反事故措施_百度百科
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反事故措施
反事故措施是指根据电网结构、运行方式、继电保护状况并考虑由于人员过失及恶劣气候造成的系统事故而事先制定的防范对策和紧急处理办法。
反事故措施含义
(1)反事故措施计划是电力企业为突出安全生产和预防为主的方针，针对生产中的薄弱环节、设备缺陷、不安全因素，有计划、有重点地采取措施，定期编制成计划、改善设备运行状况、消灭人身和设备事故，反事故措施计划是提高电力设备可靠性的主要措施。
(2)反事故措施计划是电力行业传统的基础管理工作，是电力企业全年有重点、有计划的组织反事故斗争的重要方法和工作大纲，是防止发电企业重大事故的发生、确保人身和设备安全的防范措施。
(3)反事故措施计划管理包括反事故措施项目的确定、计划编制、计划的组织实施与检查总结。[1]
反事故措施目的
对用户电气事故的调查与处理，已经是亡羊补牢式的事后补救措施，在实际工作中，做好用户特别是重要电力用户反事故措施显得更为重要。反事故措施一般是通过统计分析用户发生的电气事故，从中找出用户安全用电中存在的薄弱环节，吸取其他用电事故的教训，从而制订出行之有效的方法和制度。供电企业在日常用电检查中，帮助检查用户电气设备的定期检修、高压设备的定期试验是否有专人负责，是否定期进行以及效果等。发现电气设备的重大分析出现缺陷的原因，检查紧急缺陷是否已及时处理，一般缺陷是否已按计划消除。实践证明，通过加强日常运行和维护，可以有效降低事故的发生。[2]
反事故措施内容
1．防电气误操作事故
电气操作的主体是人，因此要重视安全用电监督管理工作，加强对电气工作人员的安全思想教育，严格贯彻执行《电业安全工作规程》和两票三制（工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、定期试验和维修制度）的规定。有两路及以上电源的用户对电源切换的操作应制订典型的操作票。经常定期检查执行情况，及时统计两票合格率，发现问题及时纠正。
为了便于核对填写操作票、工作票、模拟操作及反映运行状况，确保倒闸操作的正确性及检修工作的安全性，高压用户首端变电站要有全厂高压及低压电力系统模拟图，要求图标正确，命名规范统一，两路及以上供电电源的用户，在各路电源（包括相同或不同电压）间必须加装联锁装置，防止误并及倒送电。对已加装联锁装置的用户，应加强检查，定期试验并合格。断路器或隔离开关闭锁回路应直接用断路器或隔离开关的辅助接点，操作时应以现场状态为准。建立健全管理制度，及时做好维护检修工作，确保联锁装置的正确可靠。防误闭锁装置不能随意退出运行，停用防误闭锁装置时，要按规定履行批准手续。
应具备必要的安全用具，如、、、高低压验电器、接带型接地线（接地线应编号）标示牌，临时遮拦、红白带等，并按周期检查，试验合格。为防止误登室外带电设备，应采用全封闭的检修临时围栏，局部停电检修时，围栏的出入口应设至站内主要通道处并设有出入口标志。
2．防止高压开关事故
为了防止发生事故对造成损坏，需核对高压开关安装点的，要对不符合短路容量标准的开关，制订计划，限期调换或采取改进措施。高压开关柜必须安装“五防”装置，即防止带负荷拉合隔离闸刀、防止误分误合断路器、防止带电挂接、防止带接地线合闻、防止误入带电间隔等，无“五防”装置的开关柜必须立即安装，失灵的“五防”装置要立即修复，运行人员严禁擅自拆除“五防”装置强行操作。
新装开关要严格按照有关标准工艺施工，试验合格后才能送电不合格的开关不得投运。运行人员要加强对高压开关的定期巡视和检修，明确检查、检修项目和周期，符合各项有关标准后才能投运。
值班人员、操作人员应熟悉“五防”装置的特点，并正确使用“五防”装置。已投运的“五防”装置不得轻易解除，对有缺陷的“五防”装置应经电气负责人批准后才可解除，并限期修复。
开关室内应保持干燥清洁，对安全距离较小的手车式开关，要加强防短路措施，在梅雨、雷雨季节或阴雨天气设，必要时在柜内装设，加热器要保持完整性，平时应加强检查，确保该装置的正常运行。在选用该类开关时应慎重，尤其不宜使用在污秽严重和潮湿的地方。
3．防止变压器损坏、互感器爆炸事故
日常的运行维护可以及时发现变压器的安全隐患。运行人员要加强对变压器的运行管理，经常对变压器进行清扫工作，按周期进行预防性试验。加强对有载调压变压器分接开关的运行检查、试验和维修工作，发现缺陷及时处理。
要做好户外流压变等的巡视工作。加强对变压器、互感器备品的管理，定期做好试验，以便故障调换。
长期处于满载甚至超载的情况下，既不利于节能，也对变压器自身带来安全隐患，因此，运行中要严格控制变压器超时过负荷，对已处于满载或重载可能超载运行的变压器应及时增加变压器或更换大容量变压器。
4．防止继电保护事故
继电保护事故的原因是多方面的，有设计不合理、原因不成熟、制造上的缺陷、定值问题、调试问题和维护不良等。在运行中，要注意继电保护装置的原理图、展开图及盘后接线图应完全正确，并符合现场实际接线。
健全继电保护整定值的管理，运行方式的改变，设备的调换，负荷的改变都应核对继保整定值。根据实际运行情况修正定值，并定期进行继电保护校验。要加强继电保护管理，防止发生误整定、误接线、误碰的“三误”事故。
按规定做好继电保护校验工作，每年应检查继电保护二次回路绝缘电路值是否符合要求，做好记录，有缺陷应立即查明原因加以消除。各类继电器应有备品，定期试验，以便例调及故障调换。
采用电容储能跳闸直流电源装置的用户应特别检查其交流电源的可靠性，定期检查电容器的容量是否足够，电容储能跳闸回路是否有寄生放电回路。在试验高压开关跳闸时，应将交流电源全部切断，如发现电容量不足、逆止阀击空、有寄生放电回路等问题要及时进行处理。
加强对运行中的镍镉电池屏的巡视维护工作，检查蓄电池的浮充电及液面情况。对运行中酸、碱性蓄电池应定期进行维护，必要时可短暂停用充电回路，进行带负载测量蓄电池端电压（内压降不得太大），以确保在满容量情况下运行。
5．防止电容器事故
当电容器因制造工艺、安装质量以及恶劣的运行条件等原因使绝缘电阻降低、箱壳膨胀、油面下降，极易造成元件击穿，进而引起爆炸或火灾事故。因此，为了防止电容器事故，电容器室内应有完好的通风，并做好防火安全措施。低压电容器应加装自动投切装置，并定期进行检查。无功补偿电容器在节假日里应切除。[2]
反事故措施计划编制
企业反事故措施计划的编制方式，根据管理体制不同，编制方式有所不同。在没有实施点检定修制的企业，一般是按下列程序进行。
1)各企业总工程师组织有关部门、车间、科室按照主管公司下达的下一年度反事故措施重点要求，根据本单位安全性评价、安全大检查、企业出现的事故和设备存在的缺陷，结合设备运行状况，进行分析研究，提出反事故措施计划的编制提纲和重点要求。
2)生产车间、班组(或有关部门和车间)根据要求和提纲、结合本部门、车间、班组管辖的设备和分管的专业，首先提出本单位的反事故措施计划项目初稿，上报到生技部门。
3)由生技部门为主，安监部门配合，进行审核、汇总，综合编制出全厂反事故措施计划，并经过几次反复讨论、补充。
4)由总工组织审核反事故措施计划、经总工或生产厂长批准，下达车间、班组执行。
5)反事故措施计划下达后，有关部门、车间将反事故措施计划，逐一落实到有关生产计划中，如有关设备安全、设备改造项目或需要大、小修中进行的项目，应分别落实、编制到检修或技改工程计划项目中去。
张宗震编．火力发电企业班组生产技术管理读本：中国电力出版社，2006年8月
国网浙江省电力公司营销部，国网浙江省电力公司培训中心组编．用电检查培训教材：中国电力出版社，2015.01
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中国科学院工程热物理研究所反窃听设备_百度百科
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反窃听设备
设备，可以从字面的意义直接理解为防止被窃听的设备。要想实施窃听，必须通过一定的设备来完成，而防窃听设备的主要功能就是让这些窃听设备无法正常工作，或干扰或拆除，以达到摧毁对方窃听的图谋和保护自己隐私的目的。[1-2]
反窃听设备什么是反窃听设备
常见的设备有一些公司做反窃听上门服务，在现实生活中,有些人为了达到一定的目标,使用一些专业的器材,如监听器或者录音笔等,来录制您的声音或者远程窃听你的声音.如果你想让这些人白费工夫,就必须就反窃听设备来保护自己,这些设备称之为反窃设备[1]
反窃听设备市面常见的反窃器设备
反窃听窃视多功能探测一款专业的多功能防窃听窃视探测狗,可以精确的找到窃听器的和针孔摄像头的位置,使用方法,是一款防窃听窃视的利器。
反窃听设备反窃听设备使用方法
1）无远方信号；其应用参照说明。
2）有远方信号；判断方式：将天线全部拉出，手持探测器移动，有振动、灯光或声音提示，请调整天线长度直至剩下一节天线（侦测灵敏度与距发射源距离与天线长度相关），如在空间的二处以上、距离3米以上位置处有相同的提示，并越靠近窗户、振动越明显，便可确认是来自远方的信号。在此类环境中，V120的应用方法如下：
1）将天线全部收回，这时探测器的提示只限于对发射源50公分以内的提示，而将自动清除远方信号的干扰，请收回天线手持探测器，在所处空间最易隐藏无线摄像机和监听器的部位，靠近移动探测，便可确保安全。
2）在这类有外来信号分布的空间，对外来人员、物品的提防，请打至振动档，放在衣袋里，在外来人员身旁走过或靠近物品，即可用振动感知。
3）手机信号与其它信号的严格区分是本机的最大特点。当使用者用于手机不良应用防范时，不需移动，只要将探测器开启，即有灯光（振动档）或灯光+声音提示。
一种情况是使用者到达非经常性，不确定性场所和，宾馆客房、歌厅或按摩房、消费场所、茶吧会谈等场所。由于没机会做背景探测，使用者根据需要正确使用。
1）如果关注谈话内容通过手机终端泄露，请开启设备天线只需一节长度，苦无灯光闪烁即示无处于工作状态的手机，或无依GSM网络技术的环境监听设备。
2）如果客房或按摩房等场所有时间、空间完成固定场所的使用，请遵循固定场所使用方法。
3）如果没有空间和时间的预防范，请在不用天线（天线全收回）的状况下，在会谈人员和桌位周围走动一周，若有振动提示，表明有无线或监听装置工作，为确保安全，请将天线拨出一节，按上述方法再重复一次，若有提示，请使用者改变会谈场所。
．新浪网[引用日期]
．反窃听工具如何防止反授权现象？
我的图书馆
如何防止反授权现象？
如何防止反授权现象？
上级的之一是去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上“沦落”为下属的下属，这就是“反授权”现象。亲爱的读者，在日常工作中，您接触到“反授权现象”了吗？您是否亲身经历过或您的身边是否存在着这样的案例？采取什么措施能成功避免反授权现象发生？
反授权的表现形式、领导原因及规避方法
&&& 授权，是领导向下属布置工作的一种方法。而这里所讲的“反授权”，是指把本来应由下属自己完成的工作推到了“授权者”-------领导这里来了，形成了本末倒置。
&&&&&&&&&&&&& 反授权的五种表现形式
&&& 使用反授权的下属主要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是故意。主要表现形式如下：
--------请示型反授权。
&& 有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示。这在强势领导和新下属中比较普遍。
--------问题型反授权。
&& 有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出许多问题，请领导给于解决。这在强势下属中比较普遍。
--------选择型反授权。
&& 有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导作出选择。这在聪明下属中比较普遍。
--------事实型反授权。
&& 有的下属在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。
--------逃避型反授权。
&&& 有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导。
反授权的五种领导原因
&&& 产生反授权的原因很多，有员工的原因，又有领导的原因。这里主要分析领导的原因：
--------官僚思想。
&&& 有的领导“官本位”比较严重，好发布指示，显示权力，引导了下属处处请示、事事汇报。
--------经验主义。
&&& 有的领导凭借多年丰富经验，不自觉地在工作中指手画脚，主动替下属工作。
--------授人不力。
&&& 有的领导用人不当，授人不力，让姚明踢足球，结果可想而知。只得自己接着做。
--------事必躬亲。
&&& 有的领导，凡事喜欢事必躬亲，对下属不放心，嘴上授权，自己去干，费力不讨好。
--------威信不够。
&&& 有的领导资历浅，经验不足，威信不够，受到下属愚弄。
反授权的五种规避方法
&&& 了解上述原因后，只要领导者在工作中加以注意，养成良好的工作习惯，反授权还是可以避免的。
------授权选人时要合适，要“因人而异”。
&&& 让姚明打篮球，让刘国梁打乒乓，即让合适的人在合适的时间做适合的工作。用好合适下属是防止反授权的前提。
------领导授权时要明确，做到“责、权、利”相结合。
&&& “责、权、利”越全面、越详细，既可调动下属的积极性，又可有效防止反授权。这是防止反授权的基础。
------听取汇报时要关注，多问几个“为什么”。
&&& 你为什么这样做呢？还有其他方案吗？出现某种情况该怎么办？------用问话鼓励下属自己寻找答案，是个好办法。
------遇到请示时要反问，让他自己拿主意。
&&& 当下属那几个方案来请示时，要做到反问不点头，让他自己把它真实想法表露出来，再提出参考建议。鼓励下属自己有思想，有主见，显才华。
------授权完成时要点评，肯定成绩，指出不足。
&&& 通过授权工作完成后的点评，一是做到了授权工作有始有终，不虎头蛇尾；二是及时交流了思想和看法，表现了对下属的亲切关注；三是及时进行表彰奖励，增强工作的实效性。
关于“反授权”的现象分析，达石、慕容云天、无名剑气等朋友已进行了分析与总结了，我不重复了。我想从4个方面谈一下“反授权”的问题，主要讨论为什么会产生“反授权”。一般认为是管理人员、部属双方都存在经验不足、能力不足的问题。尤其是经理人员的管理技能不足引起。
管理人员是管理经验不足、授权技巧不足，或过度放权、或过度在意权力。而部属员工则可能是工作经验不足，无法胜任授权工作，需要辅导、指导。
这4个方面是：1、彼得原理2、招聘与留人3、工作实践中的反授权4、中国的教育体制
分别述之：
一、彼得原理：“彼得原理”的描述是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。（当然是指大型机构，如企业、政府机构）　　彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
所以，从彼得原理来看，很多 管理者反而更胜任某一项工作，而不是他的部属，所以，管理人员看着部属的工作成果，总是不满意、觉得不理想，是很正常的一件事。所以，管理人员要不时地克制自己的冲动——不要去 追求过于完美；不要对部属期望值太高。
一个组织，很难 让所有的人能力与岗位匹配，也很难让所有的关键岗位都能配备 胜任员工。
二、招聘与留人：我们所招聘到的员工，绝大多数只能算是刚刚够上招聘最低要求，或略高一些。（更高素质的员工，一般会对我们提供的薪酬不满意，因而，想招却招不来）（个别的招聘对象例外，有时，为了争夺高端技术人才，不惜不断加码提价）
所以，遇到“反授权”是非常稀松平常的事，因为员工根本就不知道如何做得更好，自然也会出现“反授权”现象。
相对应的，最有趣的现象就是：一旦某岗位上的员工，他从不熟悉到熟练掌握技能，能够胜任工作了，只要1--2年不加薪、不晋升，看不到未来希望，就立马跳槽。这一类员工应该值得重视。尤其是 总经理、副总经理应该注意这一条。换句话说：就是能够胜任“授权”的员工离职了，留下来的员工是不敢跳槽，而能力恰恰是不能独挡一面的！不能胜任“授权”——导致“反授权”成为常态。这也是管理人员、企业主 不太敢培养人才的缘故。这也说明中国人的意识当中，还缺乏足够的包容心——其实，我们培养的，不仅仅是企业的人才，也是培养的全社会的人才，不仅他将来可能为国企服务，也可能会为私企、为跨国企业服务的。
为什么惠普公司的高建华，会觉得惠普好？原因在于惠普的文化理念。不计较自己企业的得与失，反而赢得更多的人心，反而能凝聚更多的员工之心，这种文化的强大，不是靠宣传得来的，而是通过实践得来的。
所以，中国企业应该思考：如何让“好马也吃回头草”?——例如：间断工龄，是否按连续工龄计算等等。让胜任“被授权”的员工回到企业来。中国企业在算一些小帐时，特别精明，结果是可想而知的！
三、工作实践：管理人员应该持续保持“自己坚持学习，不怕被人赶超”的心态，一方面要不断培养部属，另一方面也要不断允许部属犯错，第三要能容忍“不完美”。可以在第一次、第二次，是带着部属去做，但要讲清楚，这只是示范，第三次，部属就必须要独立承担工作了。而不会一直由我来做——部属看着你在学习，他也会认为自己应该积极要求进步；而第三次由他独立被授权，也会产生足够的压力让他来学。（当然，这种方法，并不一定能适用于每一位部属的。部属的能力，是讲天份的。有些人，就是不上心，凡事不上心；连自己的事都不上心，管理人员就很容易没辙了——所以，在招聘时，理想状态下，应该尽可能地鉴别出：哪些人是不太上心的人，然后，淘汰他！）
如果相反，管理人员总觉得自己那“三板斧”是绝招，不肯教给他人，藏着掖着，自己也不学习新技能、新板斧，结果是“反授权”，自己累得要死，还要埋怨 部属太笨、太懒 。
而今世界，信息量之巨大，知识的淘汰率之巨大，非同小可。所以，持续学习也是迫不得已——逆水行舟，不进则退。
四、中国的教育体系：中国教育体系培养出来的人，大多是试图 揣摩上一级管理者的心态的年轻人，而不是“擅长提问题”的人。因为思维方式的固化，思考的范围狭窄，所以，提出来的问题，很难问到点子上。当然，也有不少年轻人，突破了教育体系对思维的束缚，成功地提出核心问题，他们的学习速度与进步速度也是最快的。这类年轻人，加以适度引导、辅导与支持，应该很容易就胜任 “授权对象”的。
同时，也要与他们讨论“猴子理论”，分清楚责任界线、找出问题方案的责任在于部属而不全在于管理人员。
而管理人员应该清醒地认识到，学校并没有教会 学生太多的实践经验、动手能力，就算是提问题提不到重点上，也要经常去磨炼他们。
中国的教育体系所影响的，不仅仅是我们的部属，也会影响到我们管理人员自己的思维模式。我们也要对抗这种固化的思维模式，不断否定自己、打断自己的思维模式。
所以，我们如何创造性地借鉴或发明一些针对“反授权”、预防“反授权”的措施，也是值得我们思考的。
转载一下：领导者要谨防“反授权” □李永祥 各级领导在授权过程中以及授权以后，都会遇到“反授权”。所谓反授权，就是指下级把属于自己的责任和权利反授给上级，即把下属职权范围内的工作问题、矛盾推给上级。这类情况在我们的日常工作中很常见。笔者就这一现象的主要表现、产生原因、危害及对策作一些探讨。 一、反授权的主要表现 1、责任转嫁领导。下属对领导授予的权力不用，布置的工作不予组织实施，表现为拖沓、松散，无积极性、主动性，工作等待领导过问，交待什么就做什么，布置多少就做多少，浑然只是一个办事员。 2、矛盾上交领导。下属在工作中遇到矛盾，不是主动分析矛盾，分清主次矛盾，找准问题症结，拿出解决办法，而是认为工作是领导交办的，有矛盾就找领导，由领导去协调处理，处理好了就往下做，处理不好那是领导的事。 3、过错推给领导。下属在工作中有时难免会出现这样那样的错误或不妥，有的是上级领导决策错误，更多的则是下属因个人知识、经验、能力等方面原因造成的。有的人却将自己的工作失误或错误一味地归咎于领导，认为是领导交办的。 4、投机逢迎领导。这类人在工作中并不少见，办事按领导的个人喜好、意图来办，而不是按规律、规定来办。领导授权后，就揣摩领导人意图，然后按着自己的揣摩来实施，不计后果，不算成本。有的甚至投机钻营，为非作歹，迎合领导。而有的领导也喜欢下级如此这般。 这样，便使处于授权地位的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上沦落为下级的下级。 二、反授权的危害 1、伤害组织公权力、公信力。公权力因公共事务管理的需要而产生，代表公众的意志而成立，为公众的利益而行使。反授权使公权力行使受到阻碍，从而使公民对其公信力产生怀疑。 2、搅乱正常工作秩序。各部门和单位都有正常的工作制度、工作流程，为保证系统的正常运转，每一个环节上的人员都必须按照规章要求进行操作，系统才能顺利运转。反授权使系统流程提早中断并返回，影响了系统效率。 3、挫伤下属工作积极性、主动性。由于反授权，下属的工作责任和权利由他的上级领导来承担，领导越俎代庖就必然会挫伤下属的工作积极性、主动性，养成下属依赖习惯，凡事找领导，造成组织内部办事效率下降。 4、影响组织内部的团结。少数部门下属反授权，不能尽职尽责，其他岗位人员就会效仿，并相互产生猜疑、忌妒，影响职工队伍团结稳定。 对反授权，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。 三、产生反授权的原因 反授权现象的出现，其原因有两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。 来自领导方面的原因主要有：(1)不善于授权，缺乏授权的经验和气度。(2)不信任下属的能力，宁肯自己多干也不愿意授权下属。(3)少数领导喜欢揽权，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。(4)对反授权来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机钻营、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重，投领导喜好。 来自下属方面的原因有：(1)某些下属不求有功，但求无过。(2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。(3)有的心术不正，只求谋官，不想干事。(4)不愿冒风险，害怕承担责任，喜欢上交矛盾。 四、正确化解反授权 授权就是将领导从繁杂的事务中解脱出来，将手中的权力和任务交给部属去支配和完成，领导仅提供极少的指导或支持，实现由“管事”向“管人”的转变。作为领导，要防止反授权，须把握好授权各个环节的控制，根除造成反授权的种种原因。 1、明确授权任务。领导授权前要确定任务，对所在组织或部门目标进行科学分析，分解任务，逐级分配给下属，通过分步完成不同任务，最后达到完成总体任务。 2、充分放手授权。在明确任务后，领导就要放手，放弃事必躬亲的工作方法，可因时、因事、因人、因地、因境确定授权的方法，把一部分权力授下去，便于下属去完成任务。领导在充分授权时，还要注意授权的艺术。 3、保证责权一致。必须使下属明确自己拥有的权力和应承担的责任，这样，既可以调动下属的工作积极性和创造性，又有利于领导对其工作进行考核评价。领导应调动和发挥下属的主动性，让其更好地独立完成任务。 4、有效控授结合。领导对授出的权力要做到能放能收。要对下属工作进展情况及时了解，不断检查，掌握信息，或直接要求下属及时汇报工作进展情况，对偏离目标任务的行为，或由于客观原因造成工作难以开展的，要及时纠正、引导、协助，确保下属能很好地完成工作。对不能胜任的，要及时撤换；对滥用职权的，要及时收回权力。
为何把自已的权“授”出去了，自己反而更有权呢？请听我慢慢道来。 　　基层管理者是最小的“官”，但事可不少，你的精力必竟有限，这是授权最直接的原因，当然还有其他原因。归纳出授权的原因或好处有如下几点： 　　1）通过授权将任务分出去，使你有更多的时间来用于处理重要的工作。　　2）通过授权减少工作瓶颈，避免工作在你这个层面上堆积，使许多工作并行展开。　　3）授权过程中对员工的信任感，能极大地激励员工，并且员工完成任务的成就感也是对员工的最大激励。　　4）员工通过完成富有挑战性的工作，得到了发展和锻炼，因此，你要将授权当作一个机会，作为下级自我发展的组成部分。　　5）授权也可以看作你向员工传达压力的一个途径。 　　授权表面上看你失去了一些权利，但实际上，你在授权中获得了更大的权利，此话怎讲？从上述好处中你可以看到：你有更多的机会和精力去承担更重要的任务；你的员工得到了成长、你的团队能力得到了提高，你就有能力（带领团队）承担更重要的工作；良性循环，才能使你的团队做大做强。 　　某项工作你不愿意授权，能否有充足的不授权的理由？或有说不清道不明的原因？审视如下几点，你可能会改变主意： 　　1）对授权缺乏信心：对下级不放心（通过初期多指导的方式可以使员工成熟）、过度完美主义（即认为下级做得不完满，这时应将工作要求调整到合理和可接受水平）。　　2）害怕挑战：害怕员工的成长对自己造成威胁（其实这是很狭隘的，人有所专不是坏事，在这个岗位上你的专长应是管理）。　　3）害怕失去控制：有人习惯于对大小事都清楚，特别担心放权会失去控制，努力避免上级问起而不知道的情况发生。其实应改变这个心态，并要学会授权的控制，提高控制能力。　　4）效率假象：认为下级干此事效率低（其实下次他就成熟了，效率就高了，先让他“低”一次吧）。 　　解决了授权的顾虑，我们再来看哪些工作可以授权。 　　1、从风险角度来考虑：上级分配给你的任务，是由你负责任的，因此，授权时要考虑风险，即出问题的可能性多大，一旦出现问题时，后果多严重，责任多重。另外，授权所放弃的统领权和监控权的多少也要作评估。　　2、从工作性质和员工特点来考虑，如：常规处理的事务可授权；随时处理，但不重要的辅助事务，可授权；下级有专长的工作可授权。　　3、不能授权或少授权的情况有：　　　1）制订重要的工作流程与规则　　　2）处理人事关系　　　3）处理工作中的危机工作中的一般事项只是作为任务下达，这不是授权，授权强调“权利+任务”，即授权意味着你应放弃一定的权利，这个度需要你根据具体情况来掌握，一般有四个层次：　　1）管理人员保留绝大部分权力　　2）下级行动前，需要得到管理人员的批准　　3）下级自行决定完成任务方法，定期向管理人员报告　　4）下级不用经常向管理人员报告　　注意：授权（delegation）与放权（empowerment）不同。 　　授权有哪些程序呢？ 　　1、制定任务和权限：提出工作要点，包括目标、进度、准则及要求、下级决策的范围。 　　2、选贤任能 　　理想的授权是被委任者胜任，但又感到任务有挑战性。你应该清楚下级的能力，下面三种人可以授权：　　◆ 经验丰富：对这类人你可以充分放权，即在委派任务后，切忌干涉他们的工作细节。　　◆ 颇有经验：授权后，应不时给他们一点支持，并且按时监管。　　◆ 极具潜质：虽然他目前不具备这方面的经验，但从发展的眼光来看，潜力很大，这时可以通过授权来培养。授权后，需要给予足够的支持与指导。 　　在授权人选时，还要考虑其他方面的因素：　　◆ 下级的工作范围是否在这个任务中，是否要作工作范围（或岗位）变更。　　◆ 他是否对该任务有兴趣　　◆ 是否有时间，可能他手头上已经接了很多活。 　　3、落实分工 　　一般通过面谈进行授权工作：　　◆ 陈述背景 重点强调两点：工作的重要性以及为何选他，表明对他的信任和器重。　　◆ 详述任务 包括：工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围等。　　◆ 商定进度 包括：进度、时限、汇报与检查形式等。　　◆ 支持指导 如果下级未做过同类的工作或缺乏信心时，提供建议，以及提出支持方案和保证。 　　授权被接收后，要以正式途径通知各方，即通知与工作有关的人员，使被受权下级名正言顺地开展工作。 　　4、跟进完成 　　授权后，要跟进落实，重点为：　　◆ 你要与下级保持联系，及时沟通，并按商定的进度跟进和查找问题。　　◆ 你要贯彻下放权力的决定，不要轻易干预，必要时从旁协助。　　◆ 任务完成后，你要真诚地表扬下级的成绩。 　　在授权过程中，你要采取积极的态度，具体来讲有如下几点：　　◆ 尽量放手：即敢冒一些风险，大胆授权，并静静等待下级成果。　　◆ 显示信任：当出现问题时，不要将责任推卸给他们，要公开维护他们，并私下再作补救。　　◆ 永远支持：让下级明白，只要他们全力以赴，即使犯错，你亦会全力支持他们。让下级勇于告诉你当前有哪些问题，避免事情发展到无可救药的地步。　　◆ 取得承诺：告诉下级任务重要、信任他们的能力，让下级给出完成任务承诺。 　　有授权，就存在反授权。反授权就是希望退回任务或任务的一部分。你可以根据情况接受反授权或拒绝反授权，但需要技巧，我们来看一个例子： 　　“有关分配我处理的报告，我碰到了一些难题，希望你看看”——提出反授权（不想干）。　　回答A：“好的，我看看，再和你讨论如何处理。”——接受反授权（估计他是干不了）。　　回答B：“很抱歉你有这些困难，不过请你想想其它解决的办法，我明天看看你的解决办法。”——拒绝反授权（不要自动提供协助，逼他想办法）。
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