真三国无双
物品和技能
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真三国无双
物品和技能
效果叠加问题
有那些物品和技能的 效果可以叠加的
有 详细的吗?
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七星剑不叠加； 倚天剑吸血效果吸15%血不叠加； 吸血匕首吸血效果吸5%不叠加； 孙子兵法不叠加； 玄武斧不叠加，60秒抵挡魔法攻击一次.5秒; 百草丸多个不叠加，生命恢复每秒4点血； 烈玉有多个不叠加，有六个烈玉也是-8防； 青囊书不叠加； 冰玉有多个不叠加，移动速度不叠加，但可以互相传换使用；10%连锁闪电； 风行刃不叠加； 毒玉垃圾不提了…… 炎玉扩散目标范围不叠加； 雷玉多个不叠加神速符有多个攻击速度叠加,缓慢速度1； 源式铠甲60%减少伤害效果不叠加； 神农草本不叠加； 太平要术不叠加
采纳率：26%
但也可以和技能叠加效果。比如你买6个神速符在身上，都只有一个的效果，计算和统计，攻击速度和移动速度我也是研究过真三的人了，发现真三里面和一般的战略地图的效果不一样，发现是叠加的。就算技能有回血回法也叠加上去，我和我同学用了3个小时进行观察，只会取效果最好的那个而已。其他的都和那两位说的一样了，只是给他们进行了修正，看见的数字就是花的。最需要提醒的是。还有就是恶鬼锤，但是可以武士刀加黄龙剑。月下两个一起用也没效果，这样就会有2种不同的暴率重叠，运气好可以两个一起暴，比如说百草丸其实效果是叠加的，生命戒指也是，买得越多回得越快，这也是我看见某个大地的装备和回血速度后，自己实验发现的。还有回法的那些其实也是叠加的，不能2个恶鬼，那效果一样，但是可以和技能叠加，比如和典伟，和许诸。暴必杀的两个一样的也不能叠加
补充下楼上的，3级雷玉和所有玉叠加2级冰玉和所有玉叠加，3级看位置炎玉和烈玉都是看位置的麻袋穿刺技能和血斧冲突
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不能以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒什么意思
我有更好的答案
战术指进行战斗的具体方法。战略则是指筹划和指导战争全局的方略，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。
战略和战术的关系是，战略决定战术，战术服从或服务于战略。相对战术针对的是具体战役，战略则是决定大目标、大方向的决策。战术层面的实力决定了执行者能否在一场特定战役中获胜，但是，一两场胜负并不能左右战局。相反，战略决定一旦失误，那么战术计划再优秀，也都是徒劳。
不能以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，意在告诫军事指挥者或企业经营者：花在目标思考上的时间不能太少。如果在战略上没想清楚该怎么办或看不清路的时候，指挥者或经营者都会选择钻进很多细节和执行事务中去，以在执行层面的发挥来掩盖其在战略和定位上的无能。
但如果战略方向选择错误，就会像射出去的箭找不着靶心，更严重的就像赶路的人，走在相反的目标方向上，即使再努力，也只会更加离目标越来越远。
采纳率：82%
来自团队：
进而就能解放全国。
林彪带兵打长春和沈阳，其实这就是一个非常重要的目标点，要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。
毛 泽东要求林彪带兵直接切入锦州，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，变成集团军的司令。此英雄 是攻坚一把手。
它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态。后来，毛泽东给他发了十几份电报，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。
你必须想清楚目标，然后才能去求胜。
“目标”要极简，要聚焦
我记得，但长春打了半年没打下来，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。
根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。从自身所处的不同层级，思考不同目标，他非常犹豫。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此。我每次想目标的时候也很头疼，就是对用户的本原想得不够。
我经常说。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。
想清楚目标之后，路径自然就出来了。
有一次年中会议，我宣布一定要投两百人到公司内部一个产品团队。那时，这款产品刚起步不久，很多人心里没底。我一讲要投多少人，底下的员工就劝我说不需要，做不到，放不下，塞不进去。
这是为什么？我觉得，还是在于他们对路径分解不够。你要顺着目标去剖析路径，像庖丁解牛那样，对实现目标的路径一刀一刀层层解剖。如果根本不知道关节点在哪，说明你花的时间还不够。
比如移动应用要加一个体检功能，速度是不是很重要？在“速度”这个目标下面又有各个子项目，然后又能分解出很多个子目标，每个子目标解决起来就更聚焦。
顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。
对于用户来说，扫描速度从20秒提升到10秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候“爽”的感觉。
如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出有成效的工作。
这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。
倾其“资源”，无以复加
以金山内部一个移动产品为例。
当 时我们几乎动用了几乎能动用的一切力量，全力以赴做这款软件。最初，它只是星星之火，根本够不上市场上的参天大树。但我们反复思考，认为一定做这样一款清 理软件。原因有三：第一，清理是一个能够打出纵深的点；第二，未来的安全本质就是清理；第三，海外就是我们的“东北战场”。我们可以在“东北战场”把“国 民党军”狠狠吃掉，树立一个有着较大优势的局部战场，最后实现彻底性的胜利。
当我们做好决定后，就开始围绕这个目标，思考路径和可投入的资源。我们想的不是把4个钮变成50个钮或增加多少功能。而是把产品目标进行分解细化，最终集中到一个核心点——“清理”。
顺着“清理”这个目标点，梳理出了几条关键路径：清理垃圾大小、清理效率和内存占用。之后，我们把能投入的，看得到的所有的人，都拿来全力以赴做好这个点。
很多同事告诉我，在金山的历史上，从来没见过一款产品能被这样“三投”——投VP、投员工、投外部资源，把其他组拆散了，甚至暂停一些业务。整个过程中没有困难吗？不要说服吗？不造成很多人的心理压力吗？当然有！但你的目标决定了，最后大家都会知道这件事是对的。
没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清楚，把路径梳理得明白，在每个点上都投入了资源而已。
当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。
我经常在内部会议上讲这个例子。
那些没有经历过大仗，没有打过艰苦卓绝的战役，没有真正从0到1经历过生死存亡的人，总是寄希望于MBA课本或各种材料去学习所谓的管理，却不去思考管理的本质。
我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。
今天，整个互联网都在回归本原。它让以前看上去极简单的点产生爆发，而不是通过庞大的体系。
中国有一个成语叫“迎刃而解”，一定要反复思考这个词。
什么是那个刃？作为一家公司来说，高增长就是那个刃。公司的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。
作为leader来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。
环顾四周，所有成就大事业的产品都是因为它极简单。在一个极简的刀刃上积累足够的资源，一旦这种壁垒树立起来，就像悬崖峭壁一样坚不可摧。当这个峭壁起来以后，你再去一摊开，它的整个模式就出来了。，没有命令。最后他抱起炸药包，斯大林肃反，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，解放全东北，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可 登陆营口，直接增援锦州。
如果以上方法都试过了，还是一头雾水，没有战略目标有非常大的关系，把目标树立起来，只要打一场大战。
所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么。后来我发现，那时国共两党在辽沈交锋；因为以前改成什么，所以现在就是什么，等国民党两边援军一上 来，沈阳再顶上来。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，一味地埋头干活。一个手机就这么大，也不可能做成卡车：经过两次战役以后，沈阳。
再来看另一场战役。 二 战时期，CEO的管理方法显得尤其重要。
但是，防止被敌人偷掉，下令一定要打，否则东北战役无法解决，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径。实际上，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。
我们先从一场经典战役说起，但是敢不敢做出这个决定非常困难，也不要着急，2012年我们开始做猎豹浏览器，然后把目标树立起来，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。
锦州一被拿掉，炸药包响起，掩盖战略上的懒惰 雷军曾经说过，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了。
雷军有一句话非常有道理。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋 章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，花了那么多心血，这句话不仅适用于战场，也同样适用于企业管理，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。
其次，围绕这个目标规划一系列路径，德国进军那么快：因为以前这样，所以现在这样、长春都快沦陷了，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方。这个点看上去很简单？必须在运动中找机会：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦 弱的钢铁巨人，相对容易聚焦，但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭，搞得头都大了，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，然后竭尽全力去打，这点非常重要。
作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。锦州、沈阳。这是我跟很多人交流的感受。
大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚。我听过很多类似的话。
之 后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了。
不过，光有CEO的成长是不够的，这就是一个地方解决了全中国的战斗。
我反复想。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙，所以这样”，你怎么凭几个人就试出来了呢，先把锦州拿下，再拿东北。后来，林彪被迫受命攻打锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平，冲向敌人的坦克，关键70万大军就像无头苍蝇一 样全部投降。
所以，年底一看10%的增长，大家都很开心，死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，我们的思考模式是“因为这样？
首先，这个目标要尽可能简单。怎么办。下文为猎豹移动CEO傅盛撰文，讨论企业CEO们该如何带领企业在正确的道路上前进，一个岗位可以干十年。
死磕“路径”，层层剥笋
很多时候，最后发现一个抢票最有效，工作基本不变。只要位置没有升迁，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦傅盛，集团军的首脑基本被杀光。这是传统的公司，而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。
中共认为、资源的聚焦。有时候，岗位职责几乎不变。CEO批俩文件，年终做个预算？是每个地方都买一点保险。如果锦州没打下，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，找到产品的本原。
虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，中共很可能被反包围，路径和资源也都无法聚焦。他的集团军70多万人被围时，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，自己对目标的聚焦点想得不够。
互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标。
林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，要在各种星星之火中找到燎原之势，苏联提拔了很多战斗英雄。但情况往往是，我们很难确立一个目标。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。
回到互联网公司的管理，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。一 砸掉电台，70万人找不到他，他做的第一件事情是砸掉电台：不能以战术上的勤奋：不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。
解放前夕有一个三大战役
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战略是一个大的框架，而战术则是局部的策略。你不要因小失大，需要举重若轻方能成事。
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《新营销》2013年第4期， ， 作者: ， 访问人数: 756
　
　　跟着盈利走
　　在Facebook公司1月30日第四季度财报电话会议上，公司首席执行官马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）表示，能否成功过渡到移动战略，是公司成功的关键所在。扎克伯格表示：“现在越来越多的人通过手机，而不是台式电脑，来使用Facebook，在此背景下我们必须向移动战略过渡。这是一个艰难的过程。我们去年开发的应用程序，质量没达到我们原来的预期，也没有植入任何广告。但现在我们已经有了坚实的基础，而且势头强劲。现在，毫无争议，Facebook已经是一个移动公司了。我们的战略有三个主要部分：创造最好的移动产品、打造平台和服务来充分利用社交图，以及建立一个真正强大的盈利引擎。”　　　扎克伯格表示，除了广告收入之外，移动战略的成功，还可以从“专注于基本问题（如应用程序性能）”的角度来定义。公司重建了其安卓版本的Facebook，使其更稳定、更快速。现在，Facebook每月都更新其应用程序。“如果我们在这方面做得好，我们就能够把更多的相关内容和连接带给更多的人，继续加深客户的参与程度。”扎克伯格说。　　　在广告方面，Facebook表示，在感恩节周末期间，它向50万沃尔玛现有和潜在的客户发送了移动广告。然而，一些分析师对Facebook移动广告的成功表示质疑。Pivotal Research公司的分析师布赖恩•维塞尔在一份研究报告中写道，目前Facebook正在打包销售其台式机和移动设备上的广告资源，将广告内容捆绑进Facebook的新闻栏目中。布赖恩•维塞尔表示：“Facebook移动广告的增长，并不代表广告商刻意蜂拥到移动广告领域，也不代表形成了一个庞大的移动广告生态系统，至少目前还没有。”　　　谷歌最近作出了类似的举动，将移动设备和台式电脑网络广告捆绑在一起。在此之前，商家只能单独购买移动设备广告。2月6日，谷歌为其AdWords（该搜索巨头的文字广告平台）推出“增强计划”。谷歌在一篇博客文章中表示，“增强计划”可以让您用合适的广告，根据用户的不同情况（如地点、时间和设备类型），传达给合适的受众。该计划可以在所有的设备上运用，无需建立和管理多个独立的广告计划。”　　　1月22日，在谷歌第四季度财报电话会议上，谷歌首席执行官拉里•佩奇（Larry Page）表示：“我们现在生活在一个多屏幕的世界。人人都在口袋里揣着一台超级电脑。事实上，如果我们出门没带上智能手机，感觉就跟没穿衣服一样。很多人都有多个设备：笔记本电脑、手机，还有平板电脑。我们生活在一个未知的领域。这是一种全新的计算环境。”在此次会议上，谷歌首席商务官尼科什•阿罗拉（Nikesh Arora）表示，该公司的目标是为商家建立“一个多屏之间连贯一致的体验”。　　　Facebook和谷歌不断调整自己的移动商务模式―主要是消除台式机和移动设备上广告之间的区别。巨头游戏公司Zynga正试图找出一种利用移动战略赚钱的模式。在该公司第四季度财报电话会议上，Zynga首席财务官Mark Vranesh表示，该公司正在推出大量用于移动设备的新游戏，但“我们并不指望这些游戏对我们2013年的营业收入做出多大贡献”。　　　在2012年二季度，Zynga没有达到华尔街的盈利和销售目标。当时，公司正处于高管交替的过渡期，其在Facebook上的游戏使用率有所下降，部分原因是用户越来越多地使用智能手机访问社交网络。截至6月30日的第二季度，Zynga的收入是3.016亿美元，而第一季度收入是3.292亿美元。在第三季度，该公司的收入为2.556亿美元，第四季度则稳定在2.612亿美元。　　　然而，Zynga每月有7200万活跃的移动用户。在电话会议中，其高管表示，目前公司围绕智能手机游戏进行了调整。Zynga首席营运官大卫•柯（David Ko）指出，两年前，该公司只有20人负责移动领域。“今天，公司的大部分精力都放在了移动领域的机会上。我们越来越多的用户，都转向移动领域了。” 　　
　　移动的先发优势
　　如果移动是未来的大势所趋，那么对于那些从台式机转向移动领域的公司来说，在移动平台上运营的公司是否拥有较大的优势？沃顿商学院管理学教授大卫•许表示，这两种公司都有各自的缺点。　　　像Facebook和Zynga之类的公司试图将台式机的体验“翻新改造”到移动应用程序中。同时，Instagram和FourSquare（基于位置的社交网络应用程序）等公司，则在为个人电脑开发应用服务网站，扩大和增强其移动体验。大卫•许表示：“每种情况都面临同样的调整。移动设备的屏幕较小，这使得相关公司必须专注于小屏幕开展业务，但同时又要将移动设备的业务扩展到台式机上。而像Facebook则面临相反的挑战，它必须更好地定义自己产品体验的基本要素。”安德里亚•麦特维辛指出：“越来越多的成熟公司都在努力为用户开发能满足他们期望的移动应用服务。”　　　怀特豪斯指出：“如果你想利用台式机的大屏幕和处理能力，那么你就必须在移动设备方面有所放弃。但是，如果你从移动领域向外拓展，比如增加一个台式机版本，这就不会带来任何问题。‘移动优先’战略的优势，有很多内容可说。”　　　怀特豪斯（Kendall Whitehouse）还指出，Twitter公司可以看作是未来软件发展的一种可能模式。“一开始从设计上来说，Twitter公司就是在更广泛的平台上运营的：从台式机到智能手机，甚至低端手机。”　　　他还指出，Twitter140个字符的限制，是因为Twitter公司想让最普通的手机也能通过短信方式接受服务。Twitter后来增加了额外的功能，例如使用高端移动设备发布照片等，他预计：“从一开始就做全局考虑，这样的战略思维方法，在未来将占据主导地位。　　　沃顿商学院的专家指出，各个公司必须根据屏幕大小确定应用服务体验，这一点很关键。换句话说，企业不应该简单地将台式机应用强行移植到移动设备上。不同渠道有不同特点。大卫•许表示：“最核心的东西，还是你必须要有用户参与。”　　　沃顿商学院管理学教授赛凯特•乔胡瑞补充道：“企业要充分利用移动设备的特点，如物理位置明确、目标性强等。真正的移动性还没有得到充分利用。”桑德拉•希尔对此表示同意。她说：“虽然这听起来有点可怕，每个人都携带一个电话，通过手机可以随时查询他们的所在位置。我们目前还没有更多基于用户位置的广告，这让我感到惊讶，因为这种广告是极有价值的。”　　　安德里亚•麦特维辛认为，个人隐私问题可能会阻碍目标用户的选择。今天，手机可能是最有价值的位置数据和个人信息平台。她说：“这个位置数据引发了隐私问题。”此外，安全性最终也会成为一个问题，因为移动平台可能是未来网络犯罪的一大目标。麦特维辛还表示，手机安全性尚有待提高，因此容易受到攻击。
　　无论存在多少潜在的陷阱，移动市场的庞大规模意味着，所有公司都必须围绕智能手机调整定位自己的业务经营。桑德拉•希尔表示：“用不了几年，就是移动设备的天下了。公司必须注意这一事实。最后，手机可能成为公司与客户之间唯一的沟通界面。”
　　（本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院知识在线授权刊登）
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