2王,四个2带两王的牌打输了二的牌也打输了。冲动情况下的人

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今天运气不是太好,用一件事说明吧,抓了俩王四个二我居然被人打春天了!!!
有一次跟朋友扣扣斗地主作弊,寻思让一手牌,别太假了,人家一套大连线都出去了
有一种牌型叫斗地主的牌。要不斗地主还会有这么大的魅力吗
一群衰仔,我一对四都跑过
想当初。手机剩俩王。四个J一张A输了。 还是该我发牌!
今天,就今天,地主抓四个二,双王,挨了七炸,人都炸蒙了,不是刚开始第一把哦!
我四个二,一对王,加一个赖子,我都埃九炸,五个赖子的
2006年我和两个广西人斗地主,有一把也是4个2两个王,结果庄家一手牌出完了34567的5连飞机,真是TMD见鬼了
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8月18日,华兴资本Alpha主办的「2017影响力投资峰会」——「撕开风口论,看真相」在京持续举行。本次峰会聚集了众多知名机构的资深投资人及科技、新消费领域的菁英,进行了深度探讨,吸引了行业内精准创业者和投资人的近2000人次报名参与。本届峰会共有8月17日-8月18日两个全天的前沿话题激烈讨论,围绕「科技场景时代」和「新消费的崛起」展开,去伪存真,剖析商业本质后再来看「热点」。
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启承资本创始合伙人常斌启承资本创始合伙人常斌在消费新服务环节,进行了题为【新一代消费范式的崛起与投资】的演讲,犀利观点如下:1、不管是新零售还是第四次消费革命,本质上就是原来做线下开店的人,用线上先进生产力来改造线下的基础设施,而基础设施和供应链整个变化和升级,才能形成零售的变革。
2、线下是陆军,线上是空军,空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸,可以覆盖,但线下,你可以做一些精准的服务。所以,新一代的业态一定是空陆一体化的。
3、如果在消费领域想做未来很大的零售领域,就跟打牌一样,没有两个王和四个二,很多是很难的。* [! b6 x/ |" r- C" v& f
以下为现场速记完整分享:大家下午好!很高兴能在下午开场的时候做个分享。我其实对自己的使命有非常清晰的认识,现在是下午1:45,大家吃完饭回来肯定有点小困、小累,所以我的使命就是要么讲得特别有意思,要么就是不要打扰大家休息,为后面更精彩的活动做准备。我相信,今天在座有很多投资圈和创业圈的朋友们,大家看到这个介绍的都会有点意外,因为大家知道我之前在京东负责集团的战略投资有接近四年的时间,所以我其实也是京东负责投资的VP。大家说看到说,你怎么今天用“启承资本”创始合伙人这个身份出来讲话?很多人会非常关心我是不是换工作了?这点我稍稍跟大家在这里讲一下背景。启承资本是今年我们新创立的一只专注做消费的成长期美元基金,已经募集了3亿多美金,团队开始到位做投资了。它的特点是一只在京东支持的独立的消费基金,一会儿我会在后面重点讲一下启承和京东的关系。我自己是这个基金的创始合伙人,我们投新一代的消费品牌、零售服务和新一代的基础设施。因为,我自己做了超过十年的消费类投资,我2006年在今日资本开始参与了像京东、土豆、赶集等一系列的消费类投资,后来在过去四年率领京东集团的投资部,做京东的战略投资,然后创立了启承资本。从今年或者是今年开始,我们认为是中国新一代整个消费生态崛起的年份。十年前我们当时投资京东的时候,基本是在2006年年底2007年年初,十年时间京东从一个100多人、1亿人民币销售的公司,到现在GMV接近1万亿,变成一个600亿美金的公司,这是去十年发生事情。但我们非常坚定的认为,接下去的十年会迎来零售新一代的变革。从今年开始,所有跟消费有关的一下变成了风口,从今天大家讲的大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命,不管是什么东西,总之大家都想说一件事情,就是这次又是一个革命。到底什么是新零售?如果有新,那一定就有旧,谁是旧呢?新又新到哪里去呢?我们看一下,在历史上每一次零售的演进,到底驱动的是什么呢?一方面确实是在那个时间点上技术发生了巨大的变化。比如说,沃尔玛替代前一代的时候,电视、广播这样的大众传媒。亚马逊完成了对沃尔玛替代的时候,其本质是有了on line无线货架的平台对有线平台的替代,互联网,背后有了ERP这些东西,所以完成了新一代的替代。然后也是供应链的升级,从之前最早的是商品为王,当整个稀缺的时候,你能做出什么商品,你就是最牛的零售商。到后来,渠道变得有非常强大的影响力。大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害,其实沃尔玛和宝洁其实是相生相伴而来,它们俩其实是一个故事,你有好的渠道、产品,最后就互相成就一代霸王。但到了亚马逊时代,从原来的“货、场、人”这样的形态,真的变成了“人、货、场”。所以,我们说才第一次出现了像亚马逊这样的“以消费者为中心”的格局。基础设施和供应链整个变化和升级,才能形成零售的变革。老实说,过去的几个月我们收到了几百家公司出来说我们要做各种各样的店,我们要做各种各样的超市,有人的、无人的,突然就火了。但是,我们希望有一个标准,看看你到底什么东西变了、什么东西没变,因为最后历史经验告诉我们,零售到最后老实说没有小玩家。到最后一旦完成变革以后,只会以某几个巨头的结构收场,而不会说有十个、一百个人都能赢。所以,我们一起看看这个时候什么发生了变化,对我们来说是非常有意义的。过去十年从2005年、2006年到今天,如果对整个消费类来说就是一个字,就是电商的十年。阿里、京东这样的生态和一些垂直零售商大量的崛起,就是一个线上对线下的替代。在1997年的时候,还没有这个东西,只是有美国亚马逊,2007年的时候对中国来说各种基础设施都是非常非常缺的,那个时候支付也没有,物流也没有,平台也不是很好,供应链也不行。所以,那个时候京东、阿里大家各展所长,做了一系列的基础设施,所以成就了今天这样一个基础设施和巨头的地位。但是,到了2017年,又过了十年以后,我们会发现这个基础能力已经非常非常丰富了,无论在建站、履约、代运营、营销、支付和所有的地方,今天已经不是一家公司在主导,都是可以形成生态了。所以,电商过去的十年这种能力,电商开始是生意模式,但是这种能力正在普惠化和民主化。今天,就像云,使用它的成本已经越来越低,而且这个东西不再是这几家大平台所独有的。今天所有的人都可以使用这个东西,这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力。我们说,电商的能力不稀奇了,但是我们同时看到了两件事情:1、在过去的几天里,京东和阿里相继公布了自己的财报,在这么大的体量上,两家平台分别增长了40%-50%,是在万亿这个级别还有这样的增长。而且我们看到,其它的电商平台其实日子过得都不好。大家想想这个道理非常有意思,今天我相信大家这里边有很多做投资的,过去3、5年你跟大家说这是做电商的,这是我的商业计划书,大家说赶紧看看。然后你说是一个线下开店的,他们就会说你们这个生意太不性感了,我们是电商时代,对线下不感兴趣。我相信,今年你再跟他们说你是电商,人家会跟你说,对不起!已经不看电商了。如果你跟别人说在线下搞了一个店,而且是无人的,我估计有50个VC来找你。而且,把这个讲得越性感,说你这个无人有各种科技,来找你的人更多。电商的第二个十年已经不只是一个模式、销售渠道,更是一个基础设施。因为,今天像京东、阿里这样的平台正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具,大幅的开放出来,比如京东就把自己的物流、供应链开放出来,给曾经认为自己是竞争对手的人在提供服务。这是什么意思?如果今天唯品会要用京东物流,可以用。就像今天线下零售商会用,愿意用微信支付,本质的动力是什么?就是原来的时候线上、线下的竞争主要是商品差异化、争夺流量。但是,面向未来的时候,其实这个格局已经是像京东、阿里这样的平台,向外输出提供类似水电煤一样的电商基础服务给全社会,大家可以来使用,然后大家做差异化的竞争。所以,这里面必然形成一种关系,就是像京东和阿里会变成今天中国新一代的零售基础设施。在这个基础上,以这个为基础和前提,来完成我们认为的新一代的零售和消费业态的演进。所以,不管你讲新零售还是第四次消费革命,本质上就是原来做线下开店的人,用线上先进生产力来改造线下的基础设施,更本质上地把成本降下去,把效率提上来。我们今天有很多互联网人觉得,在线上没有流量了、线上的流量太贵了,所以想到线下开店。我建议大家所有人先理解一下,之前线下的人为什么那么苦,为什么原来你不愿意做他那个生意?很简单,因为原来他的那个生意是什么生意呢?你坐在这里,不管你怎么变,房租每年涨5%-10%,所有的人工涨5%-10%。我们测算过,对于很多主要的品类,这个店什么都不干,每年同店要增长4%,才能把所有的增长打平。稍懂一点儿线下零售的就知道,增长4%同店是什么意思。而且,增长同店的时候无非有几个办法:要么增长你的客流,要么增长他的购买频次,要么增长他的客单价。但是,在过去电商对这个替代越来越多的时候,进店是更少的。所以,大家千万不要觉得线下是那么美好。我们提的是:线下是陆军,线上是空军,空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸,可以覆盖,这是最好的,从1到10到100线上最好。但是线下,你可以做一些精准的服务,任何今天在零售里面没有空军的陆军,跟之前没有什么区别,也不会获得新一代的核心竞争力。所以,新一代的业态一定是空陆一体化的,无论你在哪个领域创业,即使你把陆军做到100分,依然要去找谁是你的空军,你如何在天上上面有人、有杠杆,才能做出新的业态。所以线上的本质是巨大的工具,线下不是说重返线下了,流量便宜了你的生意就会成功吗?坦率地说,我们今天如火如荼线下为主的创业,以我的经验超过95%甚至99%最终都会失败的,而只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。我今天也想讲一点从投资的角度,到底我们该怎么看新一代出来的很多热潮:第一,大家一说新零售,直接就是线上不投了,全部开始投线下。然后,还在沿用原来VC的逻辑,这个团队是哪儿出来的,这个单店的模型是很好的,估值就已经到5千万、1亿美金。但是,其实这里面我认为有非常大的挑战,零售这件事情在线下是没有网络效应的,而VC之前全部靠受益于投资网络效应的话,那么今天线下的生意不会给你这样的优势。VC大量的工作就是,一个产品下去,只要验证对了,烧钱够了, 自然而然增长十倍、百倍,而线下所有的东西全部是加法,没有乘法,没有幂次方,而且它的up side没有大家想得那么大。我相信,我很多早期的同行在未来两年里,如果在这个地方把握不好,就会吃很多苦头。第二,线上非常容易做1到10,10到100,100到1000的放大,线下一个店全是加法,甚至不是1+1+1+1,更多情况下是个性化的,是1+0.8,1+1.4-0.6-0.4,全是加法,加法没有乘法那么性感。所以,接下来线下更重要的是运营能帮助的能力。大家非常热衷于今天说中国也会有costa、7-11这些业态,我们非常相信这一点,但是如何有?如何在这里面构筑这样一个东西?而且不是说今天看到这个东西。我们认为如果在消费领域想做未来很大的这种零售领域,就跟打牌一样,没有两个王和四个2,很多是很难的。第三,新的品牌投资,是不是新的品牌出来,你可以投小朋友,但是却要面对跟成年人很大的竞争,到底能不能涨上去,新品类能不能和主流的这些品类做?包括有全球的供应链,还有一些新的品牌的形式,还有一些新的技术设施。很多人做B2B,后来B2B脱离了供应链,如果你只希望做很轻的那一层,我们觉得这个B2B过去已经看了太多用几亿美金的VC融资去建立,我会互联网,但是花了几亿美金的学费在学习如何构筑供应链,而这些基本都是不必要的花费。第四,我们觉得在资本形态上,坦率地讲所有消费里大部分情况下VC不是投消费最好的形态,这件事情对创业者和投资人是一样重要的,对于这个没有网络效应的模式,说白了回报率的要求更低,但是对资本量的要求却更大。所以这个时候我们相信越来越多的成长型资本和PE会里面扮演更多的作用,而不是VC。所有的重要的是赋能,而不是我只是有钱。因为对于很多大事来说,初始的1000万美金甚至是2000万美金,对于你说的大事来说是毛毛雨。我刚才在前面卖了一个关子,启承资本到底是干什么的?我们是一个专注于消费的成长期的美元基金,我们的目标是4-5亿美元只投20个项目,也就意味着我们会在单个项目里放进去万美金帮助这些新一代的消费品牌和零售业态走过他的成长期。你也可以说这样的东西不是很多吗?至少有20家人可以给我这样的资源、财务资源,但是我们正好这支基金是由京东做的,京东是这个基金的LP和战略资源方之一,我们之后就会把京东作为零售基础设施的能力拿来跟各位分享,当然这里面形成的是双赢的结局会比京东的战略投资更友好。因为有的时候战略投资大家会觉得是站队或者是什么,而我们这是一个独立的基金,会用这样一个结构来赋能,最重要的就是赋能中国新一代的消费领域的非常好的模式,在成长期成为他的股东和帮助者。所以,我自己在接下来的几年也会同时担任两个身份,我会继续负责京东的战略投资,同时也是启承资本的创始人,这样会方便我们来协调这样一种合作和共识。今天也借华兴的场合能有机会讲一下启承,也算我们在市场上的一个亮相。谢谢大家!$ b" w9 z: P7 K0 n5 ^7 j! a4 j
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