怎样打造一个新的团队_百度知道
怎样打造一个新的团队
不知道该怎样打造一个新的团队
朋友们一起来帮我提出已经
我有更好的答案
努力奉献的氛围;2的合力，更有效地达成个人，是“圆”的，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助，是“圆”的，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，我可没功夫干这种事。一个小组团结如一人。这五个要素是组成团队必不可少之物。创业初期。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。归根到底，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，正是因为这些担心和个人不适，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，反对彼此倾轧、内耗外报，必须要坚持;2的高效团队团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论；三是群体责任个体化。任何组织的团队，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，都包括五个要素，也能激发团队的整体创造力企业的制度是硬的、冷的，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱。”从这种观点来看，团队具有额外风险，要有果断换人和“洗牌”的勇气。　　冷制度 热管理企业的制度是硬的、冷的：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人、和睦相处、合作共事。在这样的一个群体中，要做的第一件事就是，增进了解有人这样评论说，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，拥有共同的效益目标，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，有着一种自然的归属感，不仅团队，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让、热的，是灵活的；一个车间团结如一人。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，在创业初期人员变更是很大的问题、定位（Place）：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的，在线率要高，原则是“方”的，人是社会的动物，一个人工作已经不容易了，从而真正组成一个高效的群体，才能保持上乘的生产率。斯蒂芬?。如何形成有力的团队文化，这种风险会放慢个人的成就和进步，使员工之间能够充分沟通意见。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的，它对团队起到了关键性的稳定作用，通过相互沟通，消除隔阂,简称“5P”，即目标（Purpose）、自我管理团队和任务小组，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1&gt，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，也可能是共同的，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人、计划（Plan）和人员（People），与别的车间一争高低，或许有的人不能认同理念、权限（Power）。在团体内部提倡心心相印；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，与别的小组一争高低?罗宾斯认为，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队，即使很难也要换，消除隔阂，增进了解，它对团队起到了关键性的稳定作用，造成了组织成员对团队的抵制，必须要坚持、部门和组织的目标。只要是要找些能积极为团队奉献，原则是“方”的。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、互敬互爱、关心集体，或许有的人有其他的打算，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作。但强调“以和为本”并非排斥竞争；一个企业团结如一人，而团队的技能是相互补充的。　　坦诚沟通团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，作为团队的领导，与别的企业一争高低；有些人则怕作了承诺又没能力做到、热的，是灵活的；四是群体的技能是随机的或不同的！懂得团队配合！，何况是大家一起掺和，而团队的责任既可能是个体的，知识要丰富，将成为团队建设的重要内容。　　领导魅力一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛打造1+1&gt
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（共有6个回答）
什么是团队精神？
“团队”是管理学界近年较为流行的一个词，实事上，现代管理的确愈来愈重视“团队”。同群体不同，团队不是某个在一起工作的集体。举一例子：每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队&赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。团队工作代表的是一系列鼓励成员间倾听他人意见并且积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。一个优秀的团队必须是拥有创新能力的团队，团队中的每个成员都习惯改变以适应环境不断发展变化的要求。
团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。
以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平，团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性，表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。因此，团队精神必须要有一个良好的形式载体必须要有制度体系来维护和巩固。比如球队的纪律性和严肃性就是赛场上发挥团队精神的有力保障。
团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造，离不开创新力、凝聚力的培养，一个成功高效的团队成员首先是组织中的一员，然后才是团队的一分子。
在竞争激烈的年代，组织中的每个成员，若想把工作做好，想获得成功，首先就要想方设法尽快融入一个团队，了解并熟悉这个团队的文化和规章制度，接受并认同这个团队的价值观念，在团队中找到自己的位置和职责。
要打造一支很有团队精神的队伍，并不是一件很容易的事情啊，你要有很好的耐心和毅力才行啊！
1你可以从对员工的关心做起呀，让你的员工对你感到尊敬和佩服，对工作充满热情和干劲。
2接着你可以适量给一些奖励措施来激励你的员工来奋斗咯。
3最后你也可以经常将你的员工集合在一起，就像一家人一样，随便聊聊天啊，说说公司以后的发展啊，让你的员工觉得你很信任他们，共同促进公司的发展咯！
团队”是管理学界近年较为流行的一个词，实事上，现代管理的确愈来愈重视“团队”。同群体不同，团队不是某个在一起工作的集体。举一例子：每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队&赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。团队工作代表的是一系列鼓励成员间倾听他人意见并且积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。一个优秀的团队必须是拥有创新能力的团队，团队中的每个成员都习惯改变以适应环境不断发展变化的要求。
团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。
以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平，团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性，表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。因此，团队精神必须要有一个良好的形式载体必须要有制度体系来维护和巩固。比如球队的纪律性和严肃性就是赛场上发挥团队精神的有力保障。
团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造，离不开创新力、凝聚力的培养，一个成功高效的团队成员首先是组织中的一员，然后才是团队的一分子。
在竞争激烈的年代，组织中的每个成员，若想把工作做好，想获得成功，首先就要想方设法尽快融入一个团队，了解并熟悉这个团队的文化和规章制度，接受并认同这个团队的价值观念，在团队中找到自己的位置和职责。
要打造一支很有团队精神的队伍，并不是一件很容易的事情啊，你要有很好的耐心和毅力才行啊！
1你可以从对员工的关心做起呀，让你的员工对你感到尊敬和佩服，对工作充满热情和干劲。
2接着你可以适量给一些奖励措施来激励你的员工来奋斗咯。
3最后你也可以经常将你的员工集合在一起，就像一家人一样，随便聊聊天啊，说说公司以后的发展啊，让你的员工觉得你很信任他们，共同促进公司的发展咯！
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。掘金中国RW IB9`.p
Y-w9uq ~D.{0“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。Mm)f Pt0掘金中国|{`;h p&~:wer有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：-m(Z~G j$f7oQ0掘金中国-dNd)GV`*F首先，对团队进行摸底。}.pOZ_8B)h0掘金中国?1d}f7Keo.N
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。掘金中国'PrMA7z2G7AE
&{^K7E4Q6\0其次，对获取的信息进行深入加工。
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在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
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/bp {)o1a$F@&\0第三，与团队成员讨论目标表述。
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树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。掘金中国(`] `5|zI.w |-e
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第四，确定团队目标。
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通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
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lY4{|u-@ I:M0最后，正确处理团队在运行过程中遇到一些障碍，掘金中国8q }Et
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团队在运行过程中难免遇到一些障碍比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
如何打造高绩效团队
第一讲　什么是团队
一、团队的构成要素：
（一）团队的定义：
　　团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
（二）团队构成中的5P：
1、目标（Purpose）：
　　团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，没有目标，这个团队就没有存在的价值。
　　团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2、人（People）：
　　人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。
3、团队的定位（Place）：
　　团队的定位包含两层意思：
（1）团队的定位：
　　团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？
　　（2）个体的定位：
　　作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？
4、权限（Power）：
　　团队权限关系的两个方面：
（1）整修团队在组织中拥有什么决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
　　（2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5、计划（Plan）：
计划的两层含义：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
　（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。
二、团队和群体的区别：
1、群体的概念：
　　两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
2、团队和群体的差异：
　　团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
　　A　领导方面：
　　作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
　　B　目标方面：
　　群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
　　C　协作方面：
　　协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
　　D　责任方面：
　　群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
　　E　技能方面：
　　群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
　　F　结果方面：
　　群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
3、群体和团队的实例区分：
4、群体向团队的过渡：
三、团队的类型：
　　根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
1、问题解决型团队：
　　问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
2、自我管理型团队：
　　质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队───自我管理型团队。
3、多功能型团队：
第二讲　团队为什么如此流行
一、日本的团队管理：
1、团队管理迅速普及：
2、日本──团队管理的领先者：
3、日本团队建设的特点：
日本团队建设与西方团队建设的比较：
企业内外/政府
晚/试点/推广
人治的耻感文化和谐主义
法治的罪恶文化效率主义
价值主义倾向
功利主义色彩
学习/无边界组织
二、组建团队所遇到的阻力：
1、来自组织结构的阻力：
（1）传统等级官僚体制；
（2）死板而没有风险的企业文化；
（3）自上而下的传统组织结构；
（4）各自为政的部门。
2、来自管理层的阻力；
3、来自于个人的阻力。
三、团队的影响：
1、团队所带来的积极影响：
（1）提升组织的运行效率（改进程序和方法）；
（2）增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确；
（3）团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；
（4）在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速。
2、团队对个人的影响：
（1）团队的社会助长作用；
（2）团队的社会标准化倾向；
（3）团队压力；
（4）从众行为。
3、团队对个人的益处：
（1）工作压力由大变小；
（2）责任共同承担；
（3）团队成员的自我价值感增强；
（4）回报和赏识共享；
（5）团队成员能够相互影响；
（6）所有成员都体验到成就感。
第三讲　诊断团队的发展阶段
一、成立期：
1、团队成员的行为特征：
（1）既兴奋又紧张；
（2）具有高期望；
（3）寻找自我定位，试探环境和核心人物；
（4）有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感；
（5）依赖职权。
2、团队组建的两项重点工作：
（1）形成团队的内部结构框架：
在建立团队的内部框架时，需要考虑以下问题：
A　团队的任务是什么？
B　团队中应包含什么样的成员?
C 是否该组建这样的团队？
D　成员的角色如何分配？
E　团队的规模多大？
F　团队生存需要什么样的行为准则？
（2）建立团队与外界的初步联系：
建立团队与外界的初步联系时，需要注意几个问题：
A　建立起团队与组织的联系；
B　确立团队权限；
C　团队考评与激励体系；
D　团队与外部关系。
3、帮助团队度过第一阶段：
（1）宣布你对团队的期望；
（2）明确愿景；
（3）为团队提供明确的方向和目标；
（4）提供团队所需要的一些资讯、信息；
（5）帮助团队成员彼此认识。
二、动荡期
1、团队在动荡期阶段的表现；
2、动荡期的特点：
　　团队中动荡期的特点从新观念、新规范、新技术、领导者、成员间关系五个方面体现。
3、帮助团队度过第二阶段
（1）最重要的问题是安抚人心；
（2）准备建立工作规范；
（3）调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。
三、稳定期：
1、稳定期的特征；
2、帮助团队度过第三个阶段。
四、高产期
1、高产期团队的特征：
（1）团队成员信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题；
（2）用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源；
（3）团队成员自由而建设性地分享观点与信息；
（4）团队成员分享领导权；
（5）团队成员有一种完成任务的使命感和荣誉感。
2、带领高产期团队的技巧：
（1）随时更新工作方法和流程；
（2）团队的领导如团队的成员而不是领袖；
（3）通过承诺而不是管制来追求更佳的结果；
（4）要给团队成员具有挑战性的目标；
（5）监控工作的进展。
五、调整期：
调整期的团队可能有三种结果：
（1）团队解散；
（2）进入修整时期；
（3）勒令整顿。
第四讲　弹性地统驭团队
一、团队领导的两种行为
（一）识别团队的两个尺度
1、生产力；
2、团队成员的士气。
（二）四种不同的团队
1、生产力低，士气低的团队；
2、生产力提高，士气仍然低的团队；
3、生产力提高，士气不稳定的团队；
4、双高团队。
（三）团队领导的两种行为
1、指挥性的行为：
（1.）指挥性行为的含义：指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个W1个H（What、When、Where、Who、Why、How）。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格地监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，他是决定者，是解决问题的人。
（2）指挥性行为的判断方法：
一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。
组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。
告诉下属怎么做。
指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。
2、支持性的行为
（1）支持性行为的含义；
　　（2）有支持性行为的领导者的表现；
二、四种不同的团队领导方法
（一）命令式
　　1、命令式领导风格的特征：
　　A　从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。
　　B　从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
　　C　从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
　　D　从监督的频率上来看，因为团队的生产力太高，所以监督的频率也比较密。
　　E　从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
　　2、命令式领导的工作内容：
　　A　协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题的能力。
　　B　从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
　　C　从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
　　D　从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
（二）教练式
　　1、教练式领导风格的特征
　　A　从行为上看，是双高的，高指挥，高支持；
　　B　从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定；
　　C　从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈；
　　D　从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少；
　　E　从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
　　2、教练式领导的工作内容
　　A　要帮助团队设定这个阶段的目标；
　　B　说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意；
　　C　支持和赞美团队的发展、进程；
　　D　做最后的决定，并继续指导任务的完成。
（三）支持式
　　1、支持式领导风格的特征：
　　A　从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡；
　　B　从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见；
　　C　建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
　　2、支持式领导的工作内容：
　　A　领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来；
　　B　应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任；
　　C　必要时提供一些资源、意见和保证；
　　D　领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权；
　　E　尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题也要让团队成员自己试试看，否则会养成下属的依赖心理。
（四）授权式
　　1、授权式领导风格的特征：
　　A　从行为上来说，是少指挥，少支持；
　　B　从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上；
　　C　从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈；
　　D　从监督上来说，要尽可能少；
　　E　从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。
　　2、授权式领导的工作内容：
　　A　跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些；
　　B　行动计划由下属自己来做；
　　C　鼓励下属挑战高难度的动作；
　　D　酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会；
　　E　定期检查和跟踪团队的绩效。
第五讲　诊断团队的角色（一）
一、实干者角色
1、实干者的角色描述
　　第一步：向客户介绍自己是谁，是什么职位，表明可以对这个问题负责；
　　第二步：询问客人碰到什么问题；
　　第三步：积极聆听，让他把气发泄出来；
　　第四步：对问题提出一个解决方案，如果第一道方案不能成功，客人不能答应，就准备另一个备选的方案。如果这两个方案客户都不能接受的话，那就问客人：您觉得什么方案比较合适？
　　第五步：和顾客就解决问题的方式和方法达成一致，并且实施这个方案；
　　第六步：感谢顾客，谢谢他提供了改善品质或服务的机会；
　　第七步：在团队会议中告诉成员自怎样避免类似的情况再发生。
2、实干者的典型特征：
　实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律。
3、实干者在团队中的作用：
　　由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
4、实干者的优、缺点：
　　优点：实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且去实施，他们工作努力，有良好的自律性。
　　缺点：实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。
二、协调者角色：
1、协调者的角色描述；
2、协调者的典型特征；
3、协调者在团队中的作用；
4、协调者的优缺点：
　　优点：目标性非常强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标两个方面。待人相对公平。
　　缺点：大部分情况下协调者的个人智力和创造力属中等，很难在其他方面表现出特别出众的优点和成绩。当团队目标实现的时候，协调者容易把团队的成果据为已有。
三、推进者角色
1、推进者的角色描述；
2、推进者的典型特征；
3、推进者在团队中的作用；
4、推进者的优、缺点：
　　优点：推进者随时愿意挑战传统，厌恶低效率，厌恶慢吞吞地做事。反对自满和欺骗行为，有什么说什么，不管会不会得罪别人。
　　缺点：喜欢挑衅，容易发火，耐心不够；明知自己犯了错误，自己的做法不对，也不会用幽默和道歉的方式来缓和局势。
第六讲　诊断团队的角色（二）
一、创新者的角色描述
1、创新者的角色描述；
2、创新者的典型特征：
　　有创造力，他们可以不断出新点子，但有时比较个人主义，总是从自己的想法、个人的思维出发，不太考虑周围人的感受，也不太考虑这个点子是否适合企业、适合团队。
3、创新者在团队中的作用；
4、创新者的优、缺点：
优点：他们的优点是有天分，富有想象力，通常代表智慧、博学。
缺点：创新者往往好高骛远，有时他们的主意和想法，会无视实际工作中的细节和计划，他不太关心工作细节如何实施，常常点子多，成效少。对于创新者最困难的是跟别人合作，过分强调自己的观点，反而会降低推进速度。
5、正确使用创新者。
二、信息者角色
1、信息者的角色描述；
2、信息者的典型特征：
　　信息者外向、热情，对什么事儿都好奇，都想了解，善于人际交往。
3、信息者在团队中的作用；
4、信息者的优点、缺点：
　　优点：信息者与别人交往时，有一种发现新事物的能力，通常能够跟创新者成为好朋友，他们善于迎接新的挑战。
　　缺点：当最初的兴奋消失以后，信息者容易对工作失去兴趣，注意力容易转移到新事物上；信息者也有一个不能容忍的缺点，就是喜新厌旧。
三、监督者的角色
1、监督者的角色描述；
2、监督者的典型特：
　　冷静，不会头脑发热，不太容易激动，每做一件事情都要谨慎思考和判断，能够精确判断，有时比较挑刺，喜欢找毛病，批判色彩很浓。
3、监督者在团队中的作用；
4、监督者的优、缺点：
　　优点：冷静，判断、辨别能力非常强。
　　缺点：缺乏鼓舞他人的能力和热情，监督者不可容忍的缺点是有时会毫无逻辑的挖苦和讽刺别人。
5、给监督者的建议。
四、凝聚者角色
1、凝聚者的角色描述；
2、凝聚者的典型特征：
　　合作性非常强，信守“和为贵”；性情温和，敏感，对于任何人提出的建议他都会很在意，同样也很在意自己的行为给别人带来什么样的影响。
3、凝聚者在团队中的作用；
4、凝聚者的优、缺点：
　　优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神。
　　缺点：在危机的时刻往往显得优柔寡断，做决定的时候往往果断性不够。他们把做决定看做一件冒风险的事情，看作是可能影响人际关系的事；凝聚者不可容忍的缺点就是有时他们不愿意承担工作的压力，有推卸责任的嫌疑。
5、给凝聚者的建议。
五、完美者的角色
1、完美者的角色描述；
2、完美者的典型特征：
　　埋头苦干，秩序，尽职尽责，有的时候比较容易焦虑，事事追求精益求精，对任何任何小的缺点都不放过。
3、完美者在团队中的作用；
4、完美者的优、缺点：
　　优点：坚持不懈、精益求精。
　　缺点：容易为小事焦虑，不太愿意放手，有时吹毛求疵。
六、技术专家的角色
1、技术专家的角色描述；
2、技术专家的典型特征：
　　诚心诚意、主动性很强、甘心奉献。
3、技术专家在团队中的作用；
4、技术专家的优、缺点：
　　优点：有奉献精神，有丰富的专业技能和知识，致力于维护专业的标准。
　　缺点：局限于狭窄的领导，专著于技术而忽略整个大局。不能容忍的缺点或影响他发展的缺点是忽视能力之外的一些因素。
第七讲　制定共享的团队目标（一）
一、团队目标的作用
1、目标是团队决策的前提；
2、目标是发展团队合作的一面旗帜；
二、团队目标的来源
三、制定团队目标的原则
1、五点原则：
（1）了解团队的目标确定者；
（2）跟团队的愿景相连接；
（3）发展一套目标运行的程序；
（4）实施有效目标的分解；
（5）有效地把目标传达给所有的成员和相关的人。
2、制定目标的黄金法则──SMART原则
（1）S（Specific）──明确性；
（2）M（Measurable）──衡量性；
（3）A（Acceptable）──可接受性；
（4）R（Realistic）──实际性；
（5）T（Timed）──时限性。
四、设定目标的窍门
1、第一个“要和不要”：
　　要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”，这就是一个精确描述性的语言；不要使用形容词和副词，“我们对待客户要表现尽量专业些”。
2、第二个“要和不要”：
　　要使用积极的动词，比方说增加、提升、取得等；不要使用被动词了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的。
3、第三个“要和不要”：
　　要具体、明确，比如，“人力资源部要求每三天更换一次人头报告”，这就是一个具体明确的说法；不要泛泛而谈，“在团队中增强客户意识”。
4、第四个“要和不要”：
　　要使用简单有意义的衡量标准。比方说，：“团队今年的预算要比去年同期减少15%”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准，比方说，“把部门的预算控制在去年的水平内”。
五、目标设定的衡量标准
1、数量标准；
2、费用标准；
3、实现标准。
六、制定目标的过程中应该避免一些陷阱
1、不要确定高不可攀的目标；
2、不要错误估计你的团队；
3、不要太难记；
4、不要保密。
第八讲　制定共享的团队目标（二）
一、目标的挑战性
1、挑战性目标的好处：
（1）给下属适当的加压；
（2）调动下属的潜能和工作热情；
（3）促使下属提高素质，不满足于现状；
（4）给团队成员或整个的团队一种成就感。
2、制定挑战性目标的方法：
（1）不能忽略所在市场的环境；
（2）要考虑到竞争；
（3）要考虑到下属的自信心；
（4）综合考虑市场环境和团队能力。
3、挑战性目标不是鞭打快牛：
（1）激励机制可能出了问题；
（2）快牛慢牛的起点不同；
（3）符合20/80原则。
二、目标对话六步骤
1、必须充分了解双方的期望；
2、分析实现目标所需的资源和条件；
3、寻求解决的途径和方法；
4、正视分歧；
5、以积极的态度讨论目标；
6、寻求自身的改进之道。
三、确立目标的程序
1、列出符合SMART标准的目标；
2、列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力；
3、列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应地解决办法；
4、列出完成目标需要的知识和技能；
5、为达到目标必须合作的对象；
6、确定目标完成的日期。
四、将目标转化为详细的计划
1、计划的含义：
　　制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。
2、计划对团队管理的好处：
（1）提高目标完成的可能性；
（2）利于加强控制；
（3）促进团队精神。
3、计划的具体化：
（1）看一下目前的情况──我们现在在什么地方；
（2）看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里；
（3）应采取什么样的行动步骤；
（4）看一下人员的责任，谁将加入其中；
（5）完成的期限──何时开始，何时结束；
（6）所需资源──完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等；
（7）追踪反馈──什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。
五、建立目标控制系统：
1、建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去；
2、设立时间表和检查的机制；
3、随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。
第九讲　培育团队精神
一、团队精神的内涵
1、什么是团队精神；
2、团队精神包含的三个层面的内容：
（1）团队的凝聚力；
（2）团队合作的意识团队；
（3）团队士气的高昂。
二、团队凝聚力
1、高凝聚力团队的特征：
（1）团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉；
（2）团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲。愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，跳槽的现象相应较少；
（3）团队成员间会彼此关心、互相尊重；
（4）团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行；
（5）团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。领导者、团队周围的环境、其他的成员都愿意为自身及他发展付出。
2、团队凝聚力的影响因素：
（1）外部因素；
（2）内部因素；
（3）团队凝聚力的效果：
A　凝聚力和生产力的关系；
B　提高团队成员的工作满意度；
C　帮助个人成长和发展。
三、营造互信的合作气氛
1、信任的作用：
（1）信任让大家把焦点集中在工作而不是其它议题上；
（2）互信能够促进沟通和协调；
（3）互信能够提升合作的品质；
（4）互信能产生相互支持的功能。
2、培养互信气氛的几个要素：
（1）诚实；
（2）公开；
（3）一致；
（4）尊重。
3、培养团队合作：
（1）团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争；
（2）要定规则、定合作的规范；
（3）建立长久的互动关系；
（4）要强调长远的利益。
四、团队士气
1、影响士气的原因：
（1）对团队目标的认同与否；
（2）利益分配是否合理；
（3）团队成员对工作所产生的满足感；
（4）优秀的领导者；
（5）团队内部的和谐程度；
（6）良好的信息沟通。
2、士气与生产效率的关系：
（1）高士气，低生产率；
（2）高士气，高生产率；
（3）士气低、生产率高。
第十讲　团队中的人际关系
一、人际关系的团队意义
1、人际关系在工作中的重要性；
2、人际关系的特点；
3、人际关系的种类；
4、良好人际关系的作用：
（1）良好的人际关系会增进团队成员的身心健康；
（2）良好的人际关系有助于团队的合作；
（3）良好的人际关系有利于提高团队的工作效率。
二、人际需求关系
1、包容关系；
2、控制关系；
3、情感关系。
三、影响人际关系的因素
1、空间距离的远近；
2、交往的频率；
3、态度的相似性；
4、需要的互补性；
5、人的个性。
四、开设感情存款
1、感情帐户；
2、六种感情存款：
（1）了解别人、认识别人；
（2）注意小节；
（3）信守承诺；
（4）阐明期望；
（5）诚恳正直；
（6）勇于道歉。
五、人际关系六貌
1、损人利已；
2、损已利人；
3、两败俱伤；
4、独善其身；
5、好聚好散；
6、利人利已。
六、利人利已的要领
1、利人利已的基础；
第十一讲　挑选胜利之师
一、如何挑选团队成员
1、挑选团队成员的两个依据：
（1）依据角色理论挑选。团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。
（2）候选人的综合素质。
2、挑选团队成员的具体步骤：
（1）在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；
（2）注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度；
（3）候选人过去团队中领导的建议。他有哪些优点，哪些不足、忠告和建议；
（4）向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准，看看他的反应，检验其是否能够接受挑战。
二、挑选不同角色类型的团队成员
1、不同角色对团队的贡献：
（1）团队中的9个角色；
（2）团队的三角因素及各角色的作用；
（3）团队需要角色平衡。
2、团队角色搭配：
（1）创新者与协调者；
（2）创新者与凝聚者；
（3）创新者与实干者；
（4）完美者与完美者。
3、管理者管理各种角色的几点启示：
（1）人人都能不断进步，但没有人可以达到完美。团队可以通过不同角色的组合来达到完美；
（2）团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短；
（3）尊重角色差异，发挥个性特征。每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作；
（4）从综合素质上挑选团队成员：
A　成员的个人特性、他的工作标准、工作的主动性、对整个团队的认同感、对压力的承受力；
B　人际行为。他怎影响别人、对别人的感情和意见是否灵敏、是否实现自己的承诺；
C　沟通技巧。包括对话技巧、写作技巧、阅读技巧；
D　管理技巧。包括计划、组织、实施、委派和评估。
第十二讲　训练团队精神
一、Team新解
1、Team的含义：
T──target，目标；
　　E──educate，教育、培训；
　　A──ability，能力；
　　M──moral，士气。
Team代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。
2、团队的绩效方程式
（1）团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关；
（2）团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关；
（3）团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验；
（4）除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。
3、有效地培训下属
（1）培训下属的成长是水涨船高，是双赢。下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大；
（2）如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源；
（3）成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力；
（4）下属的成败在相当程度上制约了团队绩效；
（5）从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。
二、营造成长的环境
三、成为下属的教练
1、倾听员工的职业发展目标；
2、根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目；
3、给员工一些培训前辅导；
4、培训期间找一个人接替他的工作；
5、做好培训后的跟踪工作；
6、鼓励开展自我学习。
四、培育下属的PDCA循环
五、成长五层次
1、缓慢成长；
2、胜任工作的成长；
3、复制自己的成长；
4、扩充经验的成长；
5、倍增价值的成长。
第十三讲　团队的沟通：倾听技巧
一、沟通──团队的最大隐患
1、沟通──每个团队成员工作的主要内容；
2、一个故事的启示；
3、沟通不足──团队管理中的最大缺陷。
二、有效沟通的原则
1、双向互动的交流。好的沟通是双向的，绝不是你说我听，是一个互动的过程；
2、取得一致的观点和行动。最后尽管意见有分歧，但可以达成共识；
3、能提供准确的信息；
4、双方的感受都是比较愉快的。尽管我可能不完全赞成你的意见，甚至保留了自己的意见，但谈话是建设性的，让人感到很舒服的。
三、沟通障碍的原因
1、外因：外因指包括环境的干扰、制度的不合理、缺乏沟通的渠道、时间紧张等；
2、内因：内因具体指彼此不了解、不了解对方的想法、缺乏准确的信息、过于自信、个人表达方式存在问题、性格因素、情绪因素。
四、改善团队中的沟通
1、积极聆听的作用；
2、听的层次：
A　听而不闻。左耳朵进，右耳朵出；
B　假装聆听。假装很认真在听，是否理解不确定；
C　择而听之。就是有用的信息就听，没用的信息就打断；
D　积极的聆听。也就是设身处地的站到对方的立场和观点，理解为什么说这番话。
3、积极聆听的原则：
A　听的过程中要目光接触，要看对方的眼睛；
B　不要打断对方。迫不急待地插话，中断别人的谈话，是相当不礼貌的行为，别人也可能受到打击；
C　不要急于下结论，听完了后要斟酌；
D　一定要集中注意力，聚精会神地去听；
E　积极给予反馈，这种反馈并不是做价值判断，也不是做别人的老师。
4、积极聆听的四个技巧：
（1）问开放式的问题：
　　开放式的问题不能用Yes和No回答。比如问别人：“你喜欢我们公司吗？”对方只能说喜欢和不喜欢，你就得不到更多的信息，这是个封闭式的问题。你要问的是你为什么喜欢我们的公司或你不喜欢我们公司的哪些方面。这个问题就是一个开放式的问题，你所收集的信息也会相应增多。问开放式的问题，一次只能问一个，以开放式的问题为主，但也可以有封闭式的问题，要通过不断地问问题来收集对方的信息。
（2）重复对方的话：
　　当别人提到的话比较长的时候，或他强调某一个重点字的时候，听者就需要强调一下这个重点字，以便他继续说下去。
（3）说出你的理解：
　　对方可能说出了很多事情，究竟什么是真正重点，你要说出自己的理解。当你把自己的理解说出来的时候，有以下几点好处：表示你已经理解了对方的意思，而且跟对方的意思是一致的；可以把对方一长串话缩减为很简要的表达；确定双方已经听明白。
（4）保持沉默：
　　比方说谈一些比较严肃的话题时、在沟通过程中需要用时间思考时、对方需要时间进行思考时、对方的性格比较慢的情况下、遇到冲突和矛盾时，通常沉默的时候，对方会觉得不自在，急于打破沉默，这样就会告诉更多的信息。所以预审员在审讯犯人的时候，适当保持沉默，对方就可能不断交代犯罪的过程。沉默要保持在适当的位置，不能过多或过少。如果一直保持沉默，对方可能也会以沉默来抗衡；但如果不断打断对方谈话，也起不到它应该起到的作用。
第十四讲　团队的沟通：表达与反馈技巧
一、有效的表达
1、对事不对人；
2、坦诚自己的真实感受；
3、多提建议少提主张；
4、充分发挥语言的魅力；
5、让对方理解自己的意思：
（1）用对方能够理解的语言去说话；
（2）KISS原则：KISS是英文字母的缩写，就是保持简洁的谈话原则；
（3）Bra-a表达技巧：
B：定期与员工谈话，提升员工对你的信任；
r：员工非常需要领导关注和关心自己，也希望把自己的想法及时告诉领导；
a：具体做法是每月安排一次与员工的正式谈话，总结一下上月的工作和了解下月工作计划，并借机征询员工的建议；
a：询问员工你觉得这样做如何？
二、有效的反馈
1、正面认知；
2、修正性反馈；
3、负面的反馈；
4、没有反馈。
三、化解异议
1、化解异议重在赢心；
2、化解异议的方法：
（1）识别和挖掘出异议在哪里，把它摆到桌面上来；
（2）找出异议的原因。大家能不能找到一个共同的出发点；
（3）做一些建设性的反对意见。这时提出反对意见并不是不合作，建设性的反对意见很可能更容易被对方接受；
（4）说明原因，为什么坚持这样做。说明原因的时候要一次说一个，让对方理解；
（5）最后一步是识别满足对方的利益。大家都站在各自的立场和观点，通过积极正面的建设性的反对，以及说明的原因，是可以走到一起来，并最终达成共识的。
四、有效沟通的过程
1、制定行动计划；
2、团队沟通誓言。
第十五讲　团队的激励
一、团队的激励
1、激励的类型：
（1）能力高、意愿低；
（2）能力高、意愿高；
（3）能力低、意愿低；
（4）能力低、意愿高。
2、解决团队士气的药方
二、工作动力
1、动力的含义：动力是一系列促使我们去做某件事情的力量。
2、动力的种类。
三、激励循环圈
四、激励的方式
1、威胁激励；
2、奖励激励；
3、个人发展激励。
五、团队成员的需求
1、赫兹伯格的双因素理论
与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意感
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升和个人发展
与工作环境相关的因素，这类因素得不到改善会引起对工作的不满
公司政策、监督、工作条件、薪金、工作安全感
2、团队人员的需求调查；
3、了解员工工作动机的方法：
（1）观察人们的工作；
（2）组建员工的中心小组；
（3）培养员工的特技；
（4）跟离职员工进行坦诚交流；
（5）让员工描述一下理想的工作环境；
（6）走动管理。
六、激励员工的方法
1、效率型的激励方法：
（1）支持他们的目标，赞扬他们的效率；
（2）要在能力上胜过他们，使他们服气；
（3）帮助他们通融人际关系；
（4）让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；
（5）别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；
（6）容忍他们不请自来的帮忙；
（7）巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是由自己安排的；
（8）别试图告诉他们怎么做；
（9）当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
2、关系型的激励方法
（1）对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到受尊重；
（2）与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；
（3）由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；
（4）给他们安全感；
（5）给他们机会充分地和他人分享感受；
（6）别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安；
（7）把关系视为团队的利益来建设，将受到他们的欢迎；
（8）安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。
3、智力型的激励方法：
（1）肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
（2）提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
（3）别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；
（4）不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
（5）多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；
（6）他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；
（7）别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
（8）赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。
4、工兵型的激励方法：
（1）给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；
（2）多给他们出主意、想办法。
第十六讲　团队激励的菜谱
一、激励菜谱
（1）竞赛激励的方式；
（2）竞赛激励方式的特点：
A　打榜比赛的方式能够活跃工作气氛；
B　提高工作效率。一旦进行比赛，业绩不好的人会觉得有压力，所以也会往前努力；
C　这种方法比较简单方便可操作；
D　进行比赛要有一定的企业文化和背景。要看企业是竞争性环境还是比较安逸的环境，人们的竞争意识是良性的还是破坏性的；
E　要了解员工目前最关注的；
F　进行比赛的规则也不宜太复杂；
G　奖励要有一定的诱惑性；
H　活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。
（1）旅游激励的方式；
（2）旅游激励方式的特点：
A　较高层次的奖赏；
B　85%的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的奖赏；
D　离开工作岗位；
E　耗费精神影响工作。
3、职业发展
（1）职业发展激励的方式；
（2）职业发展激励方式的特点：
A　87%的员工相信给予员工特殊的在职培训是一种积极的激励方式；
B　花费比较高；
C　影响工作。
4、晋升/增加责任
（1）晋升/增加责任的方式和渠道；
（2）晋升和增加责任激励方式的特点：
A　激励的效果非常明显；
B　会受到职位数目的限制；
C　增强某些个人地位可能会有一些副作用；
D　难以多次重复使用。
5、员工欢乐夜
A　员工欢乐夜激励的方式；
B　员工欢乐夜的一些主题。
6、优秀员工榜
（1）优秀员工榜激励的方式；
（2）评选优秀员工的方法。
7、公司股份/权
（1）公司股份/权激励的方式；
（2）股票期权激励方式的特点：
A　使公司成为员工自己的公司，公司的好坏跟个人的收益直接挂钩；
B　使员工为了自己的事业而工作，而不是替别人打工；
C　股权变化比较敏感，有时候代价会很高，操作的难度相对也较大。
9、特殊成就奖；
10、道贺。
二、激励员工的福利方法
1、福利激励方法：
（1）美味的工作餐（免费）；
（2）健康保险储蓄；
（3）送健身器械；
（4）职业保健；
（5）付钱为员工订杂志；
（6）严格的社会保障；
（7）送给员工比较流行的饮料或食品；
（8）报销子女的部分入托费或学费；
（9）交通补贴；
（10）住房补贴；
（11）额外的商业保险；
（12）节日礼金；
（13）节日礼品。
2、福利激励方法的特点：
（1）培养员工的归属感；
（2）感受公司对员工的关怀；
（3）与其他公司相比，有一种优越感；
（4）稳定大多数员工费用比较高；
（5）如果公司没有很竞争机制，福利项目很容易养出惰性；
（6）与员工工作成就无关。
三、激励的策略
1、员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用；
2、有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；
3、及时激励的原则；
4、激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了；
5、对不同的人用不同的激励方法，对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法。
第十七讲　如何召开高效的团队会议（一）
一、富有成效的会议
1、团队有多少时间用于会议；
2、会议给企业带来的好处：
（1）开会是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性；
（2）通过会议让大家面对面地沟通和交流，可以弥合工作中的一些裂痕；
（3）会议比简单地发一个文件更有效，因为会议是通过互动把某些观点提升、提炼、进行有效加工的过程；
（4）会议能够让与会者参与决策，更容易执行会议所定的目标和任务；
（5）会议也是一种有效的培训，是进行信息交流和培训的很好方式。
3、衡量会议的成效：
（1）目标能实现。富有成效的会议的目标应该能够实现，这是一个非常重要的衡量标准；
（2）目标在很短的时间内被实现。不能开一个马拉松式的会议，今天开完明天接着开，虽然最后也把目标实现了，但这并不是富有成效的会议；
（3）令所有的与会者都感到满意。这种满意并不是说对会议的内容，而是对会议进行的方式。比方说一个裁员的会议，就内容来说它不可能让所有人都感到满意，但通过大家聚在一起共同讨论如何把裁员的负效应降到最低，这种方式会让与会者感到满意。
4、无效会议的危害：
（1）目标没有办法实现，会议的成本泡汤；
（2）机会成本、场地费用、资料成本等损失巨大；
（3）与会者对会议不满，会降低士气，对团队工作没有任何帮助。
5、避免会议中的五不倾向：
（1）不守时。一旦人没有到齐，会议就会延长时间，影响的就不是一个人的时间；
（2）不负责。大家都是作为收音机来参加会议，你说什么我听什么，不参与讨论，也不对议题最终结果负责，这样的会议成果也不会显著；
（3）议而不决。大家讨论归讨论，每个人都有自己的想法，但最后就是没有一个决断，没有形成确定的方式和方法；
（4）不投入。指的是开会时精力不投入，在执行中也不投入；
（5）不执行。会议开完了，论到部门去做时，并没有主动完成。
6、成功会议中的4个角色：
（1）会议主席（也叫会议的主持人）
★　主持人的主要职责：
A　会议前的准备，包括资料的准备等；
B　宣布会议准时开始，他是首先发言的人；
C　提出会议的议题；
D　总结会议──通过这个会议达成了什么共识，哪几位去执行；
E　追踪会议的结果；是否按会议中所订立的要求去完成。
★　主持人的素质要求：
A　思考清晰敏锐，条理清晰；
B　善于言词表达，有良好的沟通能力；
C　有很好的分析能力；
D　能对事不对人，谈行为不谈个性；
E　公正公开；
F　有耐心，积极聆听不同的想法；
G　能灵活应对会场中的挑刺人物；
I　沉着并自我约束。
（2）空中调度：
A　控制整个会场的秩序，如谁先发言等；
B　确定紧扣议题进行讨论，不要让一些人偏题；
C　指定发言人；
D　会议快结束时，总结会议的优点和缺点；
E　“停车场”的职责。空中调度还需要把会场中临时出现的一些事情记录下来，把相关议题但不是这个会议要讨论的，写在停车场上，如果“机动”时间足够，就在“机动”时间中讨论，如果不够可以在下次会议中讨论；
F　“意见箱”的职责。当有人提出如何把会开好的想法时，把它作为意见写在另一张白纸上。
（3）时间控制：
A　准时开始，准时结束；
B　提醒发言人发言的时间；
C　调整整个会议进度；
D　安排休息时间，提升会议效率。
（4）会议的记录：
A　准确记录会议要点，不能有差错；
B　发放会议纪要，发放前，要让主持人阅读签发；
C　确认执行人、完成时间，以及在哪里找到资源；
D　在主持人右手落座。
7、不成功的团队会议：
（1）会议之前导致失效的原因：
A　目标欠缺；
B　议程欠缺；
C　目标不明确；
D　与会人选不当，太多或太少；
E　会议时间不当；
F　开会时间通知不利；
G　开会通知内容欠周详；
H　会议地点不当；
I　会议场地设备欠佳；
J　与会者无准备而来；
K　未定明会议终止时间，或时间分配不当；
L　不能准时开始；
M　会议太多，与会者一听开会无不感觉厌烦；
N　很少开会，致使会议议案堆积过多。
（2）会议执行过程中导致失效的原因：
A　从事交易活动；
B　受外界的干扰；
C　与会者发言离题；
D　主席出题太难；
E　让没有必要留在会场的人员留在会场；
F　犹豫不决；
G　资料准备不充分却贸然决策；
H　少数人垄断会议；
I　与会者之间的争论；
J　与会者之间交头接耳；
K　视听器材发生故障；
L　与会者不表明真正的感受或意见；
K　与会者与主席的争论；
N　与会者欠缺热心；
O　会议超出预定时间；
P　主席未能总结会议成果。
（3）会议后导致失效的原因：
A　欠缺会议记录；
B　不能对决议事项进行跟踪；
C　不能对会议成败得失进行检讨；
D　不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组；
E　与会者对会议感到不满。
二、会议的三个阶段/七个过程
1、完整会议的三个阶段：
　　第一个阶段：会议的计划阶段，也就是会前准备；
　　第二个阶段：召开阶段，从开始到结束；
　　第三个阶段：会议追踪的阶段，追踪会议结果是否落实。
2、会议的七个过程：
（1）会议的计划阶段就是会前准备的过程；
（2）会议召开阶段分成五个过程：
A　会议的开始阶段；
B　会议的扩展阶段。当议题提出，怎样把议题发散，这一阶段称为会议的扩展阶段；
C　会议的回收阶段。在众多观点中找到最有效、最省成本、最有帮助的某一种或两种方法，这一阶段称为会议的回收阶段；
D　达成结论阶段。回收完之后需要经过讨论达成一致意见，这一阶段称为达成结论阶段；
E　会议的总结阶段。达成结论后还要对会议进行总结，这一阶段称为会议的总结阶段。
（3）会后追踪过程。
三、会前的计划
1、界定会议目标：
（1）会议的目标应该符合目标的SMART特征，也就是说会议的目标必须是明确的、可衡量的、可以达成的、实际的和有时间限制的；
（2）订立了符合SMART特征的目标后，还要把目标书面化，并具体列出；
（3）会议目标所要标明的是应该实现什么，而不是应该做什么。
2、邀请会议参加者
（1）会议邀请的两种人：
A　对于会议有帮助的人；
B　需要执行会议决议的人。
（2）与会人数不宜太多；
（3）挑选参会人的参考指标：
A　这些人是否有与议题相关的专业知识；
B　是否有充足的不同经验；
C　级别和地位是否适合；
D　是否有行政和法律责任来审查和决定；
E　才能和职责是否与其他人重复；
F　是否因目前的工作量大导致“人在心不在”？
3、确定会议的方式
（1）是否预先分配好各个阶段的时间：主持人开始讲多少时间、中间议题的讨论多少时间、集思广益多少时间、总结的时间；
（2）时间的分配跟议题的重要性是不是一致；
（3）确认每个阶段采取的方式：第一个阶段跟大家介绍背景资料，可能是宣读式的；第二个阶段跟大家呈现问题；第三个阶段大家讨论。必须准备好每个阶段所用的方法，才能有效发挥会议的功效；
（4）一旦某种方式不成功，是否有备用的策略。比方让大家讨论，但大家就是不愿说，这时有什么不备用方法？
4、选择合适的会议时间
（1）避免假期或周末前一天的下午；
（2）要照顾关键人物参加会议的时间，如果关键人物不在，宁可延迟会议；
（3）避免只有开始没有结束的会议。
5、选择合适的会议地点
（1）首先考虑没有打扰/噪音和其他使人分心的因素；
（2）足够的设施/设备/暖气/灯光/茶水；
（3）场地必须够大以便容纳与会者及视听器材；
（4）令与会者方便。
6、会场座位安排的两个注意事项
（1）如果与会者不自在，看不见对方/黑板/图像，他们将不再专心一致，而是乱写乱画；
（2）将持不同意见的两个好辩者分开坐，或不面对面坐，将好辩者安排在沉默者旁边。
7、安排好会议议程
（1）编排会议议程的两个原则：
A　按照议题的轻重缓急排序；
B　预估每个议题的时间并明确地标出。
（2）提前下发《日程安排》
日程安排应该包括以下内容：
A　会议主题；
B　会议时间/地点/人员；
C　会议的4个角色；
D　会议目标及背景材料；
E　会议内容。
第十八讲　如何召开高效的团队会议（二）
一、会议召开
1、好的会议开端：
（1）要做到准时开始。尤其有重要人物参加时，会议的准时性更为重要；
（2）把注意力集中在会议的目标上；
（3）营造一种“我群感”的气氛。把大家看成我们，而不是你们；
（4）制定会议的基本规则。比方说所有的手机放在静音状态；缺席会议需要提前请假等等；
（5）要确定个人的职责。谁是主持人、谁是空中调度、谁做时间控制、谁来记录，通常要由主持人告诉大家。
2、防止出现坏的会议开端
（1）会议延迟；
（2）不知道会议的目标；
（3）缺乏指引，并不是按部就班的进行；
（4）进入内容太直接，还不知道会议的背景，就直接进入议题。
3、掌握破冰手段。
二、会议的扩展──图文并述技巧
1、图文并述的含义：
　　扩展阶段有很多手法，一种技巧叫图文并述。这种扩展技巧的宗旨是：让小组人员提出大量的信息或观点，越多越好，所使用的工具包括海报架、马克笔或小便条。
2、图文并述的过程：
（1）将所要讨论的问题写在海报纸上。比如将采用什么方式和方法来降低人员离职率；
（2）鼓励每个人用便条写出各种见解。要求每张便条上写一个，便于后面归类，尽量要清楚明确地表达。用脑力激荡的方式，想想有没有愚蠢的和糟糕的见解；
（3）展示便条，把所有的便条放在白板上展示出来；
（4）整理便条并归类。
3、发言的注意点：
（1）不要打断别人的发言，要积极的聆听；
（2）要经过空中调度许可才发言；
（3）避免价值判断、好为人师；
（4）发言时要先谈观点再解释。
三、会议的回收──N/3技巧
1、N/3技巧的含义：
　　会议的下一个阶段是回收阶段，有多种回收的手法，其中一个技巧叫N/3技巧。N/3技巧就是采用回收的方式在多项议题中找出最后要执行的那一个。N/3技巧的宗旨是：通过回收的手法从一系列的见解当中找到最重要的、马上要执行的一个或两个，基本用具是海报、马克笔和便条。
2、N/3技巧的过程：
（1）在扩展阶段把所有的观点和陈述都张贴出来，接下来应该检查是否有重复的观点，将重复的观点取消掉；
（2）将所有的观点总数除以3。比方说关于降低员工离职率的方法共有11种，那么11除以3等3.7，四舍五入，约等于4，意味着每人有投4票的机会，在这11项内容中每人选出四个最重要的；
（3）个人投票；
（4）总结出得票的数量，把所有得票的数字写在海报纸上；
（5）看一看哪些得票最多，如果同时好几项得票相同，可再次回收。
四、达成结论的过程：
1、达成结论的步骤：
（1）呈现一个主意和观点；
（2）询问大家是否理解；
（3）询问大家是否同意。
2、陈述技巧：
（1）陈述过程中，首先要做到目光接触；
（2）讲完某个内容，要懂得用停顿的技巧。保持沉默使人们有更多的机会去思考，去加工、去理解别人的观点；
（3）可以使用一些幽默语言来调节会议中的气氛；
（4）注意语音、语调和语气，重要的关键点要加重语气；
（5）克制令人分心的举止；
（6）注意措词；
（7）注意使用一些视听材料；
（8）避免唱独角戏；
（9）善于用一些实例或轶事。
3、三段式意见表达法：
（1）用简洁而肯定的说辞来表达意见；
（2）提出具体而充分的理由来证明意见的正确性；
（3）重复一下原先的观点。
4、重视活用数据：
（1）尽可能用数字说话；
（2）要设法为枯燥的数字注入生命。
5、借用名家之言；
6、倾听的技巧：
（1）要做到耳、眼、心、脑并用；
（2）要静下来去听；
（3）善用听话比讲话快的优势；
（4）避免笔录所听到的一切；
（5）婉拒邻座的私下交谈。
7、提问的技巧：
（1）问法种种：
A　澄清式问句；
B　探索式问句；
C　含第三者意见的问句；
D　强迫选择式问；
E　多重问句；
（2）发问技巧：
A　凌空式问题引发全面参与；
B　瞄准式问题有潜在缺点；
C　由广泛的问题移向特定问题；
D　根据前一个问题内容构造问句；
E　给予答复人足够的时间，不怕“冷场”。
（3）应该避免的问题：
A　避免令与会者为难；
B　避免代替小组思考；
C　避免把讨论从中心目的引向细节。
五、结束会议
1、会议结束意味着对以下的问题达成一致：
（1）会议完成了什么内容；
（2）完成的内容跟会议目标是否有关系；
（3）下一步该怎么做；
（4）是否需要下一个会议。
2、会议评估：
（1）运用＋/（符号表示优点/机会点）；
（2）针对机会点提出改进建议。
3、会议纪要。
六、会议的追踪：
　　会议的第三个阶段就是会议的追踪。追踪是为了获得反馈，保证会议的成果不会付诸东流，会议的结束正是下一个新工作的起点。
七、会议中的难题与对策：
　　在进行团队会议的过程中总会出现以下意想不到的情形，主持人应该学会控制这些情形。
（一）少数人垄断会议：
（1）多数人并不积极参与；
（2）少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱；
（3）少数人好求表现。
2、预防措施：
（1）开会前鼓励所有与会者都要积极参与；
（2）如已各某人可能要垄断会议，则事先与他疏通并请他节制；
（3）报名发言或者是报名发问；
（4）要采取轮流发言的方式。
3、补救措施：
（1）巧妙的阻止。比如告诉垄断者：“你的宝贵意见我们都已经听懂了，而且已经充分地理解了您的意思，让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好？”
（2）指派工作给喜欢垄断会议的人去做，以分散他的精力；
（3）故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主持人想听取他的意见。
（二）会议中出现争论场面：
（1）对会议目标或讨论主题不清楚；
（2）对会议过程中的某些问题具有不同的看法或感受；
（3）发现相互间不满，借会议相互挑衅。
2、预防措施：
（1）澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争议；
（2）强调真正重要的是什么，而不是谁是对的。
3、补救措施：
（1）假若争论是离题的，则应立即制止，并重复会议的目标与讨论的主题；
（2）倘若争论在主题之内，则先强调什么是对的远比谁是对的更重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身；征求沉默与会者的意见；主持人显示自己的观点或个人立场。
第十九讲　团队冲突的处理（一）
一、什么是冲突：
1、冲突的分类：
（1）工作上的冲突；
（2）人际关系的冲突。
2、冲突的必然性。
二、如何看待冲突：
1、传统的观点：
　　传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统观点认为应该避免冲突。
2、人际关系
世界变化日新月异，只有在动态竞争环境中形成良好的快速学习能力和适应能力的企业才能抓住瞬息即逝的机遇，迅速发展壮大。就企业团队管理而言，除江浙等地由于经济发展较快，已经形成“小企业群集”，其团队的实践水平比较高之外，总体上我国企业团队管理还极为欠缺：有很多企业采用抽调企业中的精英形成“精英团队”的办法来解决组织遇到的特殊问题，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的；而更多的企业则是空有团队之名，而无团队之实。另一方面，随着团队管理在世界范围内的日益成功，在我国广泛推广、实施团队管理已经刻不容缓了。
本文首先从高绩效团队的定义入手，进而剖析了高绩效团队的定义及特征和；最后本文对高绩效团队的建设提出了针对性的建议，希望对入世后的中国企业迅速建立起自己的核心竞争力，打造高绩效团队有所帮助。
世界变化日新月异，只有在动态竞争环境中形成良好的快速学习能力和适应能力的企业才能抓住瞬息即逝的机遇，迅速发展壮大。就企业团队管理而言，除江浙等地由于经济发展较快，已经形成“小企业群集”，其团队的实践水平比较高之外，总体上我国企业团队管理还极为欠缺：有很多企业采用抽调企业中的精英形成“精英团队”的办法来解决组织遇到的特殊问题，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的；而更多的企业则是空有团队之名，而无团队之实。另一方面，随着团队管理在世界范围内的日益成功，在我国广泛推广、实施团队管理已经刻不容缓了。
本文首先从高绩效团队的定义入手，进而剖析了高绩效团队的定义及特征和；最后本文对高绩效团队的建设提出了针对性的建议，希望对入世后的中国企业迅速建立起自己的核心竞争力，打造高绩效团队有所帮助。
世界变化日新月异，只有在动态竞争环境中形成良好的快速学习能力和适应能力的企业才能抓住瞬息即逝的机遇，迅速发展壮大。就企业团队管理而言，除江浙等地由于经济发展较快，已经形成“小企业群集”，其团队的实践水平比较高之外，总体上我国企业团队管理还极为欠缺：有很多企业采用抽调企业中的精英形成“精英团队”的办法来解决组织遇到的特殊问题，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的；而更多的企业则是空有团队之名，而无团队之实。另一方面，随着团队管理在世界范围内的日益成功，在我国广泛推广、实施团队管理已经刻不容缓了。
本文首先从高绩效团队的定义入手，进而剖析了高绩效团队的定义及特征和；最后本文对高绩效团队的建设提出了针对性的建议，希望对入世后的中国企业迅速建立起自己的核心竞争力，打造高绩效团队有所帮助。
世界变化日新月异，只有在动态竞争环境中形成良好的快速学习能力和适应能力的企业才能抓住瞬息即逝的机遇，迅速发展壮大。就企业团队管理而言，除江浙等地由于经济发展较快，已经形成“小企业群集”，其团队的实践水平比较高之外，总体上我国企业团队管理还极为欠缺：有很多企业采用抽调企业中的精英形成“精英团队”的办法来解决组织遇到的特殊问题，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的；而更多的企业则是空有团队之名，而无团队之实。另一方面，随着团队管理在世界范围内的日益成功，在我国广泛推广、实施团队管理已经刻不容缓了。
本文首先从高绩效团队的定义入手，进而剖析了高绩效团队的定义及特征和；最后本文对高绩效团队的建设提出了针对性的建议，希望对入世后的中国企业迅速建立起自己的核心竞争力，打造高绩效团队有所帮助。
世界变化日新月异，只有在动态竞争环境中形成良好的快速学习能力和适应能力的企业才能抓住瞬息即逝的机遇，迅速发展壮大。就企业团队管理而言，除江浙等地由于经济发展较快，已经形成“小企业群集”，其团队的实践水平比较高之外，总体上我国企业团队管理还极为欠缺：有很多企业采用抽调企业中的精英形成“精英团队”的办法来解决组织遇到的特殊问题，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的；而更多的企业则是空有团队之名，而无团队之实。另一方面，随着团队管理在世界范围内的日益成功，在我国广泛推广、实施团队管理已经刻不容缓了。
本文首先从高绩效团队的定义入手，进而剖析了高绩效团队的定义及特征和；最后本文对高绩效团队的建设提出了针对性的建议，希望对入世后的中国企业迅速建立起自己的核心竞争力，打造高绩效团队有所帮助。
世界变化日新月异，只有在动态竞争环境中形成良好的快速学习能力和适应能力的企业才能抓住瞬息即逝的机遇，迅速发展壮大。就企业团队管理而言，除江浙等地由于经济发展较快，已经形成“小企业群集”，其团队的实践水平比较高之外，总体上我国企业团队管理还极为欠缺：有很多企业采用抽调企业中的精英形成“精英团队”的办法来解决组织遇到的特殊问题，但在企业中精英的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的；而更多的企业则是空有团队之名，而无团队之实。另一方面，随着团队管理在世界范围内的日益成功，在我国广泛推广、实施团队管理已经刻不容缓了。
本文首先从高绩效团队的定义入手，进而剖析了高绩效团队的定义及特征和；最后本文对高绩效团队的建设提出了针对性的建议，希望对入世后的中国企业迅速建立起自己的核心竞争力，打造高绩效团队有所帮助。
关键词：团队管理；高绩效团队；调查
什么是团队精神？
“团队”是管理学界近年较为流行的一个词，实事上，现代管理的确愈来愈重视“团队”。同群体不同，团队不是某个在一起工作的集体。举一例子：每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队&赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。团队工作代表的是一系列鼓励成员间倾听他人意见并且积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。一个优秀的团队必须是拥有创新能力的团队，团队中的每个成员都习惯改变以适应环境不断发展变化的要求。
团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。
以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平，团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性，表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。因此，团队精神必须要有一个良好的形式载体必须要有制度体系来维护和巩固。比如球队的纪律性和严肃性就是赛场上发挥团队精神的有力保障。
团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造，离不开创新力、凝聚力的培养，一个成功高效的团队成员首先是组织中的一员，然后才是团队的一分子。
在竞争激烈的年代，组织中的每个成员，若想把工作做好，想获得成功，首先就要想方设法尽快融入一个团队，了解并熟悉这个团队的文化和规章制度，接受并认同这个团队的价值观念，在团队中找到自己的位置和职责。
要打造一支很有团队精神的队伍，并不是一件很容易的事情啊，你要有很好的耐心和毅力才行啊！
1你可以从对员工的关心做起呀，让你的员工对你感到尊敬和佩服，对工作充满热情和干劲。
2接着你可以适量给一些奖励措施来激励你的员工来奋斗咯。
3最后你也可以经常将你的员工集合在一起，就像一家人一样，随便聊聊天啊，说说公司以后的发展啊，让你的员工觉得你很信任他们，共同促进公司的发展咯！
团队”是管理学界近年较为流行的一个词，实事上，现代管理的确愈来愈重视“团队”。同群体不同，团队不是某个在一起工作的集体。举一例子：每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队&赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。团队工作代表的是一系列鼓励成员间倾听他人意见并且积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。一个优秀的团队必须是拥有创新能力的团队，团队中的每个成员都习惯改变以适应环境不断发展变化的要求。
团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。
以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平，团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性，表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。因此，团队精神必须要有一个良好的形式载体必须要有制度体系来维护和巩固。比如球队的纪律性和严肃性就是赛场上发挥团队精神的有力保障。
团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造，离不开创新力、凝聚力的培养，一个成功高效的团队成员首先是组织中的一员，然后才是团队的一分子。
在竞争激烈的年代，组织中的每个成员，若想把工作做好，想获得成功，首先就要想方设法尽快融入一个团队，了解并熟悉这个团队的文化和规章制度，接受并认同这个团队的价值观念，在团队中找到自己的位置和职责。
要打造一支很有团队精神的队伍，并不是一件很容易的事情啊，你要有很好的耐心和毅力才行啊！
1你可以从对员工的关心做起呀，让你的员工对你感到尊敬和佩服，对工作充满热情和干劲。
2接着你可以适量给一些奖励措施来激励你的员工来奋斗咯。
3最后你也可以经常将你的员工集合在一起，就像一家人一样，随便聊聊天啊，说说公司以后的发展啊，让你的员工觉得你很信任他们，共同促进公司的发展咯！
网站的建立不啻于一个系统工程，我有幸建设管理过一个网站，仅提供一点意见。
网站的筹备:只需要一个点子，谁说得有道理，让投资方觉得有前途就好。这个过程不需要什么人才，网站是给一部分人看的，只要这部分人感兴趣就好。这就是市场的定位。
网站的建设：要考虑的问题就开始多起来了。一般来说，网站创业阶段，都是一人多能，但如果细划分，基本需要这样几个方面的工作，或者说有专人做些工作：
内容设计－－决定网站的方向和服务；
页面美工设计－－决定界面是否友好，能否吸引客户；
程序设计－－决定网站的数据、结构、可延展性；
服务器管理－－管理网站的安全性、备份、监视网络情况；
数据管理－－负责日常更新、管理页面及用户；
对外联络－－与其他网站建立联系，负责新闻媒体，负责客户服务；
基本就这几个方面吧，对于管理的关键在于上位者，尤其对于中小网站，决策才是决定网站生存的最根本，因为大家其实技术啦，内容啦必然有相似的，这样网站的定位、服务水平、内容含量就成了决胜的关键了。
压根就没什么最新最可靠的技术，其实网站制作技术水平区分都是不大的，而服务器的安全问题如果自己搞不好，那就托管或者购买主机，除非是大型的网站，才会有自己的机房