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　鸡蛋企业套期保值方案
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策略报告/深度报告
蛋业企业套期保值方案
一、套期保值基础知识
期货市场的两大基本功能是风险规避和价格发现。期货市场规避风险的功能是套期保值交易方式，交易者配合在现货市场的买卖，在期货市场买进或卖出与现货市场交易品种、数量相同，但方向相反的期货合同，以期在未来某一时间通过卖出或买进此期货合同来补偿因现货市场价格变动带来的实际价格风险。通过在期货和现货两个市场进行方向相反的交易，从而在期货市场和现货市场建立一种盈亏冲抵机制，以一个市场的盈利来补充另一个市场的亏损，实现锁定成本、稳定收益的目的。
期货市场上套期保值规避风险的基本原理如下同种商品的期货价格与现货价格走势一致。现货市场与期货市场虽然是两个各自独立的市场，但由于某一特定商品的期货价格和现货价格在同一时空内，会受到相同的经济因素的影响和制约，因而一般情况下两个市场的价格变动趋势相同。期货价格和现货价格随着期货合约到期日的来临，两者呈现趋同性。 期货交易的交割制度，保证了现货市场价格与期货市场价格随期货合约到期目的临近，两者趋向一致。按规定，商品期货合约到期时，必须进行实物交割。到交割时，如果期货价格高于现货价格，就会有套利者买入低价现货，卖出高价期货，实现盈利。这种套利交易最终使期货价格和现货价格趋向一致。
一般认为，套期保值操作应该遵循以下四项基本原则:
?1、品种相同或相近原则。该原则要求投资者在进行套期保值操作时，所选择的期货品种与要进行套期保值的现货品种相同或尽可能相近。只有如此，才能最大限度地保证两者在现货市场和期货市场上价格走势基本一致。
2、月份相同或相近原则。该原则要求投资者在进行套期保值操作时，所选择期货合约的交割月份与现货市场的计划交易时间尽可能一致或接近，这样，在套期保值到期时，期货价格与现货价格才会尽可能趋于一致。
3、方向相反原则。该原则要求投资者在实施套期保值操作时，在现货市场和期货市场的买卖方向必须相反。由于同种(相近)商品在两个市场上的价格走势方向一致，因此必然会在一个市场上亏损而在另外一个市场盈利，盈亏相抵从而达到保值的目的。
??4、数量相当原则。该原则要求投资者在进行套期保值操作时，所选择的期货合约上所载明的商品数量必须与现货市场上要保值的商品数量相当；只有如此，才能使一个市场上的盈利(亏损)与另一市场的亏损(盈利)相等或接近，从而提高套期保值的效果。
期货套期保值基本上可以分为买入套期保值和卖出套期保值两种类型。
“买入套期保值”又称“多头套期保值”，是在期货市场购入期货，用期货市场多头保证现货市场的空头，以规避价格上涨的风险。持有多头头寸，来为交易者将要在现货市场上买进的现货商品保值。因此又称为“多头保值”或“买空保值”。
买入套期保值的目的是为了防止日后因价格上升而带来的亏损风险。这种用期货市场的盈利对冲现货市场亏损的做法，可以将远期价格固定在预计的水平上。买入套期保值是需要现货商品而又担心价格上涨的投资者常用的保值方法。
“卖出套期保值”（Selling Hedging）又称“空头套期保值”（Short Position），或卖出对冲（Long Position）。是为了防止现货价格在交割时下跌的风险而先在期货市场卖出与现货数量相当的合约所进行的交易方式。持有空头头寸，来为交易者将要在现货市场上卖出的现货而从进行保值。因此，卖出套期保值又称为“卖空保值”或“卖期保值”。
卖出套期保值目的在于回避日后因价格下跌而带来的亏损风险。
归纳起来，套期保值在企业生产经营中的作用：
1、确定采购成本，保证企业利润。供货方已经跟需求方签订好现货供货合同，将来交货，但供货方此时尚无需购进合同所需材料，为避免日后购进原材料时价格上涨，通过期货买入相关原材料锁定利润。
2、确定销售价格，保证企业利润。生产企业已经签订采购原材料合同，通过期货卖出企业相关成品材料，锁定生产利润。
3、保证企业预算不超标。
4、行业原料上游企业保证生产利润。
5、保证贸易利润。
6、调节库存。A、当认为当前原料价格合理需要增加库存时，可以通过期货代替现货进库存，通过其杠杆原理提高企业资金利用率，保证企业现金流。B、当原材料价格下降，企业库存因生产或其他因素不能减少时，在期货上卖出避免价格贬值给企业造成损失。
7、融资。当现货企业需要融资时，通过质押保值的期货仓单，可以得获得银行或相关机构较高的融资比例。
8、避免外贸企业汇率损失。外贸型企业在以外币结算时，可以通过期货锁定汇率，避免汇率波动带来的损失，锁定订单利润。
9、企业的采购或销售渠道。在某些特定情况下，期货市场可以是企业采购或销售另外一个渠道，等到商品进入交割环节，实现商品物权的真正的转移，是现货采购或销
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公司战略与风险管理
注册会计师资格考试公司战略与风险管理-复习串讲主讲老师：高晓娟第一章 战略与战略管理本章考情分析本章考情分析? 近三年题型题量分析 ? 在近3年的考试中，本章的平均分值约为5-7分。 ? 本章考试的题型一般为客观题和简答题。? 主要考点（难点或重点）使命与目标 战略层次 战略选择过程（战略形成的方法、战略评估三个标准） 战略变革公司战略的基本概念? 公司战略的定义（★）1.公司战略的传统概念（二十世纪60、70年代）?公司战略的一方面属性 ―― 计划性、全局性和长期性2.公司战略的现代概念（二十世纪80年代以来） ? 公司战略的另一方面属性 ―― 应变性、竞争性和风险性公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合： 预谋战略+适应性战略? 公司的使命与目标（理解）1.公司的使命使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由。公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。 ? 公司的宗旨反映出企业的定位。 ? 经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。公司宗旨经营哲学? 公司宗旨旨在阐述公司长期战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。２.公司的目标：是公司使命的具体化财务目标 体系 市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以 及公司的信任度，等等。 获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低 于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术战略目标 体系上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。? 公司战略的层次战略层次 总体战略 （公司层战略） 业务单位战略 （竞争战略） 职能战略 原文解释 根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源， 使各项经营业务相互支持、相互协调。 关键词业务组合资源配置 竞争针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、（职能层战略）信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。效率公司战略管理? 战略管理过程（★★）战略分析 战略选择 提出战略选择 方案 外部环境分析 评估战略选择 方案 选择战略 制定政策和计 划 控制方法 战略实施 战略控制组织结构 企业文化预算平衡 计分 卡内部环境分析? 战略选择（回答的问题是“企业走向何处”） ? 可选择的战略类型总体 战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略 包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略 中小企业战略、蓝海战略 包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发 战略、 人力资源战略、财务战略等业务单位 战略选择 职能战略选择? 战略选择（回答的问题是“企业走向何处”） ? 战略选择过程制定战略选择方案 评估战略 选择方案 选择战略 战略政策 和计划（掌握）根据不同层次管理人员介入战略 分析和战略选择工作的程度分为三种。 ① 自上而下的方法 ―― 集中 ② 自下而上的方法 ―― 民主评估备选方案通常使用三个标准： ① 适宜性标准 ② 可接受性标准③ 上下结合的方法 ―― 集中+民主③ 可行性标准? 战略变革管理1.战略变革的含义（★★）根据变革的程度不同，目前理论界比较普遍认同的变革有渐进性变革和革命性变革两种。渐进性变革渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程， 组织在某一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达渐进性变革的特点 在企业生命周期中 经常发生 稳定地推进变化 影响企业体系的某 些部分革命性变革的特点 在企业生命周期中 不经常发生 全面转化 影响整个企业体系到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生 变革。革命性变革革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决 办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源 创造新的工作方式，所以要想变革在更大范围内被接受，出现或创造 危机是必须的。? 战略变革管理1.战略变革的含义（★★）战略变革的发展阶段 从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企 业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图）连续阶段在这个阶段中，制定 的战略本上没有发生 大的变化，仅有一些 小的修正。渐进阶段在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这 种变化可能是零打碎 敲性的，也可能是系 统性的。不断改变阶段在这个阶段中， 战略变化呈现无 方向或无重心的全面阶段在这个阶段中，企 业战略是在一个较 短的时间内、发生 革命性或转化性的 变化。特点。连续阶段渐进阶段不断改变阶段全面阶段2.战略变革的动因（★）在企业中，随着时间的流逝，将会发生一些变化。变化可能来自外部环境或内部环境。 大多数情况下，以下几 种变化可能会成为公司战略变革的主要动因： 环境的变化 在技术和工作方法方面的变化 产品和服务方面的变化 管理及工作关系的变化 组织结构和规模的变化 并购 技术变革 产品和服务变革 01 03 结构和体系变革0204人员变革以上四种变革并不是相互孤立的，一种变革往往会引起另一种变革。一个新产品可能会引起生产技术的变革，而组织结构的变化可能需要 员工学习新的技能。总之，企业是由互相联系、互相影响的系统组成的，某个部分的改变必然会引起其他部分的变革。? 战略变革的时机选择（★★）战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价。变革时机选择 提前性变革 反应性变革 危机性变革 内容阐述 管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革 的企业是最具有生命力的企业。 在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是 一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。积极主动 1.协调 2.计划 4.迫使 转化管理层的作用 消极被动 增量3.接受变革的性质? 战略变革的实现（★★★，掌握，客观题和主观题）? 变革受到抵制的原因与实施障碍? 变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。? 基于上述的不同因素，变革会面临的障碍：文化障碍 ①业务活动惯性 私人障碍②管理体系惯性③内部团队抵抗变革 ④缺乏经验和能力 ⑤整个组织的保守主义①习惯 ②经济收入 ③ 未知的恐惧 ④信息不对称? 战略变革的实现（★★★，掌握，客观题和主观题）? 克服变革阻力的策略变革的 管理方式变革的 范围在处理变革的阻力时，管理层 应当考虑变革的三个方面变革的 节奏第二章战略分析? 近三年题型题量分析 ? 在近3年的考试中，本章的平均分值约为15分。 ? 本章考试的题型为客观题、简答题和综合题。本章考情分析? 2016年考试主观题主要关注：01 02 03政治因素的影响分析 波特五力分析模型 价值链分析 波士顿矩阵0405SWOT分析企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是把握环境的现状及变化趋势， 利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。? 企业的外部环境可以从 宏观环境、产业环境、 竞争环境和市场需求四 个层面展开。 宏观 环境 中观 环境 微观 环境 企业 自身 复习逻辑体系 PEST 产业环境： ? 产品生命周期 ? 五力模型 ? ? 竞争环境分析 市场需求分析企业外部环境分析? 宏观环境分析（PEST分析）（掌握）宏观环境要素? ? ? ?主要分析内容政局稳定状况 政府行为(如何对待国家所拥有的资源） 路线方针政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等） 各政治利益集团(体现在两个方面，一方面通过立法影响；政治因素 政治和法律 环境一方面通过舆论、法律等影响)法律因素? 法律规范 ? 企业的法律意识 ? 国际法律环境和目标国的国内法律环境 ? 不可测性政治和 ? 直接性 法律因素特点 ? 不可逆转性企业外部环境分析? 宏观环境分析（PEST分析）（掌握）宏观环境要素 主要分析内容? 社会经济结构（最重要的是产业结构) ? 经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平，主要指标有 GDP、人均GDP等） ? 经济体制（国家经济组织的形式）经济环境? 宏观经济政策（国家经济发展目标的战略与策略，包括货币政策、 财政政策、收入分配政策、对外经济政策） ? 当前经济状况和其他经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀 率、贸易差额和汇率、失业率、利率等） ? 其他一般的经济条件和趋势（例如工资水平、供应商及竞争对手 的价格变化以及政府政策等）企业外部环境分析? 宏观环境分析（PEST分析）（掌握）宏观环境要素 主要分析内容? 人口状况（居民的地理分布、密度、年龄等） ? 社会流动性（社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人 们是否可在各阶层之间转换等） ? 消费心理（从众、求异、攀比、求实） ? 生活方式变化 ? 文化传统 ? 价值观? 国家科技体制 ? 科技政策社会和文化环境技术环境? 科技水平 ? 科技发展趋势企业外部环境分析? 产业环境分析（掌握）1.产品生命周期四个阶段：以产业销售额增长率曲线的拐点划分。导入期成长期成熟期衰退期阶段导入期 扩大市场份额的最 好时机； 研究开发，工程技 术是重要职能 扩大市场份额，争 取成为“领头羊”成长期成熟期衰退期总体战 略不利于增加市场份额的时机，特 改变价格或质量形象非 别是市场份额占有率低的公司； 常实用； 竞争成本为关键因素； 成本控制是关键 市场营销是关键职能 不利于改变价格形象或质量形象； 市场营销有效性是关键 争取最大市场份额，并 在巩固市场份额的同时提高投资 首先是防御，获取最后的现 坚持到成熟期的到来 报酬率 金流战略目 标投资于研究与开发 战略路 和技术改进，提高 径 产品质量市场营销，此时是改变 价格形象和质量形象的 提高效率，降低成本 好时机控制成本，以求能维持正的 现金流量。如果缺乏成本控 制的优势，就应采用退却战 略，尽早退出? 产业环境分析（掌握）2.产业五种竞争力潜在进入者新进入者的威胁供方供方砍价实力产业竞争对手现有公司之间的争夺买方砍价实力买方替代产品服务的威胁替代品? 产业环境分析（掌握）2.产业五种竞争力――五种竞争力分析 ? 潜在进入者的进入威胁：规模经济（Economies of scale） 结构性障碍 现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供 应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制） 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）决定进入 壁垒高 度 的主要因素限制进入定价（降低价格） 行为性障碍 （或战略性障碍） 进入对方领域? 供应者、购买者讨价还价的能力买方（卖方） 当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加 集中程度或 当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价 业务量大小 格、质量等条件上对购买者施加很大的压力 产品差异化 程度与 资产专用性 程度 纵向一体 化程度 当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的 能力就会增强 如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾 客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应者就能够影响产业利润如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的 有利地位 当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者成本等方面信息时，购买者将处于更为有利位置信息掌握 的程度如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个 供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供 更优惠的供货条件企业外部环境分析? 产业环境分析（掌握）2.产业五种竞争力――五种竞争力分析 ? 产业内现有企业的竞争产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 同业竞争者的 竞争强度影响因素 产业发展缓慢 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力 产业进入障碍低而退出障碍高? 产业环境分析（掌握）2.产业五种竞争力 ? 第六个要素――互动互补作用力哈佛商学院教授大卫?亚非：任何一供方 供方砍 价实力 潜在进入者 新进入者的威胁产业竞争对手现有公司之间的争夺个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或 服务业务。互补品买方砍价 买方 实力替代产品服务的威胁 替代品?在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有 助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。? 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式 经营或交叉补贴销售等策略。3. 成功关键因素：是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产 ? 影响成功关键的原因： ① 随产业的不同而不同。 ② 随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。 ③ 即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有 不同的侧重? 竞争环境分析（掌握）1. 竞争对手分析（★★）对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力 。 1. 竞争对手分析（★★） ? 竞争对手的未来目标?? ?竞争对手的假设竞争对手的现行战略 竞争对手的能力? 竞争对手的 能力分析 ，主要围绕 竞争对手以下几方面的能力： （1）核心能力。 （2）成长能力。 （3）快速反应能力。 （4）适应变化的能力。 （5）持久力。2. 产业内的战略群组 战略群组分析的意义有：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况； （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”； （3）战略群组有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；（4）利用战略群组还可以预测市场变化或发现战略机会企业内部环境分析? 企业资源与能力分析（掌握）企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。 ? 企业资源的主要类型有形资源 Tangible resources 可见的、能用货币直 接计量 物质资源（土地、厂房、生产设备、原 材料等实物资源） 财务资源（应收账款、有价证券等可用 来投资或生产的资金 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业 文化及组织经验等 ? 账面价值≠战略价值 ? 稀缺性的有形资源能使公司获得竞 争优势 ? 资产负债表中无形资产≠企业的全 部无形资源 ? 无形资源是重要的企业核心竞争力 的来源无形资源 Intangible长期积累的、没有实 物形态的、甚至无法Resources人力资源用货币精确度量组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。? 决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性。①物理上独特的资源。 ②具有路径依赖性的资源。例如， 戴尔直销模式用了20多年时间才形成全 球竞争力。 ③具有因果含糊性的资源。例如，企业的文化常常是一种具有因果含糊性 的资源，难以被竞争对手模仿。 ④具有经济制约性的资源。（2）资源的不可模仿性。（3）资源的不可替代性。例如：一些旅游景点的独特优势 很难被其他景点所替代。（4）资源的持久性。2. 企业能力（★，了解，客观题） 名称 内容 产品竞争能力 营销能力 具体指标? 市场地位：市场占有率、市场覆盖率 ? 收益性：利润空间和量本利? 成长性：销售增长率、市场扩大率 ? 销售绩效分析：以销售计划完成率和销售活动效率 ? 销售渠道分析：销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理 产品竞争能力、销售活动能力为依据，对市场进行决策的能力销售活动能力市场决策能力3. 企业的核心能力（★，了解，客观题） 核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 ? 核心能力的辨别① 它对顾客是否有价值？ ② 它对企业竞争对手相比是否有优势？ ③ 它是否很难被模仿或复制？? 辨识方法（掌握名称，了解内涵）① 功能分析。② 资源分析。实物资源分析易，无形资产分析难。 ③ 过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系 统。? 核心能力的评价――评价的基础与方法① 企业的自我评价 ② 产业内部比较 ③ 基准分析 ④ 成本驱动力和作业成本法 ⑤ 收集竞争对手的信息分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不 足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而 帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验， 冲出竞争者的包围，超越竞争对手。基准类型（★★，掌握，客观题）① 占用较多资金的活动； ② 能显著改善与顾客关 系的活动； ③ 能最终影响企业结果 的活动。 ① 内部基准：企业内部之间互为基准。 ② 竞争性基准：以竞争对手为基准。 ③ 过程或活动基准：有类似核心经营 的企业为基准。 ④ 一般基准：有相同业务功能的企业 竞争性基准直接竞争关 系职能领域√ × ×√ √ ×过程或活动 基准一般基准为基准。⑤ 顾客基准：以顾客的预期为基准。? 价值链分析1.价值链 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但 又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司基础设施（如财务、企划） 人力资源 管理 技术开发 采购管理 内部 后勤 生产 经营 外部 后勤 基本活动 市场 销售 服务 利润支 持 活 动利润名称解释具体活动形式 原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退 货等 机加工、装配、包装、设备维修、检测等 最终产品的入库、接受订单、送货等内部后勤/进货物流与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动将投入转化为最终产品的活动 与产品的库存、分送给购买者有关的活动基 本 活 动支 持 活 动?生产经营 外部后勤/出货物流市场销售服务与促进和引导购买者购买企业产品的活动与保持和提高产品价值有关的活动广告、定价、销售渠道等培训、修理、零部件的供应和产品的调试 等基础设施采购管理 人力资源管理 技术开发企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动 企业高层管理人员?采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入 采购是广义的，既包括生产原材料的采购，品本身是指企业对职工的管理 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动也包括其他资源投入的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退 休等各项管理活动 广义的概念，既包括生产性技术，也包括 非生产性技术? 业务组合分析（★★★，掌握，客观题和主观题）1. 波士顿矩阵（BCG Matrix）? 基本原理波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是 反映市场引力的综合指标――市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括相对市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。1. 波士顿矩阵（BCG Matrix）――基本原理根据市场增长率和市场份额的不同组合，有四种不同性质的产品类型：① 市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务） ② 市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务） ③ 市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务） ④ 市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛业务）类型 现金流量 对策 短期内优先供给资源，支持继续发展，积极扩大经济规 模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率。 选择性投资战略 ，列入企业长期计划中 收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 组织要求市场增长率高 低明星业务 金牛业务 高问题业务 瘦狗业务 低相对市场份额明星需大量的投资通常处于最差的现 金流量状态 本身不需投资，提事业部形式问题 现金牛 瘦狗智囊团或项目组织等形式 事业部制供大量资金不能成为资金来源撤退战略，先撤退再将剩余资源向其他产品转移 ，最后， 与其他事业部合并，统一管理 整顿产品系列1. 波士顿矩阵（BCG Matrix）――运用：对策 发展 保持 收割 放弃 含义 以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜 适用情况 “问题”类业务成为“明星”类业务 较大的“现金牛”放弃短期收益投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有 率主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地 得到最大限度的现金收入目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问 题”类业务和“瘦狗”类业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务限的资源用于效益较高的业务2. 通用矩阵：（GE矩阵）?基本原理――在波士顿矩阵的基础上① 首先，在两个坐标轴都增加中间等级； ② 其次，其纵坐标轴用多个指标反映产业吸引力，如市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等，横轴用多个指标反映企业竞争地位，如市场相对占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力等。处于左上方三个方格的业 务最适于采取增长与发展战略，企业应 优先分配资源 一般就采取停止、转移、撤退战略 应采取维持或有选择地发展的战略， 保护原有的发展规模，同时调整其发处于右下方三个方格的业 务处于对角线三个方格的业 务展方向? SWOT分析原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最 佳经营战略的方法。 目的：提供企业在市场中所处地位的分析机会O外部环境 SO：优势――机会 增长型战略是发展企业内部优势与利用外部机会的 战略，是理想的战略模式。 ST：优势――威胁 多元化战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威 胁所造成的影响。 Ⅲ 扭转型战略 （WO） WO：劣势――机会 扭转型战略是用外部机会弥补内部劣势，是改劣势而获优 势的战略。 WT：劣势――威胁威胁T优势S内 部 环 境 劣势WⅠ 增长型战略 （SO）Ⅱ 多元化战略 （ST）Ⅳ 防御型战略 （WT）防御型战略是旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性战略。第三章战略选择
本章考情分析? 本章属于非常重点章，重点掌握的内容包括：① ② ③ ④ ⑤ 总体战略的类型及选择； 并购的类型、并购的动机和并购失败的原因； 企业采取内部发展的动因、缺点及应用条件； 战略联盟的基本特征、形成的动因及主要类型； 业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险，中小企业竞争战略，蓝海战略；⑥⑦基本战略的综合分析――“战略钟”的相关内容；六大职能战略的主要内容及选择（重点关注市场营销、生产运营、财务战略）；⑧ 国际化经营的动因，国际市场进入模式，国际化经营的战略类型，新兴市场的企业战略。? 近三年题型题量分析? 本章通常与实际案例相结合，让考生对具体问题进行分析，进行战略选择，因此本章内容通常是综合题 的主要出题点。 ? 本章考试的题型涉及客观题、简答题及综合题，近2年平均分值为35分。总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型? 总体战略的类型总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：一体化战略? 一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略 纵向一体化 (Vertical Integration) 前向一体化 (Forward Integration) 横向一体化 (Horizontal Integration)后向一体化 (Backward Integration)?战略 前向纵向一体化战略简要说明 获得下游企业的所有 适用条件 ①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； ②企业所在产业的增长潜力较大； ③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；一体化战略权或加强对他们的控制权④销售环节的利润率较高①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的 需求；后向 一体化 战略②供应商数量较少而需求方竞争者众多； 获得上游企业的所有 权或加强对其控制权③企业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤供应环节的利润率较高； ⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保 产品价格的稳定① ② 收购、兼并或联合竞争企 横向一体化 ③ 业 ④ ⑤企业所在产业竞争较为激烈； 企业所在产业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：密集型战略密集型战略（Intensive Strategy） 是指企业充分利用现有产品或服务 的潜力，强化现有产品或服务竞争 现有的 产品 新的 现 市场渗透 产品开发 （ Market Penetration ） 有 （Product Development） 的地位的战略。（“产品―市场战略组合”矩阵）市 场（Market Development）新 的市场开发（Diversification）多元化总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：密集型战略01市场渗透战略Market Penetration【战略描述】现有产品 ― 现有市场强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。 产品 促销 价格 分销 扩大市场份额：适合于整体正在成长的市场。 开发小众市场：适合于实力弱小的企业。 保持市场份额：适合于衰退的市场。总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：密集型战略【适用条件】此种策略的难易程度取决于 市场的性质及竞争对手的市场地位。01①市场渗透战略Market Penetration整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。②③ ④ ⑤如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。 如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较 低的时候，市场渗透策略也会比较适用。总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：密集型战略02市场开发战略Market Development【适用条件】① 存在未开发或未饱和的市场② 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道③ 企业在现有经营领域十分成功 ④ 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 ⑤ 企业存在过剩的生产能力 ⑥ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：密集型战略03产品开发战略Market Penetration【适用条件】① 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；② 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③ 企业所在产业正处于高速增长阶段； ④ 企业具有较强的研究和开发能力； ⑤ 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：多元化战略【战略描述】新产品和新市场 指企业进入与现有产品和市场不同的领域。【原因】① 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 ② 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过 了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。 ③ 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。1.发展战略：多元化战略相关多元化战略Related Diversification非相关多元化战略Non-related Diversification① 相关多元化战略：企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场 ② 非相关多元化战略：企业进入与当前产业和市场均不相关的领域战略类型 战略描述 适用条件企业在产业或市场内具有较强 相关多元 营时的盈利能力之和（范围经济） 的竞争优势，而该产业或市场 化战略 ? 相关性可以从多个方面体现：产品、生 的成长性或吸引力逐渐下降 产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等 非相关多 ? 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获 企业当前产业或市场缺乏吸引 力，而企业也不具备较强的能 力和技能转向相关产品或市场? 有利于获得融合优势，即两种业务或两 个市场同时经营的盈利能力大于各自经元化战略得新的利润增长点总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型1.发展战略：多元化战略? 多元化风险与优点 多元化风险 多元化优点①分散风险 ①来自原有经营产业 ②能更容易地从资本市场中获得 ⑦运用企业在某个产业或某 的风险 个市场中的形象和声誉来 融资 ②市场整体风险 ③产业进入风险 ③在企业无法增长的情况下找到 新的增长点 ④利用未被充分利用的资源 进入另一个产业或市场， 而在另一个产业或市场中 要取得成功，企业形象和 声誉是至关重要的④产业退出风险 ⑤内部经营整合风险 ⑤获得资金或其他财务利益⑥运用盈余资金总体战略（公司层战略）? 总体战略的主要类型2.稳定战略? ? 又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。3. 收缩战略? 也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。【原因】 01 主动原因①大企业战略重组的需要。 ②小企业的短期行为。 ①机制变革 ②财政与财务战略 ③削减成本战略02 被动原因①外部原因。 ②企业（或企业某业务）失去竞争优势。01紧缩与集中战略 放弃战略03转向战略①重新定位或调整现有产品和 服务 ②调整营销策略02涉及企业(或子公司)产权变更? 发展战略的主要途径1.发展战略可选择的途径（★★）01 外部发展 （并购）外部发展是指企业通过 取得外部经营资源谋求 发展的战略。外部发展 的狭义内涵是并购，并 购包括收购与合并。02 内部发展 （新建）内部发展指企业利用自身 内部发展的狭义内涵是新 建，新建与并购相对应， 是指建立一个新的企业。03 战略联盟战略联盟是指两个或者两个 某种战略目的而建立的一种 合作关系。合并或兼并就意 味着战略联盟的结束。内部资源谋求发展的战略。 以上经营实体之间为了达到2.并购战略1、并购的类型按并购方的身 份 产业资本并购 金融资本并购 资金 杠杆收购 非杠杆收购 横向并购 纵向并购 多元化并购 友善并购 敌意并购 一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润 一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。目的是获得投资利润 收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款 或金融市场借贷的支持下完成的 收购方的主体资金来源是自有资金 指并购方与被并购方处于同一产业 指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。 前向并购、后向并购 指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现 产权转让的一类并购 恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手分类按收购来源分类按并购 双方所处的产 业 分类按被并购方的 态度分类段，强行收购对方企业的一类并购2、并购的动机 （1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 （2）获得协同效应。――用系统理论剖析协同效果? ? ? 并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。 （统一调配） 并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。 （优势互补与共享） 并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。 （互相促进、再创新）（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。――个体理性导致集体非理性③并购失败的原因1、决策不当的并购 2、并购后不能很好地进行企业整合 3、支付过高的并购费用――价值评估4、跨国并购面临政治风险 防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点： ①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。 ②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。 ③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。3.内部发展战略（ Endogenous Growth ）??内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 动因：①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； ②不存在合适的收购对象； ③保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； ④为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前； ⑤可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额 ⑥收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；⑧可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； ⑨风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。3.内部发展战略（ Endogenous Growth ）缺点① 与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争； ② 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险； ③ 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； ④ 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢； ⑤ 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。3.内部发展战略（ Endogenous Growth ） ? 应用条件：0 1 0 2 0 3产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服 障碍的代价小于企业进入后的收益。4.企业战略联盟（strategic alliance）? 股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟 契约式战略联盟? 要求组成具有法人地位的经济实体，对资源 ? 无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比 配置、出资比例、管理结构和利益分配均有 较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性 严格规定 的“意向备忘录”? 依各方出资多少有主次之分，且对各方的资 ? 各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在 金、技术水平、市场规模、人员配备等有明 经营中保持相对独立性 确的规定，股权大小决定着发言权的大小 ? 利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比 ? 各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环 例分配利益 节上从事经营活动，获取各自的收益 ? 初始投入较大,转置成本较高，投资难度大， ? 不存在这类问题 灵活性差，政府的政策限制也很严格 ? 有利于扩大企业的资金实力，并通过部分 ? 具有较好的灵活性 “拥有”对方的形式，增强双方的信任感和 ? 但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能 责任感，因而更利于长久合作 力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联 ? 不足之处是灵活性差 盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等业务单位战略竞争优势的基础 低成本 成本领先 整 体 产 业 细 分 市 场Cost Leadership Strategy差异化 差异化Differentiation Strategy竞 争 范 围Focused Cost LeadershipFocused DifferentiationStrategyStrategy集中成本领先集中差异化1. 成本领先战略含义 优势 该战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度， 成为产业中的成本领先者的战略。 ①形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。 ①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销； 风险 ②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习； ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。 ①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；适用情 ②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； ③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品； 形④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。 ①在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；②降低各种要素成本；所需资 ③提高生产率； ④改进产品工艺设计； 源 和能力 ⑤提高生产能力利用程度；⑦重点集聚。⑥选择适宜的交易组织形式；2. 差 异含义该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色 可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 ①形成进入障碍； ②降低顾客敏感程度； ③增强讨价还价能力； ④防止替代品威胁。 ①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； ②顾客的需求是多样化的； ③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 ①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员； ②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；化战 略优势适用 情形所需资源 ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化； 和能力建立完善分销渠道的能力。 ①企业形成产品差别化的成本过高； ②市场需求发生变化； ③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和风险3. 集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）该战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本含义优势领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。 ①能够抵御产业五种竞争力的威胁； ②可以增强相对的竞争优势。 ①购买者群体之间在需求上存在着差异； ②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有适用 情形相对的吸引力； ③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略； ④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。①狭小的目标市场导致的风险；风险②购买者群体之间需求差异变小； ③竞争对手的进入与竞争。? 基本战略的综合分析――“战略钟” （★，理解，客观题）? ? 鲍曼提出的“战略钟”，可以 对波特的许多理论进行综合。 将产品的价格作为横坐标，顾 顾 客 认 可 的 价 值高值（差异化）高混合34高价高值5（集中差异化） 2低价（成本领先）客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战 略选择在这一平面上用八种途 径表现出来。 ? 其中，有效竞争战略分为五种。6 8价格1低 （集中成本领先） 低低价低值7失败战略高? 中小企业竞争战略 （★★★，新增，掌握，客观题与主观题）（一）零散产业中的竞争战略? 在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。1.造成产业零散的原因01?进入障碍低或存在退出障碍。 ? 市场需求多样导致高度产品差异化。（包括对产品 本身需求的多样，也包括消费地点的零散）0203?不存在规模经济或难以达到经济规模。其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业 掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。2.零散产业的战略选择克服零散的途径有如下几条： ① 连锁经营或特许经营。 ② 技术创新以创造规模经济。（1）克服零散――获得成本优势③ 尽早发现产业趋势。（产业目前处于开发期或成长期） （2）增加附加价值――提高产品差异化程度 （3）专门化――目标集聚 在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略： ① 产品类型或产品细分的专门化。 ② 顾客类型专门化。③ 地理区域专门化业务单位战略? 中小企业竞争战略 （★★★，新增，掌握，客观题与主观题）（一）零散产业中的竞争战略3.谨防潜在的战略陷阱① 避免寻求支配地位。② 保持严格的战略约束力。 ③ 避免过分集权化。 ④ 了解竞争者的战略目标与管理费用。 ⑤ 避免对新产品做出过度反应。业务单位战略? 中小企业竞争战略 （★★★，新增，掌握，客观题与主观题）（二）新兴产业中的竞争战略1新兴产业的内部结构环境（1）共同的结构特征 ①技术的不确定性 ②战略的不确定性 ③成本的迅速变化 ④萌芽企业和另立门户 ⑤首次购买者业务单位战略? 中小企业竞争战略 （★★★，新增，掌握，客观题与主观题）（二）新兴产业中的竞争战略1新兴产业的内部结构环境（2）早期进入障碍。常见的早期进入障碍有： ①专有技术； ②获得分销渠道； ③得到适当成本和质量的原材料和其他投入 （如熟练劳动力）； ④经验造成的成本优势；⑤风险。业务单位战略? 中小企业竞争战略 （★★★，新增，掌握，客观题与主观题）（二）新兴产业中的竞争战略2新兴产业的发展障碍从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、 购买者与被替代品三个方面。 （1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（成本） （2）顾客的困惑与等待观望。（影响销售） （3）被替代产品的反应。（带来降低成本的压力）战略选择内涵3新 兴 产 业 的 战 略 选 择（1）塑造产业结 （建立游戏规则） 构（2）正确对待产 （产业整体利益与企业个体利益） 业发展的外在性处理与把握新兴产业的机会与风险是最具挑战性战略问题，公司要想取得成功，通常应该采取下 列一种或多种方式：①发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。以产品卓越性为基础的广 泛或聚集的差异化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。（3）注意产业机 ②推动自身在技术上臻于完善，改善产品质量，开发有吸引力的性能特色。 会与障碍的转变， ③一旦技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，就采纳它。尽量成为产业中技术标准的制 在产业发展变化 中占据主动地位 定者和“占统治地位的产品”开拓者。 ⑤同关键的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。 ⑥追寻新的顾客群、新的用户应用、进入新的地理区域。 ⑦使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。然后，随着产品为市场的很大一部分 所熟悉之后，开始将广告的重点从创造产品转向提高使用频率和建立品牌忠诚。⑧采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。⑨预测与关注在产业进入成长期后的新进入者3新 兴 产 业 的 战 略 选 择战略选择内涵 当下列基本情况具备时，早期进入是适当的： ① 企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。 ② 产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期 进入企业可以较早地开始这一学习过程。③ 顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。 （4）选择 ④ 通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。 适当的进入 在下列情况下，早期进入将是非常危险的： 时机与领域 ① 早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。 ② ③ 为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开 拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。 技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益? 蓝海战略（★★★，掌握，客观题与主观题）（一）蓝海战略的内涵? ? 蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创 新”。这是蓝海战略的基石。 之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。红海战略 蓝海战略在已经存在的市场内竞争参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 一个体系拓展非竞争性市场空间规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 一个体系根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为业务单位战略? 蓝海战略（★★★，掌握，客观题与主观题）（二）蓝海战略制定的原则（六项）战略制定原则 重建市场边界 各原则降低的风险因素 ↓搜寻的风险注重全局而非数字超越现有需求 遵循合理的战略顺序↓规划的风险↓规模的风险 ↓商业模式风险战略执行原则克服关键组织障碍 将战略执行建成战略的一部分各原则降低的风险因素↓组织的风险 ↓管理的风险业务单位战略? 蓝海战略（★★★，掌握，客观题与主观题）（三）重建市场边界的基本法则路径一： 审视他择产业 路径二： 跨越战略群体 路径三： 重新界定产业的买方群体 路径四： 放眼互补性产品或服务路径五： 重设客户的功能性或情感性诉求 路径六： 跨跃时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争 产业 专注于产业内的竞争者 开创蓝海战略 审视他择产业战略群体 专注于战略群体内部的竞争地位 跨跃产业内不同的战略群体看市场 买方群体 专注于更好地为买方群体服务 产品或 专注于在产业边界内将产品或服 服务范围 务的价值最大化 功能―― 专注于产业既定功能――情感导 重新界定产业的买方群体 放眼互补性产品或服务 重设产业的功能与情感导向 跨跃时间参与塑造外部潮流情感导向 向下性价比的改善时间 专注于适应外部发生的潮流职能战略市场营销战略 ★01 02研究与开发战略03 生产运营战略 ★信息战略 ★07 06财务战略 ★0405采购战略人力资源战略职能战略? 市场营销战略（Marketing）目标市场策略? ? ? 市场细分 （Market Segmentation) 目标市场选择营销组合?? ? ?产品（Product）价格（Price） 分销（Place） 促销（Promotion）（Targeting Markets）市场定位 （Market Positioning）职能战略? 市场营销战略（Marketing）1. 确定目标市场――目标市场策略：市场细分市场细分目标市场选择市场定位有效标志： ? 可测量性 ? 可进入性 ? ? ? 无差异市场营销 差异市场营销 集中市场营销? 可盈利性目标市场 涵盖战略含义 企业在市场细分之后，不 考虑各子市场的特性，而 只注重子市场的共性，决 定只推出单一产品，运用 单一的市场营销组合，力 求在一定程度上适合尽可 能多的顾客的需求 企业决定同时为几个子市优缺点 【优点】产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产， 有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用――成本低 【缺点】单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎， 这几乎是不可能的。特别是当同产业中如果有几家企业都实行无差异市 场营销时，在较大的子市场中的竞争将会日益激烈，而在较小的子市场 中需求将得不到满足。――无法满足差异的需求 “多数谬误”――由于较大的子市场内的竞争异常激烈,因而往往是子 市场越大，利润越小。这种追求最大子市场的倾向叫做“多数谬误” 【优点】企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高 道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加 【缺点】会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产 成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加 ――成本高 【优点】由于顾客对象比较集中，对一个或几个特定子市场的较深的了 解，而且在生产和市场营销方面实行专业化，企业可以比较容易地在这 一特定市场取得有利地位 【缺点】有较大的风险性无差异 市场营销差异 市场营销场服务，设计不同的产品， 消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠并在渠道、促销和定价方 面都加以相应的改变，以 适应各个子市场的需要 指企业集中所有力量，以 一个或少数几个性质相似 的子市场作为目标市场， 试图在较少的子市场上占 领较大的市场份额集中 市场营销职能战略? 市场营销战略（Marketing）2. 设计市场营销组合 （4Ps组合）价格 Price产品 Product Marketing促销 Promotion分销 Place职能战略? 市场营销战略（Marketing）2. 设计市场营销组合 （4Ps组合）：促销策略（★★，掌握，客观题）? ?赢得潜在客户的注意 产生利益目的? ?激发客户的购买渴望 刺激客户的购买行为促销组合的构成要素 ? ? 广告促销、营业推广 公关宣传、人员推销职能战略? 市场营销战略（Marketing）2. 设计市场营销组合 （4Ps组合）：价格策略（★★★，掌握，客观题和主观题，重点是定价策略）02定价策略★★★对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格 ? 细分市场 ? 地点（空间） ? 产品的版本 ? 时间 ? 动态定价 ? ? 渗透定价法――低价（市场占有率） 撇脂定价法――高价（利润）产品差别定价法产品上市定价法职能战略? 研究与开发战略 （★，了解，客观题和主观题）获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的选择： ①如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发（如 果成功）能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。研发技术获 ②如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发 取途径选择 会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过的依据 ★★ 时的、没有任何市场的技术。 ③如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进 行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独 家或非独家的研发技术。 ④如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研 发技术。职能战略? 生产运营战略（Operation Management）（★★★，掌握，客观题和主观题）1. 生产运营战略所涉及的主要因素和阶段批量 种类 运营流程 的 四个因素 需求变动①大规模生产 ――低成本（可以实现专业化分工） ②小规模生产――高成本（无法实现专业化分工）①多品种――成本高 ②少品种――成本低①需求波动――产能利用率低――成本高 ②需求稳定――产能利用率较高――成本低①可见性高（服务型行业）――员工技巧要求高――单位 成本可能比较高可见性②可见性较低（生产型行业）――员工技巧要求低――单 位成本可能比较低职能战略? 生产运营战略（Operation Management）（★★★，掌握，客观题和主观题）2. 产能计划：平衡生产能力与市场需求领先策略 产能 计划的类型 滞后策略 匹配策略 平衡 产能与需求 的方法 资源订单式生产 订单生产式生产 库存生产式生产 根据对需求增长的预期增加产能 仅当企业因需求增长而满负荷生产或超 额生产后才增加产能 少量地增加产能来应对市场需求的变化 订单 → 资源 → 生产 资源 → 订单 → 生产 资源 → 生产 → 订单3. 准时生产系统（JIT：Just In Time）准时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，而无 论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。要素（1）不断改进。 （2）消除浪费。 （3）良好的工作场所整理。 （4）缩短生产准备时间。 （5）企业中所有员工的参与包括时间、资源以及材料的浪费。 浪费共有七种类型： ①生产过剩的浪费；②等待的浪费； ③搬运的浪费； ④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑦不良产品的浪费⑥动作的浪费；优点（1）库存量低，减少仓储费用支出； （2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本； （3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性； （4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现； （5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间缺点 （1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小； （2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误； （3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单4.质量管理预防成本工作质量成本内部质量成本鉴定成本质量成本运行质量成本质量成本外部质量保证成本内部损失成本外部损失成本职能战略? 采购战略（Procurement）（★★，掌握，客观题为主，主观题概率相对较低）1.货源策略单一货源策略多货源策略由供应商负责 交付一个完整的 子部件? 采购战略（Procurement）（★★，掌握，客观题为主，主观题概率相对较低）1.货源策略策略 优点 缺点 ①若无其他供应商，则该供应商的议价能力 就会增强 ②采购方容易受到供应中断的影响①采购方能与供应商建立较为稳固的关系②便于信息的保密 单一货源策略 ③能产生规模经济 ④随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高 质量的货源 ①能够取得更多的知识和专门技术 多货源策略 ②一个供应商的供货中断产生的影响较低 ③供应商之间的竞争有利于对供应商压价 由供应商负责交 ①允许采用外部专家和外部技术 付一个完整的子 ②可为内部员工安排其他任务③供应商容易受到订单量变动的影响①难以设计出有效的质量保证计划 ②供应商的承诺较低 ③疏忽了规模经济 ①第一阶供应商处于显要地位 ②竞争者能够使用相同的外部企业，因此企部件③采购主体能够就规模经济进行谈判业在货源上不太可能取得竞争优势? 财务战略1. 财务战略的确立及其考虑因素? 确立财务战略的阻力（股东价值最大化的限制因素）企业的 内部约束 政府的影响 法律法规的约束 ? 董事会对于企业财务结构的看法； ? 和投资者保持良好关系的必要性；? 与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。? 不宜直接参与企业经营，通过税收和法规可以对企业产生间接影响 ? 不仅影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系； ? 遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用通货膨胀● 当利率较低时，企业可能倾向于以下做法：①获得更多的借款，最好为固定利率贷款，以 此来提高公司的资金杠杆的作用；②举借长期贷款而非短期贷款； ③在企业的能力范围内， 还清利率较高的贷款，并以较低利率获得新的贷款。经 济 约 束而当利率较高时，企业可能会倾向于以下做法：①决定减少其债务融资的金额，并替换为权利率益融资，比如留存收益；②拥有大量现金盈余和用于投资的流动资金的公司可能将其一部分 短期投资从权益中转出，变成附息证券；③如果预计利率近期可能有所下降，则企业可能会 选择通过筹集短期资金和变动利率债务而不是固定利率的长期贷款来融资。 ● 当利率上调时，企业的融资成本也相应增加，企业对其新的资本投资的最低回报率的要求 也会随之上升。汇率影响： ? 进口成本? 进出口货物价值 ? 国际借款和贷款的成本和效益职能战略? 财务战略1. 财务战略的确立及其考虑因素? 财务战略的建立在追求实现组织户企业财务目标的过程中，财务经理必须做出以下 方面的决定：筹资来源 资本结构 股利分配政策? 股利政策分类及特点 股利政策固定股利 政策定义有助于树立良好公司形象。特点每年支付固定的或者稳定 为投资者提供可预测的现金流量，降低管理层将资转移到盈利能力差的 增长的股利。 活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流，盈余下降时也可能导 致股利发放遇到一些困难。企业发放的每股现金股利 保持盈余、再投资率和股利现金流之间的关系，但投资者无法预测现金 固定股利 除以企业的每股盈余保持 流，无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损 支付率政策 不变。 的时候，这种方法就会出现问题。成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中，当成 长机会已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就要开始积累现 零股利政策 所有剩余盈余都留存企业。金并需要新的股利分配政策。剩余股利 政策 只有在没有现金净流量为 正的项目的时候才会支付 股利。 成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。 （结合财务成本管理来理解）企业发展各阶段的特征 风险搭 配情况 财务 战略 常见 指标 经营风险 财务风险 资本结构 资金来源 股利（现金流） 价格/盈余倍数 股价企业的发展阶段 导入期 非常高 非常低 权益融资 风险资本 不分配（负） 非常高 迅速增长 成长期 高 低 主要是权益融资 权益投资增加 分配率很低（低） 高 增长并波动 成熟期 中等 中等 权益+债务融资 保留盈余+债务 分配率高（高） 中 稳定 衰退期 低 高 权益+债务融资 债务 全部分配（减少） 低 下降并波动2.财务战略的选择 （★★★，掌握，客观题和主观题）? 财务风险与经营风险的搭配 ① 经营风险（Business Risk）―― 股东大小由特定的经营战略决定 ② 财务风险（Financial Risk）――债权人大小由资本结构决定 它们共同决定了企业的总风险 匹配方式高经营风险与高财务 风险的匹配 高经营风险与低财务特点具有很高的总风险。该种匹配不符合债权人 的要求。 具有中等程度总风险。该种匹配是一种可以举例一个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得 大部分资金，其破产的概率很大，而成功的可能很小。一个初创期的高科技公司，主要使用权益筹资，较风险的匹配低经营风险与高财务 风险的匹配同时符合股东和债权人期望的现实搭配。具有中等程度总风险。该种匹配是一种可以 同时符合股东和债权人期望的现实搭配。少使用或不使用负债筹资。一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资。低经营风险与低财务 风险的匹配具有很低的总风险。该种匹配不符合权益投 资人的期望，不是一种现实的搭配。一个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。2.财务战略的选择 （★★★，掌握，客观题和主观题）? 财务风险与经营风险的搭配 【结论】 ① 经营风险与财务风险的反向搭配，是可以同时符合权益人和债权人的期望的现实搭配。 ② “双高搭配”符合风险投资人的要求，不符合债权人的要求，会因找不到债权人而无法实现。③ “双低搭配”对债权人是一个理想的资本结构，但不符合权益投资人的期望，不是现实的搭配。2.财务战略的选择 （★★★，掌握，客观题和主观题）? 基于创造价值或增长率的财务战略选择 （1）影响价值创造的主要因素 影响企业市场增加值的因素? ? 假设企业价值等于企业的市场价值： 企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本 市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）×投资成本/（资本成本-增长率）【结论1】根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业市场增加值的因素有三个： a）投资资本回报率；b）资本成本（指的是加权平均资本成本）；c）增长率。 【结论2】这三个因素对企业增加值的影响是不同的。投资资本 公式的分子，提高盈利能力有助于增加市场价值 回报率 资本成本 同时出现在公式分子（减项）和分母（加项）中，资本成本增加会减少市场增加值 是分母的减项，提高增长率对市场增加值的影响，要看分子是正值还是负值。 ● 当公式分子的“投资资本回报率－资本成本”为负值时，提高增长率使市场增加值变小（即市场 价值减损更多）。 ● 当公式分子的“投资资本回报率－资本成本”为正值时，提高增长率使市场增加值变大。 因此，高增长率的公司也可能损害股东价值，低增长率的公司也可以创造价值，关键在于投资资 本回报率是否超过资本成本。增长率的高低只影响创造（或减损）价值的多少，而不能决定创造 价值还是减损价值的性质。 增长率的高低不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，是制定财务战略的 重要依据。增长率2.财务战略的选择 （★★★，掌握，客观题和主观题）? 基于创造价值或增长率的财务战略选择 （1）影响价值创造的主要因素 销售增长率、筹资需求与创造价值 ? 两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺；另一种是减损价值的现金短缺。 对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值； 对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。?两种现金剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。销售增长率、筹资需求与创造价值【总结】综上所述，影响价值创造的因素主要有： a)投资资本回报率；b)资本成本；c)增长率；d)可持续增长率。 它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要内容。职能战略? 财务战略2.财务战略的选择 （★★★，掌握，客观题和主观题）? 基于创造价值或增长率的财务战略选择（2）价值创造/增长率矩阵 通过一个矩阵把价值创造（投资资本回报率－资本成本）和现金余缺（销售增长率－可持 续增长率）联系起来，这就是 所谓的价值创造/增长率矩阵。类型含义对策增值型 现 金短缺暂时性高速增长的资金问题可以通过借款来解决。 长期性高速增长的资金问题有两种解决途径： （1）销售增长率与可持续增长率的差额为 （1）提高可持续增长率：①提高经营效率： 正数，企业现金短缺； a）降低成本；b）提高价格；c）降低营运资金；d）剥离部分资产； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额 e）改变供货渠道。 为正数，为股东创造价值。 ②改变财务政策：a）停止支付股利；b）增加借款的比例。 （2）增加权益资本：①增发股份；②兼并成熟企业。 （1）销售增长率与可持续增长率的差额 为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本的差 额为正数，为股东创造价值（1）销售增长率与可持续增长率的差额 为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本的差 额为负数，减损股东价值。 （1）销售增长率与可持续增长率的差额 （1）加速增长：①内部投资；②收购相关业务。 （2）分配剩余现金：①增加股利支付；②回购股份。增值型现金 剩余减损型现金 剩余（1）提高投资资本回报率：①提高税后经营利润率；②提高经营资产周转 率。（2）降低资本成本；（3）出售业务单元。减损型现 金短缺为正数，企业现金短缺 （2）投资资本回报率与其资本成本的差 额为负数，减损股东价值。（1）彻底重组；（2）出售。国际化经营战略? 企业国际化经营动因国际化经营战略? 企业国际化经营动因1.国际生产要素的最优组合（★，理解，客观题） ? 跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出 （1）垄断优势理论――海默和金德尔伯格 ? 【市场不完全导致了对外直接投资】市场不完全可以表现为4种类型： ① 产品和生产要素市场不完全 ② 由规模经济导致的市场不完全 ③ 由政府干预引起的市场不完全 ④ 由税赋与关税引起的市场不完全导致企业对外直接投资以利用其垄断优势? 跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出（2）区位理论 ―― 艾萨德 “良禽择木而栖”国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。 如果国外市场这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件，企业就 会发生对外直接投资。影响区位优势的主要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。? 产品生命周期理论 ―― 美国哈佛大学教授弗农1.国际生产要素的最优组合（★，理解，客观题） ? 内部化理论是从市场不完全与垄断优势理论发展起来的。在巴克利等新创的内部化理论中，市场不完全并非是指规模经 济、寡头垄断或关税壁垒等，而是指由于某些市场失效，以及由于某些产品的特殊性质或垄断势力的存在，导致 企业市场交易成本增加。? 国际生产折中理论（国际生产综合理论）? ? 企业拥有优势 ―― Why：说明为什么能到国外办企业； 区位优势 ―― Where：说明企业到哪里去办子公司；??内部化优势 ―― How：说明企业建立子公司怎样使效益更大；产品生命周期理论 ―― When：说明企业在什么时候建立子公司； 邓宁的国际生产综合理论可以概括为一个简单的公式： 所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资技术转让：无力内部化， 也不能利用国外区位优势 出口：不能利用国外区位 优势，内部化在国内进行国际化经营战略? 企业国际化经营动因2.寡占市场（即寡头垄断市场）的反应（★，理解，客观题） ? 海默论跨国企业的寡头垄断反应行为?海默所说的寡占反应行为是指各国寡占企业通过在竞争对手的领土上建立地盘来加强自己在国际竞争中的地位。? 尼克博克的“寡占反应理论”第二次世界大战后美国企业对外直接投资主要是由寡占行业少数几家寡头公司进行的，它们的投资又大多在同一时期成批发生。 【对外直接投资成批性】 ? ? 与行业集中度、行业盈利率及东道国市场容量等因素成正相关。 与规模、产品创新、产品差别及产品多样化的程度等因素成负相关。国际化经营战略? 企业国际化经营动因3.发展中国家企业国际化经营动因? 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（★★★，掌握，客观题和主观题） （1）寻求市场? ? 进入新市场，扩大规模， 规避贸易壁垒 以寻求市场为主要动机 的投资主要形成区域内 和发展中国家内部的外 国直接投资 ① ②（2）寻求效率：主要是相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家跨国公司进行这种投资。 ? 寻求效率的投资又往往是基于两个方面的驱动 因素。 母经济体生产成本上涨，特别是劳动力成本。 发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它 们向海外扩展。国际化经营战略? 企业国际化经营动因3.发展中国家企业国际化经营动因? 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（★★★，掌握，客观题和主观题）（3）寻求资源 寻求资源型的外国直接投资大多在发展中国家。 （4）寻求现成资产 寻求现成资产型外向投资主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。 其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。国际化经营战略? 国际市场进入模式（掌握）1.企业进入国外市场的主要模式：一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。? 出口（★，了解，客观题）目标市场选择● 【高新技术产品】 发达国家→ 经济技术发展水平相类似的发达国家 → 发展中国家； 传统方式 发展中国家→ 环境类似的发展中国家 → 发达国家。 ● 发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产 品主要流向是发达国家。 不论是发达国家还是发展中国家，产业中的高新技术产品出口的国 新型方式 别路径是先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然 后再走向发展中国家。国际化经营战略? 国际市场进入模式（掌握）1.企业进入国外市场的主要模式? 对外股权投资（★★★，掌握，客观题和主观题）（1）对外证券投资：是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理。 ? 购买外国股票可能出于若干重要战略因素考虑：① 证券投资可能成为直接投资的前奏。 ② 证券投资可以作为企业长期计划的一部分，因为它可能有助于加强技术、 许可证和销售协议。 ③ 证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法。（2）对外直接投资全资子公司【全资子公司优点】 ? ? 第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保 有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子?由母公司拥有子公司 全部股权和经营权。公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。【全资子公司缺点】? ? ? 第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场 上融资以获得资金。 第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风 险可能会很高。 第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政 策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（2）对外直接投资合资【合资优点】?? ? ?一方面可以减少国际化经营的资本投入另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源。 由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。 协调问题又主要表现在以下几个方面： ①合资各方目标的差异。②合资各方的文化差异。（国家、民族文化和企业文化）【合资缺点】国际化经营战略? 国际市场进入模式（掌握）1.企业进入国外市场的主要模式? 非股权形式（★，了解，客观题）非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、 管理合约及其他类型的合约关系。外国直接投资非股权形式贸易国际化经营战略? 国际市场进入模式（掌握）2.进入国外市场方式的选择（★★，掌握，客观题）? 公司内在因素对进入方式选择的影响企业拥有的技术水平越高，就越倾向于采用控制性强的进入方式对于正处于迅速变化发展过程中的技术，为了迅速地抓住时机取得收益， 有些公司也较喜欢采用许可证交易的方式技术水平 ? 对于一次性的和小项目技术专利，公司也多采用许可证交易的方式， 以避免直接投资固定成本。? 但是，如果公司在东道国已经有了子公司，而且母公司的新技术属于 该子公司的主要业务范围时，那么，即使是一次性的小项目也会在母公司同子公司之间内部转让。? 公司内在因素对进入方式选择的影响对于不成熟的产品，企业倾向于选择全股子公司的方式； 对于较为成熟的产品，企业则倾向于选择合资企业或许可证交易。 ? 第一，不成熟的产品具有很高的专有技术水平，只有开发该产品的创新企 业才能了解这种产品的特性和市场。因此，技术的传递和估价的困难对不产品年龄成熟产品尤为突出。 ? 第二，不成熟产品收益高，因此，企业希望以全股子公司的方式获得最大 的收益。随着产品成熟和收益下降，企业则更愿意选择合资企业和许可证 交易。 ? 第三，不成熟产品使企业具有更大的讨价还价能力，迫使东道国让出更多 的股权份额和控制。一般对属于其重点发展的产业内产品更多地采用控制性强的进入方式 产品在母公司战略 对于非重点发展的产品，则更多地采用许可证交易， 中所占的地位 即使进行对外直接投资，也往往更多地采取拥有股权额较少的合资企业方式。 品牌与广告开支 品牌的知名度或企业广告开支越大，控制性强的进入方式就越有效? 公司内在因素对进入方式选择的影响? 当固定成本相对于跨国公司的规模来说很大时，公司就比较倾向于采用 许可证交易或合资企业的方式以减少资本支出； ? 当固定成本较小或能为跨国公司所承担时，跨国公司就倾向于采用全股 子公司。 对外直接投资 新的投资和现有子公司的行业是相关的，那么就比较倾向于采用全资子公 的固定成本 司股权方式 ? 推行产品多样化战略的公司，常常不能充分利用现有子公司网络的生产 设施来减少直接投资的固定成本，因此，采用许可证交易和合资企业的 比例就较高。 ? 经营产品范围较窄的跨国公司则较为倾向采取全资子公司。 ? 第一，跨国公司总部对跨国公司业务管理的规模经济效益； ? 第二，由于学习曲线效应，跨国公司管理人员经验的增加而带来的利益； ? 第三，经验导致了不确定性的减少。 在国际经营上富有经验的跨国公司向往控制程度较强的进入方式，并愿意 为此而承担更多的风险。企业的国际 经营经验国际化经营战略? 国际市场进入模式（掌握）2.进入国外市场方式的选择（★★，掌握，客观题――结合教材细看）? 外部环境因素对进入方式选择的影响?01母国与东道国社会文化的差异?跨国公司的经理人员不了解、不适应东 道国的政治和商业环境以及东道国企业 的经营方式 社会文化差异也导致了很大的信息成本02东道国的管制03公司和东道国谈判地位的演变? ?东道国谈判技术和水平 投资的跨国公司数量? 企业国际化进程及其战略途径最具代表国际化进程理论是连续和不连续两种模式 （一）企业国际化过程的连续模式理论企业国际化在目标市场的选择上按照环境距离由近及远的顺序；在进入方式的选择上按 照由易到难的顺序被称为企业国际化过程的连续模式。 主要理论包括国际化阶段理论（UPPSALA模型）和出口行为论。 （1） Uppsala模型含义 传统企业国际化理论---Uppsala模型认为企 业国际化是一个逐步累积知识、增加投资、 缓慢发展的过程。 （2）出口行为论： 企业的出口活动六个阶段：对出口毫无兴趣、接 受海外定单、企业积极寻求出口的可能性、开始向 临近国家出口、成为有经验的出口商、努力开拓心 理距离与地理位置较远的出口市场。? 企业国际化进程及其战略途径（二）企业国际化的非连续理论1.国际创新企业模型 2.企业国际化的战略管理理论 3.企业国际化的网络理论（三）企业国际化经营的引力理论订单带动论：送上门的订单大大降低了 初始出口的风险，给原先犹豫不决的企 业管理人员提供了动力。客户带动论：因客户在海外发展，为不失去客户，扩展业务 追随客户在海外经营 0201竞争带动论：因一个行业中主 要企业打出国界，其他企业跟03 04关键企业带动论上（寡头企业）? 国际化经营的战略类型（★★★，掌握，客观题和主观题）全 球 协 作 程 度高全球化战略跨国战略低 低国际战略多国本土化战略高 本土独立性和适应能力类型解释主要特征? 企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。 适应性较差 国际战略 ? 产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般 经营成本高 严格地控制产品与市场战略的决策权 ? 将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，在重要的国家市场 适应性较好 多国本土 上从事生产经营活动。 经营成本高 化战略 ? 满足各地个性化需求，适应性强； 高度分权 ? 成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。 ? 向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进 适应性较差 全球化 战 行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。 经营成本低 略 ? 企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促 高度集权 使不同国家的习俗和偏好趋同 ? 形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力， 同时注意当地市场的需要。 ? 为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关 适应性较好 跨国战略 系是双向的。 经营成本低? 运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到 全球学习的效果国际化经营战略? 新兴市场的企业战略：新兴市场中本土企业的战略选择（一）按产业特性配置资源1.认识不同行业面临的不同压力2.评估企业自身的优势资源国际化经营战略? 新兴市场的企业战略：新兴市场中本土企业的战略选择（二）本土企业的战略选择（二）本土企业的战略选择01 02? ? ?防御者 ：利用国内市场的优势防卫 扩张者：将企业的经验转移到周边市场 躲闪者：通过转向新业务或缝隙市场避开竞争全球化压力较小，没有可转移的优势资源，集中力量保护已有的市场份额。 全球化压力不大、自身的优势资源又可以移植到海外03 04全球化压力大，优势资源只能在本土发挥?抗衡者：通过全球竞争发动进攻全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达 国家跨国公司在全球范围内开展正面竞争。（三）防御者战略：利用 本土优势进行防御1.把目标集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。2.频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。 3.加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意： ① 不要试图赢得所有顾客。② 不要一味模仿跨国竞争对手的战略。（四）扩张者战略：向海外延伸本土优势??本土企业一方面保住现有市场，另一方面向其他市场扩张。不仅可以增加收入，促进规模经济，同时也获得颇有价值的国际化经营的经验。 应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，最有效地利用自己的资源。（五）躲闪者战略：避开跨国公司的冲击?在全球化压力很大的产业中，躲闪者不能仅仅指望公司的本土资源，还必须重新考虑自身的商业模式。生产与跨国公司产品互补的产品，或 者将其改造为时候本国人口味的产品。05 02 将企业出售给跨国公司 04 03 重新定义自己的核心业务， 根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。 避开与跨国公司直接竞争。01与跨国公司建立合资、合作企业?最难实施，躲闪者要大手术，在跨国公司将其淘汰出局时