虑到下一代的接班问题了。而从事业上看来，当时我所做的点火枪，市场已经接近饱和了，虽然我成为全球最大的点火枪供应商，但这个市场的增长空间很小。客观形势逼迫着我必须进行第二次创业，也就是在这个时候，儿子回来帮我。他接班的过程，实际上也是我们共同创业的过程，这是方太与众不同的特点。
东方早报：您如何评价方太的这种接班人模式？
茅理翔：方太行动得比较早，整个接班的过程也比较平稳。总体说来，我还是比较满意的。东方早报：当年您是否曾经考虑过请职业经理人来掌舵方太？
茅理翔：没有，十几年前，还没有职业经理人的提法。即使是今天，职业经理人市场也不够成熟，很难找到合适的人。况且，当时儿子已经从上海交大读完了硕士，把企业交给儿子也是个不错的选择。
东方早报：现在回头看来，您对当年的选择满意吗？
茅理翔：（笑）满意。现在的职业经理人虽然已经成长了，但由于整个社会的诚信体制还不够完善，职业经理人和老板之间的冲突一直不断。由儿子来接替，不存在任何信任问题，况且他的学历也不比一些职业经理人差。
东方早报：您给儿子打多少分？
茅理翔：90分吧。对他的工作还比较满意，剩下的10分就要看他能够带领方太走向怎样的高度了。
建立现代家族制
东方早报：我知道10年前您就写过一篇《淡化家族制》的文章，但实际上您又很推崇家族制，这该如何理解？
茅理翔：我的观点是家族企业不能否定，但要提高，要将现代企业制度与传统的家族企业制度加起来，建立中国特色的现代家族企业管理模式。这是我这十年当中一直研究，而且自己在做的，的，也在全国各地到处演讲的题目。
我对家族企业有两句话：第一是民营企业在创业初期一定要依靠家族制。第二是民营企业发展到一定规模的时候，一定要淡化家族制。民营企业当前阶段不能否定家族企业，否定家族制就是否定民营企业的优势。我觉得应该建设现代家族制模式。
很多500强里面的管理案例，理念非常先进，但是具体操作层面上，难度非常大，我们毕竟历史比较短，规模还比较小。但是管理不提升也不行，所以我提出来，把现代企业制度与中国的传统家族模式加起来。
东方早报：什么叫现代家族制？
茅理翔：这是一种现代企业制度和传统家族企业相结合的模式，除了总经理是我儿子外，儿子下面所有的中高层干部，全部是引进的硕士生、本科生，不准有我的亲戚和家族成员担任干部，这样，不但没有家族矛盾，还能大量引进人才。在管理上，并不存在着什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。
我个人认为，这种模式是适合中国民营企业发展的特色管理模式。
东方早报：但也有些民营企业并不是采用家族的管理模式，比如不久前牛根生在全球范围内招聘总裁接班人，您怎么看待这个问题？
茅理翔：每个企业都有自己的特点，中国很多企业也可以找到另一种适合自己的模式。
慎重对待接班难题
东方早报：对民营企业来说，选择接班人的难题是什么？
茅理翔：最难选择的是交给谁？是职业经理人还是自己的子女。如果有两个以上子女，应该交给谁？有些老板不开明，舍不得放权，虽然有子女可以继承家业，但他一直不愿意退居二线。还有一种比较糟糕的情况是子女不争气，无法担当重任。最后一种则是家族矛盾，在选择接班人时必须要顾及这方面的问题，否则可能会给企业带来严重的负面影响。
东方早报：对处于交接班过程中的民营企业，您有什么建议？
茅理翔：作为创业的企业家，应该意识到顺利的传承企业不亚于缔造一家企业。接班人没有选择好，企业可能很快会走下坡路，这同样涉及社会责任。所以一定要慎重对待。
还有就是要有一种开明的态度，老板要舍得放权，放心把企业交给子女或职业经理人打理。
职业经理人既可以从家族内部培养，也可以从社会广泛招聘。考虑到我国目前相当多的创业者的心态，第二代接班人从家族内部培养是比较好的。如果从外部遴选的话，我们首先要考察其价值观是否与企业的一致，其次才考虑其经营能力。
东方早报：从一线的位置上退了下来，您如何分配自己的时间，对现在的状态满意吗？
茅理翔：我的时间分作三部分。三分之一讲课，三分之一阅读、，三分之一接待客人。
东方早报：关于对公司的管理，您打算什么时候彻彻底底放权给儿子？
茅理翔：现在公司的运营主要是儿子在负责，我只是在公司要做出重要决策时意见。对于自己的接班人，在重大问题上要把关。带三年、帮三年、看三年。实际上现在已经彻底交给儿子了。
来源：每日经济新闻
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