Iphone手机、Swatch手表、任天堂游戏机的创新 靠的都不是科技
很多企业在思考创新问题时，往往首先想到的是技术，而且大多会因为自身技术层面的薄弱而感到信心不足。
但事实上，绝大多数改天换地的创新都不需要技术上的突破，而只需要利用现有技术打造新的产品类别，即产品类别创新（categorymaking）。
很多耳熟能详的品牌都非技术突破而是成功打造新产品类别的典范，如Swatch手表、索尼Walkman、戴森吸尘器（Dyson）、汽车共享服务GetAround、吉列的Oral-B电动牙刷、苹果的iPad、ZipCar租车、能量饮料红牛、Innocent果昔、克莱斯勒微型面包车、宝洁的Swash洁衣剂、高端马戏表演cirquedu soleil、3M的Post-It和任天堂体感游戏Wii，等等。这些创新都采用现有的技术成功地打造了一个崭新的产品类别。
尽管好像不如特斯拉电动车、谷歌眼镜或3D打印这类的激进式技术创新那般吸引眼球，新产品类别创新却是企业快速增长和高利润的核心驱动力。
全球最大的调研公司尼尔森的研究表明，年，《财富》杂志评选出的美国增长最快企业的百强榜上，虽然只有13家企业成功打造出新产品类别，但它们的收入增长占到所有百强企业总额的53%，在总市值增长上，这个比例高达74%。
联合利华的研究表明，总利润的七成来自那些打造出新产品类别并在此类别内居于市场领袖的品牌，而全球前50名的品牌中至少六成，来自于开创新产品类别并在其中称王。显而易见，虽然在现有产品类别内进行激进式技术突破很重要，但企业持续而高速的成长源于它打造的新产品类别。因此，新产品类别创新应当成为企业创新的核心。对于在技术储备上相对较弱的企业，更是如此。
一般而言，打造新产品类别有以下四种方法。 一、由高端到低端，也就是在高端产品类别中打造出低端类别
例如，在计算机市场，相对于主机、中型机和微型机而言，IBM和苹果推出的个人电脑就是低端产品类别。但推出后成长极其迅速，很快形成了一个完整并庞大的产业。
高端到低端在很多情况下，就是将商用产品转化为家用产品，如九阳豆浆机、惠而浦的家用干洗机和飞利浦的家用心脏去颤器等。在电冰箱类别，海尔专门为美国大学生市场推出的宿舍用迷你冰箱，也成功打造了一个新产品类别。GE在印度的医疗设备部推出的便携式超声扫描仪，虽然其功能无法和医院通用的大型扫描仪相比，但轻便易用，非常适于户外和医疗条件简陋的环境，在全球范围内很快形成一个增长迅速的新产品类别。iPhone和其他智能移动设备上的机载相机也是如此。虽然其刚问世时，性能有限，但现在几乎已经替代主流的数码相机，给佳能、尼康等企业带来巨大威胁。
另外，索尼Walkman，ZipCar短时段租车服务和无糖果酱SuperJam等，都属于这种由高端到低端而形成的新产品类型。这类创新的思路就是从低价、简易、灵活和便携上着手。这些低端的新产品类别一旦成功很有可能成为哈佛大学商学院教授克雷顿o克里斯坦森（Clayton M. Christensen）所描述的颠覆性创新。
二、由大众到小众，也就是在主流产品类别中打造出小众类别
比较典型的例子是乐高的高端积木玩具，如它的艺术品系列和头脑风暴智能游戏，其设计理念复杂，充满创意，形成一个新产品类别，面向成人群体，增长势头强劲。来自于加拿大蒙特利尔的马戏团cirquedu soleil也是如此。在传统马戏市场不断萎缩的情况下，这家马戏团引入高质创意和高科技，将自身转型为高端马戏表演，面向商务用户，同时也开创了高端用户视觉娱乐的新产品类别。
iPhone也是由低到高的一个成功案例。手机在诺基亚时代只是一个通话设备，但苹果极大地丰富了手机的内涵，将其转化成为功能强大应用丰富的掌上电脑，开创了手机的智能类别。在饮料类别，桂格公司(Quaker)在碳酸饮料中加入增强运动耐力的碳水化合物，推出佳得乐，打造出运动饮料新产品类别，而红牛公司在普通饮料中加入咖啡因和纤维醇等提升精力的成份推出红牛，打造能量饮料的新产品类别。
打造这种产品类别的创新思路往往是将产品的核心性能高端化或特异化，以吸引更高端的用户或进入全新的市场空间。虽然从小众起步，但仍然可能成长为有较高利润的市场。 三、由理性到感性，也就是在理性产品类别中打造出感性类别
在这种新产品类别创新中，Swatch手表是一个最典型的案例。
在Swatch手表问世之前，手表是一种记录时间的工具，品牌之间竞争的核心是准确性和价格等理性效能。但Swatch基于对用户隐性需求的深刻洞察力，将时尚设计这一感性效能引入手表制造中，将手表从理性的计时工具转化为感性的时尚饰物，从而打造出时尚手表这个新产品类别。
iMac也是如此。在它问世之前，个人电脑是冷冰冰的计算工具。但苹果将时尚和感情融入到产品设计中，将电脑由理性机器转化为充满感性的个人物件，很多用户甚至将其视为宠物，从而打造出时尚计算设备的新产品类别。
任天堂Wii游戏机也遵循同样的创新理念。之前的电子游戏几乎是普通电脑的一种功能延伸，都是让玩家被动、消极、静态地操作，电子游戏机只是一部与人分离的机器，而Wii通过感应技术将感情和动感注入到电子游戏中，使游戏机成为玩家肢体的延伸，从而打造出参与式体感电子游戏的新类别。
更值得一提的是飞利浦医疗设备部推出的新产品类别创新，即优境医疗设备系统，将感性的视频、动漫和声控功能并入传统理性的医疗设备中，为病人尤其是儿童打造出一个轻松愉快的诊疗环境，极大地降低了病人在进行医疗检查时的焦虑情绪和疼痛感受。这个新产品类别不但使飞利浦医疗成像设备的全球总收入实现46亿美元，而且显著地开拓了医疗设备的成长空间。一般而言，打造这种产品类别的创新思路就是将传统的理性工具、机器或设备通过人机融合、外观设计、人性化和情感化等手段转化为感性的产品。 四、由纯类到杂交，也就是通过整合不同的产品类别而形成新的杂交产品，即打造中间产品类别
处于智能手机和笔记本电脑之间的iPad就是典型的杂交产品。再如宝洁的Swash洁衣剂，将其喷涂或擦拭在衣服上就可以去污除皱，快速方便，其实是介于清洁和洗衣产品之间的新类别。Innocent果昔是酸奶和水果色拉的杂交，而红牛则是介于咖啡和普通饮料之间的类别。GetAround共享车服务是租车和社交网络的整合，马戏团cirquedu soleil是马戏和戏剧的融合，Swatch则是手表和时尚饰物的中间类别。这种产品新类别创新又叫混搭创新。
其实，以色列的很多高科技企业都以打造这种交叉型新产品类别著称。如GivenImaging公司将导弹制导的光纤技术和医疗设备整合，开发出药片大小的口服微型内窥镜，可从病人体内即时输出图像。Aspironics公司利用飞机涡轮发动机技术和医疗产品交叉融合，开发出信用卡大小的输药器，完全可以取代传统的注射方法。这种创新方法的思路就是利用横向思维，在不同或相关的产品类别之间进行品类杂交，以求打造出具有强大增益效应的新产品类别。这类新产品类别若能成功，也往往会成为彻底改变游戏规则的颠覆性创新。
可见，打造新产品类别并不要求企业具有很强的技术实力，而需要具备更为开阔的视野和眼光。这种创新不但是大企业出奇制胜的法宝，更值得中小企业借鉴。
虽然以上提供的四个思路为企业打造新产品类别提供了比较明晰的方向，但若想在这个领域获得显著成功也非轻而易举。企业要遵循以下的六个要点才有望突破。
其一，要善于运用直觉和激情
打造新产品类别往往无法依赖传统的用户调研，因为绝大多数主流用户根本无法预想他们会如何改变将来的消费行为，因而也无法清晰表述会需要怎样的新产品类别。不但如此，在调研时，他们大多会对这些标新立异的想法予以否定。其实，很多非常成功的新产品类别在市场调研时都被用户拒绝，如索尼Walkman、3M的Post-It、红牛、高端瓶装水Perrier，等等。
所以，新产品类别创新不能依赖用户反馈，而需要摒弃主流思潮历来推崇的以用户为导向的研发和经营理念，至少在初期，要果断而坚决地忽略用户需求，依赖直觉和对产品及行业发展的敏感度来打造新产品类别，然后再引入用户进行产品的调整和改进。如果说打造激进式技术创新需要研发团队的智商，那么打造新产品类别更多依赖的是研发团队的情商。
其二，组建特立独行的研发团队
传统主流的研发团队可能在推出渐进型创新上会有所建树，但往往缺乏打造新产品类别的能力。打造新产品类别需要特立独行、不守规矩、富于想象且勇往直前的异类。他们敢于相信自己的直觉，尤其是在反对声音高扬的情况下。他们勇于挑战常规和惯例，在含糊和不确定的环境中坦然自若，而且敢于冒风险。他们更像发明者和工程师一样，专注于产品，而非像市场人员那样过度关注用户需求。
因为他们知道，这类创新的灵感无法来自于用户和数据，只能源于自己内心和直觉。企业不但要雇佣并在员工中发现这样的人才，还要用心培养他们。只有由这些所谓异类组成的跨部门杂交团队才可能成功进行新产品类别创新
其三，营造新创企业的创新环境
志在打造新产品类别的企业，尤其是大企业，必须在企业内部为这些敢想敢干的闯将们营造一个宽松自由的创新环境和氛围。对这些不守规矩甚至和企业主流格格不入的异类不但不能打压，还要加以保护和支持。同时要鼓励他们从事探索性实验并包容失败。否则，他们或会离职，或会彻底丧失创新激情。
另外，集权式的研发模式，如建立中央研发中心，往往不利于这类创新的产生。例如，曾经在过去多次推出新产品类别的联合利华在九十年代建立集权式研发中心后，再没有成功地打造出任何具有显著影响力的新产品类别创新。为开发此类创新，大企业应建立内部新创企业，不但对其提供足够的资金支持，而且允许它们游离于企业主体的管理结构和流程之外。
八十年代，全球顶尖的酒业集团帝亚吉欧建立了内部新创企业Callitheke。在其后的18个月内，它就成功推出两个新产品类别，即成人软饮料Aqua Libra和全球第一个健康饮料Purdey’s。越来越多的大企业包括联合利华也在尝试类似的机构设置，以促进新产品类别的创新。不过，相对于大企业，中小企业似乎在吸引异类创新人才和营造宽松创新环境上具有更明显的优势。
其四，关注小众市场并保持耐心
新产品类别创新往往来源于很小的市场和创意，如被主流产品忽略的用户群或特定的小众市场。因此，它们最初看上去都显得弱不禁风，不像能够改朝换代的新星。也正因此，这类创新通常得不到大企业的青睐。大企业关注的是能够在几年内迅速翻天覆地的创新。
所以，就算其研发团队打造出很具潜力的新产品类别，它们也往往因没有足够的耐心而提早放弃，如帝亚吉欧很早就出售了AquaLibra和Purdey’s，丧失了将它们培养成为主流品牌的机会。其实，任何真正引领时代向前的创新在诞生之初都显得弱小，即便是谷歌在其前六年的表现也让人悲观失望。
一般而言，新产品类别至少需要5年或更久的时间才可能真正腾飞，由小众产品变成主流产品。若是新创企业推出此类创新，成功所需要的时间会更长。可见，成功打造新产品类别不但需要企业关注小创意和小市场，还要具备足够的耐心。
其五，建立清晰易懂的产品类别定义
新产品类别一旦成功给企业带来的巨大收益不容置疑，但它也同样面临失败的风险。其中最重要的挑战是企业可能无法有效帮助用户理解这个新产品类别的本质以及其所带来的效能，也就是说，新产品类别的定义或定位不够清晰易懂。如果用户不理解你的产品到底是什么，也就无法想象它如何成为他们生活中的一环，自然不会接受。
例如，开创新产品类别的个人电动交通工具塞格威已经存在了十年，虽然设计新颖、效能独特，但仍然没有成功，其核心原因就是它的发明企业一直没能给这个产品提供一个清晰易懂的定义或定位，向用户说明它到底是什么以及能够做什么。
1999年推出的电视节目录影机TiVo和三星推出的介于手机和平板电脑之间的GalaxyNote系列也是因为同样问题导致市场表现不佳。开创了一个新产品类别即柠檬型碳酸饮料的七喜在这点就比较成功。它简单明了地将自己定义为非可乐碳酸饮料，在市场上一举获得成功。所以，创新的成功远远不仅是一个技术和销售问题，还是一个语言、逻辑和交流沟通问题。新产品类别的定义不能含糊其辞，越简单清晰越好，最好两个词就能说明“你是谁”这个简单而核心的问题。
其六，打造相匹配的商业模式
很多新产品类别创新，需要相匹配的商业模式才能将其潜力充分发挥出来。
如租车公司ZipCar，允许用户按小时租车，从而开创了一个新产品类别。它也同时打造了与传统租车公司如Avis和Hertz等完全不同的商业模式来支持它的运营。所以，在Avis收购ZipCar后，仍然允许其独立运营。欧洲航空公司EasyJet和Ryanair开创了低价短途航空服务的新产品类别，与其相匹配的商业模式和主流航空公司大相径庭。英航其后建立廉价航空分公司Go进入此领域，却因两种商业模式的冲突而宣告失败。微软的即时游戏机系统Xbox将传统的游戏机和网上月租服务结合起来，形成了新产品类别，其商业模式也和以前有显著不同，否则无法从此创新中提取应有的价值。
所以，当一个企业推出新产品类别后，首先要考虑是否需要对现有的商业模式，如利润公式、用户价值、资源配置和商业流程等方面进行改变，以最大限度地挖掘出此类创新的价值创造潜力。
研究表明，企业推出的创新中绝大部分都是渐进式创新，而其中超过80%都是失败的。这充分说明对企业而言，貌似安全的渐进式创新其实一点都不安全，对其投入往往是一种资源的极大浪费。激进式创新虽然听上去鼓舞人心，但对企业的技术水平、资金投入甚至运气都要求很高，这就是为什么没有任何一个企业可以依赖激进式创新取得持续快速的增长。
对于大多数企业而言，减少或放弃激进式创新，立志渐进式创新，投身新产品类别创新才是最合理的创新战略。红牛、戴森、苹果、推特、Innocent、谷歌和其他诸多成功企业的经验表明，运用直觉、充满激情、富于想象力、以创新产品类别为导向的研发模式就是打造新产品类别的成功之道。
（本文作者尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系助理教授。）
来源：清华管理评论
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同花顺爱基金苹果与任天堂：舍得放下矜持 才能走到一起
过去十年里，苹果和任天堂，这两家公司的牵连太少，竞争太多，但相似的地方却又异常相似。想不到市场的风云变幻，最终竟让方向不同、理念相近的两家走在一起，携手荡起友谊的小船。这样美妙的开局，不仅让广大果粉和任粉虎躯一震，也让整个业界骚动不已——是不是代表着，属于移动游戏的好时代要来了？
这波糖有点甜
　　10 月 13 日，苹果 CEO 蒂姆·库克赴日本访问期间，专程前往任天堂京都总部与任天堂高层会面，并且在两名首席开发员——宫本茂以及手冢卓志陪同下，试玩了即将登陆 App Store 的任天堂手游《超级马里奥跑酷（SUPER MARIO RUN）》。　　在新闻图片上，马里奥之父宫本茂露出了他的招牌式大笑，而库克看游戏的喜悦之情隔着屏幕都能感觉到。库克在他的推特上表示：「掌握到了《超级马里奥跑酷》 的诀窍，感谢任天堂的宫本先生以及他最棒的团队。」　　不知道为什么，明明是两家公司的商业合作宣传，却能让人闻到一股仿佛恋爱的酸臭味。令人想起 9 月 8 日那场苹果发布会，库克和茂叔也是这么相视而笑擦肩而过地交接舞台的。　　按照惯例，每年 iPhone 发布会之后各种调侃段子都会诞生，今年无疑多了些新笑料，比如这个——半夜想起发布会开始了，爬起床开电脑一看顿时懵逼，“说好的苹果 iPhone 7 发布会呢怎么现在播的是任天堂游戏发布会！？”　　对于《SUPER MARIO RUN》这个游戏，大家对它登陆 iOS 并且得到苹果力捧的新鲜感越超对玩法的关注。虽然任天堂的手游计划已经不是什么新鲜事，但任天堂和苹果如此直接地抛出密切合作的信息，却让人喜出望外。苹果几乎是第一时间就把这款手游以前所未有的力度推上了 App Store，甚至正式发售还要等到 12 月，但什么该有的都有了，预订页面、上架推送、表情包、首页大图推荐……就差帖一个真爱标签了。
曾经交浅缘深
　　众所周知，苹果和任天堂早前均以「封闭」思想而著称。而今天，「封闭」的二家相联手，确实不免让人长吁世事难料。　　苹果在电子产品领域推崇「封闭政策」，从近些年自家软硬件产品所构造的生态圈中不难看出这条路越走越深。任天堂在游戏产业中的「封闭」丝毫不亚于前者，从自家 IP 到游戏主机，「封闭」生态圈一线贯穿了其近三十年发展史的巅峰和低谷，可谓成也「封闭」败也「封闭」。　　两家人的「封闭」之路，各在乔布斯和岩田聪掌权时期，走至极致。且命运相仿，都历经了「先帝中道崩殂」的遭遇——前任掌舵人英年病去，逝于任上，壮志未酬。　　七年前，岩田聪曾经信誓旦旦地表示：“如果苹果和任天堂存在直接竞争，我肯定不会再使用 Mac 了！”当问及任天堂未来在游戏领域的潜在敌人时，他拿着他的 iPhone 说到：“你指的是这个？”　　不可否认，智能手机的普及和手游生态圈扩张，让 iOS 平台成为任天堂在便携游戏领域最大的威胁，这家游戏公司无人企及的最大「后花园」——掌机游戏的生存空间，如今都已经被挤压得几近边缘化。　　而对于苹果来说，任天堂这样集保守与创新于一体的游戏公司，实在太对自己胃口。他们的理念有出奇相似的地方：都注重基于产品质量上的生态构建，都致力于打造硬件与软件一体化的用户体验，都在某个方面有着奇葩的坚持，都把「创造与众不同」奉为信条。当然，曾经苹果的技术服务也跟任天堂的网络服务烂成一个水准……　　巧则巧也，这两家公司又不约而同地选择了一个市场专精人做继任者，继任者上台后，公司经营方针都发生了很大改变。
五分真诚五分目的靠近
　　长期以来，因为 iOS 系统开放性之故，使得苹果的收入中近九成长期依赖于硬件。iOS 8 之后，苹果终于按广大开发者和用户的需求呈开放趋势。iPhone 7 发布会上，苹果向外界公示自己系统从「封闭」走向「开放」的象征意义更大，不再局限于硬件上的颠覆，依托内容上的价值升华苹果生态圈，甚至愿意把更多聚光灯让给任天堂、Nike、Adobe 等有合作关系的大厂，自己退到一侧，默默站台。　　将更多、更强大的第三方拢在自己周围，这是苹果现在最想要做的事，也是为什么库克近段时间频频出访，与众多不同国家、不同身份的开发者交流的目的。而任天堂这样的内容创作者，只要它愿意为别的平台生产游戏（在此之前是无法想象的事），无论放在哪里都绝对抢手，苹果自然不愿意错过。试想一家全球游戏业最具影响力之一的「第一方」未来变成了苹果的「第三方」，能无形中转移出多少资源和价值，这一点，苹果最为清楚。　　而任天堂彻底向 iOS 平台张开怀抱的做法，同样还意味着对软硬件一体化的执着被凿开了一个口子。想想，在岩田聪或者山内溥老爷子还健在的年代，骄傲的任天堂可曾当过「第三方」？　　和接替乔布斯走马上任的库克一样，接替岩田聪出任代 CEO 君岛达己也是经营方面的能手。君岛氏的新体制下将以新项目和人才培养为课题，改善业绩，以求黑字。从此策略转变的主要目的只为俩字：业绩。　　以 Nintendo DS 战果为例，十年销量仅 1.5 亿台，这个数字和同样历经十年的 10 亿台 iPhone 相比完全是冰山一角。在手机逐渐吞食蓝海市场的今天，任天堂作为一家游戏厂商，完全可以不必强行在家用机或掌机硬件上追赶手机的流行功能，而是将更多的精力放在游戏内容提供的方面，这也是在当今这个「在家玩 Steam，出门玩手机」的时代中，任天堂最好、也是唯一的生存办法。▲ 两家宣布合作后 任天堂股票暴涨　　一个月前，宫本茂接受媒体采访，谈到任天堂与苹果合作时，说出了自己的肺腑之言：　　「事实上，任天堂与苹果的这次合作也让我对于自己的工作进行反思。在此前很长的一段时间里，我们认为任天堂主机是全球最好的游戏平台。但是现在我们也看到了智能设备已经在全球普及开来并渗透到生活的方方面面。作为一名游戏设计师，我们不应该忘记初衷，我们的目标是让全球更多的玩家能够玩到任天堂游戏，就是要扩大任天堂游戏的受众群。」　　换言之，为了自家品牌打得更响，通过手游来反哺主机游戏，哪怕抱上苹果大腿也心甘情愿，反正是互利的事。　　两个被吐槽多年的“业界毒瘤”这次终于站在了一起。对于苹果来说，任天堂这样传统游戏界巨头的加入，彰显了iOS平台广大的覆盖面。而对于任天堂来说，则是为未来提供了更多的选择和岔路。
几家欢喜 几家愁
　　有道是三个人的电影两个人甜蜜，苹果穿着旧衣却未走老路，半路杀出的任天堂或成最大赢家，想玩套路的索尼反而被套路套了。　　9 月 8 日，一个连黄历都上写着注定是苹果发布会和索尼 Ps Meeting 争抢当日头条的日子。任天堂空降发布会现场，然后索尼的头条没了。　　10 月 13 日，索尼 PS 中国发布会召开，把 PS VR 和新款 PS4 送到中国玩家手里。同一天，库克前往任天堂总部喜玩《SUPER MARIO RUN》。于是，索尼在新闻版的位置又被这两家联抢了。　　真是万万没想到啊，那家曾死磕自己 Walkman 的公司，联手了那家自己在游戏市场的宿敌，想必大法的心里不太好受吧。　　调侃先放一边，静下心来思考一下，虽然苹果对任天堂投放的马里奥 IP 手游百般推崇，以一个玩家眼光来看，它确实做到了将马里奥和手游触屏特性完美融合到了一起，但是至少目前公布的情况，这款手游没有任何令人拍案叫绝的新设计、新玩法。玩家们对这部作品的欢呼声，基本上都来自于马里奥登陆手机的新鲜感，而非游戏本身的魅力。　　《精灵宝可梦GO》的实际游戏表现和《超级马里奥跑酷》的玩法演示却不得不让我怀疑，任天堂真的在认真对待手机游戏吗？还是说这是在别人的硬件上做游戏，所以就可以降低「为玩家创造乐趣」的标准了？　　另一方面，苹果对待任天堂的资源倾斜，如果今后随着合作进一步深入，会对其他开发者不公平吗？放在马里奥手游上的种种“先例”，仅仅是个例，还是会进而以商业合作的模式，推广向更多大的游戏厂商？　　很多问题还要等待时间给出答案。有意思的是，很多非游戏圈的网民看完发布会上的马里奥跑酷后纷纷表示，iOS 的马里奥精美的画质完全颠覆了他们对马里奥的概念——他们对马里奥的印象还停留在 8 位机的年代。这可能就是最真切的好消息吧。
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